309 Nâng cao hiệu quả đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Công ty Vật liệu nổ công nghiệp

LỜI MỞ ĐẦU
Trong quá trình phát triển kinh tế xã hội của loài người, con người
luôn luôn khẳng định vai trò số một của mình. Đặc biệt là trong bối cảnh
hiện nay nhân loại đã bước vào một kỷ nguyên mới với những đổi thay to
lớn, đó là xu hướng toàn cầu hoá và hội nhập kinh tế đang diễn ra mãnh liệt
thì nguồn lực con người là yếu tố cạnh tranh quyết định sự thắng lợi của
mỗi tổ chức. Đất nước nào, tổ chức, doanh nghiệp nào quan tâm đúng mực
và đặt chính xác nhân tố con người lên hàng đầu thì đất nước, tổ chức,
doanh nghiệp đó sẽ thành công. Thật không phải ngẫu nhiên mà trong
chiến lược ổn định và phát triển kinh tế xã hội Đảng ta đã khẳng định con
người là mục tiêu và động lực của sự phát triển. Chiến lược đã đặt con
người vào vị trí trung tâm, giải phóng sức sản xuất, khơi dậy mọi tiềm năng
của mỗi cá nhân, tập thể lao động của cả cộng đồng dân tộc
Và trong bất kỳ một tổ chức, doanh nghiệp nào cũng vậy, việc xác
định nguồn lực con người có vị trí then chốt trong tổ chức là hết sức cần
thiết bởi nguồn nhân lực chất lượng cao là yếu tố cạnh tranh đáng giá nhất
quyết định sự thắng lợi
Vậy làm thế nào để có nguồn nhân lực chất lượng cao phù hợp với
mục tiêu của tổ chức? Tất cả các tổ chức cần quan tâm đến quản trị nguồn
nhân lực mà trong đó công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đóng
một vai trò vô cùng quan trọng.
Là một sinh viên chuyên ngành Kinh tế lao động, sau một thời gian
tìm hiểu và nghiên cứu thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh chung và
nguồn nhân lực nói riêng của Công ty Vật liệu nổ công nghiệp (VLNCN)
trong những năm gần đây, em nhận thấy công tác đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực là quan trọng đối với Công ty và trở thành công tác thường
xuyên được Công ty quan tâm. Song với sự phát triển mạnh mẽ của khoa
học công nghệ, môi trường kinh doanh và việc thị trường được mở rộng
1
dẫn đến cơ cấu tổ chức thay đổi, do đó công tác đào tạo và phát triển nguồn
nhân lực trong Công ty còn bộc lộ một số tồn tại. Việc nâng cao hiệu quả

đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty nhằm nâng cao trình độ
tay nghề, kiến thức, kỹ năng cho người lao động luôn là nỗi niềm trăn trở
của những người nắm giữ trách nhiệm thực hiện công tác này. Đây cũng
chính là lý do em chọn đề tài “ Nâng cao hiệu quả đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực của Công ty Vật liệu nổ công nghiệp”
Ngoài phần mở đầu và kết luận, nội dung chuyên đề được chia làm
ba phần:
Chương I: Cơ sở lý luận về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
trong doanh nghiệp
Chương II: Thực trạng công tác đào tạo và phát triển của Công ty
VLNCN
Chương III: Một số phương hướng và biện pháp nhằm nâng cao hiệu
quả đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Công ty VNLCN.
2
Chương I: Cơ sở lý luận về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
trong các doanh nghiệp
I. Bản chất và vai trò của công tác đào tạo và phát triển nguồn
nhân lực đối với doanh nghiệp
Mỗi tổ chức, doanh nghiệp được hình thành và phát triển dựa vào
nhiều yếu tố nhưng không thể thiếu được yếu tố con người. Ngày nay cho
dù khoa học công nghệ có phát triển mạnh mẽ tới đâu chăng nữa thì tầm
quan trọng của nhân tố con người cũng không thể phủ nhận và ngày càng
khẳng định được vị trí trung tâm của mình.
1. Khái niệm nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực là nguồn lực về con người bao gồm tổng các yếu tố
thể lực, trí lực của con người. Thể lực là sức lực, khả năng làm việc bằng
tay chân cơ bắp trong mỗi con người, còn trí lực thể hiện bởi óc suy nghĩ,
tư duy trí tuệ, hiểu biết và tinh thần của con người đối với xã hội.
Nguồn nhân lực là tổng hợp cá nhân những con người cụ thể tham gia
vào quá trình lao động .

