334 Hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực tại Ngân hàng thương mại cổ phần Hàng Hải Việt Nam trong giai đoạn hiện nay

Luận văn tốt nghiệp
LỜI NÓI ĐẦU
1. Lý do lựa chọn đề tài
Hội nhập nói chung và hội nhập kinh tế nói riêng là xu hướng khách
quan trong quá trình phát triển. Việt Nam cũng đang tiến bước vào quá
trình hội nhập đó. Điều này đã đặt ra nhiều cơ hội và thách thức cho các
doanh nghiệp. Trong môi trường cạnh tranh khốc liệt này, sự thắng thua
của các doanh nghiệp phụ thuộc lớn vào khả năng, trình độ của đội ngũ
nhân lực. Một tổ chức chỉ có thể thành công và phát triển lớn mạnh khi nó
có được những người lao động giỏi, có trình độ chuyên môn, đáp ứng yêu
cầu công việc. Nếu tổ chức tuyển được những người lao động kém chất
lượng, không đáp ứng được yêu cầu công việc thì sẽ dẫn đến giảm năng
suất lao động, không hoàn thành kế hoạch sản xuất kinh doanh, lúc đó tổ
chức sẽ phát triển trì trệ và khả năng thất bại trong môi trường cạnh tranh
gay gắt là rất cao. Do vậy, việc tuyển dụng được đội ngũ nhân lực thoả mãn
đầy đủ các tiêu chuẩn chuyên môn và các yêu cầu cần thiết khác của công
việc để đảm bảo thực hiện thành công các mục tiêu chiến lược của doanh
nghiệp là nhiệm vụ hết sức quan trọng.
Trên thực tế, nhiều doanh nghiệp hiện nay gặp nhiều khó khăn trong
công tác tuyển dụng nhân lực. Tuy rằng quy trình tuyển dụng và các hoạt
động có liên quan trong công tác tuyển dụng đã được các doanh nghiệp xây
dựng hoàn chỉnh nhưng vẫn còn nhiều vấn đề bất cập, do nhiều nguyên
nhân khác nhau. Và Ngân hàng TMCP Hàng Hải Việt Nam cũng là một
trong những doanh nghiệp như vậy. Qua quá trình thực tập tại Ngân hàng,
em nhận thấy công tác này tuy đã rất được quan tâm nhưng vẫn tồn tại
nhiều hạn chế. Chính vì vậy, em lựa chọn đề tài: “Hoàn thiện công tác
tuyển dụng nhân lực tại Ngân hàng TMCP Hàng Hải Việt Nam trong giai
đoạn hiện nay” làm đề tài cho chuyên đề tốt nghiệp của mình.
SV: Nguyễn Thị Hiền Lớp: Quản trị Nhân lực 46B
1
Luận văn tốt nghiệp

2. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu của đề tài: công tác tuyển dụng nhân lực và
các hoạt động có liên quan tại Ngân hàng TMCP Hàng Hải Việt Nam.
- Phạm vi nghiên cứu: Ngân hàng TMCP Hàng Hải Việt Nam.
3. Mục đích nghiên cứu
Nghiên cứu cơ sở lý luận về công tác tuyển dụng nhân lực nói chung
và tại Ngân hàng TMCP Hàng Hải Việt Nam nói riêng. Phân tích, đánh giá
thực trạng công tác tuyển dụng của Ngân hàng TMCP Hàng Hải Việt Nam.
Đưa ra một số giải pháp, kiến nghị nhằm nâng cao hiệu quả của công tác
tuyển dụng nhân lực.
4. Phương pháp nghiên cứu
- Phương pháp thống kê.
- Phương pháp điều tra phân tích.
- Phương pháp so sánh.
- Phương pháp phỏng vấn.
- Phương pháp tổng hợp.
5. Kết cấu của đề tài
Kết cấu của đề tài gồm 3 phần:
Chương I: Cơ sở lý luận về công tác tuyển dụng nhân lực
Chương II: Phân tích thực trạng công tác tuyển dụng nhân lực tại
Ngân hàng TMCP Hàng Hải Việt Nam trong giai đoạn hiện nay.
Chương III: Các giải pháp, kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác tuyển
dụng nhân lực tại Ngân hàng TMCP Hàng Hải Việt Nam.
Trong quá trình hoàn thành chuyên đề, em đã nhận được sự giúp đỡ
nhiệt tình của PGS.TS Mai Quốc Chánh và các cán bộ nhân viên của Phòng
Tổ chức Nhân sự nói riêng cũng như của Ban Lãnh đạo Ngân hàng TMCP
Hàng Hải Việt Nam nói chung. Em xin chân thành cảm ơn thầy và các anh
chị đã giúp em hoàn thành chuyên đề tốt nghiệp này.
SV: Nguyễn Thị Hiền Lớp: Quản trị Nhân lực 46B
2

Luận văn tốt nghiệp
Do điều kiện thời gian cũng như khả năng có hạn nên chuyên đề của
em không thể tránh khỏi những thiếu sót. Em rất mong nhận được sự góp ý
của các thầy, cô giáo để chuyên đề tốt nghiệp của em được hoàn thiện hơn.
Một lần nữa, em xin chân thành cảm ơn!
Sinh viên
Nguyễn Thị Hiền
SV: Nguyễn Thị Hiền Lớp: Quản trị Nhân lực 46B
3
Luận văn tốt nghiệp
CHƯƠNG I
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC
I.KHÁI NIỆM CƠ BẢN
1. Nhân lực
Theo nghĩa hẹp: “Nhân lực là nguồn lực của mỗi con người mà
nguồn lực này bao gồm thể lực và trí lực”.
Thể lực chỉ sức khoẻ của thân thể nó phụ thuộc vào sức vóc, tình
trạng sức khoẻ của từng con người, mức sống, thu nhập, chế độ ăn uống,
chế độ làm việc và nghỉ ngơi, chế độ y tế. Thể lực con người còn phụ thuộc
vào tuổi tác, thời gian công tác, giới tính...
Trí lực chỉ sức suy nghĩ, sự hiểu biết, sự tiếp thu kiến thức, tài năng,
năng khiếu cũng như quan điểm, lòng tin, nhân cách...của từng con người.
Từ xưa tới nay, trong sản xuất kinh doanh, việc tận dụng các tiềm năng về
thể lực của con người là chủ yếu, thường xuyên và có thể coi như đã được
khai thác gần tới mức cạn kiệt. Sự khai thác các tiềm năng về trí lực của
con người còn ở mức mới mẻ, chưa bao giờ cạn kiệt, vì đây là một kho
tàng còn nhiều bí ẩn của mỗi con người.
Theo nghĩa rộng: Xét tại bất cứ một tổ chức, doanh nghiệp nào thì
Nhân lực là toàn bộ nguồn nhân lực của tổ chức, doanh nghiệp đó. Do đó,
có thể nói Nhân lực của một tổ chức bao gồm tất cả những người lao động

