401 Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực quản lý tại Trung tâm Điện toán và Truyền số liệu Khu vực 1

Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
LỜI MỞ ĐẦU
Đã từ lâu, thuật ngữ nền kinh tế trí thức đã trở nên gần gũi và quen thuộc
với đại bộ phận chúng ta. Công nghệ thông tin do vậy nhanh chóng trở thành
ngành công nghệ mũi nhọn của cả nước.
Đứng trước rất nhiều cơ hội cũng như thách thức to lớn đó, Công ty Điện
toán và truyền số liệu (VDC) nói chung, Trung tâm Điện toán và truyền số
liệu Khu vực I (VDC1) nói riêng không còn cách nào khác là phải tự thay đổi
chính mình để có thể bắt nhịp với sự thay đổi mang tính toàn cầu này. Sự
thay đổi đó, trước hết là phải bắt nguồn từ bộ máy cán bộ quản lý của Trung
tâm, đó là bộ phận nguồn nhân lực quan trọng nhất, quyết định các chiến lược
dài hạn, cũng như phương hướng hoạt động lâu dài của Trung tâm, giúp
Trung tâm có thể đứng vững, thậm chí không ngừng phát triển trong giai
đoạn cạnh tranh vô cùng khốc liệt này.
“Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực quản lý” không còn là một đề tài
mới mẻ, tuy nhiên, trong điều kiện hiện nay, nó vẫn mang tính thời sự và thu
hút sự quan tâm chú ý của nhiều người.
Tuy nhiên, chưa có một đề tài nào nghiên cứu một cách có hệ thống về
vấn đề này trong phạm vi Trung tâm Điện toán và truyền số liệu Khu vực I.
Chính vì thế, sau thời gian thực tập tại VDC1, nhận thức được tầm quan
trọng của chất lượng nguồn nhân lực quản lý tới hiệu quả hoạt động của
Trung tâm, tôi quyết định chọn đề tài “Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực
quản lý tại Trung tâm Điện toán và Truyền số liệu Khu vực I” làm đề tài cho
chuyên đề thực tập của mình.
Chuyên đề sẽ đưa ra cơ sở lý thuyết của việc đánh giá chất lượng nguồn
nhân lực quản lý nói chung, trên cơ sở đó sẽ đánh giá thực trạng chất lượng
nguồn nhân lực quản lý tại VDC1. Dựa trên những kết quả đánh giá ấy,
chuyên đề cũng mạnh dạn đưa ra một số kiến nghị, giải pháp để có thể nâng
cao chất lượng nguồn nhân lực quản lý tại VDC1. Để thuận tiện cho việc
nghiên cứu, nguồn nhân lực quản lý được hiểu là những cán bộ quản lý từ cấp
phòng ban trở lên cho đến Trung tâm.

Nguyễn Thị Minh Thư Lớp QTNL 44A
1
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
Phương pháp nghiên cứu được sử dụng ở đây là phương pháp nghiên cứu
qua tài liệu và điều tra bằng bảng hỏi. Nguồn sô liệu chủ yếu thu được qua
kết quả điều tra bằng bảng hỏi, và các số liệu khác do phòng Tổ chức hành
chính của Trung tâm cung cấp.
Cấu trúc chuyên đề gồm 3 phần:
Chương I: Nguồn nhân lực quản lý và chất lượng nguồn nhân lực quản lý
Chương II: Thực trạng chất lượng nguồn nhân lực quản lý tại VDC1
Chương III: Các giải pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực quản lý tại
VDC1
Nguyễn Thị Minh Thư Lớp QTNL 44A
2
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
CHƯƠNG I: NGUỒN NHÂN LỰC QUẢN LÝ VÀ CHẤT LƯỢNG
NGUỒN NHÂN LỰC QUẢN LÝ
1.1. Lao động quản lý
1.1.1. Khái niệm
“Quản lý là một quá trình lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát
công việc của các thành viên trong tổ chức và sử dụng các nguồn lực của tổ
chức để đạt được mục tiêu”
(1)

Ở định nghĩa này, người ta chú ý đến các chức năng quản lý người khác
khiến chúng ta hình dung tới một tổ chức với sự phân bậc và quan hệ báo
cáo rõ ràng.
Tuy nhiên, khái niệm quản lý thường được nhắc tới nhiều hơn là khái
niệm do Henry Minzberg đưa ra: Quản lý là làm viêc với người khác và
thông qua người khác để đạt được mục tiêu của tổ chức và của các thành

viên của nó.
Trong khái niệm này, người ta chú ý tới mục tiêu tổ chức và các thành
viên của nó. Như vậy, quản lý không thể tách biệt với tổ chức - tập hợp các
cá nhân nhằm một mục đích nhất định. Trong tổ chức, không chỉ tồn tại
mục tiêu của tổ chức mà còn song song tồn tại mục tiêu của các cá nhân
trong tổ chức – đó là điều phải được nhận thức một cách rõ ràng, vì đó là
đầu mối của tất cả các hoạt động quản lý sau này. Bất kỳ ai khi gia nhập tổ
chức đều có một kỳ vọng, một mục đích nhất định. Mục đích có thể là vĩ
mô cao cả, cũng có thể rất riêng tư ích kỷ ( chiếm phần lớn!), thì đó cũng
chính là ngọn nguồn của mọi hành vi cá nhân đó trong tổ chức. Công việc
của quản lý không chỉ là lãnh đạo, kiểm soát người khác mà còn là phối
hợp với người khác để đạt được mục tiêu chung.
Khái niệm mà Minzberg đưa ra phù hợp với mô hình tổ chức theo kiểu
linh hoạt, trong thời đại môi trường kinh doanh biến đổi không ngừng như
(1)
Đầu tư trực tiếp nước ngoài và vấn đề chuyển giao quản lý tại Việt Nam – Trang 7
Nguyễn Thị Minh Thư Lớp QTNL 44A
3
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
ngày nay. Với cách nhìn như vậy, có thể nói là hầu hết các nhân viên trong
tổ chức đều tham gia vào hoạt động quản lý – cho dù có thể anh ta không
mang bất kỳ một chức danh quản lý nào. Khái niệm quản lý được đưa ra
sau đây dựa trên quan niệm cởi mở đó:
“Cán bộ quản lý là người phụ trách một mảng công việc nào đó trong tổ
chức, có thể không có người trực tiếp là cấp dưới, song để giải quyết công
việc của mình, người cán bộ đó phải thực hiện công việc như phối hợp với
bộ phận khác, thiết kế công việc của mình, tổ chức thực hiện, theo giõi giám
sát tiến độ công việc, và hiệu chỉnh công việc khi cần thiết.”
(2)
Tuy nhiên, để phù hợp với thực tế tại các doanh nghiệp hiện nay, đặc