Như vậy, nhân lực phản ánh phản ánh khả năng lao động của từng
người và là điều kiện tiên quyết của các quá trình lao động sản xuất xã hội.
Nguồn nhân lực của một tổ chức chính là tập hợp cá nhân những
người lao động làm việc cho tổ chức đó
Nguồn nhân lực khác với các nguồn lực khác bởi chỉ có nguồn lực con
ngưòi mới tạo ra giá trị sức lao động mà không một nguồn lực nào có được.
Nghiên cứu về nguồn nhân lực chúng ta xem xét trên giác độ số lượng
và chất lượng nhưng chất lượng là quan trọng hơn cả. Để nâng cao chất
lượng nguồn nhân lực trong tổ chức, doanh nghiệp thì việc nâng cao chất
lượng cho người lao động thông qua công tác đào tạo và phát triển là một
yếu tố cần thiết và phải được quan tâm thường xuyên, đúng mức.
3
2. Khái niệm đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp được hiểu là
tổng thể các hoạt động đào tạo - giáo dục – phát triển liên quan đến công
việc, con người, tổ chức
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực theo nghĩa rộng là tổng thể các
hoạt động học tập có tổ chức diễn ra trong những khoảng thời gian xác định
nhằm thay đổi hành vi làm việc của người lao động theo hướng mà tổ chức
kỳ vọng. Tổ chức sử dụng biện pháp giúp người lao động tiếp thu được các
kiến thức, kỹ năng mới từ đó thay đổi quan điểm tốt hơn và nâng cao khả
năng thực hiện công việc của mình
Giáo dục là quá trình học tập nhằm cung cấp cho người lao động
những kiến thức cơ bản để họ có thể sử dụng vào các lĩnh vực khác nhau,
giúp họ có thể bước vào một nghề mới phức tạp hơn trong tương lai.
Giáo dục mang tính chất tổng thể nhiều mặt phục vụ cho tương lai
nhưng chi phí cho hoạt động này nhiều nên ít khi doanh nghiệp thực hiện
giáo dục cho ngươi lao động.
Đào tạo là các hoạt động học tập mà tổ chức cung cấp nhằm giúp
người lao động hiểu rõ hơn chuyên môn nghiệp vụ, trách nhiệm để thực

hiện công việc hiện tại một cách tốt hơn.
Đào tạo là hướng vào cái cụ thể, hiện tại cần thực hiện ngay. Đào tạo
trong doanh nghiệp gồm:
Đào tạo mới: Là quá trình học tập để trang bị cho người lao động kiến
thức về một nghề mới được áp dụng đới với những người mới được tuyển
dụng vào doanh nghiệp mà chưa biết nghề
Đào tạo lại: Được thực hiện đối với những người đã biết nghề song vì
lý do nào đó nghề đó không còn phù hợp nữa, được áp dụng với những
người chuyển đi làm công việc mới.
4
Đào tạo nâng cao trình độ lành nghề nhằm bồi dưỡng cho người lao
động kiến thức và kinh nghiệm ở mức độ cao hơn để đáp ứng công việc
ngày càng phức tạp hơn và phát triển nghề nghiệp bản thân, được áp dụng
để đào tạo nâng bậc, nâng lương.
Phát triển là các hoạt động giúp người lao động nâng cao khả năng
nghề nghiệp để giúp họ bắt kịp với định hướng tương lai của tổ chức.
Các khái niệm trên đều có những điểm tương đồng đó là chỉ một quá
trình tương tự nhau mà quá trình đó cho phép người lao động tiếp thu các
kiến thức, kỹ năng mới, từ đó thay đổi quan điểm hành vi và nâng cao khả
năng thực hiện công việc của mình. Tuy nhiên, đào tạo và phát triển được
phân biệt bởi căn cứ vào mục đích của các hoạt động này.
3. Khái niệm hiệu quả và hiệu quả của đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực
Hiệu quả là thuật ngữ dùng để chỉ mối quan hệ giữa kết quả thực hiện
các mục tiêu hoạt động của chủ thể và chi phí mà chủ thể bỏ ra để có được
kết quả đó trong những điều kiện nhất định
Hiệu quả tuyệt đối
E = K - C
Hiệu quả tương đối
E = K/C

