695 Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Kết cấu thép cơ khí xây dựng

Luận văn tốt nghiệp
Lời nói đầu
Biện chứng của quá trình phát triển các t tởng và học thuyết quản lý chỉ ra
rằng: con ngời luôn là nguồn lực cơ bản và quyết định sự phát triển của các tổ
chức. Trong thời kỳ xã hội công nghiệp đã có một số học thuyết quản lý tập
trung vào sự phát triển của các yếu tố kỹ thuật khoa học và kinh tế. Nhng ngay
cả những học thuyết này cũng phải thừa nhận không thể đạt đợc hiệu quả và
những tiến bộ kinh tế bền vững nếu thiếu thiếu tố chất của con ngời hay là
thiếu sự đầu t phát triển con ngời đáp ứng sự thay đổi. Do vậy, việc đào tạo và
phát triển nguồn lực trong tổ chức đã và đang trở thành một nhiệm vụ quan
trọng bậc nhất của những ngời làm công tác quản lý.
Trong giai đoạn hiện nay, khoa học kỹ thuật hiện đại, nền kinh tế tăng tr-
ởng nh vũ bão, danh giới giữa các nớc ngày càng lu mờ trong xu thế hội nhập
toàn cầu hoá, mở ra một thế giới cạnh tranh khốc liệt buộc các nhà quản lý
phải biết sử dụng nguồn lực của mình để có u thế, đảm bảo sự tồn tại và phát
triển. Chính vì vậy, công tác đào tạo và phát triển trong mỗi doanh nghiệp
đang trở thành vấn đề cấp bách. Thực hiện công tác này rất tốn kém về sức lực
và vật chất nhng hiệu quả của nó rất lớn, đôi khi không thể so sánh nổi giữa
chi phí đầu vào và đầu ra. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là một điều
kiện để nâng cao năng suất lao động, phát triển toàn diện đội ngũ lao động
nhằm nâng cao vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp.
Qua tìm hiểu công tác tổ chức lao động tại Công ty Kết cấu thép cơ khí
xây dựng đã cho thấy vai trò và tầm quan trọng của công tác đào tạo và phát
triển trong doanh nghiệp đối với sự trởng thành và phát triển của doanh nghiệp.
Cùng với nhiều công tác khác công tác này giúp Công ty hoàn thành tốt nhiệm
vụ mà Tổng công ty xây dựng công nghiệp Việt Nam và Nhà nớc giao cho,
đứng vững đợc trên thị trờng và nâng cao đợc vị thế cạnh tranh. Công ty không
ngừng nâng cao sức cạnh tranh, nhập mới thiết bị, để đáp ứng sự thay đổi đó,
công tác đào tạo và phát triển đối với Công ty hiện nay đang chiếm một vị thế
rất lớn. Song qua thực hiện và nhận thức về công tác này còn một số hạn chế,
làm hiệu quả đào tạo cha đáp ứng nổi nhu cầu. Chính vì vậy chuyên đề với đề

tài: "Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty
Kết cấu thép cơ khí xây dựng" đợc thực hiện nhằm giải quyết vần đề trên.
1
Luận văn tốt nghiệp
Mục đích nghiên cứu đề tài: về lý thuyết, hệ thống hoá kiến thức đào
tạo và phát triển nguồn nhân lực, đánh giá đợc hiệu quả nguồn nhân lực qua
công tác đào tạo. Về thực tiễn, áp dụng lý thuyết vào công tác đào tạo, so sánh
đánh giá thực hiện của Công ty, tìm ra những tồn tại và đa ra một số giải pháp
nhằm hoàn thiện hơn công tác đào tạo trong Công ty.
Phạm vi nghiên cứu: tập trung tìm hiểu công tác đào tạo và phát triển tại
Công ty, hiệu quả của công tác và những yếu tố làm ảnh hởng dẫn đến những
tồn tại.
Phơng pháp nghiên cứu: áp dụng phơng pháp phân tích, tổng hợp số
liệu, bảng biểu, thống kê, phơng pháp bảng hỏi, khảo sát nhằm đánh giá hiệu
quả đào tạo và nguyên nhân dẫn đến tồn tại trong công tác đào tạo của Công ty
Kết cấu thép cơ khí xây dựng.
Nội dung bao gồm những phần sau đây:
Chơng I: Cơ sở lý luận về công tác đào tạo và phát triển.
Chơng II: Thực trạng công tác đào tạo phát triển của Công ty
Kết cấu thép cơ khí xây dựng.
Chơng III: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo
và phát triển tại Công ty Kết cấu thép cơ khí xây dựng.
2
Luận văn tốt nghiệp
Chơng I
Cơ sở lý luận chung về đào tạo và phát triển
I. Các khái niệm
1. Khái niệm về nguồn nhân lực
Nhân lực: Nhân lực là nguồn lực của mỗi ngời bao gồm thể lực và trí lực.
Thể lực thể hiện ở sức khoẻ, khả năng sử dụng cơ bắp, chân tay. Nó phụ thuộc

vào rất nhiều yếu tố: gen, tầm vóc ngời, chế độ ăn uống, nghỉ ngơi, giới tính.
Trí lực là sức suy nghĩ, sự hiểu biết của con ngời. Nh vậy, nhân lực phản ánh
khả năng lao động của con ngời và là điều kiện tiên quyết của mọi quá trình
lao động sản xuất xã hội.
Nguồn nhân lực có thể hiểu là tổng hợp cá nhân những con ngời cụ thể
tham gia vào quá trình lao động, là tổng thể các yếu tố về thể chất và tinh thần
đợc huy động vào quá trình lao động.
Nguồn nhân lực là cơ sở tồn tại và phát triển của mỗi doanh nghiệp, vì
vậy mà phải tiến hành quản lý nguồn nhân lực nh một yếu tố chi phí đầu vào
quan trọng trong mỗi doanh nghiệp.
2. Đào tạo và phát triển
Các khái niệm:
Các khái niệm giáo dục, đào tạo, phát triển đều đề cập đến một quá trình
tơng tự: quá trình cho phép con ngời tiếp thu các kiến thức, học các kỹ năng
mới và thay đổi các quan điểm hay hành vi và nâng cao khả năng thực hiện
công việc của các cá nhân. Điều đó cũng có nghĩa là giáo dục, đào tạo, phát
triển đợc áp dụng để làm thay đổi việc nhân viên biết gì, làm nh thế nào, và
quan điểm của họ đối với công việc, hoặc mối quan hệ với các đồng nghiệp và
các "sếp". Tuy nhiên, trong thực tế sại có nhiều quan điểm khác nhau về khái
niệm giáo dục, đào tạo, phát triển và về sự tơng đồng hoặc khác biệt giữa đào
tạo và phát triển.
Đào tạo:
Đào tạo là quá trình học tập làm cho ngời lao động có thể thực hiện đợc
chức năng, nhiệm vụ có hiệu quả hơn trong công việc của họ.
Đào tạo bao gồm các hoạt động nhằm mục tiêu nâng cao tay nghề hay kỹ
năng của một cá nhân đối với công việc hiện hành.
3
Luận văn tốt nghiệp
Đào tạo liên quan đến việc tiếp thu các kiến thức, kỹ năng đặc biệt, nhằm
thực hiện những công việc cụ thể.

