Đầu tư phát triển nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp ở Việt Nam

MỤC LỤC
DANH MỤC BẢNG, HÌNH 3
LỜI MỞ ĐẦU 1
CHƯƠNG 1 5
TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU VỀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TRONG
DOANH NGHIỆP 5
1.1. Nghiên cứu trong nước 5
1.2. Nghiên cứu ngoài nước 8
1.2.1. Kinh nghiệm đầu tư phát triển nhân lực trong các doanh nghiệp vừa và
nhỏ ở Nhật Bản và Hàn Quốc 8
1.2.2. Kinh nghiệm phát triển nhân lực trong các công ty đa quốc gia (MNCs)
ở Ailen 11
1.2.3. Kinh nghiệm xây dựng chiến lược quản lý nhân lực trong ngành khách
sạn ở khu vực Đông Nam Á và vành đai Châu Á Thái Bình Dương 13
1.2.4. Về khía cạnh thiết kế công việc và tính cạnh tranh 14
1.2.5. Kinh nghiệm quản lý nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp nhà nước
ở Trung Quốc 18
1.2.6. Kinh nghiệm về sự khác biệt trong hệ thống quản lý nhân lực và năng
suất công ty giữa các doanh nghiệp Đài Loan bản địa và các doanh nghiệp Đài
Loan ở Trung Quốc 23
3.2.1. Công tác tuyển dụng 42
3.2.2. Công tác đào tạo 46
3.2.3. Công tác phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 51
3.3. Tác động của đầu tư phát triển nguồn nhân lực đến doanh nghiệp 54
3.3.1. Tác động tới các mặt khác nhau của doanh nghiệp 54
3.3.2. Tác động đến kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh 57
DANH MỤC VIẾT TẮT
DN Doanh nghiệp
DNNVV Doanh nghiệp nhỏ và vừa
DN FDI Doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài
PTNNL Phát triển nguồn nhân lực

HRM Quản trị nguồn nhân lực
DANH MỤC BẢNG, HÌNH
BẢNG
DANH MỤC BẢNG, HÌNH 3
LỜI MỞ ĐẦU 1
CHƯƠNG 1 5
TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU VỀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TRONG
DOANH NGHIỆP 5
1.1. Nghiên cứu trong nước 5
1.2. Nghiên cứu ngoài nước 8
1.2.1. Kinh nghiệm đầu tư phát triển nhân lực trong các doanh nghiệp vừa và
nhỏ ở Nhật Bản và Hàn Quốc 8
1.2.2. Kinh nghiệm phát triển nhân lực trong các công ty đa quốc gia (MNCs)
ở Ailen 11
1.2.3. Kinh nghiệm xây dựng chiến lược quản lý nhân lực trong ngành khách
sạn ở khu vực Đông Nam Á và vành đai Châu Á Thái Bình Dương 13
1.2.4. Về khía cạnh thiết kế công việc và tính cạnh tranh 14
1.2.5. Kinh nghiệm quản lý nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp nhà nước
ở Trung Quốc 18
1.2.6. Kinh nghiệm về sự khác biệt trong hệ thống quản lý nhân lực và năng
suất công ty giữa các doanh nghiệp Đài Loan bản địa và các doanh nghiệp Đài
Loan ở Trung Quốc 23
3.2.1. Công tác tuyển dụng 42
3.2.2. Công tác đào tạo 46
3.2.3. Công tác phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 51
3.3. Tác động của đầu tư phát triển nguồn nhân lực đến doanh nghiệp 54
3.3.1. Tác động tới các mặt khác nhau của doanh nghiệp 54
3.3.2. Tác động đến kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh 57
HÌNH
Hình 3.1: Cơ cấu doanh nghiệp trong mẫu phân theo thành phần kinh tế Error:

Reference source not found
Hình 3.2: Cơ cấu doanh nghiệp trong mẫu phân theo loại hình kinh doanh
Error: Reference source not found
Hình 3.3. Kênh tuyển dụng nhân lực Error: Reference source not found
Hình 3.4. Điểm trung bình các yếu tố quan trọng khi tuyển dụng nhân lực
Error: Reference source not found
Hình 3.5. Nội dung doanh nghiệp đào tạo cho người lao động năm 2011 (%)
Error: Reference source not found
Hình 3.6. Xu hướng đào tạo các nội dung cho người lao động (%) Error:
Reference source not found
Hình 3.7. Các hình thức đào tạo của doanh nghiệp cho người lao động (%)
Error: Reference source not found
Hình 3.8. Năng lực của người lao động sau khi đào tạo (%) Error: Reference
source not found
Hình 3.9. Chi bình quân cho người lao động tại các doanh nghiệp (triệu đồng)
Error: Reference source not found
Hình 3.10. Tác động của phát triển nguồn nhân lực tới năng lực cạnh tranh của
doanh nghiệp Error: Reference source not found
Hình 3.11. Tác động tới thương hiệu của doanh nghiệp Error: Reference source
not found
Hình 3.12. Tác động tới cơ hội phát triển của doanh nghiệp Error: Reference
source not found
Hình 3.13. Tác động tới khả năng thu hút và giữ chân người lao động Error:
Reference source not found
LỜI MỞ ĐẦU
- Sự cần thiết của đề tài
Việt Nam đang thực hiện các mục tiêu trong Chiến lược phát triển kinh tế -
xã hội 2011- 2020, trong đó đặc biệt nhấn mạnh tầm quan trọng của nguồn lực
con người. Chiến lược khẳng định “phát huy tối đa nhân tố con người; coi con
người là chủ thể, nguồn lực chủ yếu và là mục tiêu của sự phát triển” và “phát

triển mạnh mẽ lực lượng sản xuất với trình độ khoa học, công nghệ ngày càng
cao”. Quan điểm về phát triển được thể hiện rất rõ tại đây: nguồn lực con người
là yếu tố nội sinh năng động, quyết định lợi thế cạnh tranh dài hạn của một quốc
gia cũng như của mỗi doanh nghiệp.
Quan điểm phát triển nguồn nhân lực được thể hiện ở Chiến lược trên là
cần thiết và phù hợp với thực trạng cũng như mục tiêu phát triển của Việt Nam
trong bối cảnh đất nước đang đối mặt với một loạt thách thức trong thời gian tới.
Thứ nhất, Việt Nam đang ở trong thời kỳ cơ cấu dân số có lợi cho phát triển (cơ
cấu dân số vàng - tỷ lệ người lao động cao, tỷ lệ người phụ thuộc thấp). Thứ hai,
Việt Nam vừa bước vào nhóm các nước có thu nhập trung bình, cùng lúc đó phải
đối mặt với bẫy thu nhập trung bình, một điều đặc thù với những quốc gia phát
triển chủ yếu dựa vào lợi thế giá nhân công rẻ. Thứ ba, chủ trương tái cơ cấu nền
kinh tế theo hướng đẩy mạnh phát triển công nghiệp và dịch vụ và tái cấu trúc lại
các doanh nghiệp nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp. Thứ tư,
quá trình hội nhập sâu rộng vào nền kinh tế thế giới đòi hỏi phải nâng cao năng
lực cạnh tranh quốc gia và doanh nghiệp, trong đó phát triển nguồn nhân lực
trong doanh nghiệp là một yêu cầu tất yếu.
Trong cả bốn yếu tố trên, phát triển nguồn nhân lực đóng vai trò hết sức
quan trọng giúp Việt Nam vượt qua được thách thức để phát triển. Hơn ai hết,
cộng đồng doanh nghiệp là chủ thể lớn có đóng góp đáng kể trong từng lĩnh vực,
từ việc sử dụng và đào tạo lực lượng lao động và quản lý cho tới việc nâng cao
trình độ và năng suất lao động trong các doanh nghiệp. Các nghiên cứu thực
1
nghiệm cũng đã chứng minh nhân lực đóng vai trò ngày càng lớn quyết định tính
cạnh tranh của doanh nghiệp so với các nguồn lực truyền thống khác như vốn và
công nghệ.
Thực tế cho thấy, doanh nghiệp Việt Nam, đặc biệt là các doanh nghiệp lớn
đã quan tâm tới đầu tư phát triển nguồn nhân lực nhưng đầu tư cho lĩnh vực này
còn chưa lớn và chưa trở thành mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp. Việc
tuyển dụng, sử dụng và đào tạo lao động mới chỉ được thực hiện cầm chừng và

