Phát triển đội ngũ cán bộ quản lý trường trung học cơ sở đáp ứng yêu cầu đổi mới giáo dục phổ thông

MỤC LỤC
MỤC LỤC 1
MỞ ĐẦU 4
1. L do chn đ ti 4
2. Mục đích nghiên cứu 6
3. Khách thể v đối tượng nghiên cứu 6
4. Giả thuyết khoa hc 6
5. Nhiệm vụ nghiên cứu 7
6. Phạm vi nghiên cứu 7
7. Phương pháp luận v phương pháp nghiên cứu 7
8. Những luận điểm cần bảo vệ 9
9. Đóng góp mới của luận án 10
10. Cấu trúc của luận án 10
Chương 1 11
CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA VẤN ĐỀ PHÁT TRIỂN ĐỘI NGŨ CÁN BỘ
QUẢN LÝ TRƯỜNG TRUNG HỌC CƠ SỞ 11
1.1. Tổng quan nghiên cứu vấn đ 11
1.1.1.1. Những nghiên cứu ở ngoài nước 11
1.1.1.2. Những nghiên cứu ở trong nước 15
1.2. Các khái niệm cơ bản của đ ti 20
1.2.2. Đội ngũ cán bộ quản lý trường THCS 21
1.2.3. Phát triển đội ngũ cán bộ quản lý trường THCS 22
1.2.4. Giải pháp phát triển đội ngũ cán bộ quản lý trường THCS 29
1.3.2. Vai trò của người cán bộ quản l trường THCS trước yêu cầu đổi
mới giáo dục phổ thông 32
1.3.3. Đặc trưng lao động của người cán bộ quản lý trường THCS 33
1.3.4. Mô hình nhân cách người cán bộ quản lý trường THCS trước yêu cầu đổi mới giáo dục
phổ thông 37
1.3.5. Những thách thức đối với người cán bộ quản lý trường THCS 43
1.4.2. Định hướng phát triển đội ngũ cán bộ quản lý trường THCS 52
1.4.3. Nội dung phát triển đội ngũ cán bộ quản lý trường THCS 53

1.4.4. Chủ thể quản l phát triển đội ngũ CBQL trường THCS 56
1.4.5. Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác phát triển đội ngũ CBQL trường THCS 57
Kết luận chương 1 62
Chương 2 64
CƠ SỞ THỰC TIỄN CỦA VẤN ĐỀ PHÁT TRIỂN 64
ĐỘI NGŨ CÁN BỘ QUẢN LÝ TRƯỜNG TRUNG HỌC CƠ SỞ 64
2.1. Khái quát v khảo sát thực trạng 64
2.1.1. Khái quát tình hình kinh tế xã hội v giáo dục THCS ở các tỉnh thuộc
Vùng kinh tế trng điểm phía Nam 64
2.1.1.1. Vị trí địa lý 64
2.1.1.2. Nguồn nhân lực Vùng KTTĐPN 65
2.1.1.3 . Thực trạng phát triển giáo dục và đào tạo 66
2.1.2. Khái quát về khảo sát thực trạng 67
2.2. Thực trạng đội ngũ CBQL trường THCS các tỉnh Vùng KTTĐPN 69
Các tỉnh Vùng KTTĐPN chúng tôi khảo sát có 547 trường THCS, số cán bộ quản lý là 1340
được cơ cấu như sau: (chỉ Wnh riêng địa bàn chọn mẫu khảo sát) 69
2.3. Đánh giá chung v thực trạng đội ngũ CBQL trường THCS v phát
triển đội ngũ CBQL trường THCS các tỉnh Vùng KTTĐPN 109
2.3.1. Mặt mạnh 109
2.3.3.Nguyên nhân 111
2.3.3.1. Nguyên nhân thành công 111
2.3.3.2. Nguyên nhân hạn chế 112
Kết luận chương 2 113
Chương 3 115
GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN ĐỘI NGŨ CÁN BỘ QUẢN LÝ 115
TRƯỜNG THCS ĐÁP ỨNG YÊU CẦU ĐỔI MỚI GIÁO DỤC PHỔ
THÔNG 115
3.1. Nguyên tắc đ xuất giải pháp 115
3.1.1. Nguyên tắc mục \êu 115
3.1.2. Nguyên tắc toàn diện 115

3.1.3. Nguyên tắc hiệu quả 115
3.1.4. Nguyên tắc thực \ễn 115
3.1.5. Nguyên tắc khả thi 115
3.2. Giải pháp phát triển đội ngũ CBQL trường THCS 116
3.2.1. Xây dựng quy hoạch, tuyển chọn, bổ nhiệm, miễn nhiệm, sử dụng, luân chuyển cán bộ
quản lý 116
3.2.3. Đào tạo, bồi dưỡng nâng cao năng lực quản lý, lãnh đạo cho đội ngũ CBQL trường
THCS, đáp ứng yêu cầu đổi mới giáo dục phổ thông 132
3.2.4. Đổi mới công tác đánh giá đội ngũ CBQL trường THCS 138
3.2.5. Tạo động lực làm việc để phát huy vai trò của đội ngũ CBQL trường THCS trong sự
nghiệp đổi mới giáo dục phổ thông 144
3.3. Khảo sát sự cấp thiết v tính khả thi của các giải pháp đã đ xuất 148
3.3.1. Mục đích khảo sát 148
2
3.3.2. Nội dung khảo sát 148
3.3.3. Phương pháp khảo sát 148
3.3.4. Đối tượng khảo sát 148
3.3.5. Kết quả khảo sát sự cấp thiết và Wnh khả thi của các giải pháp đã đề xuất 148
3.4. Tổ chức thực nghiệm giải pháp 151
3.4.1. Mục đích thực nghiệm 151
3.4.3. Nội dung, đối tượng và thời gian thực nghiệm 151
3.4.3. Tiêu chuẩn và thang đánh giá thực nghiệm 151
3.4.4. Đánh giá kết quả thực nghiệm 152
Kết luận chương 3 154
KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 155
1. KẾT LUẬN 155
2. KIẾN NGHỊ 156
8. Trần Thế Lưu (2015), Đổi mới công tác quy hoạch, tuyển chọn, bổ nhiệm, miễn nhiệm, sử
dụng, luân chuyển cán bộ quản lý trường trung học cơ sở các tỉnh thuộc Vùng kinh tế trọng
điểm phía Nam. Tạp chí Khoa học Giáo dục, số 116, tháng 5/2015 158

TÀI LIỆU THAM KHẢO 159
Tiếng Việt 159
Tiếng Anh 164
PHỤ LỤC 166
3
MỞ ĐẦU
1. L do chn đ ti
1.1. Giáo dục (GD) nước ta đang phát triển trong bối cảnh ton cầu hóa v
hội nhập quốc tế đã trở thnh xu thế tất yếu. Cách mạng khoa hc công nghệ,
thông tin v truyn thông, kinh tế tri thức ngy cng phát triển mạnh mẽ đã tạo
ra nhiu cơ hội to lớn, đồng thời cũng đặt ra nhiu thách thức đối với sự nghiệp
phát triển GD. Muốn GD thực hiện tốt sứ mệnh của mình, bên cạnh việc đổi
mới ton diện tất cả các khâu t‚ quản l, đo tạo (ĐT) đến cơ sở vật chất,
phương tiện dạy hc, một trong những điu quan trng cần phải lm chính l
xây dựng đội ngũ cán bộ quản l (CBQL), giáo viên (GV) đủ v số lượng, đồng
bộ, hợp l v cơ cấu, có trình độ chuyên môn v phƒm chất đạo đức tốt.
Chính vì vậy, cùng với đội ngũ GV, phát triển đội ngũ CBQL l một trong
những nhiệm vụ được Đảng, Chính phủ, Bộ Giáo dục - Đo tạo (GD&ĐT) đặc
biệt quan tâm. Nghị quyết Đại hội đại biểu ton quốc ln thứ X của Đảng
khẳng định: “Giải pháp then chốt l đổi mới v nâng cao năng lực quản l nh
nước trong giáo dục - đo tạo” [25]. Điu ny một lần nữa lại được nhấn mạnh
ở Chiến lược phát triển kinh tế - xã hội 2011 - 2020: “Đổi mới ton diện nn
giáo dục Việt Nam theo hướng chuƒn hóa, hiện đại hóa, xã hội hóa, dân chủ
hóa v hội nhập quốc tế, trong đó, đổi mới cơ chế quản l giáo dục, phát triển
đội ngũ giáo viên v cán bộ quản l giáo dục l khâu then chốt” [13]. Báo cáo
chính trị của Ban Chấp hnh Trung ương Đảng khóa X tại Đại hội đại biểu ton
quốc lần thứ XI của Đảng cũng đ ra phương hướng phát triển GD&ĐT t‚ nay
đến năm 2020 l: “Phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao, đặc biệt l đội ngũ
cán bộ lãnh đạo, quản l gi•i” [26].
1.2. Trong hệ thống GD quốc dân ở nước ta, cấp THCS có vai trò rất