Giáo dục:
Giáo dục là quá trình học tập để chuẩn bị con ngời cho tơng lai; có thể
cho ngời đó chuyển tới công việc mới trong một thời gian thích hợp.
Giáo dục bao gồm các hoạt động nhằm cải tiến, nâng cao sự thuần thục
khéo léo của một cá nhân một cách toàn diện theo một hớng nhất định nào đó
vợt ra ngoài công việc hiện hành.
Giáo dục mang tính chất chung, cung cấp cho học viên các kiến thức
chung có thể sử dụng vào trong các lĩnh vực khác nhau.
Phát triển:
Phát triển là quá trình học tập nhằm mở ra cho cá nhân những công việc
mới dựa trên những định hớng tơng lai của tổ chức.
Phát triển bao gồm các hoạt động nhằm chuẩn bị cho công nhân viên theo
kịp với cơ cấu tổ chức khi nó thay đổi và phát triển.
Phát triển liên quan đến việc nâng cao khả năng trí tuệ và cảm xúc cần
thiết để thực hiện các công việc tốt hơn.
Tuy có rất nhiều các khái niệm về đào tạo, giáo dục và phát triển song ba
bộ phận hợp thành của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là cần thiết cho sự
thành công của tổ chức và sự phát triển tiềm năng con ngời. Vì vậy, phát triển
và đào tạo nguồn nhân lực bao gồm không chỉ đào tạo, giáo dục và phát triển
đã đợc thực hiện bên trong một tổ chức mà còn bao gồm một loạt những hoạt
động khác của phát triển và đào tạo nguồn nhân lực đợc thực hiện từ bên
ngoài, bao gồm: Học việc, học nghề, các hoạt động dạy nghề ngoài xã hội.
3. Tại sao phải đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
3.1. Nhu cầu đào tạo và phát triển
Đây là một nhu cầu mà hầu nh ai cũng giải đáp đợc:
Đối với một công ty mới thành lập, thì nhu cầu đào tạo nhân viên là một
nhiệm vụ cấp bách và quan trọng nhất. Bởi vì, cho dù chúng ta có lắp đặt cả
một hệ thống máy móc tinh vi mà không có ngời điều khiển cũng trở lên vô
ích. Đây là cha kể các nghiệp vụ có tính cách vô hình nh các kỹ năng quản trị.
- Đối với một Công ty lâu đời thì nhu cầu đào tạo huấn luyện và giáo dục

(education) lại là vấn đề khác. Qua kinh nghiệm Công ty đã xây dựng đợc bản
mô tả công việc cũng nh bản mô tả chi tiết công việc. Dựa vào những bảng này
4
Luận văn tốt nghiệp
mà Công ty khi tuyển nhân viên mới, họ biết rõ nhân viên mới còn thiếu các
kỹ năng nào. ít khi một Công ty nào tuyển đợc ngời mới có đầy đủ trình độ
phù hợp theo bản " Job Specification". Dù lâu nay, những ngời mới đợc tuyển
phải qua một thời kỳ đào tạo. Qua đào tạo mới giúp họ đáp ứng kịp thời sự đổi
mới của công việc. Vì vậy, đào tạo và phát triển trở thành công việc tất yếu của
mỗi doanh nghiệp hiện nay.
Tuy nhiên các nhà quản trị ít để ý , đó là định hớng nghề nghiệp hay cho
công nhân đáp ứng những thay đổi đang xảy ra, và tiên đoán những thay đổi
trong tơng lai liên quan đến tay nghề của nhân viên.
3.2. Đào tạo đáp ứng sự thay đổi
Sự thay đổi trong cơ cấu tổ chức là sự tất yếu xảy ra, tổ chức nào thích
ứng một cách năng động (dunamic) với những thay đổi, tổ chức đó dễ thành
công nhất.
Tiến trình thay đổi trong một tổ chức ( hình 1):
Đây là tiến trình biểu hiện sự thay đổi trong tổ chức trong từng thời kỳ
kinh doanh, để đáp ứng nhu cầu thay đổi đó đào tạo đóng một vai trò quan
trọng để hợp lý hoá sự thay đổi. Đào tạo tạo ra sự phù hợp, nó là bớc đệm mới
cho một sự phát triển cao hơn cả về chất và về lợng. Do vậy, ngời lãnh đạo
phải nắm đợc sự thay đổi và xác định đợc nhu cầu đào tạo để đáp ứng sự thay
đổi đó.
Sự thay đổi trong tổ chức không bao giờ diễn ra một cách êm ái phẳng
lặng. Khi cấp lãnh đạo đã ý thức đợc nhu cầu cần phải thay đổi thì họ phải lựa
chọn phơng pháp đào tạo cho thích hợp, tức thì tổ chức sẽ nảy sinh một lực
đối kháng - lực của những ngời sợ thay đổi khi họ thấy sự thay đổi không còn
đáp ứng nhu cầu của họ. Điều đó dẫn đến một sự đối kháng đối với những tiềm
ẩn trong Công ty.

Để giảm bớt sự đối kháng này cần phải:
- Tạo sự tin tởng nơi công nhân, họ phải biết cách giải thích sao cho ng-
ời công nhân thấy hợp lý và có lợi cho cá nhân mình đồng thời cũng có lợi cho
Công ty.
- Cấp quản trị nên công khai hoá việc đổi mới.
- Tạo điều kiện cho công nhân tham gia vào các buổi thảo luận về sự thay
đổi hay đổi mới một cách công khai, sự phản kháng có thể giảm đi và đôi khi
không còn nữa.
5
Luận văn tốt nghiệp
Chỉ khi nào chúng ta giải quyết vấn đề đối kháng thì các chơng trình đào
tạo và phát triển mới đạt đợc kết quả tốt. Và chỉ khi đó chúng ta mới nên tiến
hành sự thay đổi, và sau cùng điều cốt lõi là cấp quản trị cao nhất phải ủng hộ
và tạo điều kiện cho chơng trình đào tạo và phát triển.
Do vậy, vấn đề đào tạo và phát triển để đáp ứng sự thay đổi đối với bất kỳ
một Công ty nào là điều tất nhiên, phải thực hiện nó thì Công ty mới đứng
vững đợc, nếu không thể đáp ứng đợc tất nhiên sẽ bị diệt vong.
6
Luận văn tốt nghiệp
Môi trờng bên ngoài.
Môi trờng bên trong.
Hình 1- Tiến trình thay đổi của tổ chức
3.3. Tính cấp thiết của đào tạo và phát triển
Trong nền kinh tế thị trờng, sức lao động đợc nhìn nhận theo một quan
điểm mới. Nó đợc coi là một loại hàng hoá đặc biệt, là một yếu tố đầu vào của
quá trình sản xuất kinh doanh. Với cách nhìn nhận nh vậy, một yêu cầu đợc
đặt ra với các nhà doanh nghiệp là phải đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
nh thế nào để có thể sử dụng tối đa hoá nguồn nhân lực hiện có, nâng cao tính
hiệu quả của tổ chức thông qua việc giúp cho ngời lao động hiểu rõ hơn về
công việc, nắm vững hơn về nghề nghiệp và thực hiện chức năng nhiệm vụ của

mình một cách tự giác hơn, với thái độ nghiêm túc hơn, cũng nh nâng cao khả
năng thích ứng của họ với công việc trong tơng lai.
7
Thấy đợc môi trờng
cần thay đổi
Lựa chọn phơng pháp
ĐT-PT thích hợp
Giảm bớt sự đối kháng
với thay đổi
Thực hiện sự thay đổi
Triển khai chức vụ mới
Đánh gía sự hiệu quả
của ĐT-PT
Luận văn tốt nghiệp
Đào tạo và phát triển là một vấn đề sống còn của mỗi quốc gia, là một
nhu cầu không thể thiếu với bất kỳ loại hình tổ chức doanh nghiệp nào. Một xã
hội tồn tại đợc hay không là do đáp ứng đợc thay đổi hay không. Một doanh
nghiệp tiến hay lùi là do các nhà quản lý doanh nghiệp có thấy đợc sự thay đổi
để kịp thời đào tạo và phát triển nguồn lực của doanh nghiệp mình. Trong thời
đại mà khoa học công nghệ tiến bộ nhanh nh vũ bão, một doanh nghiệp muốn
thành đạt, một đất nớc muốn tăng trởng, phát triển nhanh thì đều cần phải tạo
đợc cho mình một nguồn lực có trình độ tay nghề và trình độ chuyên môn tơng
xứng. Có vậy mới đáp ứng đợc yêu cầu về kỹ thuật, công nghệ ngày càng hiện
đại và phát triển.
Cùng với sự thay đổi của cơ chế thị trờng thì sự mở rộng hiệp tác về kinh
tế ngày càng phát triển, hàng hoá đợc giao lu một cách rộng rãi. điều này rất
thuận tiện cho việc xuất khẩu hàng hoá cũng nh thu hút sự đầu t của nớc ngoài.
Song để làm đợc điều này thì đòi hỏi phải có đợc nguồn lực có trình độ chuyên
môn kỹ thuật cao cũng nh trình độ quản lý giỏi.
Trong các yếu tố để phát triển nhanh và bền vững của doanh nghiệp, của