Trong đó: E là hiệu quả; K: kết quả; C: chi phí
Hiệu quả là chỉ tiêu dùng để phân tích, đánh giá và lựa chọn các
phương án hành động vì vậy hiệu quả được hiểu theo nhiều góc độ khác
nhau.
Hiệu quả tổng hợp
Hiệu quả kinh tế
Hiệu quả chính trị xã hội
Hiệu quả trực tiếp
Hiệu quả gián tiếp
5
Từ đó hiểu rằng hiệu quả đào tạo và phát triển của doanh nghiệp là
hiệu số giữa kết quả đạt được mà công tác đào tạo và phát triển mang lại
trừ đi những chi phí về các nguồn lực liên quan đến công tác này.
Hiệu quả đào tạo và phát triển nguồn của doanh nghiệp biểu hiện là
những kiến thức, kỹ năng mà người lao động thu nhận được sau khoá học
đào tạo đáp ứng được mục tiêu kỳ vọng của tổ chức đã đặt ra
Như vậy, để nâng cao tính hiệu quả của tổ chức phải tiến hành nâng
cao hiệu quả công tác đào tạo và phát triển bởi tác dụng của đào tạo và phát
triển là rất lớn. Rõ ràng nhận thấy khi người lao động phù hợp với yêu cầu
của công việc sẽ thúc đẩy việc tăng năng suất lao động và giảm bớt được
những chi phí không cần thiết cho tổ chức như là giảm đi các vụ tai nạn lao
động đáng tiếc xảy đến với người lao động, giảm hỏng hóc máy móc thiết
bị, giảm lỗi sản phẩm bị lỗi, giảm sự phàn nàn của khách hàng. Do đó nâng
cao chất lượng và hiệu quả của tổ chức đồng thời người lao động nâng cao
được khả năng tự quản, ý thức và tinh thần thái độ tích cực trong công
việc. Và đào tạo và phát triển còn giúp cho tổ chức, doanh nghiệp tăng
thêm uy tín, có chỗ đứng và nâng cao được địa vị cạnh tranh trên thị
trường, có thể mở rộng và phát triển thị trường.
Do đó đào tạo và phát triển trong doanh nghiệp có thể xem như là một
hoạt động cần thiết và quan trọng nên tổ chức, doanh nghiệp phải quan tâm

một cách thường xuyên và đúng mực bởi đào tạo và phát triển là điều kiện
quyết định để tổ chức có thể tồn tại và đi lên trong cạnh tranh, thành công
trên thị trường ngày càng có sự cạnh tranh khốc liệt.
4. Các nhân tố ảnh hưởng đến hiệu quả đào tạo và phát triển nguồn
nhân lực
Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực chịu sự tác động của
rất nhiều yếu tố mà ta có thể phân thành hai nhóm các yếu tố môi trường
bên ngoài và bên trong doanh nghiệp. Hai nhóm yếu tố này ảnh hưởng đến
hiệu quả đào tạo và phát triển theo chiều hướng và mức độ khác nhau tuỳ
6
thuộc vào thời đoạn phát triển, bối cảnh khác nhau. Do đó doanh nghiệp
phải luôn luôn quan tâm trong việc phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến
hiệu quả đào tạo và phát triển để tác động, thúc đẩy những yếu tố tích cực
và hạn chế tối đa, kịp thời những tác động tiêu cực để hiệu quả đào tạo và
phát triển ngày một cao.
4.1 Các yếu tố thuộc môi trường bên trong doanh nghiệp
• Chính sách, triết lý quản lý của doanh nghiệp
Doanh nghiệp có chính sách nhằm vào phát triển nguồn nhân lực là
xuất phát từ những tư tưởng quan điểm của nhà lãnh đạo cấp cao của tổ
chức về cách thức quản lý con người trong tổ chức sẽ tác động lớn đến
công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Nếu triết lý quản lý cho rằng
con người là trung tâm và cần đầu tư vào nguồn lực con người thì đào tạo
và phát triển sẽ được quan tâm chú trọng đúng mức.
• Quy mô, cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp
Doanh nghiệp có quy mô lớn thì cơ cấu tổ chức phức tạp nên công tác
đào tạo và phát triển của doanh nghiệp theo đó cũng phức tạp đòi hỏi, yêu
cầu về nhân lực, vật lực để thực hiện công tác này là lớn
• Mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp
Mỗi doanh nghiệp có những mục tiêu chiến lược riêng cho mình tuỳ
thuộc vào từng thời điểm cụ thể. Những mục tiêu, chiến lược này sẽ chi