làm việc trong tổ chức đó. “Nguồn nhân lực còn được hiểu như là một yếu
tố tham gia trực tiếp vào quá trình phát triển kinh tế - xã hội, là tổng thể
những con người cụ thể tham gia vào quá trình lao động”. Nguồn nhân lực
được nghiên cứu về số lượng và chất lượng. Số lượng nguồn nhân lực được
đo lường thông qua chỉ tiêu quy mô và tốc độ tăng. Các chỉ tiêu này có
quan hệ mật thiết với quy mô và tốc độ tăng dân số. Quy mô và tốc độ tăng
dân số càng lớn thì quy mô và tốc độ tăng nguồn nhân lực càng lớn và
ngược lại. “Chất lượng nguồn nhân lực là trạng thái nhất định của nguồn
nhân lực, thể hiện mối quan hệ giữa các yếu tố cấu thành nên bản chất bên
SV: Nguyễn Thị Hiền Lớp: Quản trị Nhân lực 46B
4
Luận văn tốt nghiệp
trong của nguồn nhân lực”. Chất lượng nguồn nhân lực là chỉ tiêu phản ánh
trình độ phát triển kinh tế và đời sống người dân trong một xã hội nhất
định.
Thuật ngữ “nhân lực” hay "nguồn nhân lực" đã không còn xa lạ ở
VN trong những năm gần đây. Đó cũng chính là bởi vai trò của nó đối với
tất cả các ngành. Nếu chỉ nói về lĩnh vực kinh tế, ta không thể phát triển,
không thể có lợi nhuận một cách hiệu quả nếu như nhân lực không đồng bộ
với sự phát triển của máy móc, khoa học kỹ thuật - đó gần như là quy luật
của tất cả các nền kinh tế.
Như vậy, mọi doanh nghiệp muốn thành công đều phải dựa vào một
trong những nguồn lực quan trọng nhất của mình – nguồn nhân lực. Bí
quyết dụng nhân được đúc kết từ ngàn đời là “dụng nhân như dụng mộc”,
nghĩa là không có người kém năng lực, vấn đề là phải sử dụng đúng chỗ.
“Dụng nhân” đúng phải bắt đầu từ khâu tuyển dụng, doanh nghiệp cần thu
hút đúng người, đó là những người có năng lực, phẩm chất và sở thích phù
hợp với doanh nghiệp và với công việc mà họ sẽ làm.
2. Tuyển dụng nhân lực
Theo nghĩa hẹp: Tuyển dụng là quá trình thu hút những người xin

việc có trình độ từ lực lượng lao động xã hội và lực lượng lao động bên
trong tổ chức. Đồng thời, là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều khía
cạnh khác nhau dựa vào các yêu cầu của công việc, để tìm được những
người phù hợp với các yêu cầu đặt ra trong số những người đã thu hút
được.
Theo nghĩa rộng: Tuyển dụng là quá trình tìm kiếm, thu hút, lựa chọn
và sử dụng người lao động. Như vậy, có thể hiểu quá trình tuyển dụng bắt
đầu từ khi thu hút ứng viên đến khi chấm dứt hợp đồng lao động.
Do yêu cầu mức độ chuyên sâu nên chuyên đề chỉ đi sâu, tập trung
nghiên cứu hoạt động tuyển dụng theo nghĩa hẹp. Tức tuyển dụng là quá
trình thu hút và lựa chọn ứng viên phù hợp với yêu cầu công việc.
SV: Nguyễn Thị Hiền Lớp: Quản trị Nhân lực 46B
5
Luận văn tốt nghiệp
Cơ sở của tuyển dụng là các yêu cầu của công việc đã được đề ra
theo bản mô tả công việc và bản yêu cầu của công việc đối với người thực
hiện. Quá trình tuyển dụng phải đáp ứng được các yêu cầu dưới đây:
- Tuyển dụng phải xuất phát từ kế hoạch sản xuất kinh doanh và kế
hoạch nguồn nhân lực.
- Tuyển dụng được những người có trình độ chuyên môn cần thiết
cho công việc để đạt tới năng suất lao động cao, hiệu suất công tác tốt.
- Tuyển dụng được những người có kỷ luật, trung thực, gắn bó với
công việc, với tổ chức.
II. NỘI DUNG CỦA CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC
“Làm thế nào để tuyển được đúng và đủ người?” luôn là một câu hỏi
lớn đối với nhiều doanh nghiệp, đặc biệt là các doanh nghiệp nhỏ và vừa.
Hiệu quả của việc tuyển dụng trong các doanh nghiệp còn phụ thuộc rất
nhiều vào khả năng trực giác của người làm công tác tuyển dụng. Tuy
nhiên, thật khó có thể tuyển được đúng người nếu chỉ hoàn toàn dựa vào
trực giác. Để tuyển được đúng người cho một vị trí công việc, người sử

dụng lao động cần xác định rõ mục đích của công việc, nó có vị trí như thế
nào trong doanh nghiệp, và những người như thế nào thì sẽ làm việc đó tốt
nhất. Sau đó người sử dụng lao động cần tìm kiếm, đánh giá và lựa chọn để
tuyển được người phù hợp. Quy trình tuyển dụng chỉ kết thúc khi người
mới được tuyển sẵn sàng để bắt đầu công việc. Việc tuyển dụng được coi là
thành công nếu người được tuyển yêu thích công việc và trở thành một
thành viên tích cực và hiệu quả của doanh nghiệp.
Như vậy, dưới góc độ của nhà quản lý, quá trình tuyển dụng nhân
lực bao gồm: Xây dựng kế hoạch tuyển dụng, tổ chức thực hiện tuyển dụng
và kiểm tra, đánh giá công tác tuyển dụng.
1. Xây dựng kế hoạch tuyển dụng
1.1. Các căn cứ xây dựng kế hoạch tuyển dụng
1.1.1. Phân tích công việc
SV: Nguyễn Thị Hiền Lớp: Quản trị Nhân lực 46B
6
Luận văn tốt nghiệp
Phân tích công việc là quá trình thu thập các tư liệu và đánh giá một
cách có hệ thống các thông tin quan trọng có liên quan đến các công việc
cụ thể trong tổ chức nhằm làm rõ bản chất của từng công việc. Phân tích
công việc là căn cứ và có ý nghĩa quan trọng đối với hoạt động quản lý
nguồn nhân lực nói chung cũng như công tác tuyển dụng và việc xây dựng
kế hoạch tuyển dụng nói riêng. Bởi vì nhờ có phân tích công việc mà người
quản lý xác định được các kỳ vọng của mình đối với người lao động và làm
cho họ hiểu được các kỳ vọng đó; và nhờ đó, người lao động cũng hiểu
được các nhiệm vụ, nghĩa vụ và trách nhiệm của mình trong công việc.
Đồng thời, phân tích công việc là điều kiện để có thể giúp cho người quản
lý đưa ra được các quyết định tuyển dụng dựa trên các tiêu thức có liên
quan đến công việc chứ không phải dựa trên những tiêu chuẩn mơ hồ và
mang tính chủ quan. Phân tích công việc được thể hiện dưới hình thức các
Bản mô tả công việc và Bản yêu cầu của công việc đối với người thực hiện.

