luận văn khoa quản trị doanh nghiệp Giải pháp quản trị chất lượng tại công ty trách nhiệm hữu hạn nội thất Zip

LỜI CẢM ƠN
Em xin chân thành cảm ơn thầy, cô giáo trường Đại Học Thương Mại nói chung
cùng tồn thể các thầy cô giáo trong khoa Marketing, trường Đại Học Thương Mại nói
riêng đã tận tình giảng dạy và truyền đạt kiến thức cho em trong bốn năm học vừa qua.
Nhờ đó, em có thể hồn thành bài khóa luận tốt nghiệp và cũng như chuẩn bị cho mình
hành trang vững chắc cho sự nghiệp sau này.
Đặc biệt, em xin cảm ơn PGS.TS An Thị Thanh Nhàn giảng viên bộ mơn
Logistics kinh doanh khoa Marketing đã tận tình hướng dẫn, cung cấp những kiến thức,
cũng như những ý kiến quý báu trong việc thực hiện bài khóa luận tốt nghiệp này.
Cuối cùng, em xin bày tỏ sự biết ơn đến ban lãnh đạo của công ty trách nhiệm
hữu hạn nội thất Zip đã tận tình giúp đỡ em rất nhiệt tình trong thời gian em thực tập
tại cơng ty và giúp em hồn thành tốt bài khóa luận.

Ký tên
Mai Thị Biển

1

1


MỤC LỤC

2

2


DANH MỤC BẢNG BIỂU

3

3


LỜI MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết về nâng cao hoạt động quản trị chất lượng

Trong bối cảnh nền kinh tế Việt Nam ngày càng phát triển cùng với sự hội nhập
ngày càng sâu rộng vào nền kinh tế thế giới đã đem lại cho các doanh nghiệp trong
nước rất nhiều cơ hội phát triển. Nhưng bên cạnh đó, các doanh nghiệp cũng gặp phải
khơng ít những khó khăn, thách thức cần phải vượt qua. Sự cạnh tranh trong nước đã
khốc liệt, nay lại càng khốc liệt hơn bởi có sự tham gia của các doanh nghiệp nước
ngồi. Để có thể tồn tại và phát triển trong hoạt động sản xuất kinh doanh thì ngồi
việc giảm giá thành thì vấn đề nâng cao chất lượng sản phẩm cũng phải được đặt lên
vị trí hàng đầu.
Ngày nay, khái niệm chất lượng và quản trị chất lượng khơng cịn xa lạ với các
doanh nghiệp Việt Nam. Và chất lượng đang trở thành một trong những mục tiêu có
tầm chiến lược quan trọng trong các kế hoạch và chương trình phát triển kinh tế của
các doanh nghiệp. Vì chất lượng có vai trị quan trọng như vậy nên mỗi doanh nghiệp
phải chọn cho mình một cách thức riêng để có thể cải tiến chất lượng nhằm nâng cao
sức cạnh tranh trên thị trường. Một trong những cách được nhiều doanh nghiệp tiến
hành thực hiện đó là áp dụng các cơng cụ, chương trình (QCC, chương trình 5S...)
nhằm hồn thiện hoạt động cải tiến chất lượng.
Công ty trách nhiệm hữu hạn nội thất Zip là một trong những công ty đầu tiên
tại Việt Nam tổ chức sản xuất kinh doanh đồ nội thất thông minh, với các sản phẩm
giường kết hợp với tủ, ghế kết hợp với tủ…giúp đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của
người tiêu dùng. Cùng sự gia tăng nhanh chóng của các doanh nghiệp đối thủ như đồ
nội thất Phố Xinh, đồ nội thất Sao Sáng, đồ nội thất Đại Dương… do đó cơng ty trách
nhiệm hữu hạn nội thất Zip đã xác định việc làm cấp thiết là phải cạnh tranh bằng chất
lượng sản phẩm chứ không thể cạnh tranh bằng giá cả để nâng cao sức cạnh tranh của

công ty trên thị trường.
Qua thời gian thực tập tại công ty, em nhận thấy công ty trách nhiệm hữu hạn
nội thất Zip có đủ năng lực để hồn thiện hoạt động quản trị chất lượng và cải tiến chất
lượng. Với những kiến thức đã có, em muốn tìm hiểu vấn đề này để góp phần tìm ra
giải pháp giúp cơng ty nâng cao năng lực cạnh tranh.Chính vì vậy, em đã chọn đề tài
“Giải pháp quản trị chất lượng tại công ty trách nhiệm hữu hạn nội thất Zip” làm
đề tài khóa luận của mình.
2. Một số tình hình nghiên cứu có liên quan đến đề tài
Hiện nay, hoạt động về chất lượng được các doanh nghiệp ngày càng chú trọng,
cũng như các chuyên gia quan tâm, vì vậy đã có rất nhiều sách báo, đề tài, cơng trình
nghiên cứu về chất lượng cũng như cải tiến chất lượng. Cụ thể như:
4

4


Giáo trình “Quản trị chất lượng”, PGS.TS Nguyễn Đình Phan, Nhà xuất bản Đại
Học Kinh Tế Quốc Dân, (2012)
Đề tài “ Áp dụng hệ thống quản lý chất lượng TQM tại cơng ty cổ phần đầu tư
nội thất Hịa Phát” được nghiên cứu bởi sinh viên Lệ Huyền (năm 2012). Đề tài “
Thực trạng áp dụng hệ thống quản lý chất lượng tại các doanh nghiệp Việt Nam để
nâng cao sức cạnh tranh trong điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế” được nghiên cứu bởi
sinh viên Nguyễn Thu Hằng (năm 2013).Đề tài “ Một số giải pháp nâng cao hiệu quả
của hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9000:2001 tại Ngân hàng
Techcombank” được nghiên cứu bởi sinh viên Phạm Thanh Hương (năm 2013).
Những đề tài nghiên cứu trên đều đưa ra những vấn đề lý luận cơ bản, thực
trạng về hoạt động chất lượng và từ đó đã đưa ra được các giải pháp, đề xuất và kiến
nghị nhằm hoàn thiện hơn nữa về nâng cao hoạt động quản trị chất lượng tại doanh
nghiệp thực tập.
Với đặc trưng là một doanh nghiệp sản xuất kinh doanh, bên cạnh các hoạt động