biệt là các doanh nghiệp nhà nước, và để thu hẹp đối tượng nghiên cứu của
chuyên đề, chúng ta hãy tạm cho rằng cán bộ quản lý là những người có
nhân viên dưới quyền và mang chức danh quản lý chẳng hạn như trưởng
phó các phòng ban, các dự án, giám đốc, phó giám đốc….Từ đây, để phù
hợp hơn với thuật ngữ chuyên môn, nhà quản lý và cán bộ quản lý được
hiểu theo cùng một nghĩa đã nêu.
1.1.2. Vai trò của lao động quản lý
Với bất kỳ quy mô và hình thức nào của tổ chức thì vai trò của lao động
quản lý là không thể phủ nhận. Như đã nói ở trên, lao động quản lý là nhân
tố tích cực nhất giúp tổ chức đạt được mục tiêu của mình, trên cơ sở quan
tâm đến mục tiêu của từng thành viên trong tổ chức.
Cũng theo Henry Minzberg, vai trò của cán bộ quản lý có thể được
phân ra làm 3 nhóm chính như sau:
1/ Nhóm vai trò quan hệ: Đây là nhóm vai trò bao gồm vai
trò đại diện, vai trò lãnh đạo và vai trò liên hệ. Cán bộ quản lý là
người đứng đầu 1 đơn vị trong tổ chức, là đại diện của đơn vị.
Do vậy, họ phải thực hiện một số công việc mang tính chất lễ
nghi. Các công việc này nhìn chung khá đơn điệu, ít cần đến
giao tiếp và các quyết định quan trọng. Tuy nhiên, đây lại là
những công việc không thể thay thế được, nó giúp cho hoạt động
(2)
Đầu tư trực tiếp nước ngoài và vấn đề chuyển giao quản lý tại Việt Nam – Trang vi
Nguyễn Thị Minh Thư Lớp QTNL 44A
4
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
của tổ chức trở nên trôi chảy. Do đó, đây là những công việc
không thể thiếu.
Chẳng hạn, để đón tiếp một đoàn khách đến đơn vị của mình,
trưởng đơn vị khó lòng ủy quyền cho cấp dưới, thậm chí, việc
đón tiếp này cần phải được chuẩn bị chu đáo và có sự đầu tư.

Với vai trò phụ trách một đơn vị, cán bộ quản lý phải chịu
trách nhiệm với công việc của những người trong đơn vị đó -
một cách trực tiếp hoặc gián tiếp. Họ là những người chịu trách
nhiệm về tuyển dụng, đào tạo, tạo động lực, khuyến khích các
thành viên trong đơn vị mình phụ trách. Chính vì những hoạt
động này làm nên vai trò lãnh đạo của cán bộ quản lý. Lãnh đạo,
suy cho cùng là việc “định ra chủ trương, đường lối, mục đích,
tính chất, nguyên tắc hoạt động của một hệ thống trong các điều
kiện môi trường nhất định”
(3)
. Chính vì thế, vị trí lãnh đạo mang
lại cho cán bộ quản lý quyền lực tiềm năng lớn, cán bộ quản lý
sử dụng quyền lực đó ở mức độ nào trong thực tế là hoàn toàn
phụ thuộc vào cung cách lãnh đạo của bản thân anh ta.
Ngoài ra, cán bộ quản lý còn phải chịu trách nhịêm tạo nên
các mối liên hệ bên ngoài quan hệ trực tuyến của mình. Công
việc này đòi hỏi khá nhiều thời gian. Theo kết quả nghiên cứu
về công việc quản lý, thời gian các nhà quản lý dành để tiếp xúc
với những người cung cấp và những người ở đơn vị khác ngang
bằng với thời gian nhà quản lý dành để tiếp xúc với những
người dưới quyền mình quản lý, và đáng ngạc nhiên là ở chỗ họ
dành rất ít thời gian để tiếp xúc với cấp trên của mình ( Nhìn
chung, tỷ lệ tương ứng về thời gian tiếp xúc với người ngoài
đơn vị và trong đơn vị - những người dưới quyền – là 45% và
10% ). Những thông tin mà nhà quản lý thu thập được qua các
kênh này này tạo thành một hệ thống thông tin cá nhân, không
chính thức nhưng hỗ trợ đắc lực cho họ trong công tác quản lý.
2/ Nhóm vai trò thông tin
(3)
Giáo trình Quản trị học – Trang 241