quan trng. Điu 27, Luật Giáo dục ghi rõ: “Giáo dục THCS nhằm giúp hc
sinh củng cố v phát triển những kết quả giáo dục tiểu hc, có hiểu biết ở
trình độ cơ sở v những hiểu biết ban đầu v kỹ thuật v hướng nghiệp để tiếp
tục hc THPT, trung cấp, hc ngh hoặc đi vo cuộc sống lao động” [68].
Trong bối cảnh mới, GD THCS phải có trách nhiệm cùng với nn GD quốc
dân đổi mới ton diện nn GD Việt Nam, đưa GD nước ta hội nhập cùng thế
giới. Để thực hiện được những nhiệm vụ GD quan trng đó, bên cạnh yêu cầu
4
v xây dựng, kiện ton cơ sở vật chất, sử dụng đội ngũ GV có đầy đủ phƒm
chất đạo đức, năng lực chuyên môn, công tác quản l trường hc cũng phải
được đặc biệt coi trng. Một trong những nhân tố quyết định đến hiệu quả
của công tác quản l trường hc chính l chất lượng của đội ngũ CBQL.
CBQL trường THCS v‚a l nh lãnh đạo, nh quản l, nh giáo, nh hoạt
động xã hội nên đòi h•i h phải đạt những yêu cầu cao v phƒm chất v
năng lực để quản l nh trường, hon thnh xuất sắc nhiệm vụ.
1.3. Tuy đội ngũ CBQL GD nói chung v đội ngũ CBQL trường THCS
nói riêng có vai trò quan trng, góp phần quyết định đến chất lượng GD của
nh trường nhưng hiện nay, đội ngũ CBQL GD chưa thực sự đáp ứng những
yêu cầu v phƒm chất, năng lực trong bối cảnh GD đang đổi mới v hội nhập
quốc tế. Trước yêu cầu phát triển GD v những thay đổi nhanh chóng của môi
trường kinh tế - xã hội, đội ngũ CBQL các trường THCS còn nhiu bất cập v
trình độ ĐT, năng lực chuyên môn, nghiệp vụ quản l, đặc biệt l khả năng
thích ứng với việc đổi mới GD,… Chiến lược Phát triển giáo dục 2011 - 2020
của Chính phủ cũng đã chỉ rõ: “Một bộ phận nh giáo v cán bộ quản l chưa
đáp ứng được yêu cầu, nhiệm vụ giáo dục trong thời kỳ mới. Đội ngũ nh
giáo v‚a th‚a, v‚a thiếu cục bộ, v‚a không đồng bộ v cơ cấu chuyên môn
Vẫn còn một bộ phận nh• nh giáo v cán bộ quản l giáo dục có biểu hiện
thiếu trách nhiệm v tâm huyết với ngh, vi phạm đạo đức v lối sống, ảnh
hưởng không tốt tới uy tín của nh giáo trong xã hội. Năng lực của một bộ
phận nh giáo v cán bộ quản l giáo dục còn thấp”. “Nguyên nhân của những

yếu kém bất cập trước hết l do yếu tố chủ quan, trình độ quản l giáo dục chưa
theo kịp với thực tiễn v nhu cầu phát triển khi nn kinh tế đang chuyển t‚ nn
kinh tế kế hoạch hoá tập trung sang thị trường định hướng xã hội chủ nghĩa. Tư
duy v giáo dục chậm đổi mới. Một số vấn đ l luận mới v phát triển giáo
dục trong điu kiện kinh tế thị trường định hướng xã hội chủ nghĩa v hội
nhập quốc tế chưa được nghiên cứu đầy đủ. Chưa nhận thức đúng vai trò
quyết định của đội ngũ nh giáo v sự cần thiết phải tập trung đổi mới quản l
nh nước v giáo dục. Chưa nhận thức đầy đủ v thiếu chiến lược, quy hoạch
phát triển nhân lực của cả nước, của các bộ ngnh, địa phương Năng lực của
cán bộ quản l giáo dục các cấp chưa được chú trng nâng cao” [6], [13].
5
Điu ny bắt nguồn t‚ khâu quy hoạch, đo tạo, bồi dư›ng, tuyển dụng,
bổ nhiệm, chính sách đãi ngộ đối với CBQL các trường THCS chưa được
nghiên cứu, áp dụng một cách có cơ sở v có tầm nhìn di hạn. Ban Bí thư
Trung ương Đảng đã ban hnh Chỉ thị số 40 - CT/TW ngy 15/06/2004 v
việc xây dựng, nâng cao chất lượng đội ngũ nh giáo v CBQL giáo dục. Chỉ
thị nêu rõ: “năng lực của đội ngũ cán bộ quản l giáo dục chưa ngang tầm với
nhu cầu phát triển của sự nghiệp giáo dục. Chế độ, chính sách còn bất hợp l,
chưa tạo được động lực đủ mạnh để phát huy tim năng của đội ngũ ny. Tình
hình trên đòi h•i phải tăng cường xây dựng đội ngũ nh giáo v cán bộ quản
l giáo dục một cách ton diện” [1]. Để đáp ứng những yêu cầu ngy cng cao
của công tác quản l trường THCS như hiện nay, việc không ng‚ng nâng cao
chất lượng của đội ngũ CBQL l một yêu cầu tất yếu v cấp thiết.
Nghiên cứu đ ti Phát triển đội ngũ cán bộ quản lý trường THCS đáp
ứng yêu cầu đổi mới giáo dục phổ thông, chúng tôi mong muốn sẽ góp phần
tháo g› những tồn tại hiện nay của đội ngũ CBQL trường THCS, góp phần để
GD THCS ở Việt Nam đạt mục tiêu đã đặt ra trong bối cảnh đổi mới v hội
nhập quốc tế v GD hiện nay.
2. Mục đích nghiên cứu
Trên cơ sở nghiên cứu l luận v thực tiễn, đ xuất các giải pháp phát

triển đội ngũ CBQL trường THCS đáp ứng yêu cầu đổi mới GD phổ thông,
góp phần nâng cao chất lượng GD THCS.
3. Khách thể v đối tượng nghiên cứu
3.1. Khách thể nghiên cứu: Công tác phát triển đội ngũ CBQL trường
THCS đáp ứng yêu cầu đổi mới GD phổ thông.
3.2. Đối tượng nghiên cứu: Giải pháp phát triển đội ngũ CBQL trường
THCS đáp ứng yêu cầu đổi mới GD phổ thông.
4. Giả thuyết khoa hc
Đổi mới GD phổ thông đang đặt ra những yêu cầu mới đối với CBQL
trường THCS. Nếu đ xuất v thực hiện đồng bộ các giải pháp tác động đến
các thnh tố cấu trúc của quá trình phát triển đội ngũ CBQL trường THCS,
tập trung vo công tác quy hoạch, bổ nhiệm, đo tạo, bồi dư›ng; xây dựng
môi trường, tạo động lực lm việc cho đội ngũ CBQL trường THCS; xây
6
dựng v ban hnh tiêu chuƒn CBQL trường THCS phù hợp với đặc điểm
Vùng kinh tế trng điểm phía Nam (KTTĐPN) thì có thể phát triển đội ngũ
CBQL trường THCS đáp ứng yêu cầu đổi mới GD phổ thông.
5. Nhiệm vụ nghiên cứu
5.1. Nghiên cứu cơ sở l luận của vấn đ phát triển đội ngũ CBQL trường
THCS.
5.2. Nghiên cứu cơ sở thực tiễn của vấn đ phát triển đội ngũ CBQL
trường THCS ở các tỉnh Vùng KTTĐPN.
5.3. Đ xuất các giải pháp phát triển đội ngũ CBQL trường THCS đáp
ứng yêu cầu đổi mới giáo dục phổ thông .
5.4. Khảo sát sự cần thiết v tính khả thi của các giải pháp đ xuất. Thực
nghiệm một số giải pháp.
6. Phạm vi nghiên cứu
- Luận án chỉ tập trung nghiên cứu công tác phát triển đội ngũ Hiệu trưởng,
Phó Hiệu trưởng các trường THCS ở các tỉnh thuộc Vùng KTTĐPN nhằm đáp
ứng yêu cầu đổi mới giáo dục phổ thông