kinh doanh của mình cơng ty còn quan tâm tới vấn đề về chất lượng, tuy nhiên chưa có
sinh viên nào có đề tài nghiên cứu về hoạt động quản trị chất lượng và cải tiến chất
lượng. Do đó cần thiết có một đề tài nghiên cứu về hoạt động quản trị chất lượng tại
công ty trách nhiệm hữu hạn nội thất Zip.
3. Mục đích nghiên cứu
Nhằm tìm hiểu về thực trạng quản trị chất lượng và cải tiến chất lượng tại công
ty trách nhiệm hữu hạn nội thất Zip, từ đó đưa ra một số giải pháp với mục đích hồn
thiện hoạt động cải tiến chất lượng tại công ty trách nhiệm hữu hạn nội thất Zip.
Đồng thời qua một số tiền đề lý luận, khảo sát, vận dụng các phương pháp
nghiên cứu nhằm mục đích chỉ rõ cho người đọc thấy được hoạt động cải tiến chất
lượng tại một doanh nghiệp sản xuất kinh doanh nội thất đa năng như công ty trách
nhiệm hữu hạn nội thất Zip diễn ra như thế nào, họ thực hiện cải tiến chất lượng có đạt
hiệu quả như mong đợi không.
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đề tài khóa luận tập trung nghiên cứu về hoạt động quản trị chất lượng và cải
tiến chất lượng tại công ty trách nhiệm hữu hạn nội thất Zip, khóa luận có sử dụng các
số liệu từ năm 2012 đến 2014 làm dữ liệu khảo sát đồng thời các giải pháp và kiến
nghị được đề nghị từ năm 2015 tới năm 2020. Do phạm vi và yêu cầu nghiên cứu khảo
sát của khóa luận khơng q dài nên số liệu chỉ thu thập tại địa bàn Hà Nội.
5. Phương pháp nghiên cứu
5.1.
Phương pháp thu thập dữ liệu
Thu thập dữ liệu thứ cấp: Là dữ liệu thứ cấp được thu thập tại công ty trách
nhiệm hữu hạn nội thất Zip từ hồ sơ năng lực, kinh nghiệm của công ty nội thất Zip, và
từ các báo cáo tổng kết tình hình kinh doanh hàng năm nguồn từ phịng kế tốn.
5

5

Các văn bản quy định, nội quy trong công ty. Ngồi ra cịn sử dụng các nguồn
thứ cấp bên ngồi như các bài báo, báo cáo tài chính, tổng kết nghiên cứu khoa học,
giáo trình và tài liệu tham khảo khác như website, kỷ yếu nghiên cứu khoa học…
Thu thập dữ liệu sơ cấp
Điều tra khảo sát bằng câu hỏi: Phát phiếu điều tra: trong phạm vi nghiên cứu
của đề tài sử dụng hai phiếu điều tra, một cho nhân viên trong công ty, một cho các
khách hàng. Phiếu điều tra là bảng câu hỏi gồm hai phần (xem phụ lục )
Phương pháp quan sát tổng hợp: Đây là phương pháp dựa trên những quan sát
tổng hợp của người điều tra. Những quan sát này có được trong q trình tham gia vào
các công việc thực tế của công ty. Nhận biết được thái độ làm việc, ý thức thực hiện,
tuân thủ các bước của quy trình, hiệu quả từ đó phán đốn và đưa ra những giải pháp
nhằm cải tiến cách thức thực hiện nhằm đem lại hiệu quả cao nhất góp phần cải tiến
chất lượng, nâng cao sức cạnh tranh cho cơng ty.
5.2.
Phương pháp phân tích dữ liệu
Do số lượng tập mẫu điều tra không lớn nên các phiếu điều tra đều được xử lý
đơn giản bằng tính tốn, tổng hợp thơng thường khơng sử dụng cơng cụ, phần mềm hỗ
trợ nào khác. Các phương pháp phân tích số liệu được sử dụng trong đề tài.
Phương pháp so sánh: Áp dụng phương pháp này để so sánh kết quả năm này
so với năm trước về tình hình tăng giảm các chỉ tiêu, qua đó cơng ty có những hướng
giải quyết cụ thể trong tương lai. Phương pháp này được tiến hành thông qua việc tổng
hợp các số liệu và đem ra đối chiếu để thấy sự thay đổi giữa các năm.
Phương pháp phân tích tổng hợp: Dùng phương pháp này để có cái nhìn tổng
quan nhất về hiệu quả cải tiến chất lượng tại cơng ty, từ đó rút ra được những thành
công, hạn chế và nguyên nhân, hướng đề xuất trong thời gian tới của công ty.
6. Kết cấu đề tài
Ngoài phần lời cảm ơn, mục lục, danh mục bảng biểu, danh mục hình vẽ. Nội
dung chính của khóa luận được chia làm ba chương:
Chương 1: Một số vấn đề lý luận cơ bản về hoạt động quản trị chất lượng
tại các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh

Chương 2: Phân tích và đánh giá thực trạng hoạt động quản trị chất lượng
tại Công ty trách nhiệm hữu hạn nội thất Zip
Chương 3: Các giải pháp hoàn thiện và cải tiến hoạt động quản trị chất
lượng tại công ty trách nhiệm hữu hạn nội thất Zip

6

6


CHƯƠNG 1: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ HOẠT ĐỘNG QUẢN
TRỊ CHẤT LƯỢNG TẠI CÁC DOANH NGHIỆP SẢN XUẤT KINH DOANH
1.1.Các khái niệm và mục tiêu của quản trị chất lượng
1.1.1. Khái niệm về chất lượng và quản trị chất lượng tại doanh nghiệp
Khái niệm về chất lượng
Theo từ điển Tiếng Việt (1994) “ Chất lượng là cái tạo nên phẩm chất, giá trị
của một con người, một sự vật, sự việc”. Khái niệm này thể hiện tính khách quan của
chất lượng. Chất lượng của sản phẩm phụ thuộc vào số lượng và chất lượng của các
đặc tính của nó.
Theo tiến sỹ Ewarrd Deming: “Chất lượng là sự phù hợp với mục đích sử dụng
hay sự thỏa mãn khách hàng”. Cách tiếp cận chất lượng này mang tính kinh doanh, nó
phụ thuộc vào nhận thức của khách hàng.
Theo tổ chức Quốc tế về tiêu chuẩn hóa (ISO) đưa ra định nghĩa chất lượng trong
bộ tiêu chuẩn ISO 9000 như sau: “Chất lượng là mức độ mà một tập hợp các tính chất đặc
trưng của thực thể có khả năng thỏa mãn những nhu cầu đã nêu ra hay tiềm ẩn”.
Tóm lại, đề tài này sẽ vận dụng khái niệm về chất lượng theo tổ chức Quốc tế về
tiêu chuẩn hóa (ISO) đưa ra định nghĩa chất lượng trong bộ tiêu chuẩn ISO 9000 như
sau: “Chất lượng là mức độ mà một tập hợp các tính chất đặc trưng của thực thể có
khả năng thỏa mãn những nhu cầu đã nêu ra hay tiềm ẩn”.
Khái niệm quản trị chất lượng