Nguyễn Thị Minh Thư Lớp QTNL 44A
5
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
Khác với các thông tin đã đề cập ở trên, những thông tin thu
thập được qua nhóm vai trò này là những thông tin chính thức.
Nhà quản lý không những phải thu thập mà còn phải truyền đạt
thông tin cho tổ chức, cho những thành viên trong tổ chức.
Nhà quản lý phải bao quát môi trường xung quanh mình để
tìm kiếm thông tin, thăm dò các mối liên hệ. Các thông tin hầu
hết có được là nhờ mạng lưới các liên lạc cá nhân mà nhà quản
lý đã gây dựng nên. Phần thông tin chính thức còn lại có được
nhờ quan hệ báo cáo trong đơn vị, tổ chức - dựa trên những quy
định về trách nhiệm, bổn phận của mỗi vị trí trong tổ chức.
Phần lớn những thông tin chính thức thu thập được, các nhà
quản lý đều phải chia sẻ. Nhà quản lý có bổn phận truyền đạt
thông tin cho người dưới quyền, những người vì nhiều lý do
không có khả năng tiếp cận với thông tin đó. Thậm chí, nhà quản
lý đôi khi cũng phải tạo điều kiện để nhân viên của mình tiếp
cận thông tin thay vì nhận thông tin và truyền đạt lại cho họ.
Không chỉ truyền đạt thông tin cho cấp dưới, nhà quản lý
còn phải chịu trách nhiệm như một người phát ngôn của đơn vị,
tổ chức mình. Với vai trò này, mỗi nhà quản lý phải thông tin
đến và làm thỏa mãn cho những người có ảnh hưởng - tức là
những người có quyền kiểm soát đơn vị, tổ chức của mình - ở
một mức độ nào đó. Chẳng hạn, việc ký vào bảng báo cáo tài
chính niêm yết trên sàn giao dịch chứng khoán, đáp ứng nhu
cầu thông tin về tình hình tài chính của công ty cho các cổ
đông; hay việc đứng ra giải quyết một tin đồn thất thiệt về công
ty…
3/Nhóm vai trò ra quyết định

Nhà quản lý giữ vai trò chủ chốt trong hệ thống ra quyết định
của đơn vị mình phụ trách. Anh ta phải đảm bảo đơn vị, tổ chức
của mình bám sát các mục tiêu đã định - bằng cách ra những
quyết định, điều chỉnh kịp thời những dấu hiệu đi lệch khỏi các
Nguyễn Thị Minh Thư Lớp QTNL 44A
6
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
mục tiêu đó. Anh ta có thể đảm nhận vai trò này nhờ một phần
vào lượng thông tin tương đối đầy đủ mà anh ta có được.
Ý tưởng là một tiên đề của quyết định. Chính vì thế, nhà quản
lý có nhiệm vụ phát hiện và phát triển ý tưởng của bản thân và
của nhân viên dưới quyền. Từ những ý tưởng đó, nhà quản lý
phải xúc tiến một kế hoạch, dự án phát triển, có thể do bản thân
hoặc cử nhân viên khác giám sát,
Tổ chức luôn chịu ảnh hưởng của sự thay đổi môi trường. Sự
thay đổi này là kết quả cao ngoài tầm kiểm soát của nhà quản lý.
Để tồn tại và phát triển, tổ chức phải dần dần thích nghi với sự
thay đổi đó. Trên thực tế, các nhà quản lý phải mất khá nhiều
thời gian vào việc đối phó với những môi trường có sức ép lớn,
không chỉ trong những sự cố bất thường, nhà quản lý mới phải
giải quyết các môi trường. Ngay cả trong điều kiện bình thường
của hoạt động sản xuất kinh doanh, trong cân nhắc sử dụng các
nguồn lực sao cho hiệu quả nhất, thì nhà quản lý đã phải đối mặt
với những môi trường nhất định. Chẳng hạn, với quỹ lương eo
hẹp của công ty, nhà quản lý phải tìm cách làm thế nào để động
viên nhân viên hăng say làm việc, trả lương thế nào để có thể
khuyến khích được nhân viên của mình. Có lẽ, nguồn lực quan
trọng nhất mà nhà quản lý vẫn thường xuyên đối mặt với vấn đề
phải phân bố nó như thế nào cho hợp lý, đó chính là thời gian
của bản thân anh ta. Nhà quản lý cũng chịu trách nhiệm thiết kế

cơ cấu tổ chức- tức là quyết định các công việc trong đơn vị
mình sẽ được phân công và hợp tác như thế nào.
Các cuộc nghiên cứu về công việc quản lý ở tất cả các cấp
cho thấy, nhà quản lý mất thời gian đáng kể chi cho việc đàm
phán và thương lượng. Đơn giản, chỉ có nhà quản lý mới có
thẩm quyền thống nhất các nguồn lực của tổ chức, và chỉ có anh
ta mới có nhiều thông tin mà các cuộc thương lượng quan trọng
đòi hỏi. Thương lượng là một nhiệm vụ vô cùng quan trọng và
đòi hỏi nhiều kỹ năng của nhà quản lý. Qua thương lượng, các
Nguyễn Thị Minh Thư Lớp QTNL 44A
7
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
nhà quản lý có thể dành cho đơn vị, tổ chức của mình những lợi
thế, những cơ hội nhất định.
1.1.3. Cơ hội và thách thức đối với lao động quản lý.
Đã từ lâu, nhận thức được vai trò hết sức to lớn của nhà quản lý đối với
sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp, vị trí quản lý luôn là mơ ước của
hầu hết lao động trong doanh nghiệp. Đây là vị trí mà hầu hết lao động
mong muốn và luôn phấn đấu để được thăng tiến, đề bạt. Vậy những ánh
hào quang hấp dẫn toả ra từ những vị trí công việc này là gì, theo nhà
nghiên cứu về quản lý Andrew Dubrin (The Art of leadership), có bảy đặc
điểm làm cho các vị trí quản lý ngày càng trở nên hấp dẫn, đó là:
 Cảm giác uy tín và quyền lực: Trở thành
người quản lý, lãnh đạo, có nghĩa là anh đã có một
quyền lực, anh được tự do hơn trong hoạt động, phạm vi
hoạt động rộng hơn. Theo học thuyết thứ bậc nhu cầu
của Maslow, con người có nhu cầu được tôn trọng, nhu
cầu có địa vị, được người khác công nhận và tôn trọng,
cũng như nhu cầu tự tôn trọng mình. Một khi được làm
quản lý, anh có cơ hội được thỏa mãn những nhu cầu hết