- Khảo sát đánh giá thực trạng v thăm dò sự cần thiết v tính khả thi của
các giải pháp phát triển đội ngũ Hiệu trưởng, Phó Hiệu trưởng trường THCS ở
các tỉnh/thnh phố: Thnh phố Hồ Chí Minh, B Rịa-Vũng Tu, Tây Ninh, Tin
Giang thuộc Vùng KTTĐPN, t‚ năm 2010 đến nay. Thực nghiệm một số giải
pháp đ xuất ở thnh phố Hồ Chí Minh.
7. Phương pháp luận v phương pháp nghiên cứu
7.1. Phương pháp luận
7.1.1. Tiếp cận hệ thống
Các trường THCS l cấp hc trong GD phổ thông của hệ thống GD quốc
dân. Những vấn đ v GD THCS đu được nghiên cứu, xem xét trong mối
quan hệ tác động qua lại giữa GD THCS với các cấp hc GD tiểu hc v
THPT cũng như với hệ thống lớn l hệ thống GD quốc dân.
Đội ngũ CBQL trường THCS l chủ thể của quá trình quản l trường
THCS, vì vậy phát triển đội ngũ CBQL trường THCS phải gắn lin với việc
thực hiện mục tiêu GD THCS, yêu cầu đổi mới quản l, đổi mới phương
pháp v hình thức tổ chức dạy hc ở trường THCS hiện nay.
7
Mặt khác, công tác phát triển đội ngũ CBQL trường THCS cũng l một
hệ thống bao gồm nhiu khâu, nhiu nội dung, nhiu thnh tố có quan hệ biện
chứng với nhau v với việc phát triển các hoạt động khác của GD THCS nói
riêng v GD - ĐT nói chung, trước yêu cầu đổi mới GD phổ thông v hội
nhập quốc tế.
7.1.2. Tiếp cập theo chuẩn
Việc tiếp cận theo chuƒn để thấy được phƒm chất năng lực của đội ngũ
CBQL trường THCS đã đạt được ở mức độ no so với chuƒn hiệu trưởng, t‚
đó có giải pháp cho việc nâng cao phƒm chất, năng lực của đội ngũ CBQL
trường THCS.
7.1.3. Tiếp cận quản lý phát triển nguồn nhân lực
Trong cách tiếp cận ny phân tích thực tế l thực hiện thống kê v phân
tích tình hình đội ngũ CBQL trường THCS các tỉnh Vùng KTTĐPN, t‚ đó có

đánh giá đúng v thực trạng đội ngũ. T‚ đánh giá ny, xem xét mức độ đáp
ứng của đội ngũ hiện tại với yêu cầu đổi mới GD phổ thông.
7.1.4. Tiếp cận thực tiễn
Việc phát triển đội ngũ CBQL trường THCS cần được tính đến những
đặc điểm kinh tế-xã hội v yêu cầu phát triển GD phổ thông của các tỉnh
thuộc Vùng KTTĐPN; đảm bảo cho hoạt động quản l nh trường phù hợp v
đáp ứng được nhu cầu của thực tiễn.
7.2. Phương pháp nghiên cứu
7.2.1. Các phương pháp nghiên cứu lý luận
- Phương pháp phân tích v tổng hợp l thuyết thông qua các ti liệu
khoa hc có liên quan; Các ti liệu, văn kiện của Đảng (Bộ Chính trị, Ban Bí
thư, Ban Chấp hnh Trung ương) v Nh nước (Quốc hội, Chính phủ, các Bộ
- Ngnh) v phát triển GD, xây dựng đội ngũ CBQL GD các cấp nhằm tìm
hiểu sâu sắc bản chất của vấn đ nghiên cứu, sắp xếp chúng thnh một hệ
thống để hình thnh giả thuyết khoa hc v xây dựng cơ sở l luận của đ ti.
- Phương pháp phân loại, hệ thống l thuyết nhằm sắp xếp các thông tin
thnh những đơn vị kiến thức có cùng dấu hiệu bản chất, cho phép thấy được
bức tranh ton cảnh vấn đ nghiên cứu.
7.2.2. Các phương pháp nghiên cứu thực tiễn
8
- Phương pháp điu tra:
Xây dựng các bảng điu tra phù hợp với nội dung đ ti luận án, thống
kê, phân tích các dữ liệu để có những nhận xét, đánh giá chính xác v đội ngũ
CBQL các trường THCS của các tỉnh thuộc Vùng KTTĐPN, t‚ năm 2010
đến nay; đánh giá tính cần thiết v tính khả thi của các giải pháp đ xuất.
- Phương pháp chuyên gia:
Thông qua hội thảo, hội nghị khoa hc, qua h•i  kiến các chuyên gia
GD, CBQL GD các cấp có nhiu kinh nghiệm để khảo sát tình hình đội ngũ
CBQL các trường THCS Vùng KTTĐPN v các giải pháp đ xuất.
- Phương pháp tổng kết kinh nghiệm:

Xuất phát t‚ thực tiễn sinh động của GD THCS, t‚ người thật, việc thật
của CBQL trường THCS để lấy  kiến đóng góp thiết thực, hiệu quả cho việc
đ xuất của tác giả v các giải pháp phát triển đội ngũ CBQL các trường
THCS ở các tỉnh thuộc Vùng KTTĐPN.
-
Phương pháp thực nghiệm
Áp dụng thử vo thực tiễn một số giải pháp phát triển đội ngũ CBQL
trường THCS đã được đ xuất trong luận án để đánh giá hiệu quả của.giải
pháp trên thực tế.
7.2.3. Phương pháp thống kê toán học
Sử dụng thống kê toán hc v phần mm SPSS để xử l các kết quả
nghiên cứu.
8. Những luận điểm cần bảo vệ
8.1. Đội ngũ CBQL GD giữ vai trò then chốt trong việc nâng cao chất
lượng GD. Việc phát triển đội ngũ CBQL trường THCS l một yêu cầu khách
quan v cấp bách, nhằm nâng cao chất lượng GD THCS, đáp ứng yêu cầu đổi
mới căn bản, ton diện GD&ĐT, hội nhập quốc tế.
8.2. Phát triển đội ngũ CBQL trường THCS l phát triển nguồn nhân lực
QLGD. Vì vậy, nội dung, cách thức phát triển đội ngũ ny phải dựa trên nội
dung, cách thức phát triển nguồn nhân lực nói chung, mặt khác phải dựa trên
đặc trưng lao động quản l v mô hình nhân cách CBQL trường THCS.
8.3. Công tác phát triển đội ngũ CBQL trường THCS Vùng KTTĐPN đã
được thực hiện v đạt được những kết quả nhất định. Tuy nhiên, trước yêu
9
cầu đổi mới căn bản, ton diện GD&ĐT cần thiết phải đổi mới công tác phát
triển đội ngũ ny, chú trng vo các khâu quy hoạch, ĐT, bồi dư›ng, đánh
giá, xây dựng v ban hnh chuƒn CBQL trường THCS phù hợp với Vùng
KTTĐPN, áp dụng chính sách đãi ngộ, khuyến khích, tạo động lực lm việc
cho đội ngũ CBQL trường THCS, tăng cường giao quyn tự chủ v phân cấp
quản l. Đây l những giải pháp cơ bản để phát triển một cách hiệu quả đội

ngũ ny.
9. Đóng góp mới của luận án
9.1. Luận án đã góp phần lm rõ hơn những vấn đ l luận v phát triển
đội ngũ CBQL GD nói chung, đội ngũ CBQL trường THCS nói riêng trước yêu
cầu đổi mới căn bản, ton diện GD phổ thông; lm rõ vai trò, đặc trưng lao
động, mô hình nhân cách của người CBQL trường THCS trong bối cảnh hiện nay.
9.2. Đưa ra được bức tranh khá ton diện, xác thực v thực trạng đội ngũ
CBQL trường THCS v thực trạng phát triển đội ngũ ny ở các tỉnh Vùng
KTTĐPN.
9.3. Xây dựng được hệ thống giải pháp phát triển đội ngũ CBQL trường
THCS.
9.4. Xây dựng Bộ tiêu chuƒn CBQL trường THCS phù hợp với đặc điểm
các tỉnh Vùng KTTĐPN; đ xuất chương trình bồi dư›ng đáp ứng nhu cầu
của CBQL trường THCS.
10. Cấu trúc của luận án
Ngoi phần mở đầu, kết luận, luận án gồm 3 chương:
Chương 1: Cơ sở l luận của vấn đ phát triển đội ngũ cán bộ quản l
trường trung hc cơ sở
Chương 2: Cơ sở thực tiễn của vấn đ phát triển đội ngũ cán bộ quản l
trường THCS
Chương 3: Giải pháp phát triển đội ngũ CBQL trường THCS đáp ứng yêu
cầu đổi mới giáo dục phổ thông
10
Chương 1.
CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA VẤN ĐỀ PHÁT TRIỂN ĐỘI NGŨ CÁN BỘ
QUẢN LÝ TRƯỜNG TRUNG HỌC CƠ SỞ
1.1. Tổng quan nghiên cứu vấn đ
1.1.1. Các nghiên cứu về phát triển đội ngũ CBQL trường học
1.1.1.1. Những nghiên cứu ở ngoài nước
- Vị trí, vai trò của CBQL trường hc