nền kinh tế thì nguồn lực con ngời là yếu tố cơ bản nhất. Bởi lẽ, khi đã có trình
độ văn hoá, kỹ thuật, nghiệp vụ cao, có tay nghề vững sẽ là yếu tố quyết định
để sử dụng phơng pháp công nghệ hiện đại. Nguồn nhân lực này vừa là ngời
sáng tạo ra, vừa là ngời sử dụng các phơng tiện, phơng pháp công nghệ để đạt
đợc lợi ích kinh tế cao nhất cho xã hội, cho doanh nghiệp và cho bản thân họ.
Nguồn nhân lực nh vậy cần đợc đào tạo, giáo dục nâng cao trình độ và cần đợc
sử dụng một cách đầy đủ, có hiệu quả, cần phải đầu t để đào tạo và bồi dỡng
lại đội ngũ cán bộ, công nhân kỹ thuật, chuẩn bị kế hoạch để phát triển đào tạo
mới có chất lợng cao nhằm đáp ứng kịp thời sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật
cũng nh việc chuyển đổi cơ chế, mở rộng thị trờng. Từ quản lý một doanh
nghiệp, một tổ chức đến quản lý một quốc gia mà coi nhẹ phát triển nguồn
nhân lực thì thế nào cũng bị trì trệ. Đối ngoại thì không đủ sức cạnh tranh,
không thích ứng đợc với những biến động nhanh chóng mà đối nội thì năng
suất lao động, hiệu suất công tác đều giảm sút. Vì vậy, nên đào tạo và phát
triển nguồn lực là một nhu cầu cần thiết và cấp bách đối với mỗi doanh nghiệp.
Đào tạo là hoạt động nhằm mục đích nâng cao tay nghề hay kỹ năng của
nhân viên đối với công việc hiện hành hay trớc mắt. Phát triển bao gồm các
8
Luận văn tốt nghiệp
hoạt động nhằm chuẩn bị cho nhân viên theo kịp với cơ cấu tổ chức khi nó
thay đổi và phát triển trong tơng lai.
Sử dụng tối đa nguồn nhân lực là mục đích chính của công tác đào tạo và
phát triển nguồn nhân lực. Đào tạo ngời lao động là để chuẩn bị cho con ngời
thực hiện chức năng, nhiệm vụ của họ một cách tự giác và tốt hơn, có những
am hiểu hơn về công việc của họ, phát triển một thái độ hợp tác tự nguyện giữa
những ngời lao động và bộ phận quản lý. Nó cũng phát triển những kỹ năng và
những hiểu biết nhất định trong quản lý để có thể đảm bảo một sự hợp tác đầy
đủ từ mỗi bộ phận khác nhau và các cấp dới của họ.
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là một vấn đề phức tạp bởi vì có rất
nhiều hoạt động đào tạo và phát triển khác nhau. Để hiểu đợc vai trò của đào

tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp điều quan trọng là phải
nhận thức đợc các hoạt động đào tạo và phát triển và mục đích của mỗi hoạt
động. Mục đích của những hoạt động đó gồm:
Thứ nhất: Định hớng cho ngời đợc đào tạo. Mục đích của loại hình đào
tạo này là nhằm cung cấp và chỉ dẫn về những kiến thức mới. Nó bao gồm việc
phổ biến cho những ngời lao động mới về chơng trình phúc lợi của doanh
nghiệp và giải thích cho họ về cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp.
Thứ hai: Phát triển kỹ năng, có nhiều công việc phải sử dụng những kỹ
năng mới. Những ngời lao động mới cần đạt đợc những kỹ năng mới khi công
nghệ thay đổi, công việc phức tạp hơn.
Thứ ba: Đào tạo trong điều kiện an toàn, loại hình đào tạo đợc thiết kế
một cách an toàn nhất, tránh tai nạn lao động xảy ra và tuân thủ theo một nội
quy đề ra. Ngời lao động sẽ không đợc phép thực hiện bất cứ một công việc
nào cho đến khi họ biết cách thực hiện công việc một cách đảm bảo an toàn.
Thứ t: Giáo dục về chuyên môn kỹ thuật. Mục đích của loại hình đào tạo
này là tránh sự lỗi thời trong chuyên môn nghề nghiệp. Bởi vì, cùng với sự tiến
bộ của khoa học kỹ thuật, những ngời lao động có chuyên môn kỹ thuật cần đ-
ợc đào tạo lại theo từng thời kỳ. Việc đào tạo này bao gồm việc trang bị kiến
thức mới đợc đa vào ứng dụng gần đây nhất.
Với vai trò quan trọng trong hoạt động tổ chức lao động, quản trị nguồn
nhân lực, việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực giúp cho việc cải tiến kỹ
năng , trình độ của ngời lao động, tăng hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp.
Quá trình đào tạo và phát triển thành công sẽ đem lại những lợi ích:
9
Luận văn tốt nghiệp
+ Cải tiến về năng suất, chất lợng hiệu quả công việc.
+ Giảm thời gian thực tập cho ngời lao động để đạt đợc tiêu chuẩn công
việc.
+ Tạo thái độ tán thành và hợp tác trong lao động.
+ Đạt đợc yêu cầu trong công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực.

+ Giảm bớt tai nạn trong lao động vì nhiều tai nạn xảy ra là do những hạn
chế của con ngời hơn là do những hạn chế của trang thiết bị hay điều kiện làm
việc.
Sự ổn định và năng động của tổ chức tăng lên, chúng đảm bảo giữ vững
hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp ngay cả khi thiếu những ngời chủ chốt
do có nguồn đào trạo dự trữ để thay thế.
Chính vì vậy, công tác đào tạo và phát triển là việc làm hết sức cần thiết
đối với bất kỳ một doanh nghiệp nào.
4. Nguyên tắc của đào tạo và phát triển
Nền kinh tế của nớc ta trải qua bao biến đổi thăng trầm, không ngừng tiến
bộ về công nghệ, biến đổi về cơ cấu kinh tế cùng với xu thế hội nhập trong
giai đoạn hiện nay thì đào tạo và phát triển trở thành nhân tố quyết định sự
thắng lợi. Đào tạo và phát triển nhằm từng bớc phát triển và nâng cao chuyên
môn nghiệp vụ của ngời lao động, trên cơ sở đó đánh giá khả năng của họ
trong từng giai đoạn nhất định một cách toàn diện. Xuất phát từ lợi ích yêu cầu
đó, đòi hỏi doanh nghiệp phải có một đội ngũ công nhân giỏi, có trình độ, có
năng lực phục vụ hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Để thực
hiện đợc điều đó đào tạo và phát triển cần dựa trên một số nguyên tắc sau:
- Thứ nhất, con ngời sống hoàn toàn có năng lực để phát triển. Mọi ngời
trong tổ chức đều có khả năng phát triển và sẽ cố gắng thờng xuyên phát triển
để giữ vững sự tăng trởng của doanh nghiệp cũng nh cá nhân họ.
- Thứ hai, mỗi ngời đều có giá trị riêng. Vì vậy, mỗi ngời là một con ngời
cụ thể, khác với những ngời khác và đều có khả năng đóng góp những sáng
kiến.
- Thứ ba, lợi ích của ngời lao động và những mục tiêu của tổ chức có thể
kết hợp đợc với nhau.
- Thứ t, phát triển nguồn nhân lực và đào tạo ngời lao động là một sự đầu
t sẽ sinh lời đáng kể, vì phát triển và đào tạo nguồn nhân lực là phơng tiện để
đạt đợc sự phát triển tổ chức có hiệu quả nhất.
10