sức cơ bản đó.
 Cơ hội giúp đỡ người khác: Như một lẽ tự
nhiên, con người luôn có nhu cầu được giao tiếp xã hội.
Trong giao tiếp, người ta luôn thể hiện sự hợp tác, giúp
đỡ lẫn nhau. Nhà quản lý có nhiều cơ hội giúp đỡ người
khác hơn là những người không làm quản lý. Bởi lẽ anh
ta thường xuyên làm việc với con người, có quyền lực
để làm những việc mà mình mong muốn.
 Thu nhập cao: Đây là lợi ích mà người ta
thường nghĩ tới đầu tiên khi đề cập đến vị trí quản lý.
Nguồn thu nhập của nhà quản lý không những cao hơn
Nguyễn Thị Minh Thư Lớp QTNL 44A
8
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
mà còn ổn định hơn. An toàn thu nhập, an toàn mức
sống là mơ ước không chỉ của riêng ai.
 Địa vị và sự tôn trọng: Theo lý thuyết hành vi
tổ chức, trong một nhóm thì thủ lĩnh nhóm là người luôn
được các thành viên trong nhóm tôn trọng, khâm phục.
Nếu không có gì đặc biệt, thủ lĩnh nhóm thông thường là
là người quản lý nhóm. Do vậy, người quản lý vừa là
người có địa vị, lại vừa là người được tôn trọng, đó là
điều mà không phải vị trí công việc nào cũng có được.
 Cơ hội phát triển: Một khi trở thành nhà quản
lý, anh có nhiều cơ hội để chứng tỏ mình hơn. Quá trình
thăng tiến của một người không là sự thăng tiến đều đặn,
mà có một gia tốc nhất định. Có nghĩa là, ở vị trí càng
cao, con đường thăng tiến của anh lại càng rộng rãi.
 Cơ hội nắm bắt thông tin: Làm việc với
thông tin, nhà quản lý có cơ hội nắm bắt thông tin nhiều

nhất và sớm nhất. Trong thời đại kinh tế tri thức, việc
nắm bắt thông tin tạo nên những “cơ hội vàng”.
 Cơ hội kiểm soát tài chính và các nguồn lực
khác: Nhà quản lý là người thường xuyên đưa ra các
quyết định, trong đó hầu hết là các quyết định liên quan
đến các nguồn lực. Công việc ở các vị trí khác không có
được quyền này, mà chỉ có quyền chấp hành những
quyết định mà nhà quản lý đưa ra.
Tuy nhiên, không có lợi ích nào mà lại không phải bỏ ra chi phí. Cũng
theo Andrew Dubrin, nhà quản lý phải đối mặt với những thách thức sau
đây:
Nguyễn Thị Minh Thư Lớp QTNL 44A
9
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
 Thời gian làm việc kéo dài: Do yêu cầu công
việc, khối lượng công việc phải thực hiện, nhà quản lý
luôn cảm thấy thiếu thời gian để làm việc. Đặc biệt,
trong những giai đoạn cao điểm, thời gian làm việc của
nhà quản lý có thể lên đến 80h/tuần.
 Các vấn đề nảy sinh: Quản lý là một công
việc tổng hợp, nó đòi hỏi anh phải đảm nhiệm trực tiếp
mọi nhiệm vụ quản trị, đồng thời phải có tư duy của một
nhà lãnh đạo. Theo các mức độ khác nhau, mọi công
việc trong tổ chức đều phải “đến tay” quản lý.
 Phải chịu trách nhiệm: Là người đứng đầu
một tổ chức, nhà quản lý phải chịu trách nhiệm trước các
vấn đề thuộc tổ chức của mình, mặc dù nhiều khi họ
không có đủ thẩm quyền cũng như khả năng để giải
quyết các vấn đề đó. Những người sợ trách nhiệm, do
vậy, không thể thích hợp với công việc quản lý.

 Cảm giác cô đơn: Nhà quản lý mặc dù trực
tiếp làm việc với con người, nhưng giữa họ và những
người mà họ quản lý luôn có một khoảng cách, hệ quả
tất yếu của quyền lực và địa vị. Hầu hết các nhà quản lý
cấp cao đều cần một hoặc một số người thân cận, những
người luôn ủng hộ họ, tạo cho họ cảm giác tự tin, được
sẻ chia.
 Các vấn đề liên quan đến con người: Trong
quản trị nhân lực có một câu nói nổi tiếng: “More
people, more problems” (lắm người, lắm chuyện!). Con
người là thực thể phức tạp nhất, lại luôn luôn thay đổi.
Nguyễn Thị Minh Thư Lớp QTNL 44A
10
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
Nhà quản lý phải trực tiếp giải quyết các vấn đề nảy sinh
giữa các thực thể phức tạp đó. Đó rõ ràng không phải là
công việc đơn giản.
 Chính sách tổ chức: Nhà quản lý là người
duy trì, thậm chí khởi tạo văn hóa tổ chức. Họ là người
kéo mọi người trong tổ chức xích lại gần nhau, tăng sự
đoàn kết nội bộ. Họ như là một đạo diễn của một vở kịch
mà các diễn viên là các thành viên của tổ chức. Vở kịch
có thành công hay không hoàn toàn phụ thuộc vào tài
năng của nhà quản lý.
 Các mục tiêu mâu thuẫn nhau: Để đạt được
mục tiêu của tổ chức, trước hết tổ chức phải đề ra các
mục tiêu nhỏ hơn và thực hiện bằng được chúng. Vấn đề
là ở chỗ, các mục tiêu ấy nhiều khi lại mâu thuẫn nhau.
Chẳng hạn như mục tiêu nâng cao chất lượng và hạ giá
thành sản phẩm. Nhà quản lý phải tìm cách giải quyết