Các nước trên thế giới như Hoa Kỳ, Nhật Bản, Pháp, Trung Quốc,
Singapor,… luôn xem nh giáo v CBQL GD l điu kiện quyết định của sự
nghiệp GD v phát triển GD. Đặc biệt l vai trò của người đứng đầu nh
trường.
Mô hình quản l trường hc ưu việt SEM [5], đ cập đến lãnh đạo nh
trường, lãnh đạo ti năng: “Người lãnh đạo phải nêu gương sáng, có khả năng
lãnh đạo, hiểu rõ mục đích, tôn trng, khuyến khích nhân viên. Một người
lãnh đạo lĩnh hội được sứ mệnh của trường hc với các mục tiêu cụ thể, năng
lực lãnh đạo tốt, v sự thông cảm cũng như tôn trng đồng nghiệp sẽ l động
lực cho những người khác noi theo. Với vai trò của minh, hiệu trưởng phải
vạch ra một tầm nhìn đối với những thnh tích, kết quả dự định đạt được v
tạo ra một môi trường hc tập l tưởng cho hc sinh v cả giáo viên. Hiệu
trưởng cần duy trì liên tục mục đích tăng cường năng lực cho giáo viên để đối
mặt với thử thách hiện tại v tương lai v luôn phấn đấu vì sự phát triển để
hướng tới nn giáo dục ton diện cho hc sinh v giáo viên”. Trong mô hình
ny, lãnh đạo nh trường được xếp vo tiêu chí số một.
Henry Mintzbeg [61] đã chỉ ra vai trò của nh quản l trong sự kết hợp
giữa quyn hạn với trách nhiệm. H v‚a l người đại diện của tổ chức; người
lãnh đạo; người liên lạc; người tiếp nhận thông tin; người phổ biến thông tin;
người phát ngôn; nh doanh nghiệp; người khắc phục khó khăn; người phân
phối nguồn lực; người đm phán.
- Định hướng phát triển đội ngũ CBQL trường hc
Phát triển nguồn nhân lực luôn l chiến lược quan trng của mỗi quốc
gia. Phát triển đội ngũ cán bộ lãnh đạo, quản l luôn l nhiệm vụ trng yếu
11
của mỗi tổ chức. Quản l phát triển nguồn nhân lực v đội ngũ CBQL đã
được rất nhiu trường phái v tác giả quan tâm.
Trường phái quản l theo quá trình tiếp cận qua việc thực hiện các chức
năng quản l cho đến nay vẫn l trụ cột của l luận quản l. T‚ tiếp cận theo
quá trình dẫn đến yêu cầu nh quản l phải có năng lực thực hiện các chức

năng: Kế hoạch, tổ chức, chỉ đạo, phối hợp, kiểm tra [12].
Các trường phái quản l hiện đại dựa trên cơ sở các thnh tựu mới của
khoa hc hnh vi, khoa hc quản l kinh tế, Kast v Rosenzweig cho rằng
trong lịch sử loi người "việc thiết lập một tổ chức v một phương thức quản
l tương ứng hữu hiệu l một thnh tựu to lớn” [12]. Tổ chức l một hệ thống
m trong đó các thnh viên cùng lm việc, hợp tác nương tựa vo nhau để tồn
tại, tổ chức mang tính cơ cấu v tính thống nhất. Như vậy, tổ chức không chỉ
l cơ cấu m còn l sự thống nhất các năng lực của bộ phận lãnh đạo quản l,
người lãnh đạo quản l trong sự nỗ lực phát triển năng lực của các thnh viên.
Những nghiên cứu gần đây nhất của Robert E.Quinn, Đại hc
Michigan; Sue R. Facerman, Đại hc Bang New York tại Albany; Mintzberg
H, Michael P.Thompson, Đại hc Brigham Young; Michael R.Mc Grath, Bộ
phận nhân sự quốc tế US (Master of Leadership and Management) [60], [61]
đi t‚ các tiếp cận khác nhau đã khái quát thnh 4 mô hình quản l. Mô hình
mục tiêu, Mô hình quy trình nội bộ, Mô hình quan hệ con người, Mô hình hệ
thống mở. Đòi h•i đội ngũ lãnh đạo quản l phải thích ứng v cần có các năng
lực: chỉ huy v thực hiện, giám sát v điu phối, hướng dẫn v thúc đƒy, môi
giới v đổi mới.
T‚ các quan điểm quản l chất lượng, IBSTPI (International Board of
Standards for Training Performance and Intruction) [52], đưa ra năng lực nh
quản l gồm 4 nhóm: nn tảng cơ bản, lên kế hoạch v phân tích, thiết kế v
phát triển, kỹ năng v quản l.
Nhiu công trình nghiên cứu của Henry Mintzberg [61] với những tư
tưởng hng đấu v quản l. J. Peter Drucke [16] với những luận điểm lớn
v tổ chức v lãnh đạo quản l, M.Losey, S.Meisinger v D.Ulrich [60] v
những bn luận v tương lai của quản trị nhân sự, gợi  những  tưởng
quan trng hình thnh năng lực lãnh đạo trong bối cảnh mới. Các nh khoa
12
hc quản l dù l bn cho hiện tại hoặc hướng tới tương lai, không ai
không coi nguồn lực do năng lực con người mang lại vấn đ trng tâm,

người lãnh đạo tìm thấy h, động viên h, sử dụng h, đo tạo h v khi
cần thì sng lc l trung tâm tất cả những điu m l luận phát triển nguồn
nhân lực đang bn đến.
Các kết quả nghiên cứu sâu sắc v để đi vo thực tế, các tác giả quan
tâm tới mô hình quản l theo các thnh tố quá trình. Fom, Tichy v Devenna
(1984) khẳng định mối quan hệ chặt chẽ của cả quá trình tuyển chn, đánh
giá, phát triển v tưởng thưởng. Mô hình Guest v quản l phát triển nguồn
nhân lực có sáu thnh tố: chiến lược, chính sách, đầu ra nguồn nhân lực, đầu
ra hnh vi, kết quả thực hiện v hiệu quả ti chính. Bratton v Gold xem xét
việc quản l phát triển nguồn nhân lực như l một quá trình bao gồm: lập kế
hoạch, tuyển chn, đánh giá, đãi ngộ, phát triển, giao tiếp v tham gia.
Warwick thì cho rằng quản l phát triển nguồn nhân lực gồm 5 thnh tố: bối
cảnh bên ngoi, bối cảnh bên trong, nội dung chiến lược, bối cảnh quản l
nguồn nhân lực, nội dung quản l nguồn nhân lực. Tuy diễn đạt có thể khác
nhau, nhưng khá thống nhất v các khâu của quá trình quản l phát triển
nguồn nhân lực bao gồm: lập kế hoach, tuyển dụng, bố trí sử dụng, đánh giá,
đo tạo bồi dư›ng, chính sách trả công v khen thưởng.
Trong bối cảnh hiện nay, GD ở tất cả các quốc gia đang chịu tác động
sâu sắc bởi xu thế ton cầu hóa, nn kinh tế tri thức, công nghệ thông tin v
truyn thông. Những  tưởng v dân chủ hóa trong GD của John Dewey [17],
việc xác định các trụ cột trong GD được xây dựng trên nn tảng hc tập suốt
đời v xây dựng xã hội hc tập của J. Delor. Những tư duy tiếp cận hệ thống
v liên kết tri thức trong GD của Edgar Morin [32] sẽ l những định hướng
quan trng cho việc xác định tầm nhìn v phát triển phƒm chất năng lực của
các nh QLGD, quản l nh trường.
- Yêu cầu, giải pháp phát triển đội ngũ CBQL trường hc
Dưới nhiu góc độ tiếp cận khác nhau, các nghiên cứu tập trung vo các
vấn đ như: phương pháp v cách thức tuyển chn, bổ nhiệm CBQL có chất
lượng cho các nh trường [90]; chương trình bồi dư›ng CBQL phải được
phát triển v cập nhật như thế no để đáp ứng với sự phát triển của khoa hc -