Các bản phân tích công việc này được sử dụng để mô tả các công việc đang
cần tuyển người và quảng cáo về các vị trí việc làm mới. Đồng thời được
sử dụng để xác định các kỹ năng và các hoạt động, lấy đó làm tiêu thức để
ra quyết định lựa chọn ứng viên.
Khi lập kế hoạch tuyển dụng phải xác định rõ: những loại công việc
gì sẽ được thực hiện trong tổ chức; những chỗ trống trong tổ chức cần được
thay thế và bổ sung do các nguyên nhân: thuyên chuyển lao động, đề bạt,
về hưu và những công việc mới phát sinh. Hơn nữa, nguồn nhân lực cần
được thay thế và bổ sung có đặc điểm như thế nào, sẽ được thu hút từ đâu?
Khả năng tìm kiếm dễ hay khó, thời gian dài hay ngắn?... Tất cả những
điều này đều phụ thuộc rất lớn vào phân tích công việc. Nếu hoạt động
phân tích công việc của tổ chức được thực hiện tốt thì việc lập kế hoạch
tuyển dụng của tổ chức sẽ dễ dàng hơn và ngược lại.
1.1.2. Đánh giá thực hiện công việc
SV: Nguyễn Thị Hiền Lớp: Quản trị Nhân lực 46B
7
Luận văn tốt nghiệp
“Đánh giá thực hiện công việc thường được hiểu là sự đánh giá có hệ
thống và chính thức tình hình thực hiện công việc của người lao động trong
quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận về sự
đánh giá đó với người lao động”.
Đánh giá thực hiện công việc là một căn cứ hết sức quan trọng đối
với việc lập kế hoạch tuyển dụng. Bởi đánh giá thực hiện công việc thường
xuyên sẽ giúp tổ chức xác định được mức độ thực hiện công việc của người
lao động và phát hiện khối lượng công việc tăng thêm ngoài khối lượng
công việc tăng thêm theo kế hoạch sản xuất kinh doanh. Đồng thời, đánh
giá thực hiện công việc góp phần xác định chính xác nhu cầu tuyển dụng
của tổ chức thông qua việc đánh giá xem liệu các nhân viên hiện tại có thể
đảm nhận được công việc mới phát sinh không? Hoặc với sự thực hiện
công việc như vậy thì nếu được đào tạo, các nhân viên hiện tại có thể hoàn

thành khối lượng công việc mới không?... Nếu như câu trả lời là “có” thì tổ
chức không cần tuyển dụng nhân viên mới. Nếu câu trả lời là “không” thì
việc tuyển dụng cần được thực hiện. Khi đó tổ chức sẽ xác định số lượng
tuyển dụng và vị trí chức danh công việc cần tuyển tức nhu cầu tuyển dụng
được xác lập.
Như vậy, khi lập kế hoạch tuyển dụng hay xác định nhu cầu tuyển
dụng thì những căn cứ mà tổ chức không thể không xem xét đến đó là phân
tích công việc và đánh giá thực hiện công việc. Hai căn cứ này nếu được
thực hiện tốt và được xem xét đúng đắn sẽ là nền tảng vững chắc cho việc
lập kế hoạch tuyển dụng nói riêng và cho hoạt động tuyển dụng nói chung.
1.2. Xác định nhu cầu tuyển dụng
Xác định nhu cầu tuyển dụng là việc thẩm định xem doanh nghiệp có
thực sự cần tuyển nhân viên không, tuyển bao nhiêu người, tuyển người để
làm những việc gì và cần tuyển người có những tiêu chuẩn như thế nào.
1.2.1. Xác định số lượng và đánh giá mức độ cấp thiết của nhu cầu
tuyển dụng
SV: Nguyễn Thị Hiền Lớp: Quản trị Nhân lực 46B
8
Luận văn tốt nghiệp
Trước khi đưa ra yêu cầu tuyển dụng chính thức, người quản lý phải
xác định chính xác nhu cầu tuyển dụng của doanh nghiệp. Tức là doanh
nghiệp cần tuyển bao nhiêu người, và giải pháp tuyển dụng là thực sự cần
thiết không? Các nhu cầu này có thể xuất phát từ nhiều lý do, chẳng hạn
như nhằm thay thế nhân viên thuyên chuyển, cần thêm nhân viên trong thời
kỳ cao điểm của sản xuất…Ta có các nhu cầu tuyển dụng sắp xếp theo thứ
tự mức độ quan trọng và cấp thiết giảm dần như sau:
-Tuyển dụng thay thế:
Thay thế nhân viên xin thôi việc, bị sa thải… hoạt động tuyển dụng
phải được thực hiện nhanh chóng để đảm bảo tính liên tục của công việc.
Do thường có sức ép từ cấp trên đòi hỏi có ngay nhân viên thay thế, phòng

quản lý nhân lực dễ có nguy cơ không đảm bảo chất lượng tuyển dụng.
Thay thế tạm thời nhân viên đi vắng, bị bệnh… với một hợp đồng lao
động có thời hạn (thường là ngắn). Hoạt động này cũng phải được thực
hiện gấp rút để đảm bảo tính liên tục của công việc.
Thay thế nhân viên được thăng chức, thuyển chuyển hoặc nghỉ
hưu… Hoạt động này cần phải được chuẩn bị trước một khoảng thời gian,
tốt nhất là trước khi nhân viên cũ rời khỏi chức vụ vì nhân viên cũ có thể
giúp đỡ, hướng dẫn nhân viên mới trong việc hoà nhập với môi trường
công tác.
- Tuyển dụng ứng phó: hoạt động này thường diễn ra khi doanh
nghiệp nhận được khối lượng công việc lớn trong một khoảng thời gian
nhất định. Để đảm bảo tiến độ sản xuất, doanh nghiệp sẽ cần tuyển dụng
lao động trong khoảng thời gian đó. Cũng có thể tuyển dụng ứng phó trong
trường hợp doanh nghiệp cần một vị trí nhân viên tạm thời, ví dụ nhân viên
tiếp thị trong giai đoạn đầu sản phẩm mới tung ra thị trường… Hình thức
này cũng chứa đựng rủi ro vì nhân viên sẽ thiếu động lực làm việc cũng
như có thể thiếu trình độ chuyên môn đảm bảo cho năng lực cạnh tranh của
toàn doanh nghiệp.
SV: Nguyễn Thị Hiền Lớp: Quản trị Nhân lực 46B
9
Luận văn tốt nghiệp
- Tuyển dụng ngẫu nhiên: hoạt động này thường xuất phát từ một
yêu cầu xin việc của một ứng viên có tiềm năng lớn, của một nhân viên
đang làm việc cho đối thủ cạnh tranh, cho khách hàng, cho nhà cung cấp…
Đôi khi nhu cầu tuyển dụng của doanh nghiệp lại ngẫu nhiên trùng hợp với
yêu cầu xin việc.
- Tuyển dụng dự án: hoạt động này đi đôi với một dự án hay một
chương trình của doanh nghiệp tạo ra nhu cầu lao động. Ví dụ một kế
hoạch tiếp thị sang thị trường nước ngoài hay một dự án công nghệ cao.
- Tuyển dụng thường niên: hoạt động này phụ thuộc vào ngân sách

và kế hoạch quản lý dự trù nguồn nhân lực. Ở một số tập đoàn lớn, thường
lượng ngân sách giữa các giám đốc khu vực và tổng giám đốc thường bao
gồm cả dự trù nhân lực và chi phí nhân lực. Kế hoạch này được thiết lập
trên cơ sở các hoạt động trong năm tiếp theo, ước tính lượng nhân viên sẽ
thôi việc, số vắng mặt…
Việc tuyển dụng cũng diễn ra theo phương thức không chính thống.
Nhiều chủ doanh nghiệp tuyển dụng thêm các nhân viên khi gặp họ trong
quá trình làm việc. Trình độ của các nhân viên này do vậy được người chủ
doanh nghiệp nắm bắt rõ hơn.
Dù là tuyển người thay thế, tuyển thêm người để đảm nhận một vị trí
đã có sẵn hay tuyển người cho một vị trí hoàn toàn mới, tổ chức cũng cần
cân nhắc kỹ lưỡng. Để xác định được nhu cầu có thực hay không, cần tìm
hiểu bản chất của vị trí công việc cần người. Khi đó, tổ chức cần đưa ra các
giải pháp có thể thay thế tuyển dụng như: công việc của vị trí đó có thể
được chia nhỏ ra, làm theo cách khác hoặc do người có cấp bậc khác đảm
nhiệm. Đánh giá các nhân viên hiện tại xem có thực hiện được khối lượng
công việc mới không. Hoặc có thể đào tạo, tăng năng suất lao động, tăng
giờ làm, thuê lao động tạm thời,… để giải quyết việc thiếu người. Sau khi
đã xem xét hết các giải pháp trên, nếu không khả thi hoặc cần tính đến lâu
dài thì giải pháp tuyển dụng mới được tính đến. Và một điều cần lưu ý, khi
SV: Nguyễn Thị Hiền Lớp: Quản trị Nhân lực 46B
10
Luận văn tốt nghiệp
có sự thay đổi tạo ra một vị trí khuyết người, hãy cân nhắc tất cả các
phương án trước khi quyết định tuyển người mới.
Sau khi xác định được nhu cầu, bước tiếp theo là hình thành nhu cầu
tuyển dụng thông qua mô tả vị trí cần tuyển, đặc điểm của ứng viên, và các
kế hoạch sau khi tuyển được người thích hợp.
1.2.2. Xác định nội dung công việc và yêu cầu đối với ứng viên
Các “Bản mô tả công việc” và “Bản xác định yêu cầu của công việc