những mâu thuẫn đó, làm thế nào tổ chức có thể đạt
được mục tiêu một cách nhanh nhất.
1.1.4. Yêu cầu đối với lao động quản lý
Với những cơ hội và thách thức đã đề cập ở trên, vậy một người cần có
những phẩm chất gì để có thể trở thành nhà quản lý tài ba. Cũng theo
Andrew Durbin, các phẩm chất cần có của nhà quản lý bao gồm:
 Khả năng (Ability)
 Lòng nhiệt tình (Enthuasiasm)
 Vững vàng ổn định (Stability)
 Quan tâm đến người khác (Care for other)
 Tự tin (Self - confident)
Nguyễn Thị Minh Thư Lớp QTNL 44A
11
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
 Kiên trì (Persistence)
 Khả năng thu hút người khác (Charisma)
 Liêm chính (Integrity)
Quan sát các nhà quản lý nổi tiếng trên thế giới, trong tất cả các lĩnh
vực, chúng ta đều có thể đọc được những phẩm chất đó của họ.
Yêu cầu cho cán bộ quản lý khá cao. Đó không chỉ là những phẩm chất
có thể rèn luyện, đào tạo được, mà còn bao gồm những phẩm chất tự có-
như là khả năng thu hút người khác hay vững vàng, ổn định - ngừời ta còn
gọi đó là “cái duyên” với lĩnh vực quản lý.
1.2. Các nhân tố ảnh hưởng đến chất lượng nguồn nhân
lực quản lý.
Nếu coi quản lý là một hoạt động, thì có thể nói chất lượng quản lý
được quyết định phần lớn bởi chất lượng lao động quản lý.
Chất lượng lao động quản lý là mức độ cán bộ quản lý thành thạo các
kỹ năng quản lý được biểu hiện qua hiệu quả hoạt động quản lý của chính
họ.

Chất lượng quản lý được quyết định bởi hai nhân tố, đó là chất lượng
lao động quản lý và chất lượng hệ thống quản lý. Hệ thống quản lý trong
tổ chức là các quy ước quy định của tổ chức nhằm đảm bảo thực hiện
được các chức năng quản lý. Hệ thống quản lý bao gồm cơ cấu tổ chức, cơ
chế tuyển dụng bố trí nhân sự, hệ thống trả lương, đánh giá thực hiện công
việc, và hệ thống đào tạo nhân sự. Rõ ràng, hệ thống quản lý trong tổ chức
không chỉ ảnh hưởng đến hiệu quả sử dụng nguồn lực, tức là giúp nhân
viên cống hiến hết mình (nhờ động lực), mà còn ảnh hưởng đến năng lực
nội tại của nhân viên nói chung, cán bộ quản lý nói riêng.
Chẳng hạn, việc mô tả công việc, phân giao quyền hạn rõ ràng sẽ giúp
nhân viên trong doanh nghiệp có được một động lực nội tại để tự hoàn
thiện mình theo đuổi mục đích thăng tiến của bản thân.
Nguyễn Thị Minh Thư Lớp QTNL 44A
12
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
Sau đây, chúng ta sẽ xét các yếu tố của hệ thống quản lý có ảnh hưởng
đến chất lượng cán bộ quản lý. Trong phạm vi chuyên đề chúng ta sẽ
không xét đến các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực, những phẩm chất tự
có - mà sẽ chỉ xét các nhân tố ảnh hưởng đến các phẩm chất có thể rèn
luyện và đào tạo được.
Có thể trực tiếp hay gián tiếp, hệ thống quản lý trong tổ chức tác động
mạnh mẽ và chủ yếu đến chất lượng nguồn nhân lực quản lý. Do đó,
chúng ta sẽ lần lượt xét các khía cạnh của hệ thống quản lý và ảnh hưởng
của nó đến chất lượng quản lý.
1.2.1. Cơ cấu tổ chức
Cơ cấu tổ chức xác định các công việc, được chính thức phân công, tập
hợp và phối hợp như thế nào.
Như vậy, cơ cấu tổ chức thực chất là sự phân công nhiệm vụ cho từng
vị trí công việc. Công việc chính là đơn vị nhỏ nhất của cơ cấu tổ chức.
Thiết lập cơ cấu tổ chức giúp cho người lao động hiểu rõ được vị trí

quá trình hoạt động và mối quan hệ của họ với những người lao động khác
trong tổ chức. Từ đó có thể khai thác được các nguồn lực khác trong tổ
chức. Từ đó có thể khai thác được các nguồn lực trong tổ chức một cách
hiệu quả.
Ngoài ra, cơ cấu tổ chức còn quyết định nhiệm vụ của từng công việc
trong tổ chức, do đó sẽ quyết định đến yêu cầu của từng công việc đối với
người thực hiện. Đây chính là một “áp lực” buộc nhà quản lý phải không
ngừng trau dồi bản thân, tránh việc lạc hậu, không đáp ứng nhu cầu công
việc hiện tại cũng như trong tương lai của tổ chức.
Trên một giác độ khác, cơ cấu tổ chức thể hiện việc phân cấp quản lý,
các quy định chức năng nhiệm vụ quyền hạn, các quan hệ phối hợp, quan
hệ quản lý( báo cáo, chỉ đạo, ra quyết định)
Một cơ cấu tổ chức tốt không chỉ giúp bộ máy tổ chức vận hành suôn
sẻ, nó còn giúp mỗi thành viên của tổ chức hình dung một cách rõ nét các
nhiệm vụ, quyền hạn của mình và điều đó tạo động lực cho họ để phấn
Nguyễn Thị Minh Thư Lớp QTNL 44A
13
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
đấu, tự hoàn thiện, nâng cao trình độ và năng lực bản thân một cách có
hướng đích. Hơn nữa, cơ cấu tổ chức giúp các cá nhân ý thức được
quuyền lực một cách rõ nét. Chính quyền lực tạo nên sự hấp dẫn cho từng
vị trí quản lý trong tổ chức. Để được thăng tiến, đề bạt không cách nào
khác là không ngừng cố gắng.
Như vậy, cơ cấu tổ chức hợp không chỉ giúp phát huy tính độc lập tự
chủ trong công việc của cán bộ, phát huy hết khả năng làm việc của họ,
mà còn tạo ra một động lực tự thân bên trong để mỗi cán bộ trau dồi phẩm
chất, năng lực của mình. Con người như một lưỡi dao, nếu dùng nhiều và
hiệu quả sẽ làm cho dao ngày càng một sắc, bằng không, dao cũng chỉ cùn
mòn đi mà thôi. Trên phương diện này, việc dùng cán bộ quản lý, thể hiện
qua hệ thống cơ cấu tổ chức cũng mang một ý nghĩa tương tự như vậy.