phối tất cả hoạt động của doanh nghiệp. Mọi hoạt động trong doanh nghiệp
đều nhằm đạt tới mục tiêu đã đề ra và công tác đào tạo và phát triển nguồn
nhân lực cũng vậy.
• Tình hình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp
Doanh nghiệp trong tình trạng ăn lên làm ra sẽ là tiền đề cho việc thực
hiện đào tạo và phát triển tốt vì đây là điều kiện thuận lợi để đầu tư cho
hoạt động này.
• Các điều kiện cơ sở hạ tầng cho đào tạo và phát triển
7
Điều kiện cơ sở vật chất công nghệ trong doanh nghiệp tốt là điều kiện
tốt cho đào tạo và phát triển bởi nó ảnh hưởng rất lớn đến cả quá trình và
kết quả thực hiện của công tác này.
• Tình hình lực lượng lao động hiện có của doanh nghiệp
• Những người cán bộ làm công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân
lực của doanh nghiệp
• Tình hình thực hiện công tác quản trị nguồn nhân lực trong doanh
nghiệp
4.2 Các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài doanh nghiệp
•Môi trường kinh tế
•Môi trường chính trị, xã hội
•Môi trường pháp lý
•Sự tiến bộ của khoa học công nghệ
II. Các phương pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
1. Các phương pháp đào tạo trong công việc
Có nhiều phương pháp đào tạo và phát triển khác nhau, mỗi phương pháp
lại có những ưu, nhược điểm khác nhau do vậy căn cứ vào từng loại đối
tượng đào tạo, từng thời điểm và bối cảnh cụ thể để có phương pháp đào
tạo phù hợp.
Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn trong công việc
Đào tạo theo kiểu học nghề

Đào tạo theo kiểu kèm cặp và chỉ bảo
Đào tạo kiểu luân chuyển và thuyên chuyển công việc
Tóm lại, trong mỗi phương pháp đào tạo trong công việc đều có
những ưu nhược điểm nhất định. Do vậy điều kiện áp dụng các phương
pháp này là phải xây dựng kế hoạch đào tạo chặt chẽ, đảm bảo lựa chọn
người làm công việc đào tạo phải có chuyên môn sâu, có kinh nghiệm đặc
biệt là người có tâm huyết muốn truyền thụ kiến thức cho người khác
8
2. Các phương pháp đào tạo ngoài công việc
Mở các lớp cạnh doanh nghiệp
Gửi đi học tại trường chính quy
Đào tạo thông qua các bài giảng, hội nghị, cuộc thảo luận
Đào tạo theo kiểu chương trình hoá
Đào tạo từ xa
Đào tạo theo kiểu phòng thí nghiệm
Đào tạo theo kiểu mô hình hoá hành vi
Đào tạo kỹ năng xử lý công văn, giấy tờ
III. Tiến trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Đào tạo và phát triển là một tiến trình diễn ra liên tục, không bao giờ
dứt. Tuỳ từng thời điểm, doanh nghiệp và bối cảnh điều kiện cụ thể mà tổ
chức có trình tự xây dựng chương trình đào tạo và phát triển nguồn nhân
lực của tổ chức của mình cho hợp lý nhất.
Xác định nhu cầu đào tạo
Xác định mục tiêu đào tạo
Lựa chọn đối tượng đào tạo
Xây dựng chương trình và lựa chọn phương pháp đào tạo
Dự tính chi phí đào tạo
Lựa chọn và đào tạo giáo viên
Đánh giá chương trình đào tạo
IV. Các phương pháp đo lường hiệu quả đào tạo và phát triển

nguồn nhân lực
Đánh giá kết quả dự tính của chương trình đạt tới đâu phải thông qua
việc xác định mức độ đạt được mục tiêu của tổ chức. Sau đó tiến hành thu
thập thông tin về kết quả học tập của các học viên để đánh giá điểm mạnh,
điểm yếu của tổ chức chương trình đào tạo để từ đó rút ra bài học kinh
nghiệm để thực hiện chương trình đào tạo lần sau đạt kết quả tốt hơn.
1. Phương pháp phân tích thực nghiệm
9
Với phương pháp phân tích thực nghiệm ta chọn hai nhóm để làm
thực nghiệm sau đó ghi lại kết quả thực hiện công việc của hai nhóm trước
đào tạo và sau khi áp dụng chương trình đào tạo. Trong hai nhóm thì có
một nhóm tham gia quá trình đào tạo, còn nhóm kia vẫn thực hiện công
việc bình thường. Khi kết thúc chương trình đào tạ, ghi lại kết quả thực
hiện về cả số lượng và chất lượng giữa hai nhóm nhằm phân tích so sánh
kết quả thực hiện công việc giữa nhóm đã được đào tạo và nhóm chưa được
đào tạo và so sánh với chi phí đào tạo đã bỏ ra. Công tác phân tích so sánh
này cho phép xác định được mức độ hiệu quả của chương trình đào tạo.
2. Phương pháp đánh giá những thay đổi kiến thức của học viên thu
được
Những thay đổi của người học viên sau khoá đào tạo có thể là thuộc
rất nhiều mặt nhưng đánh giá hiệu quả đào tạo ta xem xét sự that đổi tựu
chung vào các tiêu thức sau
Phản ứng: Đầu tiên cần phải đánh giá phản ứng của học viên đối với
chương trình đào tạo, người học có thích ứng với chương trình học hay
không. Về nội dung khoá học, hình thức khoá học, phương pháp đào tạo và
thời gian khoá học có phù hợp với thực tế công việc của họ đặt ra hay
không? Về chi phí tiền bạc và thời gian mà doanh nghiệp và cá nhân người
lao động đã bỏ ra có được đền đáp xứng đáng hay không?
Học thuộc: Những người lao động trong tổ chức khi được tham dự
các khoá học phải được kiểm tra để xác định những người được đào tạo đã

