135 Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần May Thăng Long

MỤC LỤC
LỜI MỞ ĐẦU......................................................................................................................1
CHƯƠNG 1..........................................................................................................................4
LỜI MỞ ĐẦU
*Lý do chọn đề tài: Nền kinh tế thế giới đang ở giai đoạn toàn cầu hóa cạnh
tranh khốc liệt. Các doanh nghiệp phải cạnh tranh trên nhiều phương diện, đặc
biệt là nguồn lực con người. Việt Nam cùng với quá trình hội nhập kinh tế quốc tế
là sự xuất hiện nhiều tập đoàn kinh tế trên thế giới khiến cho sự cạnh tranh ngày
càng trở nên khốc liệt. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực được xem là điều
kiện quyết định để doanh nghiệp có thể tồn tại và đứng vững trong nền kinh tế
cạnh tranh hiện nay. Nhận thức được tầm quan trọng này, ngày nay nhiều doanh
nghiệp đã coi đào tạo và phát triển là mục tiêu, chiến lược của doanh nghiệp. Đây
cũng chính là lý do tôi chọn đề tài nghiên cứu: “ Hoàn thiện công tác đào tạo và
phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần May Thăng Long “ làm báo cáo
thực tập.
*Mục đích nghiên cứu:
- Hiểu rõ hơn về lý luận công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong
tổ chức
- Tìm hiểu, phân tích thực trạng hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân
lực tại Công ty Cổ phần May Thăng Long.
- Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần May Thăng Long.
*Phương pháp nghiên cứu: Sử dụng phương pháp tổng hợp, phương pháp
thống kê, phương pháp phân tích và thu thập số liệu.
*Phạm vi nghiên cứu: Nghiên cứu hoạt động đào tạo và phát triển nguồn
nhân lực trong Công ty Cổ phần May Thăng Long.
1
*Đối tượng nghiên cứu: Thực trạng hoạt động đào tạo và phát triển nguồn
nhân lực của Công ty Cổ phần May Thăng Long.
Kết cấu báo cáo thực tập:
Chương 1: Cơ sở lý luận về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Chương 2: Phân tích thực trạng hoạt động đào tạo và phát triển nguồn
nhân lực tại Công ty Cổ phần May Thăng Long.
Chương 3: Một số giải pháp và yêu cầu nhằm hoàn thiện công tác đào tạo
và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần May Thăng Long.
Qua nghiên cứu, tìm hiểu và phân tích đề tài, em mong muốn hiểu rõ hơn về
cơ sở lý luận công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong một tổ chức.
Góp phần nâng cao kiến thức về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực nói
riêng cũng như bổ sung thêm kiến thức về chuyên ngành quản trị nhân lực nói
chung. Những kiến thức đó sẽ giúp ích cho em rất nhiều trong công việc sau này.
Em xin chân thành cảm ơn cô giáo là TS. Phạm Thúy Hương và các anh, chị,
cô chú trong phòng Văn Phòng Công ty Cổ phần May Thăng Long đã nhiệt tình
hướng dẫn, giúp đỡ em hoàn thành báo cáo này.
2
3
CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC
1.1. Khái niệm, mục đích, vai trò của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
1.1.1. Khái niệm đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Với môi trường cạnh tranh khốc liệt như hiện nay thì đào tạo và phát triển
là hoạt động để duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của tổ chức, là
điều kiện quyết định để tổ chức có thể đứng vững và tồn tại. Chính vì vậy trong
các tổ chức, công tác đào tạo và phát triển cần được thực hiện một cách có tổ
chức và có kế hoạch.
Phát triển nguồn nhân lực là tổng thể các hoạt động học tập có tổ chức
được tiến hành trong những khoảng thời gian xác định nhằm thay đổi hành vi hoạt
động của người lao động.
Hoạt động phát triển nguồn nhân lực thông qua ba hoạt động chính là:
- Đào tạo: là công tác hướng vào công việc hiện tại và chuyên môn
hiệntại.Bao gồm các hoạt động học tập nhằm giúp cho người lao động có thể thực
hiện có hiệu quả hơn chức năng, nhiệm vụ của mình. Đó chính là quá trình học

tập làm cho người lao động nắm vững hơn về công việc của mình, là những hoạt
động học tập để người lao động nâng cao trình độ, kỹ năng của người lao động để
thực hiện nhiệm vụ lao động có hiệu quả hơn.
- Giáo dục: là những hoạt động giúp cho người lao động bước vào một
nghề hoặc chuyển sang một nghề mới, thích hợp hơn trong tương lai.
- Phát triển: là hoạt động giúp cho người lao động tiếp cận với sự thay
đổi của môi trường đáp ứng được yêu cầu công việc trong tương lai của tổ chức
dựa trên nền tảng năng lực hiện tại, chuyên môn của người lao động.
1.1.2 Vai trò và mục đích của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực:
Mục tiêu chung của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là nhằm sử dụng
tối đa hóa nguồn nhân lực hiện tại và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức thông
qua việc giúp cho người lao động hiểu rõ về công việc, nắm vững hơn về nghề
nghệp của mình và thực hiện chức năng nhiệm vụ của mình một cách tự giác hơn,
với thái độ tốt hơn, cũng như nâng cao khả năng thích ứng của họ với các công
việc trong tương lai.
4
- Lý do của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực:
• Đáp ứng yêu cầu công việc của doanh nghiệp
• Xác định dưới khía cạnh của người lao động là giúp cho người lao
động khẳng định được địa vị của mình trong doanh nghiệp và xã
hội
• Đây là hoạt động đầu tư sinh lời đáng kể và là giải pháp có chiến
lược tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp.
- Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực giúp cho doanh nghiệp:
• Nâng cao năng suất lao động, hiệu quả thực hiện công việc.
• Nâng cao chất lượng thực hiện công việc
• Giảm những chi phí không đáng có cho doanh nghiệp như chi phí
về sửa chữa máy móc hỏng do không biết sử dụng.
• Giảm chi phí quản lý, tai nạn lao động và bệnh nghề nghiệp.
• Giảm chi phí tuyển dụng và đào tạo mới.