trong thời gian ngắn mà chưa trở thành mục tiêu dài hạn. Rất nhiều doanh nghiệp
phải đối phó với hiện tượng người lao động nhảy việc liên tục, đặc biệt trong giai
đoạn kinh tế bất ổn. Khó khăn trong việc đào tạo nguồn lao động và quản lý chất
lượng và gắn bó là khó khăn thường thấy trong các doanh nghiệp. Trong khi đó,
đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp lại có vai trò đặc biệt
quan trọng bởi đa phần lao động Việt Nam thiếu kiến thức và kỹ năng do hệ
thống giáo dục và dạy nghề chưa đáp ứng được yêu cầu của doanh nghiệp.
Chính vì vậy, tôi đã lựa chọn đề tài “Đầu tư phát triển nguồn nhân lực
trong các doanh nghiệp ở Việt Nam” để nghiên cứu làm luận văn tốt nghiệp.
- Mục tiêu và nội dung nghiên cứu
Mục tiêu nghiên cứu của đề tài là xem xét thực trạng đầu tư phát triển
nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp Việt Nam và mối quan hệ giữa đầu tư
phát triển nguồn nhân lực với kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh
nghiệp.
Nội dung nghiên cứu của đề tài là: tìm hiểu thực trạng đầu tư cho phát triển
nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp ở Việt Nam, bao gồm đầu tư cho công
tác tuyển dụng, sử dụng và đào tạo nhân lực trong doanh nghiệp. Đề tài cũng so
sánh hoạt động đầu tư phát triển nguồn nhân lực trong mỗi loại hình doanh
nghiệp phân theo loại hình sở hữu (doanh nghiệp FDI, doanh nghiệp nhà nước và
doanh nghiệp cổ phần thuộc sở hữu nhà nước, doanh nghiệp tư nhân) để từ đó
xem xét sự khác biệt trong hoạt động đầu tư này ở mỗi loại hình doanh nghiệp.
2
Từ thực trạng hoạt động đầu tư phát triển nhân lực trong doanh nghiệp, đề tài
muốn tìm hiểu mối quan hệ giữa đầu tư phát triển nguồn nhân lực với kết quả
sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
- Đối tượng, phạm vi nghiên cứu của đề tài:
+ Phạm vi về nội dung: nghiên cứu, đánh giá về đầu tư phát triển nhân lực
trong các doanh nghiệp bao gồm: nhận thức của doanh nghiệp về phát triển nhân
lực; chiến lược, kế hoạch, và đầu tư của doanh nghiệp cho phát triển nhân lực; và
thực trạng đầu tư phát triển nhân lực trong doanh nghiệp từ tuyển dụng, sử dụng,

đào tạo cho tới đãi ngộ lao động.
+ Phạm vi về đối tượng: đối tượng là các doanh nghiệp Việt Nam
- Phương pháp nghiên cứu đề tài:
Để thực hiện luận văn, học viên sử dụng kết hợp nhiều phương pháp nghiên
cứu khác nhau. Phương pháp tổng hợp và phân tích được sử dụng trong nghiên
cứu tài liệu thứ cấp về lý thuyết đầu tư phát triển, các nghiên cứu đã có về đầu tư
phát triển nguồn nhân lực. Phương pháp phân tích số liệu được sử dụng để
nghiên cứu mối tương quan và tác động của đầu tư phát triển nguồn nhân lực tới
kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Phần phân tích này sẽ
sử dụng các thống kê mô tả, thống kê tương quan và việc lựa chọn sử dụng một
số mô hình hồi quy trong phân tích số liệu và mối tương quan giữa các biến quan
tâm. Phương pháp chuyên gia nhằm thu thập những ý kiến, nhận xét, nhận định
và phân tích mang tính chuyên môn cao về những lĩnh vực có liên quan tới đề tài
từ các cơ quan và tổ chức khác nhau.
- Ý nghĩa của luận văn:
(1) Đánh giá tổng quan về thực trạng đầu tư phát triển nguồn nhân lực
trong các doanh nghiệp Việt Nam nhằm có cái nhìn tổng thể về hoạt động tuyển
dụng, đào tạo, đãi ngộ người lao động trong các doanh nghiệp.
(2) Đánh giá mối quan hệ giữa đầu tư phát triển nguồn nhân lực trong
doanh nghiệp và kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
3
(3) Dựa trên kết quả nghiên cứu để đưa ra một số đề xuất khuyến nghị.
- Kết cấu của luận văn
Luận văn nghiên cứu được chia làm 4 phần, không kể phần mở đầu và kết
luận, bao gồm:
Chương 1: Tổng quan nghiên cứu về phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
Chương 2: Cơ sở lý luận về đầu tư phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
Chương 3: Đầu tư phát triển nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp Việt Nam
Chương 4: Một số đề xuất khuyến nghị
4

CHƯƠNG 1
TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU VỀ PHÁT TRIỂN NGUỒN
NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP
1.1. Nghiên cứu trong nước
Đã có nhiều nghiên cứu trong nước về đầu tư phát triển nguồn nhân lực nói
chung và đầu tư phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp nói riêng. Tại Việt
Nam, đã có nhiều nghiên cứu định tính về vai trò của doanh nghiệp trong phát triển
nguồn nhân lực. Về nghiên cứu định lượng, đã có nhiều điều tra về doanh nghiệp
nhưng nguồn nhân lực thường chỉ là một nội dung rất nhỏ trong các điều tra đó.
Chẳng hạn như Điều tra doanh nghiệp thường niên của Tổng cục Thống kê có một
số câu hỏi về số lượng doanh nghiệp, tiền lương, tiền công của người lao động; Báo
cáo thường niên về Doanh nghiệp của Phòng Thương mại và Công nghiệp Việt
Nam (VCCI) có chỉ tiêu hiệu quả sử dụng lao động của doanh nghiệp. Thời gian
gần đây có một số nghiên cứu quy mô nhỏ về phát triển nhân lực trong doanh
nghiệp nhưng do hạn chế về quy mô số liệu nên kết quả của các nghiên cứu này
không mang tính đại diện cao.
1.1.1. Nghiên cứu về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong các doanh
nghiệp nhà nước thời kỳ hội nhập, Thạc sỹ Ngô Thị Minh Hằng chỉ ra rằng, so
với nhiều nước trên thế giới và trong khu vực, các doanh nghiệp Việt Nam chưa có
nhiều kinh nghiệm trong quản lý và kinh doanh, đặc biệt trong việc phát triển nguồn
nhân lực. Các doanh nghiệp Việt Nam đặ biệt là các doanh nghiệp nhà nước đã
quen với việc áp đặt và lên kế hoạch của Nhà nước nên thiếu sự chủ động. Nghiên
cứu đã chỉ ra một số vấn đề bất cập trong công tác phát triển nhân lực của các doanh
nghiệp nhà nước như: Chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực không dài
hạn do thiếu sứ mệnh phát triển của doanh nghiệp; công tác đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực với các công tác quản lý nguồn nhân lực khác chưa tương xứng, ví
dụ như chế độ lương thưởng…; cách thức thực hiện công tác đào tạo và phát triển
5
nguồn nhân lực còn sơ khai, thiếu bài bản, chuyên nghiệp; công tác đánh giá nhu
cầu đào tạo còn sơ sài, mang tính hình thức, vì vậy, không lên được kế hoạch phát