nắm vững các nguyên tắc, hiểu biết, kỹ năng về các vấn đề theo yêu cầu
của khoá đào tạo hay chưa.
Hành vi: Nghiên cứu hành vi trong thực hiện công việc của người lao
động sau khoá đào có những thay đổi gì theo chiều hướng tích cực.
Mục tiêu: Đây là vấn đề cơ bản nhất, bởi kết quả của học viên có đạt
được mục tiêu đào tạo hay không phải thể hiện bởi năng suất lao động, chất
lượng làm việc tăng. Mặc cho học viên có đầy đủ những thay đổi như ưa
10
thích khoá học, nắm vững hơn các vấn đề lý thuyết và cả kỹ năng theo yêu
cầu đồng thời cũng thay đổi hành vi trong thực hiện công việc nhưng kết
cục học viên vẫn không đạt được mục tiêu của đào tạo. Do vậy đạt được
mục tiêu đào tạo tức là đạt được hiệu quả đào tạo.
3. Đánh giá hiệu quả đào tạo thông qua việc lượng hoá hiệu quả tài
chính
Nhận thức đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là một hình thức đầu
tư trong vô số các hình thức đầu tư giống như khi đầu tư vào các việc cải
tiến, nâng cao trình độ trang thiết bị và mở rộng sản xuất kinh doanh thì
doanh nghiệp phải tính đến hiệu quả của việc đầu tư đó. Do vậy khi thực
hiện các chương trình đào tạo buộc các doanh nghiệp phải đánh giá và tính
hiệu quả đào tạo về mặt định lượng thông qua việc phân tích và so sánh
tổng chi phí và tổng lợi ích do đào tạo mang lại
Xác định tổng chi phí cho đào tạo và phát triển nguồn nhân lực và
tổng lợi ích mang lai từ việc thực hiện các chương trình đào tạo
Chi phí bên trong (a): Là chi phí cho các phương tiện vật chất, kỹ
thuật cơ bản như xây dựng trường sở, trang bị kỹ thuật, nguyên vật liệu, tài
liệu sử dụng trong quá trình giảng dạy cộng với chi phí cho đội ngũ cán bộ
quản lý làm công tác đào tạo và phát triển .
Chi phí cơ hội (b): Bao gồm chi phí cơ hội của doanh nghiệp và chi
phí cơ hội của người học viên
Chi phí bên ngoài (c): Tiền chi phí cho việc đi lại, ăn ở học bổng (nếu

có) cho học viên, tiền trả cho các tổ chức, cá nhân mà doanh nghiệp thuê
đào tạo.
Tổng chi phí đào tạo: K = a + b + c
Đánh giá hiệu quả công tác đào tạo thông qua đánh giá hiệu quả tài
chính của chương trình đào tạo thông thường sử dụng các tiêu thức
Thời gian thu hồi chi phí đào tạo Td
11
Giá trị hiện tại thuần: NPV
Hệ số hoàn vốn nội bộ: IRR
Các doanh nghiệp sẽ so sánh chỉ số hoàn vốn nội bộ trong đào tạo với
chỉ số hoàn vốn nội bộ của doanh nghiệp để có câu trả lời chính xác nhất
cho câu hỏi đào tạo và phát triển có hiệu quả hay không. Các doanh nghiệp
chỉ nên đào tạo khi IRR trong đào tạo cao hơn IRR trong các hình thức đầu
tư khác. Song trên thực tế các doanh nghiệp thường rất dễ xác định tổng
chi phí trong đào tạo nhưng lại không xác định được hoặc rất khó xác định
lợi ích bằng tiền do đào tạo mang lại, đặc biệt là các khoá đào tạo và nâng
cao năng lực quản trị. Và đây chính là lí do khiến một số doanh nghiệp
ngần ngại trong việc đầu tư cho đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong
công ty.
V. Các biện pháp nâng cao hiệu quả đào tạo và phát triển nguồn
nhân lực
Cần xây dựng một chương chương trình “Bồi dưỡng và đào tạo lại”
đội ngũ lao động trong tổ chức một cách xuyên suốt và nhất quán. Có như
vậy thì đào tạo mới có được vị trí đúng đắn như bản thân nó vốn có.
Hình thành lên một hệ thống mạng lưới các loại hình đào tạo.
Doanh nghiệp cần có một số vị trí có thể thay thế phiên nhau làm việc
và đi đào tạo, bồi dưỡng nhưng vẫn đảm bảo việc thực hiện công việc trong
tổ chức
Với mỗi doanh nghiệp cần có quỹ đào tạo và phát triển ổn định và
thường xuyên được mở rộng phục vụ cho công tác đào tạo và phát triển.