13
công nghệ trong xu thế hội nhập quốc tế v ton cầu hóa [83]; những kỹ năng,
phong cách lãnh đạo hoặc những năng lực m CBQL cần có để đảm bảo thực
hiện tốt chức trách, nhiệm vụ của người đứng đầu nh trường [83], [91], [95],
[102]; xây dựng v phát triển các chuƒn ĐT CBQL để có thể ĐT những
CBQL (với tư cách l nh quản l, nh lãnh đạo trường hc) đáp ứng được
vai trò lãnh đạo v quản l nh trường, đảm bảo cho nh trường thnh công;
xây dựng v phát triển các chuƒn (yêu cầu, tiêu chí) m CBQL phải đạt được
để thực hiện tốt nhiệm vụ quản l nh trường trong đỉu kiện hiện nay [87],
[88], [91], [95], [97], [99], [102]. Ngoi ra, còn có nhiu nghiên cứu v
phát triển GD, QLGD, quản l nh trường có đ cập đến vai trò, chức
trách, nhiệm vụ v hoạt động ngh nghiệp của CBQL. Mục tiêu của các
nghiên cứu nêu trên l tìm cách nâng cao chất lượng của nh quản l
trường hc để đáp ứng yêu cầu quản l trường hc, đảm bảo cho nh
trường thực thi tốt sứ mạng ĐT nhân lực phục vụ phát triển kinh tế - xã
hội v đảm bảo an ninh - quốc phòng của các quốc gia [90], [92], [84].
Một xu thế đã v đang diễn ra trong quá trình cải cách GD tại các quốc
gia l thực hiện quản l dựa trên chuẩn, do vậy có khá nhiu nghiên cứu
xung quanh vấn đ chất lượng của CBQL so với chuẩn đã để ra.
V chương trình ĐT, bồi dư›ng CBQL, Đại hc Nam Florida đã quy
định Chuƒn chương trình ĐT cho nh quản l trường hc l chương trình tích
hợp gồm mười một vùng kiến thức, kỹ năng theo bốn lĩnh vực lớn: 1/ Lãnh
đạo chiến lược; 2/ Lãnh đạo tổ chức; 3/ Lãnh đạo GD; 4/ Lãnh đạo chính trị
v cộng đồng [82].
Chương trình ĐT nh lãnh đạo trường hc theo các nhóm năng lực: năng
lực sư phạm, GD v thiết lập; năng lực kiểm soát; năng lực lãnh đạo; năng lực
tổ chức; năng lực tư vấn [81], [84].
Chương trình ĐT nh lãnh đạo, quản l trường hc đặt yêu cầu người
hc phải đạt được các năng lực năng lực lãnh đạo, năng lực xã hội, năng lực
cá nhân, năng lực GD, năng lực phát triển trường hc, năng lực tổ chức -

quản l [83]; chuƒn chương trình ĐT CBQL trường hc cung cấp cho những
người chuƒn bị lm lãnh đạo trường hc các năng lực lãnh đạo v quản l
[84].
14
Tác giả Đặng Thnh Hưng [50] đã chỉ rõ Mỹ l một trong số các nước
đầu tiên xây dựng chuƒn trong GD t‚ những năm 90 của thế kỷ tnrởc, hầu hết
các lĩnh vực GD đu xây dựng v ban hnh chuƒn, thực hiện QLGD dựa vo
chuƒn.
1.1.1.2. Những nghiên cứu ở trong nước
Trong suốt quá trình lãnh đạo cách mạng, Đảng ta v Chủ tịch Hồ Chí
Minh luôn quan tâm đến công tác GD, rèn luyện, ĐT v bồi dư›ng cán bộ.
Vấn đ xây dựng, phát triển đội ngũ CBQL GD được Đảng, Nh nước v Chủ
tịch Hồ Chí Minh hết sức coi trng. Đặc biệt, trong những năm gần đây, nước
ta đã xây dựng v thực hiện nhiu chủ trương, chính sách nhằm phát triển đội
ngũ nh giáo v CBQL GD. Điu đó được đ cập ở nhiu Nghị quyết, Chỉ thị
của Đảng v Nh nước [4], [5], [20], [22], [26], [27], [6], [7], [8], [13], [14],
[65], tạo điu kiện thuận lợi cho việc xây dựng v phát triển đội ngũ CBQL
GD.
- Vị trí, vai trò của CBQL trường hc
Luật giáo dục qui định: “Hiệu trưởng l người chịu trách nhiệm quản l
các hoạt động của nh trường” [68]. Điu lệ trường THCS, trường THPT v
trường phổ thông có nhiu cấp hc (sau đây gi l Điu lệ trường trung hc)
[7] cũng quy định nhiệm vụ, quyn hạn của Hiệu trưởng, Phó hiệu trưởng.
CBQL trường hc l người đại diện cho Nh nước v mặt pháp l, có trách
nhiệm v thƒm quyn v mặt hnh chính v chuyên môn, chịu trách nhiệm
trước các cơ quan quản l cấp trên ra các quyết định quản l, tác động điu
khiển các thnh tố trong hệ thống nh trường nhằm thực hiện mục tiêu, nhiệm
vụ GD&ĐT được quy định bằng luật pháp hoặc bằng các văn bản, thông tin
hướng dẫn do các cấp có thƒm quyn ban hnh.
Công trình nghiên cứu “Đánh giá hiệu trưởng trường tiểu học Việt Nam

theo hướng chuẩn hóa” của tác giả Trịnh Thị Hồng H [34] đã đ cập v khái
quát vai trò của hiệu trưởng trường tiểu hc. Trong thực tế: “1/ Vai trò quản
l trường hc với tư cách l một tổ chức hnh chính, sự nghiệp v nhân sự,
tác nghiệp hoặc chuyên môn; 2/ Vai trò người lãnh đạo tập thể thực hiện
chương trình GD qua con người v tổ chức người thuộc nh trường. 3/ Vai trò
người phối hợp, tham gia các hoạt động GD tại cộng đồng, địa phương; 4/ Vai
15
trò nh GD v người GV như các nh giáo khác; 5/ Vai trò nh tư vấn v
hướng dẫn chuyên môn cho GV. L nh tư vấn cho phụ huynh v hc sinh; 6/
Vai trò người hc tích cực, thường xuyên, đi đầu v cổ hiệu quả trong phát
triển ngh nghiệp v phát triển cá nhân; 7/ Vai trò tổ chức v trực tiếp nghiên
cứu, ứng dụng triển khai các hoạt động khoa hc - công nghệ trong nh
trường.
- Sự cần thiết phải phát triển đội ngũ CBQL trường hc
Tác giả Phạm Minh Hạc khẳng định: Trong sự nghiệp đổi mới GD, việc
phát triển đội ngũ CBQL GD được đặt ra như một yêu cầu cấp bách hng đầu
của việc tiếp tục triển khai, điu chỉnh, đổi mới v nâng cao chất lượng GD
[36].
Chủ tịch Hồ Chí Minh đã t‚ng viết "Có cán bộ tốt việc gì cũng xong, muôn
việc thnh công hay thất bại đu do cán bộ tốt hoặc kém" [62].
- Định hướng phát triển đội ngũ CBQL trường hc
Chiến lược phát triển giáo dục 2011 - 2020 chỉ rõ, phát triển đội ngũ
nh giáo v CBQL GD l giải pháp then chốt để đạt được mục tiêu chiến lược
[13, tr.10]
Tác giả Bùi Minh Hin cho rằng, xây dựng v phát triển đội ngũ CBQL
GD cần phải quy tụ vo ba vấn đ chính: số lượng, chất lượng, cơ cấu. Trên
cơ sở phân tích thực trạng chất lượng đội ngũ CBQL, tác giả đã đ xuất bốn
giải pháp phát triển đội ngũ CBQL GD: Mi cấp QLGD đu xây dựng được
quy hoạch CBQL GD cho đơn vị v gắn lin với quy hoạch ny l các công
việc cần triển khai để ĐT bồi dư›ng CBQL GD theo quy hoạch; xây dựng hệ