• Giảm chi phí quảng cáo
• Tạo điều kiện cho áp dụng tiến bộ kỹ thuật và quản lý vào doanh
nghiệp
• Nâng cao khả năng cạnh tranh và tạo vị thế cho doanh nghiệp trên
thị trường.
- Đối với người lao động thì đào tạo và phát triển nguồn nhân lực nhằm:
• Tạo ra sự gắn bó giữa người lao động và doanh nghiệp.
• Tạo ra tính chuyên nghiệp của người lao động.
• Tạo ra sự thích ứng giữa người lao động và công việc hiện tại cũng
như trong tương lai.
• Đáp ứng nhu cầu và nguyện vọng phát triển của người lao động.
• Tạo cho người lao động có cách nhìn, cách tư duy mới trong công
việc của họ là cơ sở để phát huy tính sáng tạo của người lao động
trong công việc.
Như vậy đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là hoạt động quyết định để
tổ chức có thể tồn tại và đi lên trong cạnh tranh.
1.2. Những nhân tố ảnh hưởng đến quá trình đào tạo và phát triển:
5
Yếu tố tác động đến hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực bao
gồm các yếu tố thuộc môi trường bên trong và bên ngoài doanh nghiệp. Doanh
nghiệp cần phân tích các nhân tố ảnh hưởng để hạn chế các nhân tố bất lợi, tăng
cường các nhân tố có lợi để thúc đẩy hoạt động đào tạo và phát triển đạt hiệu quả.
1.2.1. Các yếu tố thuộc môi trường bên trong doanh nghiệp:
- Mục tiêu, chiến lược của doanh nghiệp:
Mục tiêu của đào tạo và phát triển phải hướng tới mục tiêu chung của tổ
chức. Phụ thuộc vào chiến lược hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp
trong ngắn hạn và dài hạn để có kế hoạch về nhân sự. Từ đó mới xác định được
nhu cầu đào tạo.
- Nguồn tài chính của doanh nghiệp: Muốn thực hiện công tác đào tạo doanh
nghiệp phải bỏ ra 1 lượng chi phí. Vì hoạt động đào tạo là hoạt động đầu tư vào

vốn con người mang tính chất lâu dài, Chi phí doanh nghiệp bỏ ra không thể thu
hồu ngay lại được. Chính vì thế tài chính của doanh nghiệp hạn hẹp sẽ gây khó
khăn cho việc thực hiện công tác đào tạo.
- Quan điểm của người lãnh đạo:
Quan điểm của người lãnh đạo ảnh hưởng rất lớn tới hoạt động đào tạo và
phát triển trong tổ chức. Người lãnh đạo chú trọng, đánh giá cao công tác đào tạo,
thì sẽ tạo điều kiện cho việc thực hiện công tác này thường xuyên, thông qua việc
đầu tư kinh phí đào tạo, các chế độ chính sách thúc đẩỷ. Ngược lại nếu nhà lãnh
đạo không quan tâm thì công tác này sẽ bị bỏ quên hoặc có thực hiện cũng chỉ
mang tính chất hình thức, không có hiệu quả.
- Chất lượng nguồn nhân lực trong tổ chức: Chất lượng nguồn nhân lực trong tổ
chức tác động tới hoạt động đàu tư cho đào tạo. Nếu doanh nghiệp có đọi ngũ
nhân sự kém chất lượng, không đủ đáp ứng yêu cầu công việc thì sẽ phải đầu tư
cho đào tạo nhiều hơn.
- Lĩnh vực doanh nghiệp kinh doanh: Doanh nghiệp họat động trong lĩnh vực
đòi hỏi nhân sự chất lượng cao, tính cạnh tranh lớn như trong lĩnh vực CNTT,
ngân hàng… sẽ phải chú trọng tới hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
nhiều hơn.
- Các hoạt động nhân sự khác: Hoạt đông đào tạo và phát triển nguồn nhân
lực có mối liên hệ và chịu sự tác động của các hoạt động nhân sự khác như phân
6
tích công việc, kế hoach hóa nguồn nhân lực,… Đặc biệt là họat động tuyển mộ
tuyển chọn nhân lực vì nó quyết định chất lượng đàu vào của người lao động. Nếu
thực hiện tốt công tác tuyển mộ tuyển chọn sẽ lựa chọn đựoc nhữnh người đáp
ứng được yêu cầu công việc, giảm được cho doanh nghiệp khối lượng lớn công
việc và chi phí đào tạo lại nhân viên.
1.2.2. Các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài của doanh nghiệp:
Các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài doanh nghiệp bao gồm: Pháp luật, Chủ
trương, chính sách của Nhà nước, môi trường kinh tế- chính trị, khoa học công
nghệ…