Trước hết là cho việc biên soạn, in ấn các nội dung tài liệu học tập và giảng
dạy, trang bị các phương tiện giảng dạy như vi tính, máy chiếu, các phương
tiện nghe nhìn hỗ trợ giảng dạy và học tập khác.
12
Doanh nghiệp lên mở rộng sự liên kết hợp tác với các doanh nghiệp,
tổ chức khác trong cùng lĩnh vực để thực hiện việc bồi dưỡng và đào tạo lại
những cán bộ lao động chủ chốt trong tổ chức
Xây dựng một hệ thống nội dung chương trình và phương pháp đào
tạo và phát triển lại phù hợp cho từng loại hình lao động, đặc biệt là loại
hình lao động trong lĩnh vực đòi hỏi kỹ thuật cao.
Doanh nghiệp thực hiện tổ chức có kế hoạch và chương trình hành
động để bồi dưỡng và đào tạo nguồn nhân lực trong tổ chức được thực hiện
hàng năm cũng như kế hoạch trong dài hạn.
13
Chương II: Thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân
lực của công ty VLNCN
I. Sơ lược quá trình hình thành và phát triển của công ty VLNCN
1. Giới thiệu chung về công ty VLNCN
Tên gọi đầy đủ: Công ty TNHH 1thành viên VLNCN
Tên viết tắt: Công ty VLNCN
Tên giao dịch quốc tế: Industrial Explosion Material Limited
Company
Tên viết tắt tiếng Anh: IEMCO
Trụ sở chính: Ngõ 1 – Phan Đình Giót – Phương Liệt - Thanh Xuân –
Hà Nội
Tên tài khoản giao dịch: 710A – 00088 Ngân Hàng Công Thương
Hoàn Kiếm Hà Nội
Tổng số vốn điều lệ: 36.646.634.829 đồng
Mã số thuế: 01001010721
Điện thoại: 048642778

Fax: 048642777
Website: www.Micco.com.vn
Email:
2. Quá trình hình thành và phát triển
a. Quá trình hình thành
Ngành hoá chất mỏ ra đời đúng vào thời kỳ đất nước chống chiến tranh
phá hoại đế quốc Mỹ. Được thành lập ngày 20/12/1956, công ty VLNCN
ban đầu gọi tên là Tổng kho II thuộc công ty vật tư trực thuộc Bộ công
nghiệp. Thời gian đầu, cơ sở vật chất của kho II chỉ là kho chứa vật liệu nổ
đặt tại Hữu Lũng- Lạng Sơn với nhiệm vụ chủ yếu là tiếp nhận hàng
VLNCN từ các nước của Liên Xô cũ, Trung Quốc và một số nước Đông
Âu sau đó chuyển giao hàng tới địa chỉ quy định của Bộ công nghiệp.
14
Những năm tiếp theo được bổ sung thêm một số kho ở Đông Triều, Hòn
Gai, Cẩm Phả, Ninh Bình, Đà Nẵng, Bà Rịa Vũng Tàu nhằm đáp ứng nhu
cầu sử dụng vật liệu nổ công nghiệp trong ngành than và một số ngành
kinh tế quốc dân trong cả nước.
Từ một đơn vị thuộc Bộ công nghiệp nặng trực tiếp quản lý, dần dần
cùng với nhịp độ sản xuất và phát triển mở rộng, hoá chất mỏ công nghiệp
không chỉ phục vụ cho riêng ngành than mà còn cho cả ngành điện và một
số ngành khác có nhu cầu được cấp phép sử dụng vật liệu nổ. Đến
7/11/1995 Bộ trưởng Bộ điện và than có quyết định số 49/ĐT- QTKT về
việc chuyển Tổng kho II thành xí nghiệp Hoá chất mỏ trực thuộc công ty
vật tư. Quyết định số 3641/QT-TCCB ngày 7/12/1976 của Bộ trưởng Bộ
điện và than quy định địa điểm đặt trụ sở của xí nghiệp Hoá chất mỏ tại
Đồi Tây thuộc hợp tác xã nông nghiệp Hướng Trung – Hương Sơn - Lạng
Giang Hà Bắc.
Đến trước 1994 Xí nghiệp Hoá chất mỏ chuyển địa điểm về thị xã Bắc
Ninh và Xí nghiệp trực thuộc công ty COALIMEX, xí nghiệp có các chi
nhánh:

- Chi nhánh hoá chất mỏ Quảng Ninh
- Chi nhánh hoá chất mỏ Ninh Bình
- Chi nhánh hoá chất mỏ Đà Nẵng
- Chi nhánh hoá chất mỏ Bà Rịa – Vũng Tàu
Đến cuối năm 1994 Xí nghiệp có tổng số 920 cán bộ công nhân viên,
với 7 phòng ban, 6 đơn vị trực thuộc. Xí nghiệp có một hệ thống trang thiết
bị và phương tiện vận tải gôm tàu phà sông biển trọng tải 400 tấn, một số
xà lan, hàng chục ô tô vận tải và hệ thống kho chứa đặt tại các chi nhánh
Hoá chất mỏ để phục vụ sản xuất kinh doanh, vận chuyển và cung ứng.
Năm 1994, năm cuối cùng ngành Hoá chất mỏ hoạt động theo mô
hình tổ chức xí nghiệp. Nhờ có sự trang bị khá đầy đủ mà Xí nghiệp Hoá
chất mỏ đã sản xuất được 3.350 tấn và cung ứng được 7.100 tấn thuốc nổ.
15
Thu nhập bình quân của công nhân trong dây chuyền chính đạt xấp xỉ
500.000 đồng/ người/ tháng và các bộ phận khác xấp xỉ 300.000
đồng/người/tháng. Trong đó có một bộ phận nhỏ cán bộ công nhân viên
không đủ việc làm, nghỉ đóng bảo hiểm. Xí nghiệp khi này là một đơn vị
hạch toán phụ thuộc nên gặp phải nhiều khó khăn thử thách.
Ngày 23/9/1995 Văn phòng Chính Phủ có công văn số 44/VPCP thông
báo ý kiến của Thủ Tướng Chính Phủ chính thức cho phép Bộ Năng Lượng
( nay là Bộ Công Nghiệp) tổ chức lại ngành Hoá chất mỏ. Trên cơ sở đó
01/04/1995 Bộ trưởng Bộ Năng Lượng có quyết định số 210NL/TCCB –
LĐ thành lập lại doanh nghiệp nhà nước- công ty Hoá chất mỏ - doanh
nghiệp hạch toán độc lập, là một đơn vị thành viên của Tổng công ty than
Việt Nam.
Từ năm 1995- 2003 công ty đã có 9 phòng ban thuộc bộ máy điều hành
10 xí nghiệp, 1 trung tâm vật liệu nổ, 8 chi nhánh phân bố trong cả nước.
Tuy nhiên, ngày 29/04/2003 theo quyết định của Thủ Tướng Chính
Phủ số 77/2003/QĐ- TTG Công ty Hoá chất mỏ chuyển thành Công ty
TNHH 1 thành viên VLNCN- đơn vị trực thuộc công ty than Việt Nam.