Luận văn tốt nghiệp
5. Nhân tố ảnh hởng đến đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong Công ty là một hoạt động cần
thiết, lâu dài và có tính chiến lợc, nó cần có khoảng thời gian xác định nên
quá trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực bị tác động bởi những nhân tố
sau:
Thứ nhất, là nhân tố con ngời: con ngời ở đây đợc hiểu là những con ng-
ời chuyên trách về lĩnh vực đào tạo và phát triển lẫn những ngời làm trong
Công ty. Những ngời cán bộ phải là những ngời có trình độ chuyên môn cao,
có kinh nghiệm để tổ chức thực hiện chơng tình đào tạo và phát triển còn
những ngời lao động phải là những ngời có lòng nhiệt tình, có ý thức và có ý
muốn cầu tiến. Do vậy, cán bộ chuyên trách trong Công ty phải đợc lựa chọn
kỹ lỡng, đủ tiêu chuẩn đặt ra để có thể đáp ứng yêu cầu công việc và phải khơi
dậy lòng ham muốn học hỏi nâng cao trình độ của ngời lao động.
Thứ hai, là nhân tố tổ chức bộ máy quản lý: cơ cấu tổ chức bộ máy, chức
năng nhiệm vụ của các phòng ban trong các doanh nghiệp đều có đặc điểm
riêng, đòi hỏi đào tạo phải đáp ứng đợc yêu cầu đa dạng đó thì hoạt động của
bộ máy doanh nghiệp mới có hiệu quả.
Thứ ba, là nhân tố cơ sở vật chất và công nghệ: nhân tố này giúp cho
công việc đào tạo về mặt kỹ thuật rất nhiều, đảm bảo một môi trờng, điều kiện
hoàn cảnh thuận lợi cho công tác đào tạo và phát triển, nâng cao đợc sự thích
ứng và khả năng làm việc của ngời lao động.
Thứ t, là nhân tố đặc điểm sản xuất kinh doanh của Công ty: mỗi doanh
nghiệp khác nhau thì có đặc điểm sản xuất kinh doanh khác nhau, phù hợp với
sản phẩm mà doanh nghiệp đó sản xuất do đó nhu cầu đào tạo, cơ cấu đào tạo
của họ cũng khác nhau, tuỳ từng thời kỳ, giai đoạn mà đặc điểm sản xuất kinh
doanh của doanh nghiệp thay đổi mà hoạt động đào tạo đáp ứng nhu cầu đó
cũng thay đổi theo.
Ngoài ra còn các nhân tố khác cũng góp phần hỗ trợ và giải quyết các
khâu của quá trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

nh: nhân tố về tổ chức lao động trong doanh nghiệp, nhân tố điều kiện lao
động của doanh nghiệp và ý thức lao động của ngời lao động trong sự gắn kết
với doanh nghiệp, nhân tố cạnh tranh trên thị trờng....
II- Phơng pháp đào tạo và phát triển
11
Luận văn tốt nghiệp
Trên thế giới hiện nay có rất nhiều phơng pháp đào tạo và phát triển. Nhìn
chung tên gọi mỗi phơng pháp có thể khác nhau, nhng cách đào tạo và phơng
pháp đào tạo tơng đối giống nhau. Đây là các phơng pháp có thể áp dụng tại
Việt Nam trong giai đoạn trớc mắt cũng nh trong tơng lai.
Các phơng pháp đào tạo rất đa dạng phù hợp với từng đối tợng từ sinh
viên thực tập tới công nhân trực tiếp sản xuất, cấp quản trị tuyến thứ nhất
(kiểm soát viên, quản đốc phân xởng) đến cấp quản trị trung cấp và cao cấp.
1. Căn cứ vào đối tợng đào tạo ngời ta chia ra hai loại
Phơng pháp đào tạo công nhân rất đơn giản đó là các phơng pháp nh: đào
tạo tại chỗ theo kiểu kèm cặp, đào tạo học nghề, đào tạo bằng các dụng cụ mô
phỏng và đào tạo xa nơi làm việc.
Phơng pháp đào tạo cán bộ quản lý: Trò chơi kinh doanh, điểm quản trị,
Hội nghị/ thảo luận, huấn luyện tại bàn giấy .
1.1. Các phơng pháp đào tạo cấp quản trị
a) Phơng pháp dạy kèm ( Coaching)
Đây là một phơng pháp đào tạo tại chỗ ( on-the-job approach) để phát
triển cấp quản trị trên cơ sở một kèm một. Một số Công ty lập ra các chức vụ
phụ tá hay trợ lý (assistant to) cũng nhằm mục đích này. Cá nhân đợc cử chức
vụ này trở thành ngời học và theo sát cấp trên của mình. Ngoài cơ hội quan
sát, cấp dới này cũng đợc chỉ định một số việc quan trọng đòi hỏi các kỹ năng
làm quyết định (decision making skills). Để đạt đợc kết quả, các cấp quản trị
dạy kèm này phải có một kiến thức toàn diện về công việc liên hệ tới các mục
tiêu của cơ quan. Họ phải là những ngời mong muốn chia xẻ thông tin với cấp
dới và sẵn lòng mất thời gian đáng kể để thực hiện công việc huấn luyện này.

Mối quan hệ này phải dựa trên lòng tin tởng lẫn nhau.
b) Các trò chơi kinh doanh ( Bussiness Games)
Các trò chơi kinh doanh hay còn gọi là các trò chơi quản trị (Management
games) là sự mô phỏng các tình huống kinh doanh hiện hành. Các cuộc mô
phỏng ( simulations) này cố gắng lập lại yếu tố đợc lọc lựa theo một tình
huống đặc biệt nào đó, và sau đó những ngời tham dự chơi trò chơi đó, sau đó
những ngời tham dự chơi trò chơi đó. Thờng các trò chơi kinh doanh này bao
gồm hai hay nhiều tổ chức đang cạnh tranh nhau trong một thị trờng sản phẩm
nào đó. Các ngời tham dự sẽ thủ các vai Tổng giám đốc, kiểm toán viên
(controller) và phó Tổng giám đốc phụ trách Marketing. Họ đa ra các quyết
12
Luận văn tốt nghiệp
định ảnh hởng đến các loại giá cả, khối lợng sản phẩm hay sản lợng, và các
mức độ tồn kho. Kết quả của các quyết định này đợc một chơng trình máy vi
tính xử lý. Các tham dự viên có thể thấy ngay các quyết định của họ ảnh hởng
đến các nhóm khác nh thế nào.
c) Điển cứu quản trị ( Case Study)
Điển cứu quản trị hay nghiên cứu trờng hợp điển hình hoặc điển quản trị
học hay còn gọi là trờng hợp điển hình là một phơng pháp đào tạo sử dụng các
vấn đề kinh doanh nan giải đã đợc mô phỏng theo thực tế để cho các học viên
giải quyết. Từng cá nhân sẽ nghiên cứu kỹ các thông tin cho sẵn và đa ra quyết
định. Phơng pháp điển quản trị đợc áp dụng trong lớp học có một giảng viên
đóng vai trò điều khiển sinh hoạt ( facilitator).
d) Phơng pháp hội nghị (conference Method)
Phơng pháp hội nghị hay còn gọi là phơng pháp thảo luận (discussion
method) là một phơng pháp huấn luyện đợc sử dụng rộng rãi, trong đó các
thành viên có chung một mục đích thảo luận và cố gắng giải quyết vấn đề.
Thông thờng ngời điều khiển là một cấp quản trị nào đó. Vị này có nhiệm vụ
giữ cho cuộc thảo luận đợc trôi chảy và tránh để cho một vài ngời nào đó ra
ngoài đề. Khi thảo luận, vị này lắng nghe và cho phép các thành viên phát biểu