đối với người thực hiện” có vai trò rất quan trọng trong quá trình tuyển
dụng. Phòng Nhân lực phải sử dụng 2 bản trên làm căn cứ để quảng cáo,
thông báo tuyển dụng, để xác định các kỹ năng, kỹ xảo cần thiết mà người
xin việc cần phải có nếu như họ muốn làm việc tại các vị trí cần tuyển
dụng.
Đặc biệt, Bản mô tả công việc cho ta thấy một bức tranh tổng thể về
chức năng của công việc, và một danh sách những nhiệm vụ cần được thực
hiện. Tuy nhiên, nếu vị trí cần tuyển là một vị trí hoàn toàn mới hoặc khi
bản mô tả công việc không còn phù hợp thì cần phải xem xét lại.
Bên cạnh đó, Bản mô tả công việc và Bản xác định yêu cầu của công
việc đối với người thực hiện là nền tảng cơ bản để xác định các yêu cầu đối
với ứng viên. Giá trị chủ yếu của bản yêu cầu ứng viên là giúp chúng ta có
thể so sánh các ứng viên với một mô hình ứng viên lý tưởng chứ không
phải so sánh các ứng viên với nhau. Bản yêu cầu ứng viên hay bản mô tả
“ứng viên lý tưởng” bao gồm những yêu cầu sau:
- Yêu cầu về kiến thức và/hoặc kinh nghiệm.
- Yêu cầu về trình độ học vấn và trình độ chuyên môn.
- Những yêu cầu khác (chẳng hạn như bằng lái xe, chứng chỉ ngoại
ngữ, vi tính).
- Yêu cầu về khả năng thể lực (chẳng hạn như khéo tay, giọng nói
rõ ràng).
- Những kỹ năng cụ thể (chẳng hạn như kỹ năng đánh máy).
SV: Nguyễn Thị Hiền Lớp: Quản trị Nhân lực 46B
11
Luận văn tốt nghiệp
- Khả năng giao tiếp.
- Yêu cầu về diện mạo bên ngoài (chẳng hạn như các nhân viên
giao tế cộng đồng thường được yêu cầu là biết ăn mặc đẹp).
- Yêu cầu về các yếu tố cá nhân (phù hợp với văn hoá của doanh
nghiệp, có mục tiêu cá nhân phù hợp với công việc,...).

Chúng ta có thể nhóm các yêu cầu này thành 3 nhóm chính như sau:
- Kiến thức và kỹ năng: Ứng viên cần có những kiến thức gì để có
thể đảm nhận được công việc? Kiến thức có thể bao gồm biết cách sử dụng
một loại máy móc nào đó, biết cách xử lý một số loại vật liệu hoặc thực
hiện những quy trình nhất định. Những kỹ năng cần thiết để làm được việc
đó là gì? Chẳng hạn như khả năng làm việc với con số, kỹ năng bán hàng,
kỹ năng giải quyết vấn đề.
- Trình độ và kinh nghiệm: Có yêu cầu nào về trình độ học vấn và
trình độ chuyên môn không? Ứng viên cần có những chuyên môn và kinh
nghiệm gì?
- Các yếu tố cá nhân: Những người có đặc điểm như thế nào thì
phù hợp với công việc và môi trường làm việc của doanh nghiệp (sở thích,
mục đích, tinh thần...)? Ví dụ nhân viên kế toán cần có tính cẩn thận, nhân
viên nhân sự nên quan tâm đến người khác...
Trong bản yêu cầu ứng viên, cần có những yêu cầu mang tính bắt
buộc (“phải”) và có những yêu cầu mang tính khuyến khích (“nên” hoặc
“ưu tiên”). Tức là một số yêu cầu là thiết yếu trong khi những yêu cầu khác
là không nhất thiết nhưng có thì tốt hơn.
Ngoài nền tảng là Bản mô tả công việc, Bản yêu cầu ứng viên còn
phụ thuộc vào những yêu cầu chung của doanh nghiệp. Bản mô tả công
việc cung cấp các thông tin về kiến thức, kỹ năng, trình độ, kinh nghiệm và
phẩm chất cần thiết để làm tốt công việc. Những yêu cầu chung của doanh
nghiệp thường liên quan đến phẩm chất cá nhân để đảm bảo sự phù hợp
của ứng viên với văn hoá doanh nghiệp. Bản yêu cầu ứng viên phải phù
SV: Nguyễn Thị Hiền Lớp: Quản trị Nhân lực 46B
12
Luận văn tốt nghiệp
hợp với yêu cầu của công việc, không được cao quá cũng không được thấp
quá.
1.3. Xác định nơi tuyển dụng và thời gian tuyển dụng

Nơi tuyển dụng là nơi phát sinh nhu cầu tuyển dụng hay là nơi mà
doanh nghiệp chiếm đóng cũng có thể là nơi mà doanh nghiệp lựa chọn phụ
thuộc yêu cầu của công việc và đặc điểm của thị trường lao động.
Các tổ chức cần phải lựa chọn các vùng để tuyển dụng, vì đây là
những yếu tố quyết định sự thành công của quá trình tuyển dụng. Ở nước ta
hiện nay thị trường lao động nông nghiệp là nơi tập trung chủ yếu lao động
có chất lượng thấp, do vậy khi doanh nghiệp muốn tuyển dụng lao động
phổ thông với số lượng lớn thì chú ý vào thị trường này. Đối với các doanh
nghiệp cần lao động chất lượng cao thì nên tập trung vào các địa chỉ sau:
Thị trường lao động đô thị nơi tập trung hầu hết các loại lao động có
chất lượng cao của tất cả các ngành nghề như kỹ thuật, kinh tế quản lý và
nhất là các nghề đặc biệt.
Các trường đại học, cao đẳng, trung học, dạy nghề.
Các trung tâm công nghiệp và dịch vụ, các khu chế xuất và có vốn
đầu tư nước ngoài.
Một điểm cần lưu ý khi xác định nơi tuyển dụng là các tổ chức cần
xác định rõ nơi nào là thị trường lao động quan trọng nhất của mình, mà ở
đó có nhiều đối tượng thích hợp nhất cho công việc cần tuyển. Bên cạnh
đó, phân tích lực lượng lao động hiện tại để xác định nguồn gốc của những
người lao động tốt nhất. Nhưng nếu doanh nghiệp lạm dụng quá nhiều vào
một thị trường lao động thì sẽ làm tăng khả năng phân biệt đối xử và giảm
chất lượng tuyển dụng.
Bên cạnh việc xác định nơi tuyển dụng thì trong kế hoạch tuyển
dụng các tổ chức cần xác định thời gian hay cụ thể là thời điểm tuyển dụng.
Để xác định thời gian và thời điểm, tổ chức cần phân chia quá trình tuyển
dụng thành nhiều bước nhỏ, với mỗi bước công việc sẽ tương ứng với một
SV: Nguyễn Thị Hiền Lớp: Quản trị Nhân lực 46B
13
Luận văn tốt nghiệp
mốc thời gian. Ngược lại, kế hoạch tuyển dụng phải gắn với thời gian trước