Ở trên ta đã tìm hiểu khái niệm về chất lượng, dưới đây ta sẽ nghiên cứu khái
niệm quản trị chất lượng
Theo GOST 15467-70: Quản trị chất lượng là xây dựng, đảm bảo và duy trì
mức chất lượng tất yếu của sản phẩm khi thiết kế, chế tạo, lưu thông và tiêu dùng.
Điều này được thực hiện bằng cách kiểm tra chất lượng có hệ thống, cũng như những
tác động hướng đích tới các nhân tố và điều kiện ảnh hưởng tới chất lượng sản phẩm.
Tổ chức tiêu chuẩn hoá Quốc tế ISO 9000 cho rằng: Quản trị chất lượng là một
hoạt động có chức năng quản trị chung nhằm mục đích đề ra chính sách, mục tiêu,
trách nhiệm và thực hiện chúng bằng các biện pháp như hoạch định chất lượng, kiểm
soát chất lượng, đảm bảo chất lượng và cải tiến chất lượng trong khuôn khổ một hệ
thống chất lượng.
Tóm lại, chúng ta có thể hiểu quản trị chất lượng là một hệ thống các hoạt
động, các biện pháp và các quy định cụ thể quan tâm đến chất lượng, phịng ngừa các
sai sót và kích thích tất cả mọi người tham gia.
1.1.2. Mục tiêu và chức năng của quản trị chất lượng
Mục tiêu quản trị chất lượng
Nhìn chung mục tiêu quản trị chất lượng tại các doanh nghiệp là để xác định
được mức chất lượng cần đạt được, tạo sản phẩm và dịch vụ theo đúng tiêu chuẩn đã
đề ra, cải tiến để nâng cao mức phù hợp với nhu cầu.

7

7


Bảo đảm chất lượng của giai đoạn thiết kế sản phẩm và tuân thủ nghiêm giai
đoạn đó trong sản xuất, tiêu dùng sao cho tạo ra những sản phẩm thoả mãn nhu cầu
của xã hội, thoả mãn thị trường với chi phí xã hội tối thiểu.
Chức năng của quản trị chất lượng
Quản trị chất lượng cũng như bất kỳ một hoạt động quản trị nào đều phải thực hiện

một số chức năng cơ bản như: hoạch định, tổ chức, kiểm tra, kích thích, điều hịa phối
hợp. Nhưng do mục tiêu và đối tượng quản lý của quản trị chất lượng có những đặc thù
riêng nên các chức năng của quản trị chất lượng cũng có những đặc điểm riêng.
Chức năng hoạch định: Hoạch định chất lượng là một hoạt động xác định mục
tiêu và các phương tiện, nguồn lực và biện pháp nhằm thực hiện mục tiêu chất lượng
sản phẩm. Nhiệm vụ của hoạch định chất lượng là: Nghiên cứu thị trường để xác định
yêu cầu của khách hàng về sản phẩm hàng hóa dịch vụ, từ đó xác định các yêu cầu về
chất lượng. Xác định mục tiêu chất lượng sản phẩm cần đạt được và chính sách chất
lượng của doanh nghiệp.
Chức năng tổ chức: Có nhiệm vụ tổ chức hệ thống quản trị chất lượng. Hiện
nay tồn tại nhiều hệ thống quản trị chất lượng như TQM, ISO 9000, HACCP, GMP,
giải thưởng chất lượng quốc gia…Mỗi doanh nghiệp phải lựa chọn cho mình hệ thống
chất lượng phù hợp.Tổ chức thực hiện bao gồm việc tiến hành các biện pháp kinh tế,
tổ chức, kỹ thuật, chính trị, tư tưởng, hành chính nhằm thực hiện kế hoạch đã xác định.
Chức năng kiểm tra, kiểm soát: Kiểm tra, kiểm soát chất lượng là quá trình điều
khiển, đánh giá các hoạt động tác nghiệp thông qua những kỹ thuật, phương tiện, phương
pháp và hoạt động nhằm đảm bảo chất lượng sản phẩm theo đúng yêu cầu đặt ra. Nhiệm
vụ của chức năng này là: Tổ chức các hoạt động nhằm tạo ra sản phẩm có chất lượng như
yêu cầu. Đánh giá việc thực hiện chất lượng trong thực tế của doanh nghiệp. So sánh chất
lượng thực tế với kế hoạch để phát hiện những sai lệch. Tiến hành các hoạt động cần thiết
nhằm khắc phục những sai lệch, đảm bảo thực hiện đúng những yêu cầu.
Chức năng kích thích: Kích thích việc đảm bảo và nâng cao chất lượng được
thực hiện thông qua áp dụng chế độ thưởng phạt về chất lượng đối với người lao động
và áp dụng giải thưởng quốc gia về đảm bảo và nâng cao chất lượng.
Chức năng điều chỉnh, điều hịa, phối hợp: Đó là tồn bộ những hoạt động
nhằm tạo ra sự phối hợp đồng bộ, khắc phục các tồn tại và đưa chất lượng sản phẩm
lên mức cao hơn trước nhằm giảm dần những khoảng cách giữa những mong muốn
của khách hàng và thực tế chất lượng đạt được, thỏa mãn khách hàng ở mức cao hơn.
Hoạt động điều chỉnh, điều hòa, phối hợp đối với quản trị chất lượng được hiểu
rõ ở nhiệm vụ cải tiến và nâng cao chất lượng.

Cải tiến và hoàn thiện chất lượng được tiến hành theo các hướng: Phát triển sản
phâm mới, đa dạng hóa sản phẩm, đổi mới cơng nghệ, thay đổi và hồn thiện q trình
nhằm giảm khuyết tật.
8

8


1.1.3. Sự cần thiết phải quản trị chất lượng tại doanh nghiệp
Quản trị chất lượng có vai trị rất quan trọng trong giai đoạn hiện nay bởi vì
quản trị chất lượng một mặt làm cho chất lượng sản phẩm hoặc dịch vụ thoả mãn tốt
hơn nhu cầu khách hàng và mặt khác nâng cao hiệu quả của hoạt động quản trị. Đó là
cơ sở để chiếm lĩnh, mở rộng thị trường, tăng cường vị thế, uy tín trên thị trường.
Quản trị chất lượng cho phép doanh nghiệp xác định đúng hướng sản phẩm cần cải
tiến, thích hợp với những mong đợi của khách hàng cả về tính hữu ích và giá cả.
Sản xuất là khâu quan trọng tạo thêm giá trị gia tăng của sản phẩm hoặc dịch
vụ. Về mặt chất, đó là các đặc tính hữu ích của sản phẩm phục vụ nhu cầu của con
người ngày càng cao hơn. Về mặt lượng, là sự gia tăng của giá trị tiền tệ thu được so
với những chi phí ban đầu bỏ ra. Giảm chi phí trên cơ sở quản trị sử dụng tốt hơn các
yếu tố sản xuất mà vẫn đảm bảo chất lượng sản phẩm cho doanh nghiệp hoạt động có
hiệu quả hơn. Để nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ, có thể tập trung vào cải tiến
công nghệ hoặc sử dụng công nghệ mới hiện đại hơn. Hướng này rất quan trọng nhưng
gắn với chi phí ban đầu lớn và quản trị không tốt sẽ gây ra lãng phí lớn. Mặt khác, có
thể nâng cao chất lượng trên cơ sở giảm chi phí thơng qua hồn thiện và tăng cường
công tác quản trị chất lượng. Chất lượng sản phẩm được tạo ra từ quá trình sản xuất.
Các yếu tố lao động, công nghệ và con người kết hợp chặt chẽ với nhau theo
những hình thức khác nhau. Tăng cường quản trị chất lượng sẽ giúp cho xác định đầu
tư đúng hướng, khai thác quản trị sử dụng cơng nghệ, con người có hiệu quả hơn. Đây
là lý do vì sao quản trị chất lượng được đề cao trong những năm gần đây.
1.2. Cải tiến chất lượng và hoạt động quản trị chất lượng tại doanh nghiệp