giải quyết vấn đề. Khi họ không giải quyết đợc vấn đề , vị này sẽ đóng vai trò
nh một ngời điều khiển sinh hoạt học tập (facilitator of learning).
Ưu điểm của phơng pháp này là các thành viên tham gia không nhận thấy
mình đang đợc huấn luyện. Họ đang giải quyết các vấn đề khó khăn trong các
hoạt động hàng ngày của họ tạo ra sự linh hoạt và phát triển rất xuất sắc.
e) Phơng pháp mô hình ứng xử ( Behavior Modeling)
Phơng pháp mô hình ứng xử sử dụng các băng vi deo đợc soạn thảo đặc
biệt để minh hoạ xem các nhà quản trị đã hành xử thế nào trong các tình huống
khác nhau và để phát triển các kỹ năng giao tiếp ( interpersonal skills). Các
học viên học bằng cách quan sát các hoạt động của mô hình đó. Chẳng hạn nh
trong băng mô tả một kiểm soát viên nào đó đóng vai trò kỹ luật một nhân viên
đã báo cáo trễ. Bởi vì, các tình huống trên băng video là những điển hình các
vấn đề khó khăn của xí nghiệp, cho nên các thành viên có thể liên hệ với thái
độ ứng xử đối với các công việc của riêng mình.
Đặc tính quan trọng nhất của các nhà quản trị đạt đợc thành tích cao là họ
đặt các tiêu chuẩn cho chính họ và cho ngời khác. Đây là điểm mấu chốt của
13
Luận văn tốt nghiệp
mô hình ứng xử. Mặc dầu đây là một phơng pháp tơng đối mới, nhng hiện nay
có thể hiện một khả năng đào tạo cao.
f) Kỹ thuật nghe nhìn ( Audiovisual Techniques)
Ngày nay nhiều Công ty xí nghiệp sử dụng kỹ thuật nghe nhìn nh phim
ảnh, truyền hình khép kín ( closed circuit TV), băng nghe, băng nghe nhìn
trong các trơng trình đào tạo, huấn luyện. Phơng pháp nghe nhìn tốn hơn các
bài giảng chính quy, nhng nó có nhiều u điểm hơn hẳn vì nó có hình ảnh minh
họa, có thể đi chiếu lại, có thể ngng lại để giải thích thêm.
g) Sinh viên thực tập (Internships)
Chơng trình thực tập sinh là một phơng pháp theo đó các sinh viên đại
học dành thời gian đi học tại lớp và làm việc tại một cơ quan xí nghiệp nào đó.
Theo quan điểm của các nhà quản trị (Ban giám đốc), chơng trình thực tập sinh

là một phơng tiện rất tốt để quan sát một nhân viên có tiềm năng trong lúc làm
việc. Đây là dịp các cấp quản trị có nhiều thông tin để biết một ứng viên nhiều
hơn là các cuộc phỏng vấn tuyển dụng. Từ các thông tin này, các nhà quản trị
đó quyết định tuyển lựa và sắp xếp sinh viên đó đến xin việc và phải qua các
cuộc trắc nghiệm phỏng vấn.
h) Phơng pháp đào tạo tại bàn giấy (In- basket Training)
Phơng pháp đào tạo bàn giấy hay đào tạo xử lý công văn giấy tờ đang là
một phơng pháp mô phỏng trong đó thành viên đợc cấp trên giao cho một số
hồ sơ giấy tờ kinh doanh nh các bản thông t nội bộ, cặp các bản ghi nhớ
(memoranda), các bản tờng trình báo cáo (reports), và các tin tức do các cuộc
điện đàm điện thoại gửi lại. Các loại giấy tờ này là các loại hồ sơ điển hình đa
qua bàn giấy của một quản trị gia. Các hồ sơ này không đợc sắp xếp theo một
thứ tự đặc biệt nào và cần phải sắp xếp phân loại từ loại cần xử lý khân cấp tới
loại cần xử lý bình thờng. Học viên đợc yêu cầu xem các thông tin nêu trên và
sắp xếp theo thứ tự u tiên. Đây là một phơng pháp hữu hiệu giúp cho nhà quản
trị giải quyết vấn đề có tính cách thủ tục một cách nhanh gọn đồng thời giúp
cho nhà quản trị biết cách làm việc một cách khoa học.
i) Phơng pháp đóng kịch (Role Playing)
Đây là một kỹ thuật đa ra một vấn đề nan giải nào đó- có thật hay trong t-
ởng tợng- rồi sau đó vấn đề đợc phân vai một cách tự nhiên. Các thành viên có
thể đóng một vai nào đó trong cơ cấu tổ chức trong một tình huống nhất định
naò đó và sau đó nhập đúng vai trò đó và sau đó có sự đổi vai nhằm cung cấp
14
Luận văn tốt nghiệp
cho học viên viễn cảnh khác nhau của một vấn đề. Nó giúp phát triển sự thấu
cảm, cảm thông, một phẩm chất mà một nhà quản trị cần phải có.
j) Phơng pháp luân phiên công tác (Job Rotation)
Luân phiên công tác hay công việc là một phơng pháp chuyển công nhân
viên hoặc cấp quản trị từ công tác này sang công tác khác nhằm mục đích cung
cấp quản trị từ công tác này sang công tác khác nhằm mục đích cung cấp cho

họ những kinh nghiệm rộng hơn. Kiến thức thu hoạch đợc trong quá trình này
cần thiết cho họ sau này đảm nhận những công việc cao hơn. Luân phiên công
tác hiện nay đợc áp dụng phổ biến tại Mỹ và nhất là tại Nhật. Ngoài mục đích
nêu trên đây, phơng pháp này còn tạo sự hứng thú cho cán bộ công nhân viên
thay đổi công việc thay vì quá nhàm chán làm một công việc suốt đời. Ngoài
ra, nó còn giúp cho cán bộ công nhân viên trở thành ngời đa năng, đa dụng để
đối phó với mọi tình huống xảy ra sau này.
k) Giảng dạy theo thứ tự từng chơng trình ( Progammed instruction -
PI)
Giảng dạy theo thứ tự chơng trình hay còn gọi là học theo từng chơng
trình (progammed learning). Theo phơng pháp này thì công cụ giảng dạy là
một cuốn sách giáo khoa, hoặc một loại máy móc nào đó. Phơng pháp này
luôn phải gồm có ba chức năng sau đây:
- Đa ra các câu hỏi, các sự kiện, hoặc các vấn đề cho các học viên.
- Cho phép học viên trả lời.
- Thông tin phản hồi (feeback) dựa đúng vào các câu trả lời của học viên.
Đây là một phơng pháp giảng dạy không cần sự can thiệp của giảng viên.
Học viên đọc một đoạn sách, hay xem hoặc nghe một đoạn trong máy, sau đó
trả lời ngay các câu hỏi. Sau khi trả lời, học viên nhận đợc thông tin phản hồi
ngay trong sách hoặc các phơng tiện máy móc. Nếu trả lời đúng, học viên học
tiếp chơng trình kế tiếp. Nếu trả lời sai, học viên tiếp tục làm lại.
l) Giảng dạy nhờ máy tính hỗ trợ ( Computer- assisted instruction-
CAD)
Giảng dạy nhờ Computer hỗ trợ hiện nay rất thịnh hành tại các nớc phát
triển. Phơng pháp này là một sự triển khai rộng phơng pháp PI nêu trên. Học
viên đợc học ngay trong máy vi tính và đợc giải đáp ngay trên máy vi tính.
Phần mền của hãng Microsoft hiện nay có nhiều chơng trình loại này. Máy sẽ
trả lời mọi thắc mắc của ngời sử dụng cũng nh kiểm tra kiến thức của ngời sử
15
Luận văn tốt nghiệp

dụng, đồng thời còn hớng dẫn ngời sử dụng còn thiếu kiến thức nào, cần tham
khảo thêm tài liệu gì.
Nhợc điểm của phơng pháp này là quá tốn kém bởi vì xây dựng một giáo
trình trên máy vi tính phục vụ cho 1 giờ học của học viên. Nhng nếu có nhiều
học viên và nhiều khoá học, thì chi phí này khả dĩ có thể hữu dụng đợc.
m) Bài thuyết trình trong lớp ( Classroom Lecture)
Các bài thuyết trình trong hội trờng hay lớp học cũng trang bị nhiều kiến
thức cho các cấp quản trị. Tuy nhiên phơng pháp này chỉ thích hợp khi thuyết
trình viên cung cấp nhiều thông tin mới, khi lớp học có ít ngời dự để mọi ngời
đều đợc thảo luận. Vai trò của giảng viên rất quan trọng. Ngoài ra các bài
thuyết trình cần phải đợc hễ trợ bằng các phơng tiện nghe nhìn.
n) Các phơng pháp khác ( Correspondence Education)
Ngoài các phơng pháp nêu trên, Công ty có thể khuyến khích các cấp
quản trị học các chơng trình hàm thụ, các khoá đặc biệt mở tại các trờng đại
học dới nhiều hình thức: học tại chức, học ngoài giờ làm việc, học hàm thụ .
Thông thờng các Công ty chi phí cho việc học thêm này. Tuy nhiên có Công ty
khắt khe hơn chỉ chịu một nửa chi phí hoặc hoàn lại toàn bộ chi phí nếu công
nhân viên nộp giấy chứng nhận đã đạt kết quả tốt trong việc học tập.
1.2. Các phơng pháp đào tạo công nhân
Việc đào tạo công nhân trực tiếp sản xuất hoặc nhân viên nghiệp vụ văn
phòng tơng đối đơn giản hơn. Ngoài các phơng pháp dạy kèm, luân phiên công
việc, giảng dạy theo thứ tự từng chơng trình, giảng dạy nhờ máy tính hoặc các
bài thuyết trình trong lớp nh đã trình bày trên đây , công nhân viên đợc đào tạo
theo các phơng pháp riêng biệt sau đây.
a) Phơng pháp đào tạo tại chỗ ( On The Job Training)
Đào tạo tại chỗ hay đào tạo ngay trong lúc làm việc không xa lạ gì tại
Việt Nam mà chúng ta thờng gọi là kèm cặp. Công nhân đợc phân công làm
việc chung với một ngời thợ có kinh nghiệm hơn chỉ dẫn và làm theo. Phơng
pháp này chỉ có hiệu quả nếu hội đủ ba yếu tố:
- Phơng pháp này đòi hỏi nỗ lực của cả cấp trên lẫn cấp dới.