- Pháp luật và các quy định, chính sách của Nhà nước tác động tới các hoạt
động của doanh nghiệp nói chung và công tác đào tạo và phát triển nói riêng. Ví
dụ: Ở các lĩnh vực đang thiếu nhân sự mà hệ thống giáo dục phổ thông, các
trường dạy nghề, cao đẳng, đại học chưa đáp ứng được như CNTT, ngành công
nghiệp đóng tàu,, Nhà nước sẽ có chính sách hỗ trợ doanh nghiệp trong công tác
đào tạo như hỗ trợ kinh phí, tạo điều kiện ( cấp đất xây cơ sở đào tạo, hỗ trợ
phương tiện học tập, ..) cho doanh nghiệp tiến hành công tác đào tạo.
- Môi trường kinh tế - chính trị: Đất nước ta vừa gia nhập WTO, đứng
trước xu hướng hội nhập và toàn cầu hóa. Sự cạnh tranh ngày cang trở nên khốc
liệt. Doanh nghiệp muốn tồn tại cạnh tranh phải đầu tư cho vốn nhân lực. Nền
kinh tế tăng trưởng, chính trị ổn định, các doanh nghiệp hoạt động hiệu quả sẽ có
điều kiện đầu tư cho đào tạo nhiều hơn. Mặt khác, người lao động cũng có nhu
cầu tăng thêm thu nhập và khẳng định bản thân mình, vì vậy họ cũng có nhu cầu
được đào tạo.
- Sự tiến bộ của khoa học công nghệ: Sự thay đổi nhanh chóng của công nghệ
khiến doanh nghiệp nếu không theo kịp sẽ bị lạc hậu, vì vậy các doanh nghiệp
phải đàu tư cho hoạt động đào tạo để đáp ứng kịp với sự thay đổi dây chuyền
công nghệ, máy móc thiết bị, thay đổi cách quản lý…
1.3. Các phương pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.
1.3.1. Đào tạo trong công việc:
Đây là phương pháp đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc, trong đó người học sẽ
học được những kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc thông qua thực tế thực
hiện công việc.
7
Ưu điểm: Chi phí thấp,thời gian học ngắn, chí phí tài chính rẻ hơn, phương
tiện học tập trực tiếp, dễ làm quen với các kỹ năng công việc, tăng khả năng làm
việc theo nhóm.
Nhược điểm: Lý thuyết được trang bị không có hệ thống, học viên học cả
những thao tác, kỹ năng không tiên tiến của người dạy.
Những yêu cầu để đào tạo đạt hiệu quả:

- Xây dựng kế hoạch cụ thể rõ ràng
- Kiểm soát chặt chẽ các kế hoạch đã được xác định
- Lựa chọn người dạy một cách cẩn thận đáp ứng các yêu cầu sau:
• Kiến thức phù hợp
• Có kinh nghiệp trong công việc cũng như quá trình giảng
dạy
• Trong tổ chức họ phải là người có uy tín
• Người dạy phải là người muốn làm và muốn chia sẻ kiến
thức
Đào tạo trong công việc bao gồm các phương pháp như sau:
1.3.1.1. Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc:
Đối tượng áp dụng cho cả công nhân sản xuất và một số công việc quản lý.
Đây là phương pháp mà người dạy giới thiệu, giải thích và làm mẫu về từng bước
công việc. Từ đó học viên sẽ quan sát, trao đổi, học hỏi và làm thử cho tới khi
thành thạo.
1.3.1.2. Đào tạo theo kiểu học nghề:
Đây là phương pháp mà học viên được học lý thuyết ở trên lớp, sau đó học
viên được đưa đến nơi làm việc dưới sự hướng dẫn của công nhân lành nghề
trong một vài năm; được thực hiện các công việc thuộc nghề cần học cho tới khi
thành thạo tất cả các kỹ năng của nghề.
1.3.1.3. Kèm cặp và chỉ bảo:
Phương pháp này thường dùng chủ yếu cho cán bộ quản lý và giám sát bằng
cách cho họ làm việc dưới sự giám sát, kèm cặp và chỉ bảo của những người quản
lý giỏi hơn. Từ đó người lao động sẽ chủ động thực hiện công việc dựa trên sự
học hỏi đối với người quản lý giỏi.
1.3.1.4. Luân chuyển và thuyên chuyển công việc:
8
Đây là phương pháp chuyển người quản lý từ công việc này sang công việc
khác nhằm cung cấp cho họ những kinh nghiệm làm việc ở nhiều lĩnh vực khác
nhau trong tổ chức. Có ba cách để luân chuyển và thuyên chuyển công việc:

- Chuyển đối tượng đào tạo đến nhận cương vị quản lý ở một bộ phận khác
trong tổ chức nhưng vẫn với chức năng và quyền hạn như cũ.
- Người quản lý được cử đến nhận cương vị công tác mới ngoài lĩnh vực
chuyên môn của họ.
- Người quản lý được bố trí luân chuyển công việc trong phạm vi nội bộ
một nghề chuyên môn.
1.3.2. Đào tạo ngoài công việc:
Đây là phương pháp đào tạo mà việc học được tách khỏi sự thực hiện công
việc trong thực tế.
Ưu điểm: Phát triển tầm nhìn, đổi mới tư duy, nâng cao những kiến thức hiện
tại, tăng khả năng sáng tạo tư duy mới cho người lao động.
Nhược điểm: Tốn kém về tài chính, thời gian đào tạo lâu.
Đào tạo ngoài công việc bao gồm các phương pháp sau:
1.3.2.1. Tổ chức các lớp cạnh doanh nghiệp:
Doanh nghiệp tổ chức các lớp đào tạo với các phương tiện và thiết bị dành
riêng cho học tập. Chương trình đào tạo gồm hai phần: lý thuyết và thực hành.
Phần lý thuyết được giảng giải tập trung do các kỹ sư, cán bộ kỹ thuật phụ trách.
Còn phần thực hành thì được tiến hành ở các xưởng thực tập do các kỹ sư hoặc
công nhân lành nghề hướng dẫn.
1.3.2.2. Cử đi học ở các trường chính quy
Doanh nghiệp cử người lao động đến học tập ở các trường dạy nghề chính
quy hoặc quản lý do các Bộ, ngành hoặc do Trung ương tổ chức. Trong phương
pháp này người học sẽ trang bị đầy đủ cả kiến thức lý thuyết lẫn kỹ năng thực
hành.
1.3.2.3. Các bài giảng, các hội nghị hoặc các hội thảo
Các buổi giảng bài, các hội nghị hoặc hội thảo có thể tổ chức tại doanh nghiệp
hay ở một hội nghị bên ngoài, có thể được tổ chức riêng hoặc kết hợp với các
chương trình đào tạo khác. Học viên sẽ tham gia thảo luận dưới sự quản lý của
9
người lãnh đạo nhóm qua đó sẽ học được những khiến thức và kinh nghiệm cần

thiết.
1.3.2.4. Đào tạo theo kiểu chương trình hóa, với sự giúp đỡ của máy tính
Đây là chương trình đào tạo được viết sẵn trên đĩa mềm máy tính, người học
chỉ việc thực hiện theo các hướng dẫn của máy tính, đây là phương pháp không
cần người dạy nhưng vẫn học được rất nhiều kỹ năng.
1.3.2.5. Đào tạo theo phương thức từ xa
Đây là phương pháp mà người dạy và người học không trực tiếp gặp nhau tại
một địa điểm và cùng thời gian mà thông qua phương tiện nghe nhìn trung gian.
Phương tiện nghe nhìn ở đây có thể là sách, băng hình, đĩa CD, VCD, Internet…
1.3.2.6. Đào tạo theo kiểu phòng thí nghiệm
Phương pháp này bao gồm các cuộc hội thảo học tập trong đó sử dụng các kỹ
thuật như: bài tập tình huống, diễn kịch, mô phỏng trên máy tính, trò chơi quản lý
hoặc là các bài tập giải quyết vấn đề.
1.3.2.7. Mô hình hóa hành vi
Đây cũng là phương pháp diễn kịch nhưng các vở kịch được thiết kế sẵn để
mô hình hóa các hành vi hợp lý trong các tình huống đặc biệt.
1.3.2.8. Đào tạo kỹ năng xử lý công văn, giấy tờ
Đây là phương pháp mà người quản lý nhận được tài liệu, các bản ghi nhớ,
các tờ trình, báo cáo, lời dặn dò của cấp trên và các thông tin mà người quản lý
nhận được khi vừa mới làm việc và họ có trách nhiệm phải xử lý nhanh chóng và
đúng đắn. Phương pháp này giúp cho nhà quản lý học tập cách ra quyết định
nhanh chóng.
1.4. Xây dựng và thực hiện chương trình đào tạo và phát triển nguồn nhân
lực
1.4.1. Chiến lược cần quan tâm
Xây dựng và tổ chức một chương trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
có hệ thống thì tổ chức cần phải xem xét một số vấn đề sau:
- Tại sao tổ chức cần đầu tư cho đào tạo và phát triển ?
Có hai lý do để tổ chức cần đầu tư cho đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, thứ
nhất là do chủ quan mỗi doanh nghiệp luôn muốn chạy theo xu hướng trên thị