triển nguồn nhân lực một cách bài bản, xuất phát từ nhu cầu của doanh nghiệp. Từ
đó, việc xây dựng chương trình đào tạo, đánh giá hiệu quả của chương trình thực sự
là thiếu căn bản. Đây là tình trạng chung của các doanh nghiệp nhà nước ở Việt
Nam trong những năm cuối thế kỷ 20.
1.1.2. Doanh nghiệp Việt Nam 2007, Lao động và phát triển nguồn nhân
lực (2008): Đây là báo cáo thường niên về Doanh nghiệp Việt Nam của Phòng
Thương mại và Công nghiệp Việt Nam (VCCI) do TS. Phạm Thị Thu Hằng là chủ
biên . Các tác giả đã đánh giá tổng quan về môi trường kinh doanh của Việt Nam
2007, phân tích các hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp trên 4 khía
cạnh: lao động, tài chính, công nghệ và tiếp cận thị trường trong 6 ngành (dệt may,
xây dựng, du lịch, ngân hàng, bảo hiểm, sản xuất chế biến thực phẩm) bị ảnh hưởng
nhiều nhất của việc Việt Nam gia nhập WTO từ các vấn đề lao động và phát triển
nguồn nhân lực. Phần III của báo cáo là Lao động và phát triển nguồn nhân lực.
Phần này phân tích về thực trạng lao động và phát triển nguồn nhân lực trên cơ sở
xem xét, so sánh tác động của yếu tố lao động đối với các ngành đã nêu, đồng thời
đưa ra giải pháp chiến lược đối với việc phát triển nguồn nhân lực của các ngành
này. Đây là những đóng góp có giá trị không chỉ cho doanh nghiệp mà cho cả các
nhà hoạch định chính sách của Việt Nam.
1.1.3. Đề tài cấp bộ: 01X-07/09/2007-2 : “Thực trạng và các giải pháp thúc
đẩy sự phát triển DNNVV trên địa bàn thành phố Hà nội trong điều kiện gia
nhập WTO” do thạc sỹ Phạm Thị Minh Nghĩa làm chủ nhiệm đề tài (2008). Đề tài
đã tập trung nghiên cứu những vấn đề chung về DNNVV, các nhân tố ảnh hưởng
đến hoạt động của doanh nghiệp, kinh nghiệm quốc tế về phát triển DNNVV trong
quá trình hội nhập kinh tế quốc tế, kinh nghiệm hỗ trợ phát triển DNNVV. Đề tài đã
đi sâu nghiên cứu thực trạng phát triển DNNVV trên địa bàn Hà Nội và đề ra
phương hướng, giải pháp thúc đẩy phát triển DNNVV trên địa bàn Hà Nội trong
điều kiện gia nhập Tổ chức Thương mại thế giới (WTO).
6
1.1.4. Đề tài cấp Bộ: B2006-06-13: “Giải pháp nâng cao năng lực cạnh
tranh của các doanh nghiệp nhỏ và vừa trên địa bàn thành phố Hà nội sau khi

Việt Nam gia nhập WTO (giai đoạn 2006-2010)” do PGS. TS. Phạm Quang Trung
là chủ nhiệm đề tài (2008). Các tác giả đã tập trung phân tích năng lực cạnh tranh
của các DNNVV trên địa bàn Hà Nội, những nguyên nhân tác động, các nhân tố
ảnh hưởng và những bài học kinh nghiệm; từ đó đề xuất các giải pháp tăng cường
năng lực cạnh tranh cho khu vực DNNVV trên địa bàn thành phố Hà nội. Trong các
giải pháp đó, có các biện pháp để PTNNL cho DNNVV vì nguồn nhân lực cũng là
một nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.
1.1.5. Luận án tiến sỹ kinh tế “Phát triển nguồn nhân lực trong doanh
nghiệp nhỏ và vừa ở Việt Nam trong quá trình hội nhập kinh tế” của tác giả Lê
Thị Mỹ Linh – Trường Đại học kinh tế quốc dân, 2009 đánh giá mặt được và chưa
được trong việc phát triển nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp nhỏ và vừa ở
Việt Nam (đối tượng nghiên cứu là các doanh nghiệp theo luật doanh nghiệp 2000
và 2005 trên địa bàn Hà Nội và TP Hồ Chí Minh) trên cơ sở khái quát hóa và phát
triển những vấn đề lý luận về phát triển nguồn nhân lực nói chung và phát triển
nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp nhỏ và vừa nói riêng. Luận án đề xuất
những quan điểm và giải pháp để hoàn thiện phát triển nguồn nhân lực trong các
doanh nghiệp nhỏ và vừa. Từ đó, đưa ra những kiến nghị đối với nhà nước, các tổ
chức hỗ trợ doanh nghiệp nhà và vừa trong nước và quốc tế để có hỗ trợ phù hợp
nhằm phát triển nguồn nhân lực cho các doanh nghiệp nhỏ và vừa.
1.1.6. Nghiên cứu của Tiến sỹ khoa học Nguyễn Chơn Trung – Chủ tịch
Hiệp hội các doanh nghiệp KCN thành phố Hồ Chí Minh về các giải pháp về đào
tạo nguồn nhân lực cho các khu chế xuất, khu công nghiệp thành phố Hồ Chí
Minh, số lượng các khu công nghiệp, khu chế xuất trên địa bàn thành phố Hồ Chí
Minh tăng đáng kể. Với số lượng các trường đại học, cao đẳng và dậy nghề, mỗi
năm, thành phố Hồ Chí Minh có thể cung cấp được từ 25-30.000 lao động cho các
khu công nghiệp, khu chế xuất này. Tuy nhiên, tình trạng thừa lao động nhưng lại
thiếu nhân lực lành nghề vẫn đang xảy ra. Nghiên cứu đã đưa ra một số biện pháp
7
thực hiện chiến lược liên kết đào tạo và giải quyết việc làm trên địa bàn thành phố
như tổ chức liên kết đào tạo giữa Ban quản lý khu công nghiệp, khu chế xuất với

Hội đồng khoa học thành phố tổ chức khảo sát cơ cấu lao động, mở các trường đạo
tạo, chương trình đào tạo cho các lao động trên địa bàn, đồng thời cũng mở rộng
mạng lưới thông tin liên kết giữa các khu chế xuất nhằm giải quyết việc làm cho các
lao động. Thông qua mạng lưới liên kết này cũng giải quyết vấn đề việc làm cho các
lao động giữa các tỉnh.
1.2. Nghiên cứu ngoài nước
Xu hướng chung trên thế giới, đặc biệt là tại các quốc gia phát triển như Hoa
Kỳ, Nhật Bản, Hàn Quốc là doanh nghiệp đóng vai trò đầu tàu trong phát triển
nguồn nhân lực của một quốc gia. Họ đại diện cho phía cầu của thị trường lao động,
là thành tố định hướng sự phát triển của thị trường lao động và định hình cơ cấu
trình độ của lực lượng lao động một quốc gia. Nhiều nghiên cứu đã chứng minh,
một đồng đầu tư cho đào tạo nguồn nhân lực mang lại lợi nhuận từ 30 đến 7000
đồng cho các doanh nghiệp tại Mỹ. Nghiên cứu ở các nước phương Tây (chủ yếu là
Anh và Mỹ) cũng cho thấy, quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp có tác động
tích cực tới hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
1.2.1. Kinh nghiệm đầu tư phát triển nhân lực trong các doanh nghiệp vừa
và nhỏ ở Nhật Bản và Hàn Quốc
Nghiên cứu về đào tạo và phát triển trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở các
nước châu Á cho thấy đào tạo trong công việc luôn chiếm ưu thế. Hình thức này có
ưu điểm nổi bật là tốn ít kinh phí, người lao động vừa học vừa làm nên vẫn đảm bảo
được thời gian làm việc. Những hình thức đào tạo trong công việc phổ biến ở các
nước châu Á như Nhật Bản, Hàn Quốc là:
- Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn trong công việc. Hình thức đào tạo này tương đối
phổ biến vì: thứ nhất, hình thức này ít tốn kém nhất, người lao động đợc học hỏi
ngay trong quá trình làm việc của họ; thứ hai, hoạt động đào tạo tại chỗ có tính linh
hoạt cao, cho phép những điều chỉnh để đáp ứng các nhu cầu, đặc điểm và năng lực
của từng cá nhân. Hơn nữa, đào tạo tại chỗ cho phép tập trung sự chú ý trực tiếp vào
8
việc phát triển các tri thức và kỹ năng cần thiết ngay trong công việc thường nhật
của đối tượng được đào tạo.