1.2.2. Cơ chế tuyển dụng bố trí nhân sự.
Tuyển dụng, bố trí nhân sự tác động đến chất lượng cán bộ quản lý trên
phương diện tổ chức. Nó không ngừng gây ảnh hưởng nhiều đến chất
lượng từng cán bộ quản lý cụ thể. Một cơ chế tuyển dụng và bố trí nhân sự
hiệu quả sẽ giúp đưa vào tổ chức những người biết làm việc một cách
năng suất nhất. Cán bộ quản lý cũng vậy, Chất lượng cảu đội ngũ cán bộ
quản lý phụ thuộc rất lớn vào chính sách tuyển dụng, bố trí nhân sự của tổ
chức.
Nếu như tuyển dụng có là việc tìm những người phù hợp nhất đối với
tổ chức để đưa vào tổ chức thì bố trí là việc dùng những con người đã
được lựa chọn ấy theo cách hiệu quả nhất, bằng cách sắp xếp họ vào đúng
vị trí công việc, đúng với năng lực, sở trường của họ. Rõ ràng, đây là hai
nội dung khác nhau nhưng có mối liên hệ chặt chẽ với nhau. Người ta
không thể có một chính sách bố trí nhân sự tốt được nếu như họ có một
chính sách tuyển dụng tồi. Tương tự như vậy, một chính sách tuyển dụng
tốt cũng không phát huy nhiều tác dụng nếu như không có một chính sách
bố trí nhân sự hợp lý.
Trong tuyển dụng nguồn nhân lực cấp cao (Nguồn nhân lực quản lý
cấp trung gian trở nên), có một số đặc điểm khác biệt so với việc tuyển
Nguyễn Thị Minh Thư Lớp QTNL 44A
14
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
dụng nói chung. Sự khác biệt này là do sự khác biệt về phẩm chất cán bộ
quản lý so với các công nhân viên thông thường.
Tuyển dụng, vốn là một công việc mang tính nghệ thuật rất cao thì
trong thì trong tuyển dụng nguồn nhân lực cấp cao đòi hỏi về tính nghệ
thuật lại phải cao hơn nữa vì chỉ có như vậy, việc “đãi cát tìm vàng” mới
có thể mang lại một kết quả tốt đẹp. Trong tuyển dụng thông thường với
các vị trí công nhân, nhân viên thông thường thì việc mô tả yêu cầu công
việc cũng như phẩm chất cần có của ứng viên đều rõ ràng và dễ kiểm tra.

Trong khi đó, cũng bản mô tả công việc, yêu cầu công việc đối với người
thực hiện, những phẩm chất cần có đối với cán bộ quản lý rất khó có thể
kiểm chứng. Nó đòi hỏi sự khôn khéo, thành thạo của người làm công tác
tuyển dụng. Chính vì thế, có người cho rằng: “Hãy tuyển những người
tuyển dụng chuyên nghiệp trước khi tiến hành tuyển dụng”. Có lẽ, đó là
một ý kiến cần quan tâm. Tuy nhiên, gần đây, với sự gia nhập thị trường
của hàng loạt công ty tư vấn nguồn nhân lực (L&A, Netviet,
Pricewaterhouse Coopers,….) thì gánh nặng tuyển dụng nguồn nhân lực
cấp cao đã được san sẻ phần nào cho các công ty này.
Về mặt nguyên tắc, tuyển dụng nguồn nhân lực cấp cao không có
nhiều khác biệt so với tuyển dụng nguồn nhân lực nói chung. Ở đây,
chúng ta sẽ cùng xem xét những điểm khác biệt mấu chốt của tuyển dụng
nguồn nhân lực cấp cao.
 Nguồn tuyển dụng:
Khác với tuyển dụng nói chung, nguồn tuyển dụng nguồn nhân
lực cấp cao phân chia rõ ràng ra làm hai nguồn: Trong và ngoài
nước.
Đối với nguồn trong nước, điểm khác biệt đáng lưu ý là một công ty có
thể đồng thời có nhu cầu tuyển dụng, và là nguồn tuyển dụng của các công
ty khác, nếu nó đang sở hữu một hoặc một vài ứng viên tiềm năng. Các
nhân viên quản lý có năng lực luôn là mục tiêu của các doanh nghiệp
khác, thậm chí của các công ty “săn đầu người”( head hunter). Họ luôn “
hỏi thăm” mức độ hài lòng của nhân viên đó với doanh nghiệp hiện tại, và
Nguyễn Thị Minh Thư Lớp QTNL 44A
15
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
chỉ cần có một chút bất ổn là ngay lập tức họ nhảy vào cuộc, mời nhân
viên đó làm việc cho doanh nghiệp của mình.
Đối với nguồn tuyển dụng ngoài nước, các công ty cũng thường đưa ra
làm đối trọng với nguồn trong nước để quyết định lựa chọn nguồn tuyển