Công ty TNHH 1 thành viên VLNCN có con dấu riêng được mở tài
khoản tại ngân hàng trong và ngoài nước theo quy định của pháp luật, hoạt
động theo Điều lệ của công ty và luật doanh nghiệp.
b. Quá trình phát triển
Ngày đầu Công ty đi vào sản xuất kinh doanh với muôn vàn khó
khăn.Trước hết là nơi làm việc từ công ty đến xí nghiệp đều phải làm việc
ở các dãy nhà cấp 4 đã xuống cấp, lại thường xuyên bị ngập úng sâu sau
những trận mưa lớn. Các phương tiện phục vụ chỉ huy, điều hành như ô tô,
điện thoại, máy fax, máy photocoppy còn thiếu. Do vậy cùng một lúc Công
ty phải lo củng cố cơ sở vật chất, trang thiết bị mà khả năng tài chính còn
hạn hẹp nên vốn sản xuất kinh doanh đã thiếu càng thiếu thêm.
16
Đội ngũ cán bộ chủ chốt của Công ty được Tổng công ty than Việt
Nam điều từ các đơn vị khác nhau của ngành than về. Số cán bộ này có
trình độ và có nhiều kinh nghiệm trong công tác quản lý, song số đông này
chưa có kinh nghiệm quản lý vật liệu nổ. Đội ngũ cán bộ của các xí nghiệp
trực thuộc công ty đều trưởng thành lên từ thực tiễn quản lý thuốc nổ, họ có
bề dày kinh nghiệm về quản lý sản xuất, cung ứng vật liệu nổ. Song họ chỉ
quen với công tác quản lý kho và cấp chi nhánh nên chưa quen với công tác
quản lý kho và cấp chi nhánh nên chưa quen với công tác quản lý kinh
doanh theo đúng chức năng, nhiệm vụ quy định với cấp xí nghiệp. Hơn
nữa đại bộ phận chỉ có trình độ trung cấp, số có trình độ đại học ít, một số
chỉ có trình độ sơ cấp, tuổi đời đã cao. Vì vậy khi được Tổng công ty giao
cho nhiệm vụ quản lý theo phân cấp xí nghiệp thì họ rất lúng túng và có
những hạn chế nhất định. Nhìn chung thời kỳ này đội ngũ cán bộ công
nhân viên trong Công ty vừa thiếu lại vừa yếu đó là khó khăn lớn mà công
ty cần giải quyết bằng cách vừa sử dụng vừa tích cực đào tạo lại, bổ sung
thêm kiến thức để từng người, từng bộ phận vươn lên đáp ứng đòi hỏi ngày
càng cao hoạt động của công ty trong cơ chế thị trường. Các đơn vị trực
thuộc của công ty nằm khắp các địa bàn trong cả nước tử Quảng Ninh, Hoà

Bình …đến Đà Nẵng, Bà Rịa Vũng Tàu…nên công tác chỉ huy điều hành
gặp không ít khó khăn, đôi khi thiếu kịp thời. Chi phí cho việc đi lại công
tác tốn kém đã được công ty từng bước khắc phục vấn đề này và ngày một
trưởng thành .
c. Thành tựu đạt được của Công ty VLNCN
Trải qua 40 năm xây dựng và trưởng thành, ngành VLNCN được Nhà
nước khen tặng những phần thưởng cao quý
- Huân chương Lao Động hạng nhất, hạng nhì, hạng ba
- Huân chương Chiến công
- Huân chương Độc lập và thư khen của Tổng Bí Thư Đỗ Mười
(năm 1996)
17
- Đơn vị anh hùng Lao Động và thư khen của Tổng Bí Thư Lê
Khả Phiêu (2000)
- Giải thưởng Nhà nước năm 2000
- Giải Nhất giải thưởng VIFOTECH 1998
- Giải thưởng Sao Vàng Đất Việt 2003
- Huân chương độc lập Hạng Nhì năm 2004 và nhiều huân, huy
chương các loại khác
1- Một số đặc điểm của công ty VLNCN ảnh hưởng
đến đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
1. Cơ cấu tổ chức và chức năng, nhiệm vụ của công ty
a. Cơ cấu tổ chức của công ty
Tổ chức quản lý của công ty VLNCN theo chế độ một thủ trưởng-
giám đốc công ty – trong quá trình tổ chức, sắp xếp, quản lý lao động, tổ
chức sản xuất kinh doanh. Mỗi phòng ban đều có trưởng phòng hoặc ban
chịu sự lãnh đạo và chịu trách nhiệm trước giám đốc công ty về việc tổ
chức quản lý công việc chức năng, nhiệm vụ của phòng, ban mình do giám
đốc quy định. Mỗi phòng ban có phó phòng hoặc phó ban giúp việc cho
trưởng phòng-ban và chịu trách nhiệm những phần việc trưởng phòng- ban

giao cho. Trong những trường hợp trưởng phòng đi vắng thì phó phòng
chịu trách nhiệm thay thế điều hành các công việc của phòng ban mình.
Sơ đồ cơ cấu bộ máy tổ chức quản lý công ty VLNCN( trang bên)
Nhìn vào sơ đồ cho thấy cơ cấu tổ chức của công ty VLNCN được
xây dựng theo kiểu trực tuyến- chức năng. Đây là kiểu cơ cấu hiện nay
đang được áp dụng ở hầu hết các doanh nghiệp của Việt Nam bởi cơ cấu
này làm tăng hiệu quả hoạt động quản lý, cho phép giám đốc là người ra
quyết định, các phòng ban có trách nhiệm hoàn tất các nhiệm vụ được giao
và là người chịu trách nhiệm trước giám đốc chính là các trưởng phòng
ban. Do vậy phát huy được tính độc lập, sáng tạo của cán bộ công nhân
18