thống tiêu chuƒn đối với CBQL GD các cấp; có chính sách hỗ trợ tinh thần,
vật chất th•a đáng với CBQL GD; tổ chức lại hệ thống trường, khoa ĐT
CBQL GD [43, tr.283].
- Yêu cầu, giải pháp phát triển đội ngũ CBQL trường hc
Chủ tịch Hồ Chí Minh cho rằng, người cán bộ cách mạng cần phải có các
phƒm chất: Cần, Kiệm, Liêm, Chính, Chí công vô tư. v trí, tín, nhân, dũng,
trung, hiếu [62].
Tác giả Nguyễn Đức Trí đã đưa ra các yếu tố năng lực của người CBQL
cơ sở ĐT theo cách tiếp cận của R.Katz: năng lực chuyên môn; năng lực quan
16
hệ với con người v năng lực khái quát [74].
Theo tác giả Trần Ngc Giao, lm rõ yêu cầu năng lực của người CBQL
nh trường trong bối cảnh hiện nay l: xác định tầm nhìn chiến lược; xây
dựng văn hóa tổ chức; quản l điu hnh tổ chức; xây dựng mối quan hệ phối
hợp; huy động nguồn lực; gắn kết chính trị, phục vụ phát triển kinh tế, văn
hóa, xã hội. Trên cơ sở đó. tác giả chỉ ra, cần phát triển năng lực của người
CBQL GD, như: năng lực gây ảnh hưởng, năng lực lựa chn ưu tiên, năng lực
giải quyết vấn đ, tầm nhìn [10, tr.108]
Tác giả Nguyễn Văn Đệ đã phân tích năng lực quản l của CBQL giáo
dục, quản l nh trường đ xuất “tạo dựng mẫu hình cán bộ quản l mới trong
không gian giáo dục hội nhập” [29].
Tác giả Vũ Ngc Hải trên cơ sở phân tích l luận v thực tiễn v phát
triển QLGD nước ta qua 25 năm đổi mới đã chỉ ra một trong những giải pháp
đổi mới QLGD trong bối cảnh hiện nay l chuƒn hóa v nâng cao chất lượng
đội ngũ CBQL GD: cơ cấu lại đội ngũ CBQL GD; đo tạo, bồi dư›ng theo
yêu cầu chuyên nghiệp hóa v chuƒn hóa, nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL
GD cả v phƒm chất v năng lực chuyên môn, nghiệp vụ. phát triển lực lượng
cán bộ lãnh đạo v QLGD có tầm nhìn v năng lực thích ứng với các điu
kiện thay đổi kinh tế, xã hội, môi trường, tận tâm, thạo việc, có năng lực điu
hnh. [10, tr.338]

1.1.2. Các nghiên cứu về phát triển đội ngũ CBQL trường THCS
Theo tác giả H Thế Ngữ, yêu cầu trước tiên của người hiệu trưởng
trường THCS l phải nhận thức đúng đắn đối tượng v mục tiêu, nội dung
quản l; phải hiểu những đặc trưng bản chất của trường THCS, phải tuân theo
các nguyên tắc quản l, vận dụng khéo léo các phương pháp quản l thì công
tác quản l nh trường mới có hiệu quả [64].
Tác giả Cao Viết Sơn đã chỉ ra một trong những giải pháp phát triển đội
ngũ CBQL trường THCS theo quan điểm chuƒn hóa l tăng cường công tác
bồi dư›ng: cần cập nhật v bổ sung kịp thời các nội dung kiến thức mới trong
chương trình bồi dư›ng hng năm. Không ng‚ng đổi mới phương pháp v
hình thức bồi dư›ng. Chú trng bồi dư›ng nghiệp vụ quản l trường hc,
trang bị các kiến thức v kỹ năng cho người quản l, giúp h tạo dựng được
17
hnh lang pháp l quan trng để chủ động, tự tin trong công tác quản l, điu
hnh nh trường [70].
Tác giả Đỗ Đức Hạnh cho rằng, cần phải nâng cao chất lượng CBQL
trựờng THCS một cách ton diện, gồm 5 mặt: phƒm chất chính trị v đạo đức
lối sống ngh nghiệp; năng lực chuyên môn, nghiệp vụ sư phạm; năng lực
lãnh đạo nh trường; năng lực quản l nh trường; năng lực xây dựng phát
triển mối quan hệ giữa nh trường - gia đình - xã hội v coi trng phƒm chất
đạo đức, năng lực thực tiễn của đội ngũ cán bộ quản l THCS [42].
Công trình nghiên cứu của Nguyễn Huy Hong [46] “Phát triển đội ngũ
Hiệu trưởng trường THCS ở các tỉnh vùng tây Bắc theo hướng chuƒn hóa”.
Trên cơ sở phân tích thực trạng đội ngũ Hiệu trưởng trường THCS v điu kiện
kinh tế xã hội các tỉnh vùng tây Bắc, tác giả đã đ xuất một số giải pháp phát
triển đội ngũ hiệu trưởng, như: 1/ Triển khai công tác quy hoạch v tạo nguồn
phát triển đội ngũ hiệu trưởng trường THCS; 2/ Tổ chức kiểm tra, đánh giá
năng lực quản l của hiệu trưởng trường THCS theo chuƒn hiệu trưởng; 3/ Tổ
chức ĐT, bồi dư›ng đội ngũ hiệu trưởng các trường THCS theo chuƒn hiệu
trưởng v trang bị kiến thức QLGD cho sinh viên sư phạm tại các trường cao

đẳng địa phương; 4/ Huy động các tổ chức, chính trị, xã hội hóa tham gia bồi
dư›ng đội ngũ hiệu trưởng trường THCS theo chuƒn hiệu trưởng; 5/ Vận
dụng sáng tạo bộ Chuƒn hiệu trưởng trường THCS phù hợp với đặc điểm các
tỉnh vùng Tây Bắc; 6/ Hỗ trợ kinh phí cho những hiệu trưởng tham dự các lớp
bồi dư›ng nghiệp vụ quản l ở trung ương v địa phương; 7/ Tổ chức phong
tro thi đua tự bồi dư›ng để đạt, vượt chuƒn hiệu trưởng trong đội ngũ hiệu
trưởng các trường THCS.
Tác giả Trần Thị Thu, trên cơ sở đánh giá thực trạng đội ngũ CBQL
trường THCS, thực trạng công tác quy hoạch đội ngũ CBQL trường THCS
huyện An Dương, thnh phố Hải Phòng đã đ xuất 3 giải pháp đổi mới công
tác quy hoạch đội ngũ ny: 1) Đổi mới trong việc tuyển chn đội ngũ GV đưa
vo quy hoạch CBQL; 2) Đổi mới công tác quy hoạch, thực hiện phương
châm “động” v “mở” trong xây dựng quy hoạch; 3) ĐT, bồi dư›ng nâng cao
trình độ GV [73].
Tác giả Trần Thu H qua nghiên cứu thực tiễn đội ngũ CBQL trường
18
THCS quận Hai B Trưng, thnh phố H Nội đã đ xuất giải pháp phát triển
đội ngũ ny của Quận, như sau: đổi mới cách đánh giá xếp loại CBQL; tăng
cường chỉ đạo công tác bồi dư›ng mi mặt cho đội ngũ CBQL; đổi mới công
tác tham mưu đ xuất trong công tác bổ nhiệm, bổ nhiệm lại, luân chuyển
CBQL; tăng cường xây dựng môi trường thuận lợi cho sự phát triển đội ngũ
CBQL trường THCS [33].
Tuy nhiên cho đến nay, vẫn còn rất ít công trình nghiên cứu vấn đ ny.
Một số công trình mới chỉ nghiên cứu phát triển đội ngũ CBQL trường THCS
trong địa bn, phạm vi hẹp.
Khái quát kết quả của các công trình nghiên cứu trên, chúng tôi thấy
nổi bật lên một số vấn đ như sau:
- Các nh nghiên cứu đu khẳng định CBQL GD nói chung, CBQL
trường THCS nói riêng có vị trí, vai trò quan trng, quyết định chất lượng
giáo dục v hiệu quả hoạt động của nh trường. H cũng đã khẳng định phát