1.2.1. Hoạt động quản trị chất lượng và vai trò của cải tiến chất lượng trong
quản trị chất lượng
Nội dung của hoạt động quản trị chất lượng tại doanh nghiệp
Hoạt động quản trị chất lượng gồm có bốn nội dung chính: hoạch định chất
lượng, kiểm tra chất lượng, đảm bảo chất lượng và cải tiến chất lượng.
Hoạch định chất lượng là quá trình xác định các mục tiêu chất lượng cần đạt được,
cũng như các chính sách chất lượng cần thiết để đạt mục tiêu đó. Hoạch định chất lượng
cũng bao gồm cơng tác xây dựng lộ trình và các kế hoạch tổng thể cũng như cụ thể để
thực hiện mục tiêu chất lượng. Hoạch định chất lượng được coi như một bộ phận của lập
kế hoạch chung, căn cứ vào mục tiêu cho từng thời kỳ. Nội dung chính của hoạch định
chất lượng bao gồm: hoạch định sản phẩm, hoạch định quản lý và tác nghiệp, hoạch định
cho việc cải tiến và nâng cao chất lượng trong toàn bộ hệ thống.
9

9


Kiểm tra chất lượng được hiểu là hoạt động theo dõi, đo lường, thu thập thông tin
về chất lượng nhằm đánh giá tình hình thực hiện các mục tiêu, nhiệm vụ kế hoạch chất
lượng đã đề ra trong mọi quá trình, mọi hoạt động và các kết quả thực hiện các chỉ tiêu
chất lượng trong thực tế so với các yêu cầu, tiêu chuẩn đã đặt ra. Nội dung của kiểm tra
chất lượng bao gồm: kiểm tra quá trình thiết kế và chất lượng sản phẩm thiết kế, kiểm tra
các điều kiện sản xuất, phương tiện máy móc thiết bị, kiểm tra nguyên vật liệu đầu vào,
kiểm tra từng công đoạn trong quá trính sản xuất và chất lượng của bán thành phẩm trong
từng công đoạn, kiểm tra chất lượng hoàn chỉnh cuối cùng, kiểm tra việc bảo quản, vận
chuyển và chất lượng các hoạt động dịch vụ trước và sau khi bán hàng.
Đảm bảo và cải tiến chất lượng là một trong những nội dung quan trọng của
quản trị chất lượng. Đảm bảo chất lượng là các hoạt động có kế hoạch và hệ thống
được tiến hành trong tổ chức và được tập trung vào cung cấp lòng tin rằng các yêu cầu
chất lượng sẽ được thực hiện. Đây là hoạt động bao trùm toàn bộ chu kỳ sống của sản

phẩm, bắt đầu từ khâu nghiên cứu thị trường, thiết kế đến khâu sản xuất, tiêu dùng,
bảo hành và kết thúc là khâu loại bỏ sản phẩm.
Cải tiến chất lượng tập trung vào nâng cao khả năng thực hiện các yêu cầu về
chất lượng. Nó quan hệ mật thiết với đổi mới và nhằm nâng cao chất lượng, thỏa mãn
nhu cầu khách hàng. Thực hiện phương pháp kaizen và chương trình 5S là những biểu
hiện cụ thể của cải tiến chất lượng liên tục.
Vai trị và vị trí của cải tiến chất lượng
Cải tiến chất lượng có nghĩa là những tác động của doanh nghiệp nhằm làm tăng
hiệu quả và hiệu suất của mọi ngun cơng, mọi q trình để đạt tới những tăng trưởng
có lợi cho doanh nghiệp và cho khách hàng.
Cải tiến chất lượng là cơ sở giúp cho doanh nghiệp hay tổ chức có khả năng
hồn thiện hơn chất lượng của sản phẩm hàng hóa, dịch vụ cũng như hoạt động khác.
Cải tiến chất lượng là một trong những nội dung quan trọng của quản trị chất lượng.
Cải tiến chất lượng thuộc giai đoạn thứ hai trong quy trình quản trị chất lượng chung. Nó là
nền tảng để thực hiện các giai đoạn sau của quy trình quản trị chất lượng chung.
Cải tiến chất lượng giúp cho doanh nghiệp hay tổ chức có thể tiết kiệm được chi phí
do rút ngắn được thời gian, các thao tác và hoạt động hay sản phẩm hỏng trong quá trình.
Nó giúp cho các doanh nghiệp hay tổ chức có khả năng nâng cao năng suất,
hiệu quả của công việc và uy tín của doanh nghiệp hay tổ chức trên thị trường nhờ có
sáng kiến phù hợp.
Cải tiến chất lượng là cơ sở giúp doanh nghiệp hay tổ chức có khả năng đổi mới
sản phẩm, hoạt động và tạo ra những sản phẩm mới với nhiều tính năng sử dụng tốt
hơn, đáp ứng được các yêu cầu của khách hàng.
1.2.2. Nội dung cải tiến chất lượng
Cải tiến sản phẩm và dịch vụ
10