- Cấp trên chịu trách nhiệm tạo một bầu không khí tin tởng .
- Cấp trên phải là một ngời biết lắng nghe.
b) Đào tạo học nghề ( apprenticeship Training)
16
Luận văn tốt nghiệp
Đây là một phơng pháp phối hợp giữa lớp học lý thuyết với phơng pháp
đào tạo tại chỗ nêu trên đây. Phơng pháp này chủ yếu áp dụng đối với các nghề
thủ công hoặc đối với các nghề cần phảo khéo tay chân nh: thợ nề, thợ cơ khí,
thợ điện . Thời gian huấn luyện có thể từ một tới sáu năm tuỳ theo từng loại
nghề. Thông thờng tại các nớc tiên tiến, học viên nhận đợc tiền lơng bằng một
nửa công nhân chính thức và sau đó đợc nâng lên 95% vào lúc gần kết thúc
thời gian học nghề. Huấn luyện viên thờng là các công nhân có tay nghề cao,
đặc biệt là công nhân giỏi đã về hu.
c) Phơng pháp sử dụng dụng cụ mô phỏng (Sinulators)
Các dụng cụ mô phỏng là các dụng cụ thuộc đủ mọi loại mô phỏng giống
hệt nh trong thực tế. Dụng cụ có thể đơn giản là các mô hình giấy cho tới dụng
cụ đợc computer hoá. Các chuyên viên đào tạo và phát triển thờng chuẩn bị các
quầy bán hàng, các xe hơi và máy bay mô phỏng để học viên thực tập. Phơng
pháp này tuy không có u điểm hơn phơng pháp đào tạo tại chỗ nhng trong một
vài trờng hợp, nó có u điểm hơn vì bớt tốn kém và bớt nguy hiểm hơn. Ngời ta
thờng sử dụng phơng pháp này để đào tạo phi công. Các vụ tai nạn hay rớt máy
bay mô phỏng sẽ không làm thiệt mạng ai cả, cũng không mất mát tài sản thật.
d) Đào tạo xa nơi làm việc ( Vestibule Training)
Phơng pháp này gần giống nh phơng pháp sử dụng dụng cụ mô phỏng,
nhng khác ở chỗ các dụng cụ gần nh giống hệt máy móc tại nơi đang sản xuất.
Máy móc thiết bị thờng đợc đặt để ở hành lang hay tại một phòng riêng biệt
cách xa nơi làm việc.Ưu điểm của phơng pháp này so với phơng pháp đào tạo
tại chỗ ở chỗ công nhân học việc không làm gián đoạn hay trì trệ dây chuyền
sản xuất. Ngoài ra, có những loại máy móc mà công nhân mới học việc đứng
máy có thể gây ra nguy hiểm đến tính mạng hoặc phá huỷ cơ sở vật chất.

Thông thờng các huấn luyện viên là các công nhân có tay nghề cao đã về hu đ-
ợc mời lại huấn luyện lớp thợ trẻ.
2.Căn cứ vào nơi đào tạo
Cắn cứ vào nơi đào tạo ngời ta chia ra hai phơng pháp đào tạo là đào tạo
trong công việc và đào tạo ngoài công việc.
2.1. Các phơng pháp đào tạo trong công việc
Là phơng pháp đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc. Trong đó ngời học sẽ
học đợc những kỹ năng cần thiết cho công việc thông qua thực tế công việc d-
ới sự hớng dẫn của những ngời lao động lành nghề hơn. Nhóm này bao gồm
17
Luận văn tốt nghiệp
các phơng pháp sau: đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc, đào tạo theo kiểu
học nghề, kèm cặp và chỉ bảo, luân chuyển và thuyên chuyển công việc.
Ưu điểm: không cần không gian, ngời học nhanh chóng nắm bắt đợc các
kỹ năng, mang tính thiết thực.
Nhợc điểm: ngời học không nắm đợc kiến thức lý thuyết một cách hệ
thống, học hạn chế của ngời dạy kèm, ngời dạy kèm có thể hạn chế về mặt
thực hành.
2.2. Phơng pháp đào tạo ngoài công việc
Là phơng pháp trong đó ngời học bị tách ra khỏi thực hiện công việc thực
tế để học tập các kiến thức kỹ năng cần thiết cho ngời lao động. Nhóm này
gồm các phơng pháp: lớp cạnh doanh nghiệp, cử đi học, các buổi giảng bài-
hội nghị- hội thảo, chơng trình hoá với sự trợ giúp của máy tính, trợ giúp của
các phơng tiện nghe nhìn, đào tạo theo kiểu phòng thí nghiệm, mô hình hoá
hành vi, đào tạo kỹ năng xử lý công văn giấy tờ.
Ưu điểm: ngời học nắm đợc lý thuyết một cách hệ thống, môi trờng học
tập giúp ngời lao động tăng khả năng sáng tạo, khắc phục đợc nhợc điểm đào
tạo trong công việc.
Nhợc điểm: Học viên không có điều kiện tiếp thu trực tiếp những kinh
nghiệm thực hành, chi phí đào tạo theo phơng pháp này cao.

III. Tiến trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Mục tiêu tổng quát của chức năng đào tạo và phát triển phản ánh qua ba
thành tố sau: đào tạo ( training) bao gồm các hoạt động nhằm mục đích nâng
cao tay nghề hay kỹ năng của một cá nhân nào đó đối với công việc hiện hành;
Giáo dục (education) bao gồm các hoạt động nhằm cải tiến, nâng cao sự thuần
thục khéo léo của một cá nhân một cách toàn diện theo một hớng nhất định
nào đó vợt ra ngoài công việc hiện hành. Các khoá hội thảo (seminars) nhằm
phát triển kỹ năng lãnh đạo chẳng hạn nằm trong lĩnh vực giáo dục này; Phát
triển (Development) bao gồm các hoạt động nhằm chuẩn bị cho công nhân
viên theo kịp với cơ cấu tổ chức khi nó thay đổi và phát triển. Các khoá học tại
đại học cung cấp cho các nhà quản trị những kiến thức mới là một loại điển
hình của phát triển.
18
Luận văn tốt nghiệp
ôi trờng bên ngoài
Môi trờng bên trong
Hình 2: Tiến trình đào tạo và phát triển( ĐT và PT).
1. Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển
Bớc đầu tiên của một tiến trình đào tạo và phát triển là xác định đợc một
cách chính xác nhu cầu nhân lực cần phải đợc đào tạo. Việc xác định nhu cầu
đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là nhân tố liên quan và quyết định trực
tiếp đến việc thực hiện các bớc tiếp theo của một tiến trình đào tạo và phát
triển. Nhu cầu đào tạo và phát triển thờng đợc xác định từ các kế hoạch hoạt
động kinh doanh của Công ty và kế hoạch nguồn nhân lực, dựa vào đó mà xác
định nhu cầu đào tạo và phát triển cho Công ty mình đáp ứng yêu cầu công
19
Định rõ nhu cầu ĐT và PT
ấn định các mục tiêu cụ thể
Lựa chọn đối tượng đào tạo
Xây dựng chương trình và lựa chọn