dụng. Các công ty có tiềm lực tài chính thường sử dụng nguồn này. Đơn
giản, yêu cầu của họ quá cao, đến mức mà khó có thể có ứng viên nào
trong nước đáp ứng được. Hơn nữa họ có đủ khả năng đáp ứng những đòi
hỏi khắt khe của các ứng viên này về lương bổng, phúc lợi và điều kiện
làm việc.
 Chi phí tuyển dụng:
Khi doanh nghiệp trực tiếp đứng ra tuyển dụng, tất nhiên mọi
khoản chi phí đều do doanh nghiệp bỏ ra và đây hoàn toàn
không phải là một khoản nhỏ. Những yêu sách của các ứng viên
như thế này là rất cao, mặc dù họ chưa trở thành người của
doanh nghiệp. Trong tuyển dụng thông thường, các ứng viên
phải tự tìm doanh nghiệp, thì ở tuyển dụng nguồn nhân lực cấp
cao như thế này, một khi đã lựa chọn được một ứng viên ưng ý,
doanh nghiệp sẵn sàng bỏ mọi chi phí đi lại, sắp xếp thời gian
theo ý của ứng viên đó. Nói chung, doanh nghiệp hầu như phải “
chạy theo” các ứng viên.
Nếu doanh nghiệp quyết định thông qua các công ty tư vấn, chi phí
tuyển dụng cũng là do chính doanh nghiệp phải chi trả, các ứng viên
không phải trả một đồng nào cho dù họ đã có được một việc làm ưng ý
nhờ sự “ mai mối” của công ty tư vấn. Nguyên nhân sâu xa của các hiện
tượng này bắt nguồn từ thực tế thiếu hụt nguồn cung nguồn nhân lực cấp
cao ở thị trường nguồn nhân lực cấp cao hiện nay.
 Vị thế trong tuyển dụng:
Từ trước đến nay, chúng ta đã quen với thuật ngữ “xin việc”. Nó
trở thành một thuật ngữ phổ biến đến mức được dùng trong cả
Nguyễn Thị Minh Thư Lớp QTNL 44A
16
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
lời nói, văn bản nghi thức lẫn phi nghi thức. Điều đó chứng tỏ
rằng, trong suy nghĩ của đại bộ phận người lao động, có được

việc làm là một “ân huệ” mà người sử dụng lao động ban phát
cho mình. Đã đến lúc, chúng ta phải coi công việc là một thứ
hàng hóa và không có ai xin, ai cho ở đây cả. Trong tuyển dụng
nguồn nhân lực cấp cao, tư tưởng này lại càng phải được thống
nhất. Vị thế của hai bên trong tuyển dụng nguồn nhân lực cấp
cao là như nhau, thậm chí vị thế của các ứng viên có phần cao
hơn các nhà tuyển dụng.
Vậy vị thế cần được hiểu như thế nào?
Trong đàm phán, vị thế của một bên chính là mức độ mà bên ấy có thể
áp đặt ý chí, nguyện vọng của mình lên đối phương. Trong tuyển dụng
cũng như vậy, bên có vị thế hơn chính là bên được phép đưa ra những yêu
sách của mình, về thời gian, địa điểm gặp mặt, về chế độ nếu được tuyển
dụng…
Ngoài ra, một chính sách tuyển dụng tốt cũng tạo ra những ảnh hưởng
tích cực tới ý thức, tâm lý của những lao động hiện có trong doanh nghiệp.
Chính sách này góp phần tạo sự cạnh tranh giữa nhân viên trong và ngoài
doanh nghiệp, lại một lần nữa tạo động lực để mỗi nhân viên, trong đó có
nhân viên quản lý, trau dồi tự hoàn thiện mình, gián tiếp nâng cao chất
lượng nguồn nhân lực nói chung, nguồn nhân lực quản lý nói riêng.
Việc bố trí nhân sự cũng vô cùng quan trọng như chính sách tuyển
dụng, nó ảnh hưởng đến chất lượng cán bộ quản lý. “Dụng nhân như dung
mộc”, có thể một người không thích hợp ở chức danh phó giám đốc kỹ
thuật nhưng lại có có thể rất thành công khi làm phó giám đốc hành chính.
Việc bố trí nhân sự trước hết phải dựa vào công việc, đặc điểm cũng như
yêu cầu của từng công việc, sau đó căn cứ vào năng lực, sở trường của
từng cá nhân để có thể có được sự sắp xếp phù hợp nhất. Chính vì vậy,
bên cạnh việc mô tả cụ thể nhiệm vụ quyền hạn của từng công việc, mỗi
doanh nghiệp phải đánh giá đúng sở trường của từng Cán bộ quản lý để có
Nguyễn Thị Minh Thư Lớp QTNL 44A
17

Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
phương án bố trí nhân sự một cách hợp lý, phát huy tối đa tác dụng của
chính sách tuyển dụng nhân sự, nâng cao chất lượng nguồn nhân lực quản
lý.
1.2.3. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Như chúng ta đã biết, đào tạo và phát triển là các phương pháp trực
tiếp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực. Nếu như đào tạo giúp người lao
động có thể thực hiện hoàn thành tốt chức năng nhiệm vụ hợp tác của
mình thị phát triển hướng ra ngoài phạm vi công việc hiện tại, trên cơ sở
định hướng tương lai của tổ chức.
Sở dĩ, có thể coi đào tạo và phát triển là một trong những phương pháp
chủ yếu để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực nói chung, nguồn nhân
lực quản lý nói riêng, là bởi những lý do sau đây: Đào tạo và phát triển (i)
tạo được sự gắn bó giữa người lao động và doanh nghiệp, (ii) tạo ra tính
chuyên nghiệp của người lao động, (iii) tạo ra sự thích ứng giữa người lao
động và công việc hiện tại cũng như trong tương lai, (iv) đáp ứng nhu cầu
và nguyện vọng phát triển của người lao động và (v) tạo cho người lao
động có cách nhìn, tư duy mới trong công việc của họ, là cơ sở để phát huy
tính sáng tạo của người lao động trong công việc
(4)