mắt và lâu dài (<1 năm, 3 năm, 5 năm). Kế hoạch thời gian tuyển dụng phải
căn cứ vào mục tiêu của tổ chức đã xây dựng tương ứng như: quy mô kinh
doanh, tốc độ tăng trưởng, tính chất công nghệ…
1.4. Xác định chi phí tuyển dụng
Chi phí cho tuyển dụng bao gồm:
- Chi phí thời gian thông qua các cấp bậc trong doanh nghiệp cũng
như các chuyên viên quản trị nhân lực trong việc xác định và xây dựng nhu
cầu tuyển dụng.
- Thù lao phải trả cho các văn phòng tuyển dụng.
- Chi phí thời gian trong việc duyệt các thư và hồ sơ xin việc cũng
như phỏng vấn ứng viên.
- Chi phí liên quan tới việc sắp xếp cho nhân viên mới, mất mát gây
ra do năng suất của nhân viên mới dưới mức bình thường trong khoảng thời
gian làm quen với công việc cũng như thích nghi với môi trường làm việc.
Tuỳ vào từng đợt tuyển dụng khác nhau mà việc phân bổ chi phí
tuyển dụng là khác nhau. Tuy nhiên, việc phân bổ chi phí tuyển dụng cũng
chỉ tập trung vào một số loại chi phí cơ bản trên.
2. Tổ chức thực hiện tuyển dụng
2.1. Xác định người thực hiện tuyển dụng
Tuyển dụng là một trong những chức năng cơ bản của quản trị nguồn
nhân lực. Phòng nguồn nhân lực chịu trách nhiệm hầu hết các hoạt động
tuyển dụng của tổ chức. Các nhà quản lý chức năng thường không muốn
trực tiếp tiến hành tuyển dụng nhân viên. Quả thật đó là một việc khó và
tốn thời gian và họ cho rằng bộ phận nhân sự sẽ làm tốt hơn. Tuy nhiên,
các nhà quản lý chức năng thường chỉ cho bộ phận nhân sự biết một số yêu
cầu cơ bản, chẳng hạn như các yêu cầu về trình độ chuyên môn, số năm
kinh nghiệm cần thiết, và một số kỹ năng khác. Những tiêu chuẩn đó thực
sự chưa đủ để xác định được chính xác người mà nhà quản lý chức năng
SV: Nguyễn Thị Hiền Lớp: Quản trị Nhân lực 46B
14

Luận văn tốt nghiệp
cần và vì vậy bộ phận nhân sự khó có thể tìm được đúng người. Giống như
các hoạt động quản lý nguồn nhân lực khác, tuyển dụng nên là trách nhiệm
của tất cả các nhà quản lý chức năng.
Bên cạnh đó, việc xác định các cán bộ tuyển dụng có hiệu quả là rất
quan trọng bởi vì năng lực của người tuyển dụng có tính chất quyết định
nhất đến chất lượng của tuyển dụng. Trong quá trình tuyển dụng, người
tuyển dụng là người đại diện duy nhất cho tổ chức, vì vậy những người xin
việc coi những người này là hình mẫu của tổ chức, do đó các cán bộ tuyển
dụng cần phải đảm bảo các yêu cầu sau: Những người làm công tác tuyển
dụng phải là những người có phẩm chất đạo đức tốt, am hiểu công việc
chuyên môn, hiểu cặn kẽ kỹ thuật tuyển dụng, có đủ các kiến thức, kỹ năng
về các lĩnh vực như tâm lý xã hội, công nghệ và kỹ thuật, tâm lý lao động,
kỹ năng trắc nghiệm, phỏng vấn,…
2.2. Thu hút người xin việc
Thu hút ứng viên là dựa vào các nguồn cung cấp ứng viên đã xác
định được để lựa chọn các phương pháp và thực hiện việc thu hút ứng viên
phù hợp. Bộ phận nhân sự thường có nhiều thuận lợi để thực hiện việc này
hơn các nhà quản lý chức năng. Khi thực hiện việc thu hút ứng viên có thể
sử dụng một phương pháp cũng có thể sử dụng kết hợp nhiều phương pháp
khác nhau dưới đây.
• Thu hút nguồn ứng viên nội bộ: bao gồm những người đang làm
việc cho tổ chức đó.
Ưu điểm:
Người được tuyển đã quen thuộc với doanh nghiệp, với văn hoá và
cách làm việc tại doanh nghiệp;
Họ đã có sẵn các mối liên hệ công việc;
Họ hiểu nhu cầu của các bộ phận mà họ đã từng làm việc;
SV: Nguyễn Thị Hiền Lớp: Quản trị Nhân lực 46B
15

Luận văn tốt nghiệp
Người quản lý hiện tại của họ có thể cho người tuyển dụng biết
những nhận xét chính xác và công bằng về phẩm chất và hiệu quả làm việc
của họ;
Ngay cả khi họ không có những kỹ năng và phẩm chất cần cho công
việc cần tuyển, họ vẫn có thể nhanh chóng đáp ứng được các yêu cầu thông
qua đào tạo;
Khuyến khích nhân viên tìm cơ hội phát triển nghề nghiệp ngay
trong doanh nghiệp và gắn bó với doanh nghiệp;
Tuyển dụng từ nội bộ ít tốn kém hơn.
Nhược điểm:
Khi đề bạt những người đang làm việc trong tổ chức chúng ta phải
đề phòng sự hình thành nhóm “ứng cử viên không thành công” (là những
người không được bổ nhiệm), nhóm này thường có biểu hiện như không
phục lãnh đạo, không hợp tác với lãnh đạo dẫn đến những xung đột tâm lý
như chia bè phái, gây mâu thuẫn nội bộ;
Đối với các tổ chức quy mô vừa và nhỏ, nếu chúng ta chỉ sử dụng
nguồn trong nội bộ thì sẽ không thay đổi được chất lượng lao động;
Khi xây dựng chính sách đề bạt trong tổ chức cần phải có một
chương trình phát triển lâu dài với cách nhìn tổng quát hơn, toàn diện hơn
và phải có quy hoạch rõ ràng.
Khác với đề bạt, bổ nhiệm hoặc phân công công việc nội bộ, tuyển
dụng nội bộ cần được thực hiện công khai với phương thức tuyển chọn nhất
quán và các tiêu chuẩn lựa chọn rõ ràng. Việc này nhằm hạn chế những
phản ứng tiêu cực có thể có từ các ứng viên không thành công.
Để tiếp cận các ứng viên nội bộ chúng ta có thể làm như sau:
- Thông báo về việc tuyển dụng trong toàn doanh nghiệp: dán thông
báo trên bảng tin, gửi thông báo qua thư điện tử,... Cần lưu ý là thông báo
phải cung cấp đầy đủ thông tin về vị trí cần tuyển, các yêu cầu đối với ứng
viên, cách đăng ký dự tuyển, phương pháp tuyển chọn.