- Đào tạo ngay tại nơi làm việc. Hình thức này đặc biệt phát triển ở Nhật Bản,
Hàn Quốc và một chừng mực nào đó ở Đài Loan. Hình thức đào tạo này khá phổ
biến và thu được thành công lớn nhờ đạo được lực lượng lao động có kỹ năng đáp
ứng cho công nghiệp hóa. Ưu điểm nổi bật của hình thức đào tạo này là đảm bảo
được nguyên tắc gắn học với hành, lý thuyết với thực hành nghề. Hình thức đào tạo
này hầu như không có sự bất cập giữa cung và cầu lao động đã được đào tạo vì các
công ty thực hiện đào tạo chủ yếu cho và chính từ nhu cầu của chính mình. Đồng
thời, nó tạo ra sự yên tâm và khuyến khích được tinh thần tham gia tích cực của
công nhân, vì về nguyên tắc các học viên tham gia quá trình đào tạo luôn được đảm
bảo sẽ có chỗ làm việc ổn định và thăng tiến về nghề nghiệp.
- Luân chuyển chỗ làm việc. Hình thức này rất phổ biến ở Nhật Bản. Điều này
được thực hiện nhờ cách bố trí công việc theo kiểu luân phiên cùng một lúc giúp đạt
được hai mục tiêu: tạo ra một phạm vi rộng các kỹ năng cho người lao động, đồng
thời cho phép các công ty chủ động và linh hoạt trong việc đáp ứng các nhu cầu
luôn thay đổi về thành phần tay nghề của lao động; giúp hình thành một đội ngũ lao
động đa năng, cùng một lúc có thể thực hiện được nhiều công đoạn khác nhau trong
quá trình sản xuất. Vì vậy, công nhân thường ít khi phải rời khỏi xí nghiệp để tìm
việc ở một nơi khác, mà chỉ thay đổi công việc ngay trong phạm vi một xí nghiệp.
Tuy nhiên, các DNNVV khi áp dụng hình thức đào tạo trong công việc cũng
cần nhận biết những hạn chế của hình thức đào tạo trong công việc. Thực tế cho
thấy, những nhà quản lý trung gian và người hướng dẫn thường quá bận rộn với
công việc riêng nên không có thời gian đào tạo những người trẻ. Một số người nói
rằng bản thân những người quản lý trung gian và người hướng dẫn có khi cũng
không nhận ra tầm quan trọng của đào tạo trong công việc. Trong nhiều trường hợp,
có những bất đồng khi thảo luận đưa ra kế hoạch phát triển nghề nghiệp. Khoảng
cách thế hệ làm cho cả hai phía khó tiếp xúc với nhau một cách suôn sẻ. Mặt khác,
khảo sát thực tế đã chỉ ra tại các DNNVV phần lớn những người kèm cặp thường là
9
những người trưởng thành từ công việc, không được đào tạo bải bản nên họ thiếu kỹ
năng kèm cặp, hướng dẫn. Việc thiếu kiến thức về các kỹ năng này sẽ làm cho việc

học không thức thức này kém hiệu quả. Để thực hiện tốt việc kèm cặp, hướng dẫn,
người hướng dẫn cần có kỹ năng lắng nghe, quan sát, giao tiếp không lời, đặt câu
hỏi và tư vấn, có khả năng nhận ra giá trị con người và linh hoạt trong việc đưa ra
các giải pháp. Ngoài ra, họ cũng cần có kỹ năng như kỹ năng hướng dẫn, thúc đẩy,
chuyển những kiến thức kỹ năng cần thiết sang người họ. Vì vậy, các DNNVV cần
nhận thấy rằng đào tạo trong công việc dù có nhiều ưu điểm cũng không thể giải
quyết hết các nhu cầu đào tạo của họ mà phải biết lựa chọn đúng đối tượng gửi đi
đào tạo những kỹ năng quản lý, kỹ thuật, công nghệ hiện đại ở các cơ sở đào tạo
chuyên nghiệp.
- Đào tạo ngoài công việc có mối quan hệ tích cực với quy mô của doanh
nghiệp. Những công ty càng lớn thì việc đào tạo ngoài công việc càng nhiều. Tại
Nhật Bản, 90% các công ty có từ 300 nhân viên thường xuyên trở lên có các hoạt
động đào tạo này.
Để công việc đào tạo có hiệu quả, các công ty lựa chọn kỹ lưỡng những người
có kỹ năng phù hợp với mục tiêu đào tạo, ưu tiên những cán bộ quản ý như tổ
trưởng, trưởng phòng để gửi đi đào tạo. Những người được lựa chọn đi đào tạo phải
báo cáo lại cho người chủ doanh nghiệp về nội dung họ được học học và tranh luận
về vấn đề đó. Mặt khác, cần có cam kết làm việc với những khoảng thời gian nhất
định tùy theo khóa đào tạo.
Ngoài các hình thức đào tạo trên, các DNNVV của Nhật cũng khuyến khích nhân
viên thực hiện hình thức tự đào tạo. Ở Nhật Bản, hình thức đào tạo ngoài công việc
được chia thành ba hình thức: tự đào tạo, đào tạo bên ngoài và đào tạo tự nguyện.
Đào tạo tự nguyện là một trong những hoạt động phát triển nguồn nhan lực do
bản thân người lao động quyết định. Người lao động tự đào tạo nhằm mục đích
khác nhau: đáp ứng nhu cầu công việc, nâng cao kiến thức và rèn luyện kỹ năng,
lấy chứng chỉ, cải thiện sự nghiệp… Các công ty ngày càng tăng sự hỗ trợ cho
việc đào tạo tự nguyện, giảm ngân sách đào tạo ngoài công ty. Nhiều công ty đã
10
hỗ trợ người làm một phần kinh phí tham gia khóa đào tạo. Bên cạnh đó, công ty
cũng giúp đỡ về mặt tài chính cho công nhân mua sách hoặc tham dự các lớp tập