trường và muốn trội hơn đối thủ khác. Lý do khách quan để tiến hành chương
10
trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là dựa vào mục tiêu, yêu cầu, chiến
lược và đáp ứng các nhu cầu thiết yếu của tổ chức.
- Phải tiến hành loại chương trình đào tạo và phát triển nào?
Xây dựng các chương trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là để phục vụ
cho tổ chức. Các chương trình đó phải gắn liền với công việc và nhu cầu của tổ
chức. Có các loại hình đào tạo sau:
• Định hướng lao động: Phổ biến thông tin, định hướng và cung cấp kiến
thức mới về cấu trúc và các thông tin của tổ chức cho người mới.
• Phát triển kỹ năng: Khi công việc hoặc máy móc, công nghệ thay đổi thì
người lao động cần phải được bổ sung các kiến thức, kỹ năng mới.
• Đào tạo an toàn: Nhằm để giảm bớt và ngăn chặn tai nạn lao động.
• Đào tạo nghề nghiệp: Nhằm để trách các kiến thức và kỹ năng nghề
nghiệp bị lạc hậu.
• Đào tạo người giám sát và quản lý: Đào tạo về cách ra quyết định hành
chính và cách làm việc với con người
- Ai cần được đào tạo?
Đối tượng đào tạo phải phù hợp với mục đích của tổ chức và khả năng của các
đối tượng để có kết quả đào tạo tốt nhất. Để làm được điều này cần phải phân tích
tổ chức, phân tích con người và phân tích nhiệm vụ.
- Ai sẽ là người cung cấp chương trình đào tạo và phát triển ?
Tổ chức cần phải cân nhắc và lựa chọn các chương trình đào tạo nội bộ hay
các chương trình đào tạo bên ngoài, mỗi loại chương trình đều có những ưu và
nhược điểm riêng cho nên tổ chức cần phải dựa vào tình hình thực tế của mình để
đưa ra sự lựa chọn chính xác.
- Làm thế nào để đánh giá chương trình đào tạo và phát triển ?
Để đánh giá một chương trình đào tạo hợp lý thì sự đánh giá đó cần phải được
dựa trên các mục tiêu của chương trình đào tạo và mục tiêu của tổ chức.
1.4.2. Trình tự để xây dựng một chương trình đào tạo và phát triển

Bước 1: Xác định nhu cầu đào tạo.
Cần trả lời một số câu hỏi sau:
- Ai cần đào tạo?
- Thuộc bộ phận nào?
11
- Kỹ năng nào?
- Khi nào tiến hành?
Để trả lời các câu hỏi trên thì tổ chức cần phân tích các vấn đề sau:
 Phân tích tổ chức: Phân tích về mục tiêu, nhiệm vụ tổ chức quan hệ vơí
vấn đề khả năng đạt được mục tiêu đó trong các bộ phận như thế nào. Xác định
xem việc đạt đươc mục tiêu này do trình độ, công nghệ hay động lực làm việc…
từ đó xác định ra nguyên nhân. Trong trường hợp nguyên nhân là do trình đọ thì
quyết định tiến hành đào tạo.
 Phân tích tác nghiệp: Chỉ phân tích tác nghiệp trong các bộ phận thực hiện
mục tiêu yếu để xác định rõ xem cơ cấu nhân lực như thế nào là phù hợp về mặt
số lượng. chát lượng.. Trong phân tích công việc 2 bản mô tả công việc và bản
yêu cầu của công việc với người thực hiện là hai thông tin căn bản để xác định
được các yêu cầu về mặt kĩ năng, trình độ cần phải có để có thể thực hiện được
các công việc của tổ chức. và cân đối nhân lực như thế nào giữa các phòng ban.
 Phân tích điểm mạnh, yếu của nguồn nhân lực hiện tại thuộc bộ phận: Dựa
vào thông tin phân tích từ hồ sơ nhân sự, kết quả đánh giá thực hiện công việc qua
các kì để rà soát, đánh giá lại trình độ, kĩ năng của người lao động trong tổ chức.
Xem xét những điểm mạnh, điểm yếu của nguồn nhân lực hiện có trong bộ phận
đó đem so sánh với yêu cầu công việc đặt ra để xác định sự thiếu hụt về kiến thức
kĩ năng cần bổ sung. Từ đó đưa ra giả pháp là thay thế hay đào tạo.
Bước 2: Xác định mục tiêu đào tạo
Xác định mục tiêu đào tạo là việc xác định kết quả cần đạt được của chương
trình đào tạo bao gồm: Những kỹ năng, trình độ cần đào tạo và có được sau đào
tạo, số lượng và cơ cấu học viên, thời gian đào tạo.
Yêu cầu: Mục tiêu phải xuất phát từ nhu cầu của tổ chức và phải rất cụ thể, rõ

ràng ,có thể lượng hóa và đánh giá được.
Bước 3: Lựa chọn đối tượng đào tạo
Khi lựa chọn đối tượng để đào tạo thì chúng ta cần phải dựa trên các vấn đề sau:
• Nhu cầu đào tạo
• Người có khả năng tiếp thu
• Động cơ của người lao động
• Mong muốn của người học
12
Bước 4: Xây dựng chương trình và lựa chọn phương pháp
Hai cơ sở để xây dựng và lựa chọn phương pháp là: Tài chính của tổ chức và
mục tiêu của đào tạo.
Bước 5: Dự tính chi phí đào tạo
Bao gồm các chi phí như: Chi phí cơ hội, Chi phí tài chính ( Chi phí thực hiện
chương trình đào tạo, chi phí trả cho người giảng dạy, chi phí cho phương tiện
đào tạo và bộ phận quản lý chương trình đào tạo…)
Bước 6: Lựa chọn và đào tạo giáo viên
Có hai nguồn để lựa chọn:
Nguồn bên trong: Giáo viên giảng dạy là người trong tổ chức có ưu điểm là chi
phí thấp, dễ quản lý và nhược điểm là khả năng truyền thụ không tốt ảnh hưởng
đến công việc của người lao động
Nguồn bên ngoài: Giáo viên giảng dạy được thuê từ các cá nhân, tổ chức ngoài
doanh nghiệp có ưu điểm là kiến thức hiện đại và nhược điểm là chi phí cao và
khó quản lý.
Bước 7: Đánh giá chương trình và kết quả đào tạo
Đánh giá một chương trình đào tạo phải dựa trên kết quả của học viên, điểm
mạnh điểm yếu của chương trình đào tạo và hiệu quả tài chính sử dụng.
Chương trình đào tạo có thể được đánh giá theo 3 tiêu thức:
- Đánh giá xem từng mục tiêu cụ thể của đào tạo có đạt được hay không.
- Đánh giá điểm mạnh. điểm yếu của chương trình từ đó rút ra những kinh
nghiệm để tổ chức chương trình sau tốt hơn.