SV: Nguyễn Thị Hiền Lớp: Quản trị Nhân lực 46B
16
Luận văn tốt nghiệp
- Nghiên cứu hồ sơ nhân viên để tìm những người phù hợp và chủ
động tiếp cận.
- Tiếp cận thông qua sự giới thiệu của cán bộ, công nhân viên trong
tổ chức. Theo cách này chúng ta có thể phát hiện được những người có
năng lực phù hợp với yêu cầu của công việc, một cách cụ thể và nhanh.
• Thu hút nguồn ứng viên bên ngoài: bao gồm những sinh viên đã tốt
nghiệp các trường đại học, cao đẳng, trung học và dạy nghề (bao gồm cả
những người được đào tạo trong nước và ở nước ngoài); những người đang
trong thời gian thất nghiệp, bỏ việc cũ; những người đang làm việc tại các
tổ chức khác.
Ưu điểm:
Người mới được tuyển sẽ mang đến bầu không khí mới cho bộ phận
họ làm việc;
Tạo cơ hội để thay đổi văn hoá của doanh nghiệp hoặc bộ phận (đặc
biệt là khi tuyển các vị trí quản lý then chốt);
Người mới được tuyển sẽ giúp người quản lý có điều kiện mở rộng
phạm vi kỹ năng và kinh nghiệm trong bộ phận mình.
Nhược điểm:
Tuyển người ở ngoài tổ chức chúng ta sẽ phải mất thời gian để
hướng dẫn họ làm quen với công việc;
Nếu chúng ta thường xuyên tuyển người ở bên ngoài tổ chức (nhất là
trong việc thăng chức, đề bạt) thì sẽ gây tâm lý thất vọng cho những người
trong tổ chức vì họ nghĩ rằng họ không có cơ hội để thăng tiến;
Nếu chúng ta tuyển dụng người lao động đã làm việc ở các đối thủ
cạnh tranh thì phải chú ý tới các điều bí mật của đối thủ cạnh tranh.
Các cách tiếp cận nguồn ứng viên từ thị trường lao động có thể bao
gồm:

- Đăng quảng cáo.
- Thuê dịch vụ tuyển dụng.
SV: Nguyễn Thị Hiền Lớp: Quản trị Nhân lực 46B
17
Luận văn tốt nghiệp
- Đề nghị nhân viên giới thiệu (tương tự như trên).
- Tham gia hội chợ việc làm: Đây là phương pháp mới đang được
các tổ chức quan tâm. Phương pháp này cho phép các ứng viên được tiếp
xúc trực tiếp với nhiều nhà tuyển dụng, mở ra khả năng lựa chọn cao hơn
với quy mô lớn hơn. Cùng một thời điểm các ứng viên và các nhà tuyển
dụng sẽ nhận được nhiều thông tin hơn, tạo ra những căn cứ xác đáng hơn
để đi tới những quyết định đúng nhất cho các ứng viên và nhà tuyển dụng.
- Tiếp cận các cơ sở đào tạo: Phương pháp này thực hiện thông qua
việc cử cán bộ của phòng nhân sự tới tuyển mộ trực tiếp tại các trường đại
học, cao đẳng, dạy nghề.
- Chọn từ nguồn dữ liệu ứng viên của doanh nghiệp: Nguồn dữ liệu
này được hình thành từ những đợt tuyển dụng trước, bao gồm toàn bộ hồ sơ
của những người đã nộp đơn xin việc tại doanh nghiệp.
- Tiếp cận trực tiếp: Phương pháp này thường ít được sử dụng , bởi
nó xảy ra có thể do chủ doanh nghiệp tuyển dụng thêm các nhân viên khi
gặp họ trong quá trình làm việc hoặc nghe danh tiếng của họ đã lâu.
Trong các phương pháp trên, có 2 phương pháp mà chúng ta cần lưu
ý đó là: Đăng quảng cáo và thuê dịch vụ tuyển dụng. Hiện nay, phương
pháp đăng quảng cáo đang được sử dụng nhiều nhất và được nhiều đối
tượng lao động quan tâm nhất. Bên cạnh đó, phương pháp thuê dịch vụ
tuyển dụng có đặc điểm đặc thù đó là thường được áp dụng tại các doanh
nghiệp không có phòng chuyên trách về nhân lực hoặc có nhưng chuyên
môn không sâu. Ngoài ra, khi thuê dịch vụ tuyển dụng các doanh nghiệp có
thể chỉ thuê việc thu hút ứng viên cũng có thể thuê thực hiện nhiều bước
trong quy trình tuyển dụng. Bởi vậy, ta đi tìm hiểu sâu về cách thức thực

hiện 2 phương pháp này.
2.2.1. Quảng cáo tuyển dụng
Quảng cáo tuyển dụng là phương pháp thu hút ứng viên qua việc
thông báo tuyển dụng trên các phương tiện truyền thông như: Trên các
SV: Nguyễn Thị Hiền Lớp: Quản trị Nhân lực 46B
18
Luận văn tốt nghiệp
kênh của đài truyền hình, đài phát thanh, trên các báo, tạp chí và các ấn
phẩm khác. Quảng cáo tuỳ thuộc vào số lượng cũng như chất lượng lao
động cần tuyển dụng và tính chất của công việc mà có thể tập trung thành
chiến dịch quảng cáo với sự kết hợp của nhiều phương tiện khác nhau hay
quảng cáo riêng biệt. Tuy nhiên, nội dung một quảng cáo tốt nên bao gồm
các phần sau:
- Giới thiệu ngắn gọn về doanh nghiệp: Nêu một vài điểm nổi bật
của doanh nghiệp để thu hút ứng viên. Ví dụ: Một công ty hàng đầu; một
công ty được bình chọn danh hiệu Hàng Việt Nam chất lượng cao trong
năm năm liền; một công ty cam kết đầu tư cho nhân viên;...
- Giải thích ngắn gọn về lý do tuyển dụng: Nếu doanh nghiệp có một
lý do tốt chẳng hạn như do công việc kinh doanh phát triển. Điều này sẽ
đặc biệt quan trọng khi đăng quảng cáo tuyển dụng nhiều lần cho một chức
danh. Ứng viên có thể suy diễn rằng đó là dấu hiệu cho thấy có nhiều nhân
viên bỏ việc hoặc đó là vị trí không hấp dẫn.
- Mô tả những trách nhiệm chính: Đây không phải là một bản mô tả
công việc chi tiết. Điều này sẽ góp phần giúp doanh nghiệp thu hút được
nhiều ứng viên phù hợp với công việc.
- Liệt kê những yêu cầu cơ bản đối với ứng viên (khoảng 5 yêu cầu).
- Nêu rõ các yêu cầu về hồ sơ dự tuyển và địa chỉ nhận hồ sơ.
- Khuyến khích ứng viên tiềm năng tham gia dự tuyển: Ví dụ như
mức lương cạnh tranh, mức lương tối thiểu là..., cơ hội được đào tạo,...
Cần lưu ý là đối tượng quan tâm đến quảng cáo tuyển dụng rất đa