huấn bên ngoài để lấy chứng chỉ chính thức. Một số công ty đưa cho công nhân
danh mục sách nên đọc.
Ngoài việc chú ý lựa chọn hình thức đào tạo phù hợp thì việc chọn nội dung
đào tạo cũng rất quan trọng. Nó không những giúp cho doanh nghiệp có được đội
ngũ nhân viên có trình độ chuyên môn giỏi mà còn góp phần tạo ra văn hóa doanh
nghiệp tốt, tăng lòng trung thành của nhân viên và tăng kỷ luật lao động. Các doanh
nghiệp Nhật Bản chú trọng vào những nội dung đào tạo sau:
- Giáo dục phong cách kỷ luật lao động: Đây là khâu được thực hiện rất chu
đáo, tỷ mỷ ở mọi công ty của Nhật Bản. Mục tiêu là tạo ra được những người lao
động cần mẫn, nghiêm túc, gắn bó với công ty và trung thực, lịch sự trong giáo tiếp.
- Giáo dục các kiến thức thực tế: Đây là khâu giáo dục nhằm làm cho lao động
quen với các công đoạn sản xuất và tiêu thụ mà công ty đó đang thực hiện. Nhờ
vậy, có thể có những sáng kiến hoặc các đề xuất hợp lý nhằm cải tiến hoạt động của
công ty.
- Giáo dục tinh thần tập thể trong công ty: Ngoài kiến thức chuyên môn, người
lao động trong các công ty của Nhật Bản còn được đánh giá dựa trên các chuẩn mực
về tinh thần và khả năng hợp tác với những người khác. Giáo dục tinh thần và khả
năng hợp tác với những người khác. Giáo dục tinh thần tập thể chính là để nâng cao
các kỹ năng hoạt động theo nhóm phát huy sức mạnh tập thể trong lao động.
1.2.2. Kinh nghiệm phát triển nhân lực trong các công ty đa quốc gia
(MNCs) ở Ailen
Sự phụ thuộc của Ailen vào đầu tư trực tiếp nước ngoài (FDI) và sự thành
công trong việc thu hút đầu tư nội địa đã được thiết lập tốt. Nghiên cứu năm lĩnh
vực nhân lực là chức năng nhân lực, quản lý chi trả và biểu hiện, đại diện nhân công
và tư vấn, đầu tư và giao tiếp nhân công, và đào tạo, phát triển và học cách tổ chức.
Các công ty đa quốc gia (MNCs) ở đây được xác định là các công ty có do
nước ngoài sở hữu và các công ty do người Ailen sở hữu. Trong đó, điểm chung
11
giữa hai chủ sở hữu đều là có từ 500 nhân công trở lên trên toàn thế giới. Đối với
công ty đa quốc gia do nước ngoài sở hữu thì có từ 100 nhân công trở lên hoạt động

tại Ailen, còn các công ty đa quốc gia do người Ailen sở hữu sẽ có ít nhất 100 nhân
công hoạt động ở nước ngoài.
Phần lớn các công ty đa quốc gia ở Ailen hoạt động trong lĩnh vực dịch vụ,
trong đó, chủ yếu là các công ty đa quốc gia của Mỹ, Châu Âu đại lục và của Anh,
chỉ một số ít các MNCs có nguồn gốc từ châu Á.
Đối với các công ty đa quốc gia hoạt động ở Ailen, vấn đề mà họ quan tâm
nhất chính là chi phí nhân công và chi phí hoạt động. Đây là hai vấn đề quan trọng
nhất mà các công ty đa quốc gia đang hoạt động ở Ailen cho rằng có ảnh hưởng tới
quyết định mở rộng sản xuất kinh doanh cũng như nâng cấp các hoạt động của công
ty mẹ. Phần lớn các công ty đa quốc gia hoạt động tại Ailen đều rất hài lòng với
trình độ nhân lực ở đây, cụ thể là chất lượng của nguồn cung nhân lực và khả năng
học hỏi các kỹ năng nhanh nhạy của lực lượng lao động ở Ailen.
Chính sách công nghiệp của Ailen hướng tới các “chuỗi giá trị” trong hoạt
động của các công ty đa quốc gia ở Ailen. Một nửa trong số các công ty đa quốc gia
đang hoạt động ở Ailen thừa nhận rằng họ phụ thuộc khá lớn vào nguồn cung lao
động trong các lĩnh vực tạo ra giá trị gia tăng lớn và sẽ khó khăn trong việc tìm
kiếm những “lao động lành nghề” trong tương lai. Mặc dù chính sách đào tạo đại
học ở Ailen tương đối đáp ứng được yêu cầu của thị trường lao động nhưng các
công ty đa quốc gia đang hoạt động hiện nay vẫn cảm thấy lo lắng về nguồn cung
lao động lành nghề trong tương lai.
Các công ty đa quốc gia đang hoạt động ở Ailen cũng có những điểm khác
nhau trong các hoạt động nhân lực. Các công ty đa quốc gia của Mỹ thích có một hệ
thống thông tin nhân lực (HRIS), chia sẻ dịch vụ trung tâm và các thỏa thuận chính
sách nhân lực quốc tế. Họ là những doanh nghiệp thích phê duyệt các hình thức
biểu hiện của nhân viên và triển khai nhiều các kỹ thuật đổi mới, cải tiến như phân
bổ nguồn lực và đánh giá đồng nghiệp. Điều này cũng được áp dụng cả trong hệ
thống chi trả: Các doanh nghiệp Mỹ thích sử dụng hệ thống chi trả sở hữu nhân
12
công, chia sẻ lợi nhuận. Các công ty đa quốc gia của Mỹ hoạt động tại Ailen cũng
tránh các hiệp hội công đoàn. Trong lĩnh vực đào tạo và phát triển, các doanh

nghiệp Mỹ thường là những người đầu tư nhiều nhất trong lĩnh vực này. Họ là
những người sử dụng các kỹ thuật phát triển quản lý lớn nhất và thích sử dụng hệ
thống kế hoạch điều hành toàn cầu. Các công ty đa quốc gia của Mỹ thích có các
quốc gia thứ ba nhưng lại không thích dùng các quốc gia sở tại nhất. Các công ty đa
quốc gia của Mỹ cũng thận trọng hơn trong các hoạt động nhân lực với các đối tác
tự quản địa phương. Trong khi đó, các công ty đa quốc gia của Anh lại có một hệ
thống chính sách nhân lực quốc tế. Các công ty đa quốc gia của Anh có cách tiếp
cận toàn thế giới về quản lý lực lượng lao động. Các công ty này chú trọng vào việc
chi trả tỷ trọng lớn cho nhân công (quản lý, LOG và nhóm chính). Các công ty này
cũng thích sử dụng phản hồi 360o hơn là hệ thống phân bổ nguồn lực. Họ cũng
thích sử dụng các hiệp hội công đoàn với mục đích thương lượng tập thể. Các công
ty đa quốc gia của Anh cũng thích sử dụng nhân công ở bản địa hơn là ở nước thứ
ba. Có thể điều này cũng do sự tương đồng về văn hóa và khoảng cách địa lý giữa
Anh và Ailen so với Mỹ. Họ cũng có những suy xét kỹ càng về các chính sách nhân
lực hơn so với các công ty của Mỹ.
1.2.3. Kinh nghiệm xây dựng chiến lược quản lý nhân lực trong ngành
khách sạn ở khu vực Đông Nam Á và vành đai Châu Á Thái Bình Dương
Lĩnh vực khách sạn trong ngành công nghiệp du lịch là một trong những lĩnh
vực sử dụng nhiều nhân công. Những năm gần đây, ngành này có mức tăng trưởng
nhanh và ấn tượng trên quy mô toàn cầu. Tuy nhiên, đây cũng là ngành có tính nhạy
cảm, đặc biệt là đối với các yếu tố bên trong và bên ngoài ngành ảnh hưởng tới sự
sống còn của ngành.
Ở khu vực Đông Nam Á và Châu Á Thái Bình Dương, tính dễ tổn thương vốn
có của ngành này được mô tả đầy đủ bằng sự phát triển tích cực và tiêu cực gần
đây. Ví dụ như việc cháy rừng ở Sumatra có ảnh hưởng tới các nhà nghỉ, khách sạn
ở Singapore, Phuket và Kuala Lumpur. Cùng lúc đó, Thái Lan, Malaysia, và
Indonesia đã tăng cường thu hút khách du lịch tới những địa điểm du lịch này. Sự
13
chuẩn bị cho Olympic 2000 đã gia tăng lợi nhuận cho nước Úc nhưng sự thay đổi
của tỷ giá hối đoái lại là một yếu tố hạn chế khách du lịch từ Indonesia, Malaysia và