triển đội ngũ CBQL nh trường l yêu cầu cấp thiết trong bối cảnh hiện nay.
- Trong thời gian qua, Đảng, Nh nước ta đã xây dựng v thực hiện
nhiu chủ trương, chính sách nhằm phát triển đội ngũ nh giáo v CBQL GD.
Điu đó đã tạo điu kiện thuận lợi cho việc nghiên cứu phát triển đội ngũ
CBQL GD nói chung v CBQL trường THCS nói riêng.
- Công tác phát triển đội ngũ CBQL GD l vấn đ được các nh nghiên
cứu đặc biệt coi trng, đ cao, nhất l trong bối cảnh đổi mới căn bản, ton
diện GD&ĐT. Các nh nghiên cứu, nh quản l đã đ xuất một số giải pháp
cơ bản để phát triển đội ngũ CBQL GD trường THCS ở một số địa phương.
- Tuy nhiên, phần lớn các công trình mới tập trung nghiên cứu công tác
phát triển CBQL GD nói chung hoặc nghiên cứu phát triển đội ngũ CBQL
trường THCS ở một số ít địa phương. Các nghiên cứu vẫn chưa lm rõ được
đặc trưng lao động v mô hình nhân cách người CBQL trường THCS, để trên
cơ sở đó xây dựng các giải pháp phù hợp, khả thi. Các giải pháp đ xuất còn
tản mạn, chưa có tính hệ thống, chưa tạo được động lực lm việc thực sự của
đội ngũ CBQL trường THCS trong bối cảnh hiện nay. Mặt khác, căn cứ thực
tiễn để đưa ra các giải pháp vẫn chưa được khảo sát v xác lập một cách vững
chắc. Chính vì vậy, các giải pháp phát triển đội ngũ CBQL vẫn chưa thực sự
19
phát huy được hiệu quả, đáp ứng yêu cầu đổi mới GD phổ thông. V chưa có
công trình nghiên cứu v phát triển đội ngũ CBQL trường THCS với quy mô
phù hợp với Vùng KTTĐPN trong giai đoạn hiện nay.
Chính vì vậy, việc nghiên cứu đ ti Phát triển đội ngũ cán bộ quản l
trường THCS đáp ứng yêu cầu đổi mới giáo dục phổ thông l hết sức cấp
thiết, v‚a có  nghĩa l luận cao, v‚a có  nghĩa thực tiễn sâu sắc trong bối
cảnh hiện nay.
1.2. Các khái niệm cơ bản của đ ti
1.2.1. Cán bộ quản lý trường THCS
1.2.1.1. Cán bộ quản lý
Theo Điu 1, Chương 1 Pháp lệnh Cán bộ, công chức, được Ủy ban

thường vụ Quốc hội khoá XI, thông qua ngy 29/4/2003: Cán bộ, công chức
quy định tại pháp lệnh ny gồm những người được tuyển dụng, bổ nhiệm
hoặc giao giữ một công việc thường xuyên, được phân loại theo trình độ đo
tạo, ngnh chuyên môn, được xếp vo ngạch hnh chính, sự nghiệp trong các
cơ quan Nh nước. Mỗi ngạch thể hiện chức v cấp v chuyên môn, nghiệp
vụ, có chức danh tiêu chuƒn riêng.
Luật Công chức (2008) đã xác định: Cán bộ l công dân Việt Nam, được
bầu cử, phê chuƒn, bổ nhiệm giữ chức vụ, chức danh theo nhiệm kỳ trong cơ
quan của Đảng Cộng sản Việt Nam, Nh nước, tổ chức chính trị – xã hội ở
trung ương, ở tỉnh, thnh phố trực thuộc trung ương (sau đây gi chung l cấp
tỉnh), ở huyện, quận, thị xã, thnh phố thuộc tỉnh (sau đây gi chung l cấp
huyện), trong biên chế v hưởng lương t‚ ngân sách nh nước [69].
Theo T‚ điển Tiếng Việt, CBQL l “người lm công tác có chức vụ
trong một cơ quan, một tổ chức, phân biệt với người không có chức vụ" [67].
CBQL có thể l cấp trưởng hoặc cấp phó của một tổ chức được cơ quan
cấp trên bổ nhiệm bằng quyết định hnh chính nh nước. Cấp phó giúp việc
cho cấp trưởng, chịu trách nhiệm trước cấp trưởng v chịu trách nhiệm trước
pháp luật v công việc được phân công. CBQL l lực lượng rất quan trng
trong cơ quan, đơn vị. Với tầm quan trng của người CBQL, đòi h•i người
CBQL phải có những phƒm chất v năng lực điển hình.
1.2.1.2. Cán bộ quản lý trường THCS
20
T‚ các khái niệm trên đối với CBQL, có thể thấy rằng CBQL l chủ thể
quản l, l người có chức vụ trong tổ chức, được cấp trên ra quyết định bổ
nhiệm, l người chỉ huy, giữ vai trò lãnh đạo, dẫn dắt, tác động, ra lệnh, kiểm
tra đối tượng quản l nhằm thực hiện các mục tiêu của đơn vị. Người quản l
v‚a l người lãnh đạo, quản l của cơ quan, đơn vị, v‚a chịu sự chỉ đạo, quản
l của cấp trên.
T‚ sự phân tích trên, cho phép rút ra kết luận: CBQL Trường THCS l
những người đứng đầu nh trường, l chủ thể quản l nh trường, l người chỉ

huy, giữ vai trò lãnh đạo, dẫn dắt, tác động, ra lệnh, kiểm tra đối tượng quản
l nhằm thực hiện tốt nhiệm vụ ĐT, GD v rèn luyện hc sinh nh trường,
hon thnh tốt mục tiêu giáo dục THCS.
1.2.2. Đội ngũ cán bộ quản lý trường THCS
Đội ngũ được hiểu l tập hợp gồm một số đông người cùng chức năng,
nhiệm vụ hoặc ngh nghiệp, hợp thnh lực lượng hoạt động trong một hệ
thống (tổ chức).
Theo tác giả Nguyễn Lân, đội ngũ gồm “Tập thể người trong một tổ
chức quy củ” [57].
Đội ngũ CBQL GD l tập hợp các cán bộ, nh giáo thực hiện nhiệm vụ
quản l các nh trường v quản l các cơ quan trong hệ thống GD quốc dân.
Theo tác giả Hong Phê, “Đội ngũ l khối đông người cùng chức năng
ngh nghiệp được tập hợp v tổ chức thnh lực lượng” [67].
Các khái niệm v đội ngũ dùng cho các tổ chức trong xã hội như đội
ngũ tri thức, đội ngũ công nhân viên chức đu có nguồn gốc xuất phát t‚ đội
ngũ theo thuật ngữ quân sự, đó l một khối đông người được tổ chức thnh
một lực lượng để chiến đấu hoặc để bảo vệ, v.v
Khái niệm đội ngũ cũng có thể hiểu l: Một nhóm người được tổ chức v
tập hợp thnh một lực lượng, để thực hiện một hay nhiu chức năng, có thể cùng
hay không cùng ngh nghiệp, nhưng đu có chung một mục đích nhất định.
Các khái niệm tuy có khác nhau nhưng đu phản ánh một điu đó l:
một nhóm người được tổ chức v tập hợp thnh một lực lượng để thực hiện
một hay nhiu chức năng, có thể có cùng ngh nghiệp hoặc không cùng một
ngh nghiệp nhưng cùng có chung một mục đích nhất định.
21
Tóm lại có thể hiểu: Đội ngũ l một tập thể gồm nhiu người, có cùng
l tưởng, cùng mục đích, lm việc theo sự chỉ huy thống nhất, có kế hoạch,
gắn bó với nhau v quyn lợi vật chất cũng như tinh thần.
T‚ những khái niệm trên chúng tôi nhận thấy đội ngũ CBQL Trường
THCS l một tập thể những CBQL được tổ chức thnh một lực lượng có cùng