dạng, vì vậy quảng cáo có thể ảnh hưởng đến hình ảnh của doanh nghiệp.
Quảng cáo không nên nêu những yêu cầu về giới tính, tuổi tác, hình thể
(chiều cao, cân nặng) nếu những yêu cầu đó không liên quan đến công việc
một cách rõ ràng.
Những lỗi nên tránh khi đăng quảng cáo tuyển dụng đó là: Quá dài
và vì thế quá tốn kém; yêu cầu chung chung nên thu hút quá nhiều ứng viên
SV: Nguyễn Thị Hiền Lớp: Quản trị Nhân lực 46B
19
Luận văn tốt nghiệp
không phù hợp; yêu cầu nhiều hơn mức cần thiết nên không thu hút được
ứng viên; Quảng cáo quá ngắn, cung cấp ít thông tin về doanh nghiệp và vị
trí cần tuyển khiến ứng viên hiểu nhầm; sử dụng những từ ngữ khó hiểu;
nêu những chức danh khiến ứng viên hiểu nhầm; không thu hút được người
đọc, không làm cho ứng viên quan tâm và không khuyến khích các ứng
viên tiềm năng nhanh chóng nộp hồ sơ dự tuyển.
2.2.2. Thuê dịch vụ tuyển dụng
Thuê các công ty dịch vụ tuyển dụng có thể có những thuận lợi như:
Tiết kiệm được thời gian và công sức của doanh nghiệp; tiếp cận được
nguồn ứng viên tiềm năng tốt; khắc phục được các hạn chế về chuyên môn
và kỹ thuật tuyển dụng; được tư vấn để xác định mức lương hợp lý. Tuy
nhiên, thuê dịch vụ cũng có nhiều nhược điểm như: Chi phí cao; đơn vị
cung cấp có thể không hiểu rõ hết những yêu cầu của doanh nghiệp; đơn vị
cung cấp không có nguồn ứng viên phù hợp (điều này thường xảy ra đối
với những vị trí công việc có yêu cầu đặc biệt).
Các đơn vị cung cấp dịch vụ có thể giúp doanh nghiệp thực hiện một
số bước trong quy trình tuyển dụng như tìm kiếm ứng viên, đánh giá và lựa
chọn ban đầu, và đôi khi thực hiện luôn cả những việc nhằm hoàn tất quá
trình tuyển dụng sau khi doanh nghiệp đã chọn được ứng viên phù hợp.
Doanh nghiệp phải xác định rõ nhu cầu tuyển dụng của mình, phải đánh giá
các ứng viên mà đơn vị dịch vụ đã chọn lọc và cung cấp để ra quyết định

lựa chọn cuối cùng và phải hướng dẫn hội nhập cho nhân viên mới. Sử
dụng dịch vụ tuyển dụng sẽ không thể có hiệu quả nếu doanh nghiệp không
cung cấp cho đơn vị cung ứng dịch vụ những thông tin chính xác về vị trí
cần tuyển và các tiêu chí tuyển chọn.
2.3. Xây dựng các tiêu chuẩn tuyển dụng và phương pháp so sánh ứng viên
Tổ chức đã hoàn tất quá trình thu hút ứng viên của quy trình tuyển
dụng và tổ chức đang có rất nhiều hồ sơ ứng viên. Vậy tổ chức phải làm gì
tiếp theo để xác định được ứng viên phù hợp nhất?
SV: Nguyễn Thị Hiền Lớp: Quản trị Nhân lực 46B
20
Luận văn tốt nghiệp
Lựa chọn ứng viên là quá trình so sánh nhiều ứng viên khác nhau với
các tiêu chuẩn tuyển dụng để xác định ứng viên đáp ứng tốt nhất. So sánh
các ứng viên là một việc khó, nhất là khi tổ chức có rất nhiều các ứng viên.
Vì vậy, trước khi tiến hành đánh giá ứng viên tổ chức cần xác định được
quy trình và các tiêu chuẩn đánh giá cùng một phương pháp thống nhất để
so sánh nhằm tìm ra ứng viên phù hợp nhất.
Tổ chức nên dựa trên “bản mô tả công việc” và “bản yêu cầu của
công việc đối với người thực hiện” hoặc dựa trên “bản yêu cầu ứng viên”
(nếu có) để lập ra một bảng liệt kê những tiêu chuẩn đánh giá và tiến hành
đánh giá mỗi ứng viên theo các tiêu chuẩn đó.
VD: Danh sách các tiêu chuẩn đánh giá cho vị trí đại diện bán hàng.
1. Hiểu biết về quảng cáo
2. Kỹ năng thuyết trình
3. Kỹ năng giao tiếp
4. Kỹ năng làm việc với người khác
5. Khả năng diễn đạt
6. Kỹ năng huấn luyện
7. Kỹ năng làm việc nhóm
8. Trình độ học vấn

9. Kinh nghiệm làm việc
10. Coi trọng khách hàng
Khi xây dựng các tiêu chí hay tiêu chuẩn đánh giá, hãy chú ý tới độ
tin cậy và mức độ phù hợp của các tiêu chuẩn mà tổ chức đã chọn. Chỉ
chọn những tiêu chuẩn mà nhiều người có thể đánh giá hoặc nhận biết một
cách thống nhất và có liên quan tới hiệu quả công việc của vị trí đó.
Độ tin cậy chỉ sự nhất quán của việc đánh giá, thường là theo thời
gian và theo đối tượng sử dụng. Nghĩa là các tiêu chuẩn đó nếu được sử
dụng ở những thời điểm khác nhau hay bởi những người khác nhau thì vẫn
cho kết quả đồng nhất.
SV: Nguyễn Thị Hiền Lớp: Quản trị Nhân lực 46B
21
Luận văn tốt nghiệp
Mức độ phù hợp là mức độ tương ứng giữa kết quả đánh giá với kết
quả công việc thực tế. Một số người có thể được đánh giá rất cao nhưng sau
đó lại làm việc không hiệu quả. Chẳng hạn như một ứng viên đạt điểm số
rất cao trong bài thi Tiếng Anh nhưng điểm số này sẽ chẳng có ý nghĩa gì
nếu công việc của người đó rất ít sử dụng Tiếng Anh.
Chưa có nghiên cứu cụ thể về mức độ phù hợp của các tiêu chuẩn
tuyển dụng mà các doanh nghiệp hiện đang sử dụng để xác định những tiêu
chuẩn nào có độ phù hợp cao hơn. Tuy nhiên, trên phạm vi chung, nghiên
cứu đã chỉ ra rằng kinh nghiệm làm việc, kỹ năng giao tiếp cá nhân, và
trình độ học vấn có thể báo trước hiệu quả làm việc một cách tương đối
chính xác.
Có 2 phương pháp thường dùng để so sánh các ứng viên là xếp hạng
và chấm điểm. Sau đây chúng ta sẽ lần lượt tìm hiểu từng phương pháp:
+ Phương pháp xếp hạng: Ứng viên được xếp hạng theo các tiêu
chuẩn tuyển dụng.
Nhược điểm: Phải xác định được mức độ quan trọng của mỗi tiêu
chuẩn trong đánh giá tổng thể. Việc xếp hạng không thể tiến hành được cho

đến khi đã đánh giá xong tất cả các ứng viên. Nếu có nhiều ứng viên thì
thật khó có thể nhớ chính xác thông tin của mỗi ứng viên.
+ Phương pháp chấm điểm: Để so sánh các ứng viên cần chấm điểm
từng ứng viên theo các tiêu chuẩn xét tuyển. Điểm cho mỗi tiêu chuẩn cần
được quy định cụ thể.
Ví dụ, người ta có thể sử dụng một thang điểm đơn giản từ 1-5 cho
tất cả các tiêu chuẩn tuyển dụng như sau:
1 2 3 4 5
Không đạt
yêu cầu
Kém Trung bình Tốt Xuất sắc
SV: Nguyễn Thị Hiền Lớp: Quản trị Nhân lực 46B
22
Luận văn tốt nghiệp
Không có phương pháp nào là hoàn hảo và tất cả chúng ta đều có thể
cho điểm những ứng viên mà chúng ta thích cao hơn so với những ứng viên
mà chúng ta không thích. Không phải dễ dàng có được sự đánh giá hoàn
toàn khách quan. Bởi vậy, tổ chức phải linh hoạt áp dụng phương pháp so
sánh ứng viên phù hợp với phương pháp tuyển dụng.
2.4. Đánh giá và lựa chọn ứng viên
Đánh giá và lựa chọn ứng viên là một quá trình gồm nhiều bước, mỗi
bước trong quá trình là một phương pháp tuyển dụng. Số bước hay số
phương pháp được sử dụng không cố định mà nó phụ thuộc vào mức độ
phức tạp của công việc và tính chất của loại lao động cần tuyển dụng.
2.4.1. Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ
Đây là bước đầu tiên trong quá trình đánh giá và lựa chọn ứng viên,
là buổi gặp gỡ đầu tiên giữa các nhà tuyển dụng với các ứng viên. Bước
này nhằm xác lập mối quan hệ giữa người xin việc và người sử dụng lao
động, đồng thời bước này cũng xác định được những cá nhân có những tố
chất và khả năng phù hợp với công việc hay không để từ đó ra những quyết