phương pháp đào tạo
Dự tính chi phí ĐT và PT
nguồn nhân lực.
Đánh giá chương trình ĐT và PT
Thực hiện chương trình đào tạo
Luận văn tốt nghiệp
việc và thực hiện đợc kế hoạch đặt ra. Nhu cầu công tác đào tạo thờng xác định
từ các đối tợng sau:
Nhu cầu cá nhân ngời lao động: Con ngời với t cách là một sinh vật cấp
cao có suy nghĩ, có yếu tố tâm sinh lý đòi hỏi phải có và đợc thoả mãn những
nhu cầu cần thiết để tồn tại và phát triển. Ngoài những nhu cầu nh ăn mặc, ở
con ngời còn có những nhu cầu về mặt tinh thần, vật chất khác. Theo học
thuyết nhu cầu của Maslow thì nhu cầu thành đạt là cao nhất, có thể giải thích
rằng con ngời khi đã thoả mãn nhu cầu thiết yếu thì nhu cầu đợc ngời ta tôn
trọng, có vị thế xã hội là cần thiết và vì vậy nhu cầu đợc đào tạo và phát triển
chính mình là nhu cầu thiết yếu không thể thiếu đợc trong hệ thống các nhu
cầu của con ngời.
Nhu cầu của doanh nghiệp: doanh nghiệp tiến hành đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực của mình nhằm:
- Thứ nhất: để bù đắp những chỗ bị thiếu, bị bỏ trống. Sự bù đắp và bổ
sung này diễn ra thờng xuyên nhằm làm cho doanh nghiệp hoạt động liên tục.
- Thứ hai: Để chuẩn bị cho ngỡng, ngời lao động thực hiện đợc trách
nhiệm và nhiệm vụ mới do có sự thay đổi trong mục tiêu, cơ cấu, những thay
đổi về luật pháp, chính sách kỹ thuật công nghệ mới.
- Thứ ba: để phát huy khả năng của ngời lao động.
Để xác định đợc nhu cầu một cách chính xác và đề ra mục tiêu một cách
đúng đắn, doanh nghiệp cần phải biết những hoạt động đóng vai trò quan trọng
trong việc xác định nhu cầu cho đào tạo và phát triển.
+ Phân tích công việc: là quá trình thu thập các t liệu và đánh giá những
thông tin quan trọng có liên quan đến các công việc cụ thể trong tổ chức nhằm

làm rõ bản chất của công việc. Phân tích công việc cho ta thấy công việc ấy là
công việc gì, có kỹ năng, trình độ nh thế nào? Phân tích công việc giúp doanh
nghiệp biết với công việc đó cần ngời lao động có trình độ nh thế nào để tổ
chức đào tạo, phát triển nhằm đáp ứng yêu cầu đó của công việc.
+ Đánh giá kết quả thực hiện công việc của ngời lao động: Mục đích của
đánh giá thực hiện công việc của ngời lao động là để doanh nghiệp có thể biết
đợc ai là ngời thực sự cần đợc đào tạo và có nhu cầu đào tạo. Kết quả tình hình
thực hiện công việc của ngời lao động có thể tìm hiểu thông qua tổng kết cuối
kỳ hoặc thông qua việc đánh giá nhu cầu đào tạo và phát triển của các kỳ trớc
20
Luận văn tốt nghiệp
để có những thông tin có ích giúp cho việc phân bố chi phí đào tạo và phát
triển có hiệu quả, đa ra đợc những phơng pháp đào tạo và phát triển thích hợp.
+ Tuyển dụng nhân lực: xem tổ chức gồm những phòng ban nào, các bộ
phận nào, trong mỗi phòng ban đó có bao nhiêu ngời, cần tuyển thêm bao
nhiêu ngời, nguồn để tuyển thêm và lập kế hoạch tuyển dụng cụ thể để cho
công việc đợc đảm bảo.
+ Kế hoạch hoá nguồn nhân lực: doanh nghiệp nên sự báo đợc những
thay đổi trong tơng lai liên quan đến sự phát triển kỹ năng và trình độ của ngời
lao động nh sự thay đổi của dây chuyền công nghệ, sự thay thế thiết bị cũ bằng
những thiết bị mới, sự thay đổi cơ cấu tổ chức để xem nhu cầu đào tạo và
phát triển nguồn nhân lực cho phù hợp.
Từ sự phân tích trên, chúng ta xác định đợc: Cần dạy kiến thức, kỹ năng
gì? Cho loại lao động nào? Cần phải đào tạo khi nào? Bao nhiêu lâu? Lựa chọn
đúng đợc đối tợng đào tạo.
2. Mục tiêu của đào tạo và phát triển
Sử dụng tối đa nguồn nhân lực là mục đích chính của đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực. Đào tạo ngời lao động là để chuẩn bị cho con ngời thực hiện
chức năng, nhiệm vụ một cách tự giác và tốt hơn và có những am hiểu hơn về
công việc của họ; phát triển một thái độ hợp tác, tự nguyện giữa những ngời

lao động và bộ phận quản lý. Nó cũng phát triển những kỹ năng và những hiểu
biết nhất định trong quản lý để có thể đảm bảo một sự hợp tác đầy đủ từ mỗi
bộ phận khác nhau và các cấp dới của họ.
Mục tiêu cuối cùng của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là đạt đợc
hiệu quả cao nhất về tổ chức. Vì vậy, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là
nhân tố quan trọng quyết định sự thành đạt của tổ chức, nó gồm có các mục
tiêu cơ bản sau:
Trực tiếp giúp nhân viên thực hiện công việc tốt hơn, đặc biệt khi nhân
viên thực hiện công việc không đáp ứng đợc các tiêu chuẩn mẫu, hoặc khi
nhân viên nhận công việc quá mới.
Cập nhật các kỹ năng, kiến thức mới cho nhân viên, giúp họ có thể áp
dụng thành công các thay đổi công nghệ, kỹ thuật trong doanh nghiệp.
Tránh tình trạng quản lý lỗi thời. Các nhà quản trị cần áp dụng các phơng
pháp quản lý, sao cho phù hợp đợc với những thay đổi về quy trình công nghệ,
kỹ thuật và môi trờng kinh doanh.
21
Luận văn tốt nghiệp
Giải quyết các vấn đề tổ chức. Đào tạo và phát triển có thể giúp các nhà
quản trị giải quyết các vấn đề về mâu thuẫn, xung đột giữa các cá nhân và giữa
công đoàn với các nhà quản trị, đề ra các chính sách về quản lý nguồn nhân lực
của doanh nghiệp có hiệu quả.
Hớng dẫn công việc cho nhân viên mới. Nhân viên mới thờng gặp nhiều
khó khăn, bỡ ngỡ trong những ngày đầu làm việc trong tổ chức, doanh nghiệp,
các chơng trình định hớng công việc đối với nhân viên mới sẽ giúp họ mau
chóng thích ứng với môi trờng làm việc mới của doanh nghiệp.
Chuẩn bị đội ngũ cán bộ quản lý, chuyên môn kế cận. Đào tạo và phát
triển giúp cho nhân viên có đợc những kỹ năng cần thiết cho các cơ hội thăng
tiến và thay thế cho các cán bộ quản lý, chuyên môn khi cần thiết.
Thoả mãn nhu cầu phát triển cho nhân viên. Đợc trang bị những kỹ năng
chuyên môn cần thiết sẽ kích thích nhân viên thực hiện công việc tốt hơn, đạt