10

Cải tiến sản phẩm (dịch vụ) là sử dụng thông tin có được từ việc sử dụng các
cơng cụ như thiết kế thử nghiệm, thiết kế vì mơi trường và đánh giá vòng đời sản
phẩm (nhu cầu về dịch vụ) để tiến hành sự điều chỉnh sản phẩm. Sự điều chỉnh này sẽ
cải tiến năng suất và tăng hiệu quả đối với môi trường trong tất cả các giai đoạn của
vòng đời sản phẩm (sản xuất, phân phối, sử dụng và vứt bỏ).
Để có thể cải tiến sản phẩm, dịch vụ trước hết doanh nghiệp phải tìm hiểu về thị
hiếu của khách hàng (người sử dụng sản phẩm). Họ thích gì? Thêm tiện lợi nào, trào
lưu mẫu mã nào được ưa chuộng và giá nào họ có thể chấp nhận khi có thêm cải tiến.
Sau khi doanh nghiệp đã có tìm hiểu được các thơng tin về thị hiếu của khách hàng thì
sẽ thực hiện các bước sau (để cải tiến sản phẩm dịch vụ):Tạo ý tưởng và tính mức khả
thi, lập phương án cải tiến, thực hiện phương án, xét nghiệm thành quả phương án.
Cải tiến quy trình sản xuất
Sự tuyệt hảo của chất lượng phụ thuộc vào thiết kế tốt, quy trình làm việc tốt và
hệ thống quản trị có khả năng dự báo “vấn đề”. Cải tiến trong quy trình sản xuất có thể
làm giảm sai hỏng, lãng phí và do đó giảm chi phí.
Cải tiến quy trình sản xuất là thay đổi, điều chỉnh các giai đoạn trong một quy
trình sản xuất để tạo nên sản phẩm nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm và giảm lãng
phí ngun vật liệu trong q trình sản xuất sản phẩm. Doanh nghiệp có thể tăng
cường giai đoạn kiểm tra khuyết tật (các sản phẩm sai hỏng, lỗi) để nhằm cải tiến được
quy trình sản xuất.
Cải tiến quy trình sản xuất ngoài việc điều chỉnh các giai đoạn của quy trình,
các doanh nghiệp có thể áp dụng thành tựu của khoa học cơng nghệ (là nhân tố bên
ngồi) để tác động vào hoạt động cải tiến quy trình sản xuất.
Cải tiến sự linh hoạt và chu kì sản xuất
Để thành cơng trong thị trường cạnh tranh tồn cầu địi hỏi khả năng thay đổi
nhanh chóng và sự linh hoạt. Sự linh hoạt liên quan đến khả năng đáp ứng nhanh
chóng và hiệu quả những thay đổi. Nó có thể thay đổi nhanh chóng từ sản phẩm này
sang sản phẩm khác, đáp ứng nhanh chóng sự thay đổi của nhu cầu, hay khả năng tạo
ra nhiều dịch vụ chuyên biệt hóa. Sự linh hoạt có thể địi hỏi những chiến lược đặc biệt
chẳng hạn như việc thiết kế theo mô đun, những chi tiết dùng chung, những dây

chuyền có khả năng sản xuất được nhiều sản phẩm khác nhau và đặc biệt là việc đào
tạo nguồn nhân lực. Nó cũng liên quan đến những quyết định về nguồn lực, lựa chọn
nhà cung cấp và đổi mới việc hợp tác.
Một yếu tố bổ sung cho sự linh hoạt đó là chu kì sản xuất. Chu kì sản xuất liên
quan đến thời gian để quy trình sản xuất thực hiện được một chu kì. Việc giảm chu kì
sản xuất mang lại hai lợi ích. Thứ nhất, tốc độ sản xuất tăng lên, do đó sẽ đáp ứng
nhanh hơn nhu cầu của khách hàng. Thứ hai, chu kì sản xt chỉ có thể được giảm khi
quy trình sản xuất được tổ chức hợp lí và đơn giản, điều đó sẽ làm giảm những giai
11

11


đoạn không tạo ra giá trị gia tăng. Và nhờ vậy, chất lượng sẽ được cải tiến do giảm
được những sai xót và giảm chi phí. Tuy nhiên, việc giảm chu kì sản xuất chỉ có thể
được thực hiện khi có sự tham gia của tồn bộ tổ chức.
Sự nhanh nhẹn là một đặc tính để mơ tả hệ thống sản xuất linh hoạt và chu kì
sản xuất ngắn. Sự nhanh nhẹn là một yêu cầu của chiến lược định hướng khách hàng
cũng như hệ thống sản xuất chuyên biệt hóa, cái địi hỏi đáp ứng nhanh chóng và linh
hoạt đối với những thay đổi của khách hàng. Sự nhanh nhẹn liên quan đến việc phải
quan hệ tốt với khách hàng để hiểu được nhu cầu và mong muốn của họ, giao quyền
cho nhân viên tự ra quyết định, sản xuất hiệu quả, quan hệ tốt với nhà cung cấp, đối
tác và thực hiện cải tiến.
1.2.3. Các công cụ cải tiến chất lượng
1.2.3.1. Công cụ thống kê (SQC)
SQC là việc áp dụng các phương pháp thống kê để thu thập, trình bày, phân tích
dữ liệu một cách đúng đắn và kịp thời nhằm theo dõi, kiểm soát, cải tiến quá trình hoạt
động của tổ chức bằng cách giảm tính biến động của nó.
Chừng nào sản xuất cịn phụ thuộc vào nguyên liệu đầu vào, máy móc thiết bị
và con người thì chắc chắn cịn xảy ra biến động giữa thực tế và kế hoạch, các biến

động này có thể là tự nhiên vốn có của q trình và khơng cần điều chỉnh. Các biến
động cũng có thể là bất thường, ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm thì nhất thiết phải
kiểm soát và điều chỉnh kịp thời.
Việc áp dụng SQM giúp ta: Tập hợp số liệu dễ dàng, xác định được vấn đề, phỏng
đoán và nhận biết nguyên nhân, ngăn ngừa sai lỗi, xác định được hiệu quả cải tiến.
Một số công cụ của SQC: mẫu thu thập dữ liệu, biểu đồ quan hệ, tấn công não,
biểu đồ cây, biểu đồ cột...
1.2.3.2. Vòng tròn Deming
Do Deming giới thiệu năm 1950, gồm 4 giai đoạn viết tắt là P - D - C – A.
Với:P (Plan): Lập kế hoạch, định lịch và phương pháp đạt mục tiêu; D (Do): Đưa kế
hoạch vào thực hiện; C (Check): Dựa theo kế hoạch để kiểm tra thực hiện; A (Act):
Thông qua kết quả đạt được đề ra những tác động điều chỉnh thích hợp, nhằm bắt đầu
lại chu trình với những thơng tin đầu vào mới.
Vòng tròn Deming được áp dụng một cách liên tục nhằm từng bước cải tiến và
nâng cao chất lượng sản phẩm. Bước khởi đầu (P) của vòng tròn mới được dựa trên
kết quả vòng tròn trước nhằm giải quyết tiếp các vấn đề còn tồn tại...và như thế sau
nhiều lần áp dụng vòng tròn Deming chất lượng sản phẩm sẽ nâng cao dần và liên tục.
1.2.3.3. Nhóm chất lượng (Quality circle)
Khái niệm nhóm chất lượng

12

12


Nhóm chất lượng là một nhóm nhỏ từ ba tới mười người được lập ra để thực
hiện các hoạt động quản trị chất lượng (kể cả những vấn đề khác liên quan đến nơi làm
việc), dựa trên tinh thần tự nguyện, tự ý và tự quản trên cùng một chỗ làm việc.
Trưởng nhóm do các thành viên trong nhóm tự bầu ra, không nhất thiết phải là
tổ trưởng sản xuất hay đốc cơng.