- Đánh giá hiệu quả tài chính của chương trình đào tạo: so sánh giữa chi phí
và lợi ích đạt được sau quá trình đào tạo của chương trình. Có thể đánh giá
thông qua chỉ tiêu thời gian thu hồi chi phí đào tạo:
Td = Cd/ M
Cd – Chi phí/người học/khóa học
M – thu nhập thuần túy của người học trong 1 năm sau đào tạo.
Với giả định chất lượng đào tạo và thời gian đào tạo như nhau, phương pháp
nào có thời gian thu hồi chi phí đào tạo càng ngắn chứng tỏ hiệu quả kinh tế càng
cao.
13
Muốn đánh giá chương trình và kết quả đào tạo cần có tư liệu, số liệu cần thiết
về chi phí đào tạo và lợi ích thu được sau đào tạo của từng phương pháp, từng
loại hình đào tạo. Các thông tin có thể thu thập được từ người dạy, người học,
người quản lý và các chuyên gia đào tạo. Có thể sử dụng các phương pháp thu
thập thông tin như bảng hỏi, phỏng vấn, quan sát, phương pháp thống kê…
Hiệu quả của đào tạo còn biểu hiện thông qua các chỉ tiêu định tính như: làm
thay đổi nhận thức của người lao động, nâng cao ý thức tự giác chấp hành kỉ luật,
nâng cao trách nhiệm đối với công việc được giao, nâng cao sự thỏa mãn trong
lao động…
1.5. Sự cần thiết phải thực hiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân
lực
Một Công ty muốn tồn tại trong nền kinh tế thị trường cạnh tranh khốc liệt
như hiện nay thì Công ty cần phải có một đội ngũ nhân viên có trình độ tay nghề
cao. Đặc biệt là đối với các doanh nghiệp Việt Nam đang bị ảnh hưởng bởi cuộc
khủng hoảng kinh tế thế giới như hiện nay. Ngày nay các doanh nghiệp gặp rất
nhiều khó khăn như vốn, nhân lực, đối thủ cạnh tranh, … bên cạnh đó khách hàng
thì ngày càng khó tính đòi hỏi cần phải có những sản phẩm đạt yêu cầu cao. Để
làm được điều này thì công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong Công
ty cần phải được chú trọng vì nếu thực hiện tốt công tác này Công ty sẽ tăng năng
suất lao động, nâng cao chất lượng thực hiện công việc, giảm bớt một số chi phí

về sự giám sát cho người lao động vì sau khi đào tạo người lao động sẽ có tinh
thần tự giác hơn, nâng cao tính ổn định và năng động của tổ chức, tạo điều kiện
cho áp dụng tiến bộ kỹ thuật và cách quản lý tiên tiến vào doanh nghiệp. Vì nếu
có một đội ngũ công nhân lành nghề có trình độ thì mới có thể vận hành được
những máy móc, thiết bị hiện đại và áp dụng được những cách quản lý tiên tiến.
CHƯƠNG 2
PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN
NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN MAY THĂNG LONG
14
2.1. Một số đặc điểm của Công ty ảnh hưởng đến công tác đào tạo và phát
triển nguồn nhân lực
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty.
2.1.1.1. Giới thiệu chung về Công ty
Tên công ty : Công ty cổ phần May Thăng Long
Tên Tiếng Anh : Thăng Long Garment Joint Stook Company
Tên viết tắt : THALOGA, JSC.
Vốn điều lệ : 23.306.700.000 đồng
Trụ sở chính : Số 250, phố Minh khai, Phường Minh Khai, Quận Hai Bà
Trưng, Hà Nội
Điện thoại : 04.8623372 – 8623054
Fax : 04.8623374
Website : http:// www.thaloga.com.vn
2.1.1.2. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty
Công ty cổ phần May Thăng Long tiền thân là một doanh nghiệp nhà nước
trực thuộc công ty May Việt Nam.
Ngày 8/5/1958 Bộ ngoại thương đã chính thức ra quyết định thành lập công
ty May mặc xuất khẩu tạp phẩm. Công ty May Thăng Long chính thức ra đời vào
thời gian này. Ngày mới thành lập Công ty chỉ có 20 công nhân có tay nghề cao
được chọn lọc từ các cơ sở may với 8 cán bộ là quân đội chuyên ngành. Tổng số
công nhân của toàn bộ Công ty là 28 người. Đến tháng 9/1958 Công ty tuyển