Singapore. Người Trung Quốc đã giảm sự hấp dẫn của mình với Hồng Kong, nhưng
chính phủ Việt Nam thì lại gia tăng các tour du lịch tới vùng đất này. Vậy, làm thế
nào để vấn đề quản lý nhân sự trong một ngành sử dụng nhiều nhân công như vậy
được thông suốt và giữ được doanh thu cùng sự phát triển tích cực?
Quản lý nhân sự trong ngành khách sạn là một vấn đề nhạy cảm. Nhân sự
trong khách sạn được chia thành các loại như trực tiếp tiếp xúc với khách hàng (như
lễ tân, nhân viên phục vụ…), gián tiếp tiếp xúc với khách hàng (nhân viên làm
bếp…). Quản lý nhân sự trong ngành này được nhìn nhận dưới một số khía cạnh
như: Thiết kế công việc, mô tả công việc và mức độ cạnh tranh, hình ảnh công việc,
mức độ quốc tế hóa của các nhân viên khách sạn, đào tạo và phát triển nghề nghiệp,
tuyển dụng và khen thưởng.
1.2.4. Về khía cạnh thiết kế công việc và tính cạnh tranh
Ở Úc, trung tâm đào tạo du lịch và tiêu chuẩn Úc phối hợp với trường đào tạo
nghề và hiệp hội nghề (VETAB) phát triển hàng loạt các chương trình đào tạo hỗ
trợ và hướng dẫn cho các chủ khách sạn tôn trọng tất cả các vị trí trong khách sạn,
và cho phép các nhân viên phát triển nghề nghiệp. Ở Singapore, trung tâm đào tạo
hiệp hội khách sạn (SHATEC) cũng tổ chức những khóa đào tạo cho nhân viên
trong ngành căn cứ theo các tiêu chuẩn thiết kế. Malaysia, Thái Lan và Indonexia
cũng đều có các khóa học và dậy nghề để hỗ trợ cho các chủ khách sạn, giống như ở
Úc và New Zealand. Do vậy, các chủ khách sạn ở khu vực Đông Nam châu Á Thái
Bình Dương cần được trang bị tốt để thiết kế những công việc phù hợp, đáp ứng
được thị trường khách nội địa và các điều kiện về văn hóa nhằm hướng dẫn cho các
hoạt động quản lý nhân sự sau đó. Một số khách sạn đã có những định hướng để
nâng cao năng suất và lợi nhuận. Tuy nhiên, những mô tả công việc cụ thể và đo
lường chỉ là bước thứ nhất trong việc tối đa hóa năng suất lao động và lợi nhuận của
doanh nghiệp.
14
Về hình ảnh của các công việc trong ngành khách sạn
Trong khi các khách sạn ở Thái Lan, Malaysia, và Indonexia thường rất thành
công trong việc thu hút nhân lực làm việc dài hạn, thì các khách sạn ở Singapore và

Úc thường bị áp lực bởi những vấn đề về thị trường nhân lực, thị trường khách theo
mùa và chiến lược quản lý tỉnh táo, để thuê một lượng lớn nhân công làm việc bán
thời gian, nhân công làm việc qua điện thoại và nhân công làm việc theo công việc.
Theo định nghĩa, nhân lực làm việc theo công việc có lợi thế về tính linh hoạt và có
chi phí ngắn hạn nhưng lại bất lợi là không có cam kết, năng suất làm việc thấp,
không sẵn sang để đào tạo lại và thiếu kiến thức về nghề. Điển hình cho loại hình
lao động này là các khách sạn ở Úc. Họ thuê nhiều sinh viên làm việc bán thời gian,
những người đang nghỉ việc. Những người này thường có những biểu hiện rất tốt
trong thời gian ngắn hạn nhưng sau đó lại bỏ đi để tìm các công việc khác. Vì vậy,
nhiều quan điểm vẫn cho rằng, việc có những cam kết làm việc đối với những nhân
công làm việc theo công việc vẫn mang lại nhiều lợi nhuận hơn những lợi thế của
nó. Nếu có những chiến lược cụ thể và rõ ràng, lợi nhuận từ việc thuê mướn theo
công việc là tương đối phù hợp. Ví dụ như ở Penang, Genting (Malaysia) hay ở Núi
xanh (Úc). Các chủ doanh nghiệp sắc sảo cố gắng đạt được tỷ lệ cân bằng giữa phần
đông công nhân dài hạn và phần nhỏ, nhưng đáng tin cậy những người làm việc qua
điện thoại.
Vấn đề “chủ nghĩa quốc tế” của nhân công khách sạn.
Chuỗi khách sạn lớn như Hilton, Hyatt, Mandarin, Sheraton… luân chuyển
linh động các bậc nhân công thông qua hệ thống khách sạn của họ trong khu vực
nhằm đào tạo họ đạt tiêu chuẩn dịch vụ “quốc tế”. Một số khách sạn khác lại
khuyến khích một cách thận trọng nhân công của họ quen với sự “khó tính” của
khách đến từ các quốc gia khác nhau (đặc biệt là khách Nhật Bản, Mỹ và châu Âu).
Cả hai cách tiếp cận trên đều là cách tiếp cận quản lý nhân sự (HRM) hữu ích để
“quốc tế hóa” nhân công. Rất nhiều trong số họ (đặc biệt là ở Indonexia, Malaysia,
và Thái Lan) có ít hiểu biết và kinh nghiệm cá nhân về các sở thích của khách. Ví
dụ như ở Bali và Penang, rất nhiều quản lý khách sạn than phiền về những hạn chế
15
trong hiểu biết của nhân công của họ về “kampong”. Còn ở Úc và New Zealand,
những hiểu biết cần thiết về khách Nhật Bản và khách Hàn Quốc cũng là một hạn
chế tương tự.

Về đào tạo và phát triển nghề nghiệp
Các công việc trong ngành khách sạn là tương đối đặc thù như làm việc bán
thời gian, làm việc qua điện thoại và làm việc theo từng công việc, cũng như bản
chất chất của một số công việc là bán kỹ năng như công việc quản gia, nhân viên
pha chế đồ uống… nên việc đào tào và phát triển nhìn chung không được ưu tiên
nhiều trong ngành này. Ở đây có hai đặc điểm về đào tạo và phát triển đó là, ngành
công nghiệp này có thể dựa trên những người đã tốt nghiệp qua những trường đào
tạo nghề hoặc các trung tâm đào tạo hoặc đơn giản là dựa vào việc đào tạo qua công
việc (on-the-job training) tại các khách sạn cụ thể.
Việc triển khai và thực hiện các chương trình đào tạo và phát triển sẽ đem lại
ba lợi thế cho các chủ doanh nghiệp kinh doanh khách sạn. Thứ nhất, họ có thể
động viên nhân viên của họ thể hiện mình với khách với dịch vụ cao hơn thông qua
cac chương trình nâng cao kỹ năng hoặc năng lực phát triển. Thứ hai, nếu như liên
kết việc luân chuyển công việc giữa các phòng ban trong khách sạn như các chương
trình đào tạo có thể nâng cao hiệu quả hiểu biết và hợp tác giữa các nhân viên làm
việc trong các phòng ban khác nhau thì sẽ tạo được “sản phẩm” của toàn ngành
khách sạn. Thứ ba, một ké hoạch phát triển nhân lực thực sự chiến lược có tính kế
thừa rõ ràng và thiết kế cho từng cá nhân liên kết giữa các hoạt động đào tạo đặc
biệt và các chương trình phát triển nghề nghiệp cho tất cả các nhân viên. Nếu như
thiết kết thành công sẽ làm tăng cả tỷ lệ thành công cả cho người lao động và cho
chất lượng dịch vụ mà khách hàng được hưởng. Một điều thiết yếu là hiệp hội đà
tạo và phát triển với quản lý nghề nghiệp cũng ngụ ý về sự liên hệ giữa hệ thống
lương thưởng và tiền công tương xứng.
Về những vấn đề quản lý năng suất lao động của nhân viên
Năng suất lao động trong ngành khách sạn chỉ có thể đánh giá thành công và
quản lý hiệu quả khi “năng suất lao động” bản thân nó có thể định lượng và được
16
xác định cụ thể. Nếu không, đánh giá năng suất lao động sẽ chỉ là sự đánh giá mơ
hồ và định tính về chất lượng dịch vụ, kết quả hạn chế về phản hồi của khách hoặc
của người quản lý khách sạn.