Nhóm thường họp mỗi tuần một lần trong hoặc ngoài giờ làm việc để thảo luận
các vấn đề do nhóm lựa chọn liên quan đến các lĩnh vực chất lượng, năng suất, chi phí,
an tồn và các vấn đề khác có liên quan đến cơng việc của mình.
Nhóm chất lượng theo dõi quá trình sản xuất hay các thủ tục tác nghiệp để nhận
diện, phân tích và giải quyết các vấn đề chất lượng.
Nhóm chất lượng là một phần của hoạt động chất lượng ở phạm vi công ty.
Cơ sở để hình thành nhóm chất lượng
Khai thác tối đa khả năng con người, thơng qua hoạt động nhóm, nghiên cứu
cách thức cải tiến công việc, từng thành viên đều nâng cao hiểu biết về công nghệ và
kỹ thuật quản lý nhờ đó dễ dàng thích nghi với thay đổi. Tơn trọng con người và tạo ra
khơng khí vui chơi phấn khởi ở nơi làm việc. Cống hiến các cải tiến giúp phát triển
doanh nghiệp.
Các nguyên tắc của nhóm chất lượng
Tự mình phát triển: các thành viên tìm tịi học hỏi để nắm vững kỹ thuật và kỹ
năng cần thiết. Tự phát triển và hỗ trợ phát triển gắn bó nhau.
Hoạt động tự nguyện: khơng áp đặt sai bảo.
Hoạt động nhóm, tập thể: Thơng qua việc chia sẻ thơng tin và kiến thức cho
nhau, nhóm có sức mạnh trong việc giải quyết vấn đề khó khăn trong sản xuất kinh
doanh và các thành viên sẽ trưởng thành lên.
Mọi người đều tham gia: Làm sao cho mọi người phát huy hết năng lực đến tạo
sự phấn khởi tự tin hơn là chỉ có một số người làm.
Áp dụng những kỹ thuật quản trị chất lượng
Hoạt động cơ bản tại nơi làm việc: Vì nó nhằm chỉ cải tiến cơng việc tại nơi
mình làm, các nhà quản trị cần động viên khuyến khích hoạt động nhóm.
Duy trì hoạt động nhóm chất lượng: Cấp quản trị cần có những biện pháp duy
trì hoạt động của nhóm từ phía sau, tạo sự hứng thú cho nhóm hoạt động.
Cùng nhau phát triển: Tạo thói quen hội ý, thảo luận, hội thảo, trao đổi kinh
nghiệm.
Tính sáng tạo: Mục tiêu của nhóm là sáng tạo của các nhóm viên để cải tiến
chất lượng, các nhóm viên tự giác cải tiến và sáng tạo trong công việc.

Ý thức về chất lượng: Ý thức về khó khăn và ý thức về cải tiến. Mục tiêu chủ
yếu là kiến tạo chất lượng ngay trong cơng việc của mình phụ trách.
1.2.3.4. Sigma và phương pháp DMAIC
13

13


Một trong những khoa học đỉnh cao của quản lý đó là mơ hình tuyệt hảo “6
Sigma” với việc ứng dụng các kỹ thuật thống kê trong quản lý. Từ những năm tám
mươi của thế kỷ hai mươi, các nhà quản lý của tập đoàn Motorola đã khởi xướng lên
chương trình cải tiến chất lượng mang tên 6 Sigma và đã thu được nhiều kết quả trong
quản lý, trong kinh doanh.
Chữ Sigma (s) theo ký tự Hy Lạp đã được dùng trong kỹ thuật thống kê để đánh
giá sự sai lệch của quá trình. Hiệu quả hoạt động của một cơng ty cũng được đo bằng
Sigma mà cơng ty đó đạt được đối với các quá trình sản xuất kinh doanh của họ.
Thông thường, các công ty thường đặt ra mức 3 Sigma hoặc 4 Sigma là mức Sigma
chuẩn cho cơng ty tương ứng với xác suất sai lỗi có thể xảy ra là từ 6200 tới 67000
trên một triệu cơ hội. Nếu đạt tới mức 6 Sigma, con số này chỉ còn 3,4 lỗi trên một
triệu cơ hội (bảng 1.1). Điều này cho phép đáp ứng sự mong đợi ngày càng tăng của
khách hàng, cũng như sự phức tạp của các sản phẩm và quy trình cơng nghệ mới ngày
nay”. (Nguồn: www.tuvaniso.org).
Bảng 1.1. Các cấp độ trong six sigma
Cấp độ sigma
Lỗi phần triệu
Lỗi phần trăm
1
690.000
69%
2

308.000
30,8%
3
66.800
6,68%
4
6.210
0,6210%
5
230
0,0230%
6
3,4
0,0003%
Sau Motorola, GE và rất nhiều các công ty đã triển khai dự án cải tiến 6 Sigma.
Rất khó thống kê được số liệu các cơng ty đang triển khai chương trình 6 Sigma trên
thế giới. Tất nhiên không phải tất cả các doanh nghiệp đang triển khai chương trình 6
Sigma (3,4 lỗi trên một triệu đơn vị cơ hội), nhưng mơ hình cải tiến 6 Sigma đã giúp
cho các công ty phương pháp, cách thức tiếp cận mới, làm cơ sở để hoàn thiện tổ chức
và hoạt động. Thực tế cho thấy các công ty triển khai 6 Sigma thường khơng hồn tồn
giống nhau về phạm vi, thời gian, lĩnh vực chọn cải tiến...Kết quả đạt được cũng khác
nhau. Có đơn vị ổn định ở 2,5 – 3,5 Sigma, có nơi tạo ra được đột phá tới 4 – 6 Sigma.
Điểm chung nhất của các cơng ty áp dụng mơ hình 6 Sigma là tiếp cận và sử dụng
phương pháp luận DMAIC vào mọi hoạt động quản lý và kinh doanh. Nội dung
phương pháp DMAIC có thể được mơ tả tóm tắt như sau:
Bước 1: Define (xác định) là giai đoạn khởi đầu của quá trình cải tiến. Đây là
bước xác định mục tiêu mà nhà quản trị mong đợi đạt được thông qua dự án cải tiến.
Đối với các công ty, cần xác định được ba yếu tố cơ bản sau:Khách hàng của công ty
14