thêm công nhân có tay nghề cao trong các công đoạn sản xuất. Lúc này tổng lao
động đến con số là 550 người và đã hoàn thành kế hoạch sản xuất năm với tổng
sản lượng là 391.129 sản phẩm, so với chỉ tiêu đã đề ra đạt 112.8%.
Năm 1959 kế hoạch Công ty tăng gấp 3 lần so với năm 1958. Tổng sản
lượng lúc này là 1.038.000 sản phẩm. Được trang bị thêm 400 máy để Công ty
chuyển hướng từ gia công sang tổ chức sản xuất nhằm đảm nhiệm kế hoạch đã đề
ra và nâng cao năng lực sản xuất.
Năm 1960 công ty đã đạt kế hoạch và vượt mức 45% so với năm 1959. Tổng
sản lượng là 1.529.419 sản phẩm, so với chỉ tiêu đạt 116.16%.
15
Năm 1961 công ty chuyển trụ sở chính về 250 Minh Khai, trước đây khách hàng
nước ngoài chủ yếu của Công ty là Liên xô và Đức nhưng đến năm nay thì mở
rộng thêm các nước là Mông Cổ và Tiệp Khắc
Năm 1965 công ty trang bị mới 178 máy công nghiệp với tốc độ 3000 vòng/phút
của Cộng hoà dân chủ Đức kết quả là năng suất ngày càng cao, đáp ứng được yêu
cầu các mặt hàng xuất khẩu.
Năm 1969 đến năm 1971 Công ty hoàn thành vượt mức kế hoạch được giao
và gia công thêm mặt hàng cho Pháp.
Năm 1972 Công ty được trang bị thêm 391 máy với tốc độ 5000 vòng /phút trong
đó công đoạn cắt với tổng số máy là 16 máy.
Năm 1976 đến năm 1980 trang bị thêm 84 máy May Bằng và 36 máy May 2
kim 5 chỉ, thay 60 máy cũ và 1 máy ép Mex có công suất lớn, nghiên cứu chế tạo
nhiều máy móc trong đó có 10 loại đưa vào sản xuất.
Năm 1979 được Bộ quyết định đổi tên thành “Xí nghiệp May Thăng Long “.
Năm 1981 Bắt đầu gia công áo sơ mi với 40.000 sản phẩm.
Năm 1983 Xí nghiệp May Thăng Long được trao tặng “ Huân chương lao
động hạng nhì”.
Năm 1985 nhận các hợp đồng của Pháp và Thuỷ Điển, sản xuất tăng
1.300.000 sản phẩm.
Năm 1986 liên kết với UNIMEX, Dệt 8-3, và các đơn vị khác, nhanh chóng

gia công hàng nội địa. Trong năm này công ty cũng được trao tặng “ Huân
chương hạng nhất “.
Năm 1990 đến năm 1992 chế độ bao cấp chính thức được xoá bỏ, doanh
nghiệp trong đó Công ty May Thăng long bước vào công cuộc đổi mới và sắp xếp
lại tổ chức. Trước đây, công đoạn sản xuất được tổ chức theo tổng đơn vị tổ chức
khác nhau, khiến cho năng suất thấp, lãng phí lao động. Nay được tổ chức theo
dây chuyền khép kín, nhờ đó năng lực sản xuất được nâng cao, năng suất lao
động được nâng cao, năng suất lao động tăng 20% và tiết kiệm được 300 lao động
đồng thời trong giai đoạn công ty cũng đầu tư hơn 20 tỷ để thay thế các thiết bị
cũ. Mở rộng thị trường sang các nước được coi là khó tính như: Hàn Quốc, Nhật
Bản …
16
Năm 1993 Thành lập các trung tâm thương mại để giới thiệu ở Hà Nội và đầu tư
hơn 3 tỷ đồng để mở chinh nhánh ở Hải Phòng.
Năm 1995 mở rộng hợp tác với các công ty nước ngoài như : Marubeni,
Raustab…thực hiện kinh doanh mua đứt bán đoạn đạt 21.200 tỷ đồng chiếm 28 %
doanh thu cả Công ty. Xuất khẩu vào thị trường EU tăng12 % so với năm 1994 ,
doanh thu tăng 18 % nộp ngân sách 25,5 % , thu nhập đạt 14,4%.
Năm 1996 Công ty đầu tư hơn 6 tỷ để thành lập Công ty May Nam Hải.
Năm 1997 Công ty được trao tặng huân chương độc lập hạng ba.
Năm 1998 Công ty thiết lập dây chuyền bán tự động sản xuất áo sơ mi ở xí
nghiệp 1.
Năm 1999 kinh tế Việt Nam cũng như các nước trên thế giới có nhiều biến
động, sức mua giảm, cạnh tranh gay gắt về giá cả. Do vậy số lượng hợp đồng của
Công ty giảm xuống. Trong năm này hệ thống quản lý chất lượng của Công ty
được vương quốc anh công nhận và cấp chứng chỉ ISO 9001 – 9002.
Năm 2000 Công ty được chủ tịch nước ký quuyết định tặng huân chương lao
động hạng ba cho công tác dân số kế hoạch hoá gia đình, huân chương chiến công
hạng nhất cho tiểu đoàn tự vệ công ty. Ngày 31/5/2000 đồng chí Đỗ Mười nguyên
tổng bí thư, cố vấn Ban chấp hành Trung ương Đảng gửi thư động viên các đồng