Trong đào tạo cán bộ quản lý, tính chuyên môn hoá phải được coi
trọng. Do vậy, thông thường cán bộ quản lý được đào tạo ngoài công việc,
bằng cách cử đi học ở các trường lớp chính quy hoặc tổ chức các khoá đào
tạo và mời chuyên gia giảng dạy. Nhìn chung, chi phí cho việc đào tạo
“ươm mầm” cán bộ quản lý là đáng kể, cho nên các doanh nghiệp thường
cân nhắc kỹ lưỡng đối tượng được đào tạo, số lượng và phương pháp đào
tạo, phát triển. Thông thường, số lượng cán bộ quản lý được đào tạo càng
đông thì chi phí bình quân cho mỗi học viên sẽ giảm. Đây là điểm mà các
doanh nghiệp cần quan tâm để có thể giảm thiểu chi phí đào tạo và phát

triển.
(4)
Giáo trình Quản trị nhân lực – Trang 163
Nguyễn Thị Minh Thư Lớp QTNL 44A
18
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
1.2.4. Hệ thống trả lương và đánh giá thực hiện công việc
Hai yếu tố này chủ yếu ảnh hưởng đến sự thoả mãn trong công việc,
tạo động lực để nhân viên cống hiến. Tức là nó ảnh hưởng tới hiệu quả sử
dụng nguồn nhân lực hơn là tới chất lượng nguồn nhân lực. Có thể hình
dung chất lượng nguồn nhân lực là ở mức độ x. điểm, và sự cống hiến của
nguồn nhân lực đó là y. điểm ( y. luôn nhỏ hơn x.). Như vậy thì hệ thống
trả lương và đánh giá thực hiện công việc chủ yếu có tác dụng nâng cao y.
chứ không phải là x. Chính vì thế, có lẽ nên để cập vấn đề này ở một đề
tài khác.
1.3. Các chỉ tiêu đánh giá chất lượng nguồn nhân lực quản lý
1.3.1. Nhóm chỉ tiêu đánh giá chất lượng lao động quản lý
Đây là nhóm các chỉ tiêu đánh giá chất lượng nguồn nhân lực quản lý
trên phương diện cá nhân từng lao động quản lý. Do đó, có thể nói đây
cũng chính là những chỉ tiêu đánh giá năng lực quản lý của cán bộ quản
lý. Sau đây là các chỉ tiêu chính người ta thường dùng để đánh giá năng
lực của cán bộ quản lý.
- Trình độ văn hóa: Đây không chỉ là chỉ tiêu đánh giá cán bộ quản lý
mà còn là chỉ tiêu người ta thường căn cứ để đánh giá con người nói
chung. Trình độ văn hóa đo sự nhận thức của con người về thế giới xung
quanh, và cách cư xử của người đó đối với các sự việc xảy ra. Chính vì
thế, người ta thường đánh giá một người nào đó cư xử có văn hóa hay
thiếu văn hóa. Trình độ văn hóa do đó khá độc lập với trình độ học vấn, và
cũng khó “đo lường” hơn nhiều so với trình độ học vấn. Một người có văn
hóa dễ gây được cảm tình hơn là học vấn. Đối với nhà quản lý, trình độ

văn hóa là cực kỳ quan trọng, nó ảnh hưởng lớn đến việc thu phục tình
cảm đối với nhân viên dưới quyền, do vậy quyết định đến sự thành công
của công tác quản lý.
- Trình độ chuyên môn nghiệp vụ: Nếu như trình độ văn hóa quyết
định đến việc thu phục về tình cảm đối với nhân viên dưới quyền thì trình
độ chuyên môn nghiệp vụ lại quyết định đến việc thu phục về lý trí. Một
nhà quản lý nhìn chung phải nắm vững về chuyên môn nghiệp vụ của lĩnh
Nguyễn Thị Minh Thư Lớp QTNL 44A
19
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
vực mình quản lý (Trừ những trường hợp đặc biệt, người ta có cái
“duyên” trong quản lý đến mức mà không cần biết nhiều về lĩnh vực hoạt
động của mình, họ cũng có thể điều khiển thành công cả một hệ thống)
Cũng dễ hình dung tính thuyết phục trong các quyết định được đưa ra của
một nhà quản lý có trình độ chuyên môn. Những quyết định ấy rõ ràng là
có chất lượng và mang tính thuyết phục lớn hơn nhiều so với các quyết
định của một nhà quản lý trình độ chuyên môn thấp.
- Kỹ năng công việc: Kỹ năng công việc của một nhà quản lý bao gồm
kỹ năng ra quyết định, kỹ năng thu thập thông tin, kỹ năng xử lý tình
huống...Ngoài ra, trong việc xử lý những công việc mang tính chuyên môn
kỹ thuật thì kỹ năng cũng là một yếu tố hết sức quan trọng, nó quyết định
tính nhanh chóng, kịp thời trong việc xử lý công việc. Trong thời đại ngày
nay, việc hơn nhau dù chỉ một tích tắc cũng có thể mang lại những thuận
lợi hay những thế mạnh khó hình dung được.
- Kinh nghiệm công tác: Để có tất cả những kỹ năng trên, kinh nghiệm
công tác là điều không thể thiếu. Kinh nghiệm sẽ quyết định sự thành thục
trong công việc của mỗi cá nhân. Kinh nghiệm là nguyên nhân lý giải cho
sự thành công của việc ra quyết định bằng trực giác của các nhà quản lý.
- Kết quả đánh giá thực hiện công việc: Suy cho cùng, kết quả là cái
đích cuối cùng của mọi hoạt động nói chung, không riêng gì các hoạt động

quản lý. Chính vì thế, người ta thường lấy kết quả để đánh giá chất lượng
lao động quản lý, hay năng lực của cán bộ quản lý. Sẽ không thể thuyết
phục nếu một nhà quản lý được đánh giá là giỏi nhưng kết quả kinh doanh
của công ty thì lại quá tồi tệ. Tuy nhiên, chúng ta cũng không thể dựa vào
mỗi kết quả để đánh giá năng lực của cán bộ quản lý, bởi vì sự thành công
trong quản lý được quyết định bởi rất nhiều nhân tố chứ không chỉ có
năng lực của nhà quản lý.
- Nhận thức về sự thay đổi nghề nghiệp và sự chuẩn bị đáp ứng sự thay
đổi: “Quản lý sự thay đổi” gần đây trở thành một thuật ngữ quen thuộc
trong quản lý. Môi trường kinh doanh hiện nay có rất nhiều biến động,
yêu cầu nhà quản lý phải có nhận thức về sự thay đổi và sẵn sàng đáp ứng
với những thay đổi đó, tức là đảm bảo cho tổ chức của mình không bị lúng
Nguyễn Thị Minh Thư Lớp QTNL 44A
20