14


là ai và họ cần gì ở chúng ta? Các yêu cầu cơ bản của khách hàng là gì? Sơ đồ quá
trình hoạt động của chúng ta như thế nào? Chúng ta muốn cải tiến các chỉ số năng
suất, chất lượng thêm bao nhiêu phần trăm, phạm vi của dự án liên quan đến những bộ
phận hay quá trình nào? Các nguồn lực cần có là gì?
Bước 2: Measure (Đo lường) là giai đoạn đánh giá trên cơ sở lượng hóa năng
lực hoạt động của q trình. Trên cơ sở và phân tích dữ liệu hoạt động, chúng ta sẽ
đánh giá được năng lực của công ty hoạt động ở mức độ nào của Sigma. Trong toàn bộ
dây chuyền sản xuất, năng lực của từng khâu như thế nào? Trong quá trình đo lường
này chúng ta cần nhận dạng và tính tốn các giá trị trung bình của chỉ tiêu chất lượng
và các biến số có thể tác động vào q trình hoạt động.
Bước 3: Analyse (Phân tích) là bước đánh giá nguyên nhân chủ yếu tác động
vào quá trình, tìm ra các khu vực trọng yếu để cải tiến. Các biến động đến q trình
cần được phân tích ngun nhân và ảnh hưởng của nó đến q trình. Các giải pháp loại
trừ các biến động chủ yếu cần được xác định.
Bước 4: Improve (Cải tiến) là bước thiết kế và triển khai các giải pháp cải tiến
nhằm loại trừ các bất hợp lý, loại trừ các biến động chủ yếu tại các khu vực trọng yếu
(đã được xác định ở bước 3). Trong bước này, nếu cần thiết, chúng ta phải tiến hành
một số kiểm tra thực tế để đánh giá kết quả cải tiến có đạt được kết quả đã xác định ở
bước 1.
Bước 5: Control (Kiểm soát) là bước phổ biến, triển khai các cải tiến áp dụng
vào q trình, đánh giá kết quả, chuẩn hóa các cải tiến vào các văn bản quy trình và
theo dõi hiệu quả hoạt động. Các bước DMAIC triển khai tại công ty tập trung vào ba
hoạt động cơ bản sau:
Cải tiến q trình: là cơng việc chúng ta muốn cải tiến quá trình sản xuất hay
kinh doanh từ 2,3 Sigma lên 4 Sigma. Trước tiên, chúng ta cần xác định mức độ nào
của Sigma, tỷ lệ PDMO là bao nhiêu. Bằng việc loại trừ các biến động tác động vào
quá trình thơng qua việc kiểm sốt chặt chẽ năm yếu tố 4M (Man – con người,

Machine – máy móc, Materian – vật liệu, Method – phương pháp) và 1I (Information –
thông tin), chúng ta sẽ dần dần nâng cao được năng lực quá trình, giảm được số
PDMO, tăng được hệ số Sigma.
Thiết kế lại q trình: thơng thường việc cải tiến q trình thường áp dụng
trơi chảy đến một mức độ nào đó, chẳng hạn 4,6 hay 4,7 Sigma thì rất khó cải tiến hơn
nữa. Hay nói cách khác là “q trình đã đội trần”. Với máy móc cơng nghệ hiện có thì
chỉ thực hiện được như vậy. Muốn có một sự đột phá về chất lượng sản phẩm thì phải
nâng cao hệ thống sản xuất của mình. Cơng việc này địi hỏi các kỹ thuật và cơng cụ
thích hợp để đảm bảo nắm chắc và truyền tải được toàn bộ các yêu cầu của khách hàng
thành các thiết kế sản phẩm và các công nghệ tương ứng.
15

15


Quản trị quá trình: sau khi cải tiến hay thiết kế lại sản xuất thì cơng việc tiếp
theo của nhà quản trị là phải duy trì hệ thống hoạt động ổn định theo những điều kiện
mới đã được cải tiến hay thiết kế lại. Công việc tập trung vào việc duy trì trạng thái ổn
định của quá trình nằm trong giới hạn cho phép cũng như thấy các quy luật biến động
và phát triển của hệ thống.

1.2.4. Một số chương trình cải tiến chất lượng phổ biến
1.2.4.1. Chương trình 5S
Khái niệm
5S là một phương pháp quản lý nhằm mục đích cải tiến mơi trường làm việc,
một chương trình hoạt động thường trực trong một doanh nghiệp hoặc ở một đơn vị
hành chính. 5S là một phương pháp cải tiến rất đơn giản nhưng lại rất hiệu quả trong
thực tế.
5S là chữ cái đầu của các từ tiếng Nhật: SERI – SEITON – SEISO –
SEIKETSU - SHITSUKE, tạm dịch sang tiếng Việt là: SÀNG LỌC - SẮP XẾP SẠCH SẼ - SĂN SÓC - SẴN SÀNG. Từ ý nghĩa của các từ bắt đầu bằng năm chữ S

Nguyên tắc áp dụng chương trình 5S trong doanh nghiệp sản xuất kinh
doanh
Nguyên tắc của thực hành 5S hết sức đơn giản, khơng địi hỏi phải dùng các
thuật ngữ hay phương pháp phức tạp nào trong q trình thực hiện. Thành cơng trong
thực hành sẽ giúp các tổ chức/doanh nghiệp đạt được năng suất cao hơn thông qua:
Thành phần S1 - Sàng lọc: Đầu tiên cần quan sát kỹ nơi làm việc, các vật
dụng, thiết bị, nguyên vật liệu, đồ dùng hỏng …chưa liên quan, hoặc chưa cần thiết
cho hoạt động tại một khu vực sẽ phải được tách biệt ra khỏi những thứ cần thiết, sau
đó loại bỏ hay đem ra khỏi nơi sản xuất. Chỉ có những đồ vật cần thiết mới để tại nơi
làm việc. Nếu không thể quyết định được có nên bỏ hay khơng thì hãy để ra một thời
gian để xử lý. Ngoài ra cũng cần phải xác định “đúng số lượng” đối với những thứ cần
thiết. S1 được tiến hành theo tần suất định kì.
Thành phần S2 - Sắp xếp: Là hoạt động bố trí sắp xếp các vật dụng làm việc,
bán thành phẩm, nguyên vật liệu, hàng hố…tại những nơi hợp lý, có đánh số ký hiệu
sao cho dễ nhận biết , dễ lấy, dễ tìm kiếm, dễ trả lại. Đảm bảo đúng nơi quy định.
Sau khi đã tiến hành loại bỏ những thứ không cần thiết, hãy suy nghĩ xem để cái
gì ở đâu là thuận tiện theo quy trình làm việc đồng thời bảo đảm thẩm mỹ và an tồn
để cơng việc được tiến hành trôi chảy.
16