Đánh giá năng suất lao động là một vấn đề nhạy cảm trong tất cả các ngành
công nghiệp, đặc biệt trong ngành khách sạn vì tính khó xác định được sản phẩm,
cấu trúc phân khúc và truyền thống phân tầng.
Vấn đề này tương đối khó khăn với các khách sạn ở Đông Nam Á do khó khăn
trong việc định nghĩa chính xác việc đánh giá. Vấn đề này là do đặc thù về văn hóa.
Trong khi đó, vấn đề này lại tương đối dễ dàng ở Úc và New Zealand. Vì vậy, quản
lý năng suất lao động cần và nên là một quá trình phát triển tích cực để hướng tới
các chương trình phát triển nghề nghiệp và thăng tiến, nhưng trong ngành khách sạn
thì nó còn tồn tại ở dạng tương đối khó phân định.
Vấn đề tiền công và lương thưởng
Ở hầu hết các quốc gia trong khu vực Đông Nam Á, trừ Singapore, mức lương
của các nhân viên khách sạn thường ở mức thấp nhất trong các ngành công nghiệp.
Tình trạng này phản ánh cả hình ảnh về những công việc trong ngành này và những
nhiệm vụ của họ, và đôi khi là cả hai. Ở Úc và New Zealand, các thỏa hiệp mức
doanh nghiệp trong khách sạn và khu nghỉ dưỡng đạt được mức cân bằng (ví dụ như
về làm thêm giờ, làm vào ngày cuối tuần và ngày nghỉ lễ) trong mức lương hàng
năm, mức thưởng năng suất và cả những mức thưởng không tính bằng tiền. Ở các
nước khác, mức lương có thể thấp nhưng mức thưởng có thể ngang bằng với lương.
Sự hình thành mức lương nâng cao và mức lương trọn gói cho tất cả các bậc
nhân công ở tất cả các nước trong khu vực cùng với những phần thưởng phi tiền tệ,
ví dụ như việc tiếp cận các dịch vụ của khách sạn, các chương trình nhận diện nhân
viên… tương đối thúc đẩy năng suất lao động và luân chuyển nhân viên.
Quản lý nhân lực trong ngành khách sạn là một vấn đề không được ưu tiên nhất
trong ngành khách sạn. Tuy nhiên, nếu biết đầu tư đúng cách và hợp lý, các chủ
doanh nghiệp có thể nâng cao được lợi nhuận và năng suất lao động. Đây là vấn đề
mà các doanh nghiệp trong thời kỳ hội nhập hiện nay cần có sự quan tâm đúng mức.
17
1.2.5. Kinh nghiệm quản lý nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp nhà
nước ở Trung Quốc
Các doanh nghiệp nhà nước (SOEs) ở Trung quốc là trung tâm đổi mới kinh tế

của Chính phủ do những yếu kém trong hoạt động kinh doanh và tỷ lệ thu hồi vốn
thấp. Tuy nhiên, lực lượng lao động tại các doanh nghiệp nhà nước chiếm tới 2/3
lực lượng lao động thành thị ở Trung Quốc và đóng vai trò trọng tâm của nền kinh
tế Trung hoa. Ngoài ra, rất nhiều các công ty nước ngoài đầu tư vào Trung Quốc
thông qua các hoạt động liên doanh với các doanh nghiệp nhà nước. Vì vậy, điều
quan trọng là cần phải hiểu cách quản lý nhân công trong các doanh nghiệp SOEs
và cái gì tác động tới đổi mới kinh tế đã có trong việc quản trị nhân lực ở các doanh
nghiệp nhà nước. Các nghiên cứu đã chỉ ra rằng các hoạt động nhân lực không được
thực hiện ở các doanh nghiệp phương tây. Một số hoạt động nhân lực phương tây
chỉ được tận dụng một phần, một số khác lại chỉ có tên hoặc mang đặc điểm Trung
Quốc, trong khi số khác lại hầu như không tồn tại.
Sau khi tuyên bố độc lập vào năm 1949, các doanh nghiệp tư nhân đã được
chuyển sang dạng sở hữu nhà nước. Theo các số liệu nghiên cứu, vào năm 1980,
các doanh nghiệp nhà nước sở hữu 90% tổng số tài sản cố định công nghiệp quốc
gia, chiếm 69% tổng số lao động công nghiệp cả nước, và chiếm 76% giá trị sản
lượng công nghiệp cả nước (Yang, 1992). Các doanh nghiệp nhà nước, được đề cập
chính thức như là “doanh nghiệp được sở hữu bởi toàn dân”, thường được gọi là
doanh nghiệp do nhà nước điều hành trong suốt thời đại Mao Trạch Đông. Đây
được coi là tên gọi phản ánh đúng bản chất của loại hình doanh nghiệp này trước
khi đổi mới như nó được quản lý trực tiếp bởi nhà nước (Yang, 1992). Tài sản trong
DNNN được sở hữu hợp pháp bởi nhân dân, mà theo lý thuyết thì đại diện là nhà
nước. Trở thành người sở hữu và quản trị tài sản nhà nước, chính phủ duy trì quản
trị hơn là quan hệ kinh tế với các DNNN theo hình thức kinh tế mệnh lệnh (Chen,
1995). Mối quan hệ này đã được quy định bởi ba “thực tiễn hợp nhất” do nhà nước
quản lý, ví dụ như mua bán hợp nhất nguyên vật liệu và bán sản phẩm, hợp nhất
doanh thu và phân bổ chi tiêu của doanh nghiệp và hợp nhất phân bố nguồn nhân
lực tới các doanh nghiệp (Xiao, 1994)
18
Do thực tiễn hợp nhất trong hệ thống kế hoạch tập trung, các DNNN Trung
Quốc có ba đặc điểm như sau: Thứ nhất, “tình hình tài chính của các DNNN có ảnh