chí công nhân của Công ty.
Năm 2001 Công ty xuất hàng sang thị trường Mỹ với gần 20.000 sản phẩm
áo vest nữ và được khách hàng ưa chuộng. Các sản phẩm trong nước thì được giải
thưởng cúp Sen Vàng tại hội chợ xuất khẩu và tiêu dùng mùa thu năm 2001 Công
ty trở thành một trong mười công ty tiêu biểu của năm. Các hoạt động đầu tư của
Công ty vẫn tiến hành như là công trình nhà máy may Hà Nam.
Năm 2002 Công ty có nhiều thuận lợi và chuyển biến tốt ổn định và phát
triển thị trường rộng, năng lực sản xuất tăng. Xuất khẩu sang thị trường Mỹ được
5.500.000 sản phẩm, tăng 50% so với cùng kỳ năm trước. Thị trường khách hàng
nước ngoài của công ty đã lên tới 20 nước như: Mỹ, Nhật, Triều Tiên, Canada,
Tây ban nha, Pháp, Đức…cũng trong năm này Công ty được tặng thưởng huân
chương độc lập hạng nhì, chủ tịch công đoàn được tặng huân chương lao động
hạng ba.
17
Tháng 10/2003 được sự đồng ý của thủ tướng chính phủ Công ty chuyển từ
doanh nghiệp nhà nước sang cổ phần hoá doanh nghiệp và hoạt động theo Công
ty cổ phần.
Tháng 2/2007 tiếp tục chuyển từ Công ty cổ phần trực thuộc 51,4% của nhà
nước sang doanh nghiệp hoạt động 100% vốn của các cổ đông.
Năm 2008 Công ty đã có sản phẩm được xuất khẩu và có uy tín với hơn 40
nước trên thế giới như: Mỹ, Đức, Pháp, EU, Nhật, Hàn quốc, Anh, Hồng Công,
Đài loan,…thành lập hai Công ty con là : Công ty thương mại Thăng Long và
Công ty cổ phần thương mại Thăng Long Hoa Lư.
Năm 2009 Công ty có nhiều thay đổi như: Cải tổ lại cơ cấu tổ chức, thiết kế
lại thang bảng lương, xóa bỏ một số quy chế nâng bậc lương cho công nhân…Để
phù hợp với môi trường hiện tại.
2.1.2. Cơ cấu tổ chức, bộ máy và hoạt động của Công ty:
18
2.1.2.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức
Sơ đồ 1 Cơ cấu tổ chức

P.KỸ THUẬT P.CBSX
PTGĐ KINH DOANH
XN I XN II XN III NAM HẢI HÀ NAM HOA LẠC
KHO NL P.KTXN CẤT MAY HOÀN THÀNH
TỔNG GIÁM ĐỐC
PHÓ CHỦ TỊCH HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ
CHỦ TỊCH HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ
PTGĐ SẢN XUẤT
VP CÔNG TYTCKTP.TTKH
19
2.1.2.2. Chức năng, nhiệm vụ của từng bộ phận :
2.1.2.2.1. Tổng giám đốc :
- Chức năng : phụ trách điều hành chung
- Nhiệm vụ : giải quyết các vấn đề kinh doanh tài chính, quản lý công tác kế toán tài
chính, tổ chức phổ biến, hướng dẫn kịp thời các chế độ, thể lệ tài chính kế toán nhà
nước và các quy định thống kê kế toán, thông tin kinh tế các bộ phận cá nhân có liên
quan, tổ chức bảo quản lưu trữ các tài liệu kế toán.
2.1.2.2.2. Phó tổng giám đốc kinh doanh
- Chức năng : phụ trách điều hành về thị trường tiêu thụ sản phẩm.
- Nhiệm vụ : công tác thị trường, cung ứng nguyên vật liệu phục vụ sản xuất, công
tác xuất nhập khẩu, công tác xây dựng và triển khai kế hoạch, công tác đầu tư xây
dựng cơ bản
2.1.2.2.3. Phó tổng giám đốc sản xuất
-Chức năng : phụ trách điều hành sản xuất đến từng xí nghiệp
- Nhiệm vụ : dựa vào kế hoạch sản xuất có nhiệm vụ xây dựng kế hoạch hoạt động,
quản lý công tác kế toán, tổ chức hướng dẫn và kiểm tra hệ thống hạch toán chi phí
các đơn vị, xí nghiệp.
2.1.2.2.4. Phòng kỹ thuật :
- Trách nhiệm : tham mưu giúp tổng giám đốc trong các lĩnh vực công tác công nghệ,
cơ điện, quản lý an toàn lao động, vệ sinh môi trường điều kiện làm việc, quản lý hệ

thống chất lượng của công ty, quản lý dữ liệu hồ sơ.
- Nhiệm vụ : thực hiện công tác quản lý về công nghệ , cơ điện, lao động, an toàn lao
động, vệ sinh môi trường, hệ thống chất lượng của công ty, hồ sơ dữ liệu.
2.1.2.2.5. Phòng thị trường :
20