định có tiếp tục mối quan hệ với ứng viên đó hay không. Quá trình phỏng
vấn ở bước này nếu phát hiện được các ứng viên không có khả năng phù
hợp với công việc thì cần loại bỏ ngay. Mặt khác, trong bước này không
nên dùng các yếu tố: tuổi, giới, chủng tộc, tôn giáo, dân tộc và các khuyết
tật bẩm sinh để loại bỏ những người nộp đơn xin việc. Những lý do chính
để loại bỏ các ứng viên ở bước này là họ chưa đáp ứng được các yêu cầu về
trình độ chuyên môn, kinh nghiệm cần thiết để thực hiện công việc như
trong bản thông báo tuyển dụng hoặc trái nghề, không đầy đủ các văn bằng
chứng chỉ, kết quả phỏng vấn cho thấy quá yếu về nghiệp vụ, nhận thức
nghề nghiệp chưa đạt yêu cầu... Bước này, thường các tổ chức sử dụng ít,
bởi kết quả nó mang lại chưa chính xác. Tuỳ vào trường hợp, thời điểm và
công việc cụ thể mà các tổ chức có thể sử dụng.
SV: Nguyễn Thị Hiền Lớp: Quản trị Nhân lực 46B
23
Luận văn tốt nghiệp
2.4.2. Sàng lọc hồ sơ
Hồ sơ xin việc thường được các tổ chức thiết kế theo mẫu, người xin
việc có trách nhiệm làm hồ sơ xin việc theo yêu cầu mà các nhà tuyển dụng
lao động đề ra. Các mẫu hồ sơ xin việc được thiết kế một cách khoa học và
hợp lý có thể được coi là một công cụ quan trọng để tuyển dụng một cách
chính xác người xin việc, vì hồ sơ xin việc cung cấp các thông tin đáng tin
cậy về các hành vi hoạt động trong quá khứ cũng như các kỹ năng, kinh
nghiệm và kiến thức hiện tại, các đặc điểm về tâm lý cá nhân, các kỳ vọng,
ước muốn và các khả năng đặc biệt khác. Hồ sơ xin việc là cơ sở cho các
phương pháp tuyển dụng khác như phương pháp phỏng vấn.
Khi thiết kế các mẫu hồ sơ xin việc ta nên cân nhắc kỹ lưỡng các
thông tin cần phải có, nội dung các thông tin cần thu thập phải đảm bảo
được tính toàn diện, tính chính xác. Một mẫu hồ sơ dự tuyển được thiết kế
tốt sẽ giúp doanh nghiệp thu thập được đầy đủ các thông tin cần thiết một
cách nhanh chóng và giúp so sánh hồ sơ các ứng viên một cách dễ dàng

hơn. Mẫu hồ sơ dự tuyển cần cung cấp đầy đủ các thông tin cần thiết cho
quá trình tuyển dụng. Các thông tin cần thiết thường bao gồm:
- Vị trí dự tuyển.
- Các thông tin cá nhân: họ và tên, ngày tháng năm sinh, địa chỉ liên
lạc, sở thích,...
- Trình độ học vấn và trình độ chuyên môn.
- Kinh nghiệm làm việc.
- Mức lương mong muốn và các điều kiện làm việc.
- Tên và địa chỉ liên lạc của những người giới thiệu.
- Các văn bằng, chứng chỉ khác.
Thường thì hồ sơ của các ứng viên sẽ có nội dung, phong cách và
hình thức rất khác nhau, và có thể không cung cấp đầy đủ các thông tin cần
thiết. Điều đó khiến cho quá trình lựa chọn trở nên khó khăn hơn. Thêm
vào đó, ứng viên thường chủ động cung cấp những thông tin mà họ muốn
SV: Nguyễn Thị Hiền Lớp: Quản trị Nhân lực 46B
24
Luận văn tốt nghiệp
nhà tuyển dụng biết chứ không nhất thiết là những thông tin mà nhà tuyển
dụng cần. Vì thế việc doanh nghiệp có mẫu hồ sơ dự tuyển được thiết kế tốt
sẽ buộc ứng viên phải cung cấp những thông tin cần thiết.
Khi xem xét, đánh giá hồ sơ xin việc, thông thường các tiêu chuẩn
như kinh nghiệm làm việc, trình độ học vấn và trình độ chuyên môn... được
chú trọng hơn và đòi hỏi sự đánh giá chính xác. Chẳng hạn như yêu cầu tối
thiểu là tốt nghiệp đại học nhưng tốt nghiệp cao học được ưu tiên, hoặc tối
thiểu 3 năm kinh nghiệm nhưng càng có nhiều kinh nghiệm càng tốt,...Khi
đó nhà tuyển dụng phải chấm điểm hoặc xếp hạng hồ sơ ứng viên dựa trên
các tiêu chí đó và điểm này sẽ là căn cứ để ra quyết định lựa chọn cuối
cùng trong bước này. Ngoài ra, khi đánh giá hồ sơ xin việc nhà tuyển dụng
còn xem xét mẫu chữ viết, cách trình bày và ảnh của ứng viên nhằm đưa ra
một đánh giá tổng thể nhất về ứng viên.

Hồ sơ xin việc mặc dù có nhiều ưu điểm song cũng không tránh khỏi
những hạn chế nhất định. Sàng lọc hồ sơ là thủ tục khách quan nó không
thể thay thế cho việc gặp gỡ trực tiếp giữa người xin việc với nhà tuyển
dụng. Mặt khác, hồ sơ xin việc chỉ hỏi được một số vấn đề hạn chế do vậy
nó mất đi tính đa dạng phong phú của quá trình làm việc và kinh nghiệm
của người xin việc.
2.4.3. Kiểm tra, trắc nghiệm
Có rất nhiều hình thức kiểm tra, trắc nghiệm được sử dụng để giúp
nhà tuyển dụng hay tổ chức ra quyết định lựa chọn. Chúng có thể được
phân thành 3 nhóm chính sau:
- Kiểm tra kỹ năng và năng lực:
Các bài kiểm tra này giúp xác định liệu ứng viên có kỹ năng và năng
lực để thực hiện công việc không. Về năng lực thường được thông qua bài
kiểm tra về trình độ chuyên môn, bài kiểm tra bao gồm các câu hỏi liên
quan đến kiến thức chuyên môn, nghiệp vụ của người xin việc. Ví dụ, bài
kiểm tra chuyên môn đối với vị trí kế toán, bao gồm các câu hỏi liên quan
SV: Nguyễn Thị Hiền Lớp: Quản trị Nhân lực 46B
25