một chức năng, nhiệm vụ GD v rèn luyện hc sinh nh trường, nhằm hon
thnh tốt mục tiêu, nhiệm vụ của trường THCS.
1.2.3. Phát triển đội ngũ cán bộ quản lý trường THCS
1.2.3.1. Phát triển
Có nhiu cách định nghĩa v phát triển, xuất phát t‚ những cấp độ xem
xét khác nhau. Phát triển theo nghĩa triết hc l sự biến đổi t‚ ít đến nhiu, t‚
hẹp đến rộng, t‚ thấp đến cao, t‚ đơn giản đến phức tạp. Xu hướng v con
đường phát triển theo hình xoáy trôn ốc, tạo thnh xu thế phát triển t‚ thấp lên
cao, t‚ kém hon thiện đến hon thiện hơn. Phát triển l quá trình nội tại, tạo
ra sự hon thiện của tự nhiên v xã hội [47]. T‚ đó, cho ta thấy: Phát triển l
một trường hợp đặc biệt của sự vận động biểu hiện chiu hướng đi lên của các
đối tượng trong hiện thực khách quan, l quá trình chuyển hoá t‚ trạng thái ny
sang trạng thái khác ngy cng hon thiện hơn. Nguyên nhân của sự phát triển
l kết quả của quá trình tích luỹ đủ v lượng tạo ra sự thay đổi v chất, l biểu
hiện của quy luật phủ định của phủ định trong hiện thực khách quan.
Hiểu một cách đơn giản phát triển l “mở rộng ra, lm cho mạnh hơn
lên, tốt hơn lên”. Ở cấp độ “chung nhất”, “phát triển được hiểu l sự thay đổi
hay biến đổi tiến bộ, l một phương thức của vận động, hay l quá trình diễn
ra có nguyên nhân, dưới những hình thức khác nhau như tăng trưởng, tiến
hóa, chuyển đổi, mở rộng, cuối cùng tạo ra biến đổi v chất” [47].
Theo T‚ điển Bách khoa Việt Nam: Phát triển l sự biến đổi hợp quy
luật theo phương hướng không thể đảo ngược, được đặc trưng bởi sự chuyển
biến chất lượng, bởi sự chuyển biến sang một trình độ mới. Phát triển l đặc
điểm cơ bản của vật chất, l nguyên tắc giải thích v sự tồn tại v hoạt động
của các hệ thống bất cân bằng, lưu động, biến đổi [75].
Khái niệm phát triển đ cập ở đây l phát triển con người: phát triển thể
chất (sinh thể, thể lực, thể hình, gi chung l thể năng); phát triển l trí v trí
22
tuệ (nhận thức v logic hay còn gi l trí năng); phát triển tâm l, tình cảm v
xúc cảm, với những chức năng đánh giá v biểu thị thái độ ứng dụng (tâm

năng) chịu sự chi phối có tính định hướng giá trị, động cơ, thế giới quan.
Đáng chú  hơn cả l phát triển năng lực “lực lượng tinh thần v vật chất”
(C.Mác).
Theo tác giả Phạm Minh Hạc, những đặc điểm cơ bản của sự phát triển
ton diện ở con người l: hi ho; cân đối v cân bằng; tích hợp; ton vẹn v
chỉnh thể; liên tục không gián đoạn; ổn định; bn vững; đầy đủ v hon ton.
Sự phát triển ton diện con người trong thời kỳ CNH, HĐH đất nước v hội
nhập quốc tế l phát triển v khả năng con người.
Năng lực trí tuệ v kỹ năng hnh dụng; Trình độ nghiệp vụ chuyên môn
hóa; Khả năng hợp tác v cạnh tranh; Khả năng di chuyển ngh nghiệp; Khả
năng hoạch định v đánh giá; Sức chịu đựng stress do nhịp độ sống v môi
trường công nghiệp gây ra; Hc vấn chung v công nghệ; Hiểu biết xã hội;
Hiểu biết v quản l hnh chính; Nhu cầu, sở thích tinh thần tương đối rõ;
Tính kỷ luật; Tính độc lập của l trí v tình cảm; Năng động v hiệu quả
trong công việc [35], [38]. Như vậy, sự phát triển của kinh tế - xã hội, khoa
hc v công nghệ đòi h•i sự phát triển con người ton diện, cân đối ở mức độ
rất cao v trí tuệ, thể chất v tâm năng.
1.2.3.2. Phát triển nguồn nhân lực quản lý giáo dục
Sự phát triển con người, về thực chất, l việc nâng cao chất lượng cuộc
sống của con người v mở rộng, phát huy những khả năng của con người
trong hoạt động. Nghiên cứu về vấn đề này, nhiều ý kiến đã đi đến kết luận:
phát triển con người tựu trung l gia tăng giá trị cho con người, giá trị tinh
thần, giá trị đạo đức, giá trị thể chất, vật chất. Phát triển con người chính là
phát triển đạo đức, trí tuệ, tay nghề.
Theo Liên hợp quốc, phát triển con người gồm hai mặt, hai công việc
chính: trước hết, phải đầu tư vo con người, phát triển nhân tính v khả năng
của h, thứ hai, tạo ra các cơ hội, điu kiện v môi trường thuận lợi cho con
người hoạt động, phát triển hiệu suất của h. Giữa hai mặt trên có mối quan
hệ tương hỗ với nhau [15].
Khái niệm phát triển con người v khái nỉệm phát triển nguồn lực con

23
người hay nguồn nhân lực có mối quan hệ chặt chẽ với nhau.
Trên bình diện quản lý vi mô, phát triển nguồn nhân lực chính l việc
thực hiện tốt các chức năng v công cụ quản l nhằm có được một đội ngũ
cán bộ, công nhân viên của tổ chức phù hợp v mặt số lượng v có chất
lượng cao, thông qua hoạt động của họ mà không ngừng nâng cao hiệu
quả của tổ chức, làm cơ sở và động lực cơ bản cho sự phát triển bển vững
của tổ chức đó.
Trên bình diện quản l vĩ mô - quản l quốc gia v quốc tế - nguồn nhân
lực chính l nguồn ti nguyên con người của một quốc gia, thậm chí của các
nước, khu vực v thế giới.
Nhìn chung, nguồn nhân lực - nguồn ti nguyên con người - l một
nguồn ti nguyên phong phú nhưng không dễ khai thác. Ngoi phần đã hiện
hữu, đã được sử dụng nó còn tim ƒn trong các tổ chức m chưa khai thác
được. Muốn khai thác, phát huy được nguồn ti nguyên nhân lực cần đảm bảo
được một số điu kiện v phải tìm ra những phương thức phát triển nhân lực
phù hợp với mỗi quốc gia, với mỗi ngnh cũng như mỗi tổ chức cụ thể.
Phát triển nguồn nhân lực còn được hiểu l một trong những chức năng
cơ bản của quản l nguồn nhân lực. Hai chức năng, nhiệm vụ cơ bản còn lại
của quản l nguồn nhân lực l sử dụng nguồn nhân lực v nuôi dư›ng môi
trường cho nguồn nhân lực (xem sơ đồ 1.1). Tuy nhiên, khái niệm phát triển
nguồn nhân lực rộng hơn khái niệm quản l nguồn nhân lực. Nó bao gồm các
chức năng công việc của quản l nguồn nhân lực với mục đích phát triển
nguồn nhân lực (như tuyển dụng, sử dụng, ĐT, nuôi dư›ng v phát huy),…
Tóm lại, phát triển nguồn nhân lực l việc tạo ra sự tăng trưởng bn vững
v hiệu năng của mỗỉ thnh viên người lao động v hiệu quả chung của tổ
chức, gắn lin với việc không ng‚ng tăng lên v chất lượng v số lượng của
đội ngũ cũng như chất lượng sống của nhân lực.
Chất lượng của một nguồn nhân lực được đánh giá t‚ ba khía cạnh của
nó l; mức sống (chỉ tiêu kinh tế), trình độ giáo dục v y tế.

Sơ đồ 1 dưới đây l sơ đồ của Leonard Nadle (Mỹ) vo năm 1980 [15],
diễn tả mối quan hệ v các nhiệm vụ của công việc quản l nguồn nhân lực.
24
QUẢN LÝ NGƯỔN NHÂN LỰC
Sơ đồ 1.1 : Quản lý và phát triển nguồn nhân lực
Khái niệm phát triển nguồn nhân lực QLGD lả khái niệm được thụ hẹp
t‚ khái niệm phát triển nguồn nhân lực, có nội dung hẹp hơn so với nội dung
khái niệm phát triển nguồn nhân lực. Như vậy, phát triển nguồn nhân lực
QLGD l việc tạo ra sự tăng trưởng bn vững v hiệu năng của mỗi CBQL
GD v hiệu quả chung của đội ngũ CBQL, gắn lin với việc không ng‚ng
tăng lên v chất lượng, v số lượng của đội ngũ cũng như chất lượng sống của
t‚ng CBQL.
Nguồn nhân lực QLGD đang lm việc tại các cơ sở GD, các cơ quan
quản l nh nước v GD, với một chuyên môn nhất định l quản l trường
hc, quản l cơ quan GD, với một số lượng giới hạn nhất định theo quy định
của Nh nước. Vì vậy, phát triển nguồn nhân lực QLGD nói chung v phát
triển đội ngũ CBQL trường THCS nói riêng phải dựa trên l luận v phát
triển nguồn nhân lực.
1.2.3.3. Phát triển đội ngũ cán bộ quản lý trường THCS
Phát triển đội ngũ CBQL l một phần của phát triển nguồn nhân lực. Bản
chất của công tác ny l tạo ra những tác động khiến đội ngũ CBQL biến đổi
theo chiu hướng đi lên, tức l xây dựng đội ngũ CBQL phát triển cả v số
25