hưởng trực tiếp từ việc thương thuyết với các cơ quan kế hoạch nhà nước qua giá
cả, chi phí, cung ứng, vốn đầu tư, tín dụng và thuế” hơn là các hoạt động kinh
doanh (Walder, 1986). Trong trường hợp này, doanh nghiệp bị kìm hãm bởi nguồn
lực hơn là nhu cầu, bởi vì bất kỳ thư gì sản xuất ra đều được phân phối bởi nhà
nước. Thứ hai, doanh nghiệp là một xã hội thu nhỏ. Doanh nghiệp quản trị cho nhà
nước bảo hiểm nhân công và các điều khoản an ninh xã hội và cung cấp một lượng
lớn hàng hóa và dịch vụ công cho nhân công của mình. Những cam kết phúc lợi
được sắp xếp từ nhà cửa, các tiện ích thể thao văn hóa như thư viện, trường hợp và
hoạt động giải trí (Ishihara, 1993). Thứ ba, doanh nghiệp cũng là một thể chế chính
trị phải thể hiện các dịch vụ kinh tế xã hội khác nhau đối với công nhân của mình,
như là cung cấp quyền được đi du lịch hoặc kết hôn và giả quyết các vấn đề cư trú.
Hình thức sở hữu này trao cho nhà nước “quyền lực hợp pháp để tái phân bổ
quyền quản lý và các yêu cầu khác” từ DNNN, thậm chí các quyền có thể đại diện
thấp hơn mức của Nhà nước (Qian và Weingast, 1997). Dưới hệ thống kinh tế kế
hoạch, một DNNN có thể là một đơn vị dưới quyền của chính quyền trung ương
trong suốt thời kỳ tập trung hóa và đối với chính quyền địa phương trong thời kỳ
phân quyền. Tuy nhiên, mối quan hệ hành chính giữa chính phủ và các DNNN vẫn
không đổi bất kể là tập trung hóa hay phân cấp. Trong khi sở hữu nhà nước có khả
năng khiến cho chính phủ theo đuổi chiến lược phát triển theo hướng công nghiệp
nặng (Lin và cộng sự, 1996), các DNNN, giống như là nền tảng của nền kinh tế kế
hoạch, đã trở thành người được hỗ trợ ưa thích của chính phủ, và được bảo trợ bởi
chính phủ (Warner, 1996). Kết quả là ngân sách nhà nước dành cho DNNN bị hạn
chế. Mức độ bảo trợ cũng là nền tảng cho sự phát triển của những vấn đề liên quan
như thừa biên chế và hiệu suất lao động thấp.
Cuộc cải cách sở hữu được thực hiện vào đầu thập kỷ 80 ở Trung Quốc có hai
mục đích. Đó là đổi mới cơ cấu sở hữu hiện tại và đổi mới sở hữu nhà nước. Đổi
mới cơ cấu sở hữu đã tăng đột biến và phát triển mạnh ở các doanh nghiệp ngoài
19
nhà nước với các loại hình sở hữu đa dạng theo hướng gia tăng tính cạnh tranh giữa
doanh nghiệp nhà nước và ngoài nhà nước. Trong khi các DNNN giảm tương đối từ

75,97% năm 1980 xuống còn 34,07% năm 1994 thì số doanh nghiệp tư nhân và các
loại hình doanh nghiệp khác tăng từ 0,02% và 0,48% năm 1980 lên 11,5% và
13,55% năm 1994.
Theo kinh nghiệm của Trung Quốc (lấy trường hợp công ty TelCo, một
DNNN trong lĩnh vực Bưu chính), việc phát triển nhân lực được thực hiện mạnh mẽ
từ sau quá trình đổi mới ở Trung Quốc. Trước cải cách kinh tế, TeleCo là một
DNNN điển hình: nghiêm chỉnh chấp hành kế hoạch của nhà nước mà không lo
ngại gì về việc tiêu thụ sản phẩm. Tuy nhiên, trong quá trình chuyển đổi, TeleCo
nhận ra rằng bản thân DN rất khó để cạnh tranh trên thị trường do hàng loạt các
nguyên nhân. Thứ nhất, DN bị hạn chế về nguồn lực tài chính. Công ty này không
chỉ sở hữu mà còn được điều hành bởi Bưu điện TW và lợi nhuận của công ty phải
nộp hết cho Bưu điện. Tổng tài sản cố định trung bình của TeleCo năm 1993 chỉ là
10.000 yuan trên mỗi người lao động. Giá trị này còn được định giá cao hơn do việc
khấu hao tài sản thấp hơn. Mặc dù trang thiết bị đã bị lỗi thời từ 15-20 năm nhưng
công ty lại không được phép mua trang thiết bị mới do Bưu điện TW lo ngại về tỷ
suất thu hồi vốn đầu tư thấp. Thứ hai, trong công ty có sự thừa nhân công không có
hiệu quả sản xuất và chất lượng nguồn nhân lực thấp, đặc biệt là công nhân. Tỷ
trọng giữa nhân công có hiệu quả và không hiệu quả theo lý thuyết hiệu quả là 14-
17 nhưng ở TeleCo là 1-1. Tình hình càng thêm nghiêm trọng khi rất nhiều nhân
công trong thập niên 70 không được đào tạo do ảnh hưởng của Cách mạng văn hóa.
Ngoài ra, công ty cũng không có những chương trình đào tạo thường xuyên để cập
nhật kiến thức cho nhân công của mình. Thứ ba, và là nguyên nhân quan trọng nhất
theo cách nhìn của Giám đốc TeleCo, đó là DNNN không có sự cạnh tranh công
bằng với DN ngoài nhà nước do rất nhiều các rất nhiều nguyên tắc nhà nước đã tạo
ra gánh nặng và cơ cấu doanh nghiệp không linh hoạt. Ví dụ như nhà máy được
điều hành như một xã hội thu nhỏ bằng việc cung cấp các dịch vụ phúc lợi đa dạng
cho các công nhân hiện đang làm việc và công nhân đã nghỉ hưu như nhà cửa, chăm
20
sóc sức khỏe và lương hưu. Vào năm 1993, nhà máy đã trả hơn nửa triệu yuan cho
các chi phí y tế cho hơn 100 công nhân nghỉ hưu. Ngoài ra, việc sa thải công nhân

là không được phép trừ khi là có tình trạng tội phạm xảy ra. Nhà máy cũng không
được phép có những hợp đồng với các công ty mua bán trang thiết bị, điều mà diễn
ra rất phổ biến ở các công ty ngoài nhà nước. Cuối cùng, nhà máy cũng phải chịu
một sự thay đổi thường xuyên về việc bổ nhiệm các giám đốc. Trong thời gian 3
năm (1991-1993) đã có bốn giám đốc được chỉ định. Một người bị hạ cấp do tham ô
công quỹ, một người bị điều chuyển tới cơ quan khác do điều hành kém, một người
chét và một người được thay thế mới. Những khó khăn này đã khiến cho doanh
nghiệp hoạt động thua lỗ trong suốt khoảng thời gian từ 1990-1993. Năm 1993,
doanh nghiệp thua lỗ khoảng 6,5 triệu yuan trong khi nợ lũy kế của doanh nghiệp lên
tới 12 triệu yuan. Tài sản cố định của doanh nghiệp chỉ vào khoảng 4 triệu yuan. Như
vậy, về mặt lý thuyết, doanh nghiệp này đã trong tình trạng phá sản. Tuy nhiên, dưới
sự bảo lãnh của Bưu điện TW, TeleCo được hưởng chính sách nợ (Vay với lãi suất
bằng không) để trả lương cho công nhân và được giảm trừ tất cả các loại thuế vào
năm 1993 – 1994. Với sự bảo trợ của Chính phủ, TeleCo tiếp tục hoạt động.
Các hoạt động quản lý nhân lực tại TeleCo gồm các hoạt động: Lập kế
hoạch nhân sự, chiến lược kinh doanh và vai trò mới nổi của chức năng nhân sự,
tuyển dụng, đánh giá tư cách, đào tạo và phát triển, đền bù và phúc lợi, hiệp hội
công đoàn.
Về kế hoạch nhân lực: Đây là hoạt động nhằm tuyển dụng những sinh viên
vừa tốt nghiệp đại học và thay thế những người đến tuổi về hưu. Chức năng này không
tồn tại ở TeleCo trước đổi mới do Nhà nước đã lên kế hoạch số lượng nhân công, chỉ
định hướng ngắn hạn và không có kế hoạch cắt giảm nhân công. Do đó, những vân đề
nổi lên ở đây là việc không có phân tích nghề nghiệp, thiếu chiến lược kinh doanh dài
hạn, và việc thừa nhân công nhưng lại thiếu công nhân kỹ thuật lành nghề.
Về vấn đề lựa chọn và tuyển dụng: Trước đổi mới kinh tế, hoạt động này
không tồn tại trong hệ thống DNNN. Mục đích của hoạt động này là đáp ứng được
nhu cầu thay thế, xây dựng đội ngũ nhân lực dựa trên nhu cầu của công ty. Hoạt
21