đợc nhiều thành tích tốt hơn, muốn đợc trao những nhiệm vụ có tính thách thức
cao hơn có nhiều cơ hội thăng tiến hơn.
3. Lựa chọn đối tợng đào tạo
Lựa chọn đối tợng đào tạo phải dựa vào nhu cầu và phải đánh giá đợc tình
trạng chất lợng lao động hiện có. Để đánh giá đợc nhu cầu hiện có phải có bản
phân tích công việc và bảng đánh giá thực hiện công việc của ngời lao động,
dựa trên đó ta xác định đợc đối tợng đào tạo là những ngời cha đủ điều kiện
đáp ứng yêu cầu công việc hiện tại của họ.
Lựa chọn đối tợng đào tạo phải đảm bảo tính công bằng, hiệu quả, kịp
thời đối với ngời lao động, đối với yêu cầu của công việc. Điều này có nghĩa là
nghiên cứu nhu cầu và động cơ muốn tham gia chơng trình đào tạo của họ có
chính đáng không, doanh nghiệp có đáp ứng đợc không. Dự báo triển vọng
nghề nghiệp xem họ có thể tiến xa trong công tác không. Nghiên cứu tác dụng
của chơng trình đào tạo xem phù hợp với ngời lao động nào. Cuối cùng khi lựa
chọn đối tợng đào tạo phải quan tâm đến tuổi tác, đặc điểm sinh lý, sự khác
biệt cá nhân khác của ngời lao động.
4. Xây dựng chơng trình đào tạo và lựa chọn phơng pháp đào tạo
Căn cứ vào nhu cầu đào tạo, đối tợng đào tạo mà xây dựng chơng trình và
phơng pháp đào tạo cho phù hợp. Trong một chơng trình có thể áp dụng nhiều
phơng pháp đào tạo khác nhau cho những đối tợng khác nhau. Cần phải lên kế
22
Luận văn tốt nghiệp
hoạch về nội dung giảng dạy cũng nh về thời gian biểu, học môn gì, bài gì, do
ai giảng dạy và học bao nhiêu tiết.
Để các chơng trình đào tạo và phát triển đạt hiệu quả kinh tế cao thì việc
lựa chọn phơng pháp đào tạo thích hợp có vai trò rất quan trọng. Nếu đúng ph-
ơng pháp đào tạo sẽ tiết kiệm đợc rất nhiều chi phí đào tạo, thời gian đào tạo
mà chất lợng học viên sau khoá học vẫn đợc đảm bảo, đáp ứng yêu cầu của
mục tiêu đào tạo đặt ra.
Các phơng pháp đào tạo rất đa dạng và phong phú, với mỗi đối tợng đào

tạo khác nhau thì có những phơng pháp đào tạo khác nhau song cũng có những
phơng pháp áp dụng đồng thời cho nhiều đối tợng. Nhng cũng thấy rõ ràng
rằng sự phân biệt giữa phơng pháp đào tạo cho cán bộ quản lý với công nhân
về hình thức có thể sử dụng cùng một phơng pháp nhng nội dung thì không
giống nhau, do vậy mà bản chất khác nhau. Khi lựa chọn phơng pháp đào tạo,
nhà quản lý có thể sử dụng các phơng pháp đào tạo sau hoặc có thể sử dụng
phối hợp các phơng pháp đào tạo làm sao cho hiệu quả đào tạo tối u nhất trong
điều kiện cho phép của doanh nghiệp.
Bảng 1: Một số phơng pháp đào tạo cấp quản trị và công nhân điển hình
Phơng pháp áp dụng cho Thực hiện tại
QT gia
và
chuyê
n gia
Công
nhân
Cả hai
cấp
Tại nơi
làm
việc
Ngoài
nơi
làm
việc
1. Dạy kèm - - x x 0
2. Trò chơi kinh doanh x 0 0 0 x
3. Điển quản trị x 0 0 0 x
4. Hội nghị/ hội thảo x 0 0 0 x
5. Mô hình ứng xử x 0 0 0 x

6. H. luyện tại bàn giấy x 0 0 0 x
7. Thực tập sinh x 0 0 x 0
8. Đóng kịch x 0 0 0 x
9. Luân phiên công việc - - x x 0
10. Giảng dạy theo thứ tự từng
chơng trình
- - x 0 x
23
Luận văn tốt nghiệp
11. Giảng dạy nhờ máy vi tính
hỗ trợ
- - x 0 x
12. Bài thuyết trình trong lớp - - x 0 x
13. Đào tạo tại chỗ 0 x 0 x 0
14. Đào tạo học nghề 0 x 0 x 0
15. Dụng cụ mô phỏng 0 x 0 0 x
16. Đào tạo xa nơi làm việc. 0 x 0 0 x
Nguồn: Quản trị nguồn nhân lực - Nguyễn Hữu Thân/ 1998
5. Dự tính chi phí cho đào tạo và phát triển
Chi phí cho đào tạo và phát triển đó là khoản chi phí trực tiếp hoặc gián
tiếp liên quan đến chơng trình đào tạo. Bao gồm chi phí cho ngời giảng dạy,
chi phí cho ngời học, chi phí mua sắm các dụng cụ, trang thiết bị học tập và dự
trù thêm khoản chi phí có thể phát sinh bất ngờ.... So sánh xem chi phí này có
cân đối với nguồn kinh phí đợc cấp không, nếu không phải cân đối, bố trí sắp
xếp lại cho phù hợp nếu thiếu phải tìm cách khắc phục ngay từ ban đầu.
Muốn đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tổ chức cần phải xác định rõ
nguồn ngân sách dành cho đào tạo lấy từ đâu. Chi phí thực tế cho đào tạo và
phát triển không phải chỉ có chi phí về tài chính mà còn cả những chi phí cơ
hội nữa. Tuy nhiên, vì con số của những chi phí cơ hội là khó xác định và cách
này sẽ không hoàn toàn thực tế đối với một doanh nghiệp kinh doanh muốn

làm rõ những chi phí về đào tạo. Chi phí cho đào tạo có thể xác định bao gồm
các chi phí sau đây:
- Chi phí cho học tập: chi phí phải trả cho quá trình học tập của học viên:
tiền lơng trả cho ngời lao động khi học việc, chi phí trang thiết bị phục vụ cho
việc đào tạo, kết quả kinh doanh bị giảm sút trong quá trình học tập ngời đào
tạo làm không đúng.
- Chi phí cho đào tạo: bao gồm tiền lơng cho những ngời quản lý trong
thời gian họ quản lý bộ phận học việc, tiền thù lao cho ngời trực tiếp tham gia
huấn luyện, những chi phí bất biến và khả biến của một trung tâm đào tạo và
những khoản cần phải trả cho những tổ chức, bộ phận bên ngoài khác có liên
quan.
Cần phải dự tính đợc các loại chi phí này để từ đó chúng ta mới có thể
quản lý một cách chặt chẽ và phân bổ kinh phí sao cho có hiệu quả.
6. Thực hiện chơng trình đào tạo
24
Luận văn tốt nghiệp
Sau khi có đầy đủ kế hoạch đào tạo doanh nghiệp thực hiện tiến trình đào
tạo. Việc thực hiện tiến trình đào tạo đợc phân rõ trách nhiêm chính cho một
đối tợng trực tiếp quản lý, báo cáo cấp trên và chịu trách nhiệm trớc cấp trên.
Trong quá trình thực hiện tiến trình nếu có điều không phù hợp xảy ra phải kịp
thời báo với lãnh đạo cấp trên để trực tiếp xem xét, thay đổi, điều chỉnh cho
phù hợp.
7. Đánh giá chơng trình đào tạo
Sau khi kết thúc mỗi khoá học, cần đánh giá kết quả mà chơng trình đào
tạo cả về mặt số lợng lẫn chất lợng. Tiêu chuẩn để đánh giá hiệu quả của ch-
ơng trình đào tạo là: chi phí đào tạo, thời gian đào tạo, chất lợng học viên, về
kết quả kinh tế đạt đợc qua các năm. Tất cả có đúng nh kế hoạch đã đặt ra
không, có đáp ứng đợc yêu cầu mà tổ chức đã đề ra không.
Để đánh giá chính xác hiệu quả của chơng trình đào tạo, phải thu thập
đầy đủ thông tin trong tiến trình đào tạo, thông tin về ý thức học tập, giảng

dạy, kết quả của học viên, cũng nh kết quả lao động ở nơi làm việc. Có những
kết quả thấy ngay đợc nhng cũng có kết quả phải qua một thời gian dài mới
thấy đợc kết quả. Tóm lại cần phải đánh giá hiệu quả chơng trình đào tạo một
cách nghiêm túc để rút ra những kinh nghiệm cho chơng trình đào tạo sau thực
hiện có hiệu quả cao hơn.
Chơng II
Phân tích và đánh giá thực trạng công tác
đào tạo của công ty
I. Quá trình hình thành và phát triển của công ty
1. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty
25