16


Nguyên tắc chung là bất kỳ vật dụng cần thiết nào cũng có vị trí quy định riêng
và kèm theo dấu hiệu nhận biết rõ ràng. Khi sắp xếp phải chắc chắn rằng mọi người
đều có thể biết cái gì để ở chỗ nào. Tốt nhất nên làm một danh mục lưu trữ và ghi chú
trên những nơi lưu trữ. S2 là hoạt động được tuân thủ triệt để tiền đề cho các bước sau
thực hiện dễ dàng hơn.
Thành phần S3 - Sạch sẽ: Sạch sẽ được hiểu là hoạt động vệ sinh nơi làm việc,
dụng cụ làm việc hay các khu vực xung quanh …. Có một mối quan hệ rất mật thiết

giữa chất lượng sản phẩm và sự sạch sẽ ở nơi làm việc, nơi chế tạo sản phẩm. S3 là
hoạt động phải được thực hiện hàng ngày, đơi khi là trong suốt cả ngày và mang tính
định kỳ.
Mọi nhân viên cần có trách nhiệm với mơi trường xung quanh nơi làm việc.
Không nên đợi đến lúc dơ bẩn mới vệ sinh. Hãy quét dọn, vệ sinh nơi làm việc kể cả
máy móc thiết bị, dụng cụ, đồ đạc…một cách thường xuyên và hạn chế nguồn gây dơ
bẩn, bừa bãi.
Vệ sinh dọn dẹp cũng là một hành động kiểm tra. Điều này rất quan trọng đặc
biệt đối với các nhà máy, cơng xưởng sản xuất, phịng thí nghiệm…
Thành phần S4 - Săn sóc: Săn sóc được hiểu là việc duy trì định kì và chuẩn
hóa 3S đầu tiên một cách có hệ thống. Để khơng lãng phí những nỗ lực đã bỏ ra,
không nên dừng lại sau khi đã thực hiện được 3S. Để đảm bảo 3S đầu được duy trì,
người ta có thể lập nên những quy định chuẩn nêu rõ phạm vi trách nhiệm 3S của mỗi
cá nhân, cách thức và tần suất triển khai 3S tại từng vị trí.
Thực hiện duy trì thành quả của 3S đầu mọi lúc, mọi nơi theo nguyên tắc “3
không”: khơng có vật vơ dụng, khơng bừa bãi, khơng dơ bẩn.
S4 là một q trình trong đó ý thức tn thủ của cán bộ công nhân viên chức
trong một tổ chức được rèn rũa và phát triển.
Thành phần S5 - Sẵn sàng: Sẵn sàng được thể hiện ở ý thức tự giác của người
lao động đối với hoạt động 5S. Các thành viên đều nhận thức rõ được tầm quan trọng
của 5S khơng chỉ đem lại lợi ích cho bản thân trong cơng việc mà cịn tạo điều kiện
thuận lợi cho hoạt động phát triển chung của toàn doanh nghiệp. Từ đó học có thể tự
giác và chủ động kết hợp các quy chuẩn của hệ thống 5S với công việc để đem lại
năng suất công việc cá nhân và năng suất chung tốt nhất.
Mối quan hệ giữa 5 thành phần Seiri, seiton, seiso, shitsuke, Seiketsu trong
chương trình 5S có mối liên hệ mật thiết với nhau. Khi thực hiện chương trình 5S
trước tiên ta phải thực hiện Seiri để có thể loại bỏ ngững vật khơng cần thiết hoặc dời
đi những vật cần thiết nhưng tần suất sử dụng khơng cao.
Thực hiện hiệu quả việc Seiri thì cơng việc tiếp theo của Seiton sẽ được thuận
lợi hơn và hiệu quả hơn. Seiton chỉ thực hiện khi Seiri đã thực hiên xong. Seiton thực

hiện việc sắp xếp những việc sau khi đã được sàng lọc kỹ càng.
17

17


Seiri

Việc sắp xếp gọn gàng lại là cơ sở cho việc giữu gìn vệ sinh sạch sẽ tại cơng ty.
Việc giữ giàn vệ sinh sạch sẽ và sắp xếp gọn gàng có thể thực hiện song song nhưng sự
gọn gàng làm sẽ giúp cho cơng việc giữ gìn vệ sinh sạch sẽ thuận tiện và hiệu quả hơn.
Sau khi thực hiện xọng 3S đầu tiên cần phải thực hiện công việc sàng lọc, săn
sóc, sạch sẽ ở một mức cao hơn và hiệu quả hơn, vì vậy phải thực hiện cải tiến 3S đầu.
muốn thực hiện nó chúng ta phải tiến hành Shitsuke.
Kết hợp với thực hiện Shitsuke có thể thực hiện Seiketsu cho cơng ty nhằm tạo
ra một thói quen thực hiện 5S trong công ty và liên tục cải tiến nó để dần đưa 5S thực
hiện ở mức cao.
Mối quan hệ trên được thể hiện qua sơ đồ sau:

Seiketsu

Shitsuke

Seiton

Seiso

Hình 1.1. Sơ đồ mối quan hệ các thành phần của 5S
Các bước áp dụng chương trình 5S trong sản xuất kinh doanh
5S là một trong những hệ thống tiêu chuẩn rất dễ thực hiện đồng thời đem lại

hiệu quả nhanh chóng, rõ rệt nếu thực hiện tốt và có tính đồng loạt cao. Để có thể thực
hiện tốt 5S cần tuân thủ thực hiện theo quá trình 6 bước sau:
18

18


Bước 1: Chuẩn bị, xem xét thực trạng: Sau khi đánh giá thực trạng 5S, công ty
lập kế hoạch triển khai 5S để đạt các mục tiêu đề ra trong khoảng thời gian cho trước.
Kế hoạch trong giai đoạn chuẩn bị bao gồm cà việc thành lập ban chỉ đạo 5S với chức
năng hỗ trợ, giám sát, đánh giá và cải tiến việc triển khai 5S. Ban chỉ đạo sẽ chịu trách
nhiệm việc ban hành chính sách (mang tính định hướng) và mục tiêu 5S (mang tính cụ
thể) cho từng giai đoạn. Trong bước này, sơ đồ phân công trách nhiệm vệ sinh tại các
khu vực trong công ty cũng được hoàn thiện để chuẩn bị cho bước 3. Ngoài ra, các cán
bộ công nhân viên cần được đào tạo căn bản về khái niệm và lợi ích của 5S.
Bước 2: Phát động chương trình: Đại diện lãnh đạo phát biểu trước tồn thể
cán bộ cơng nhân viên về ý nghĩa, tầm quan trọng và mong muốn nhằm thể hiện cam
kết đối với sự thành cơng của chương trình 5S
Bước 3: Mọi người tiến hành tổng vệ sinh: Toàn thể cán bộ công nhân viên sử
dụng một hoặc nửa ngày làm việc để tiến hành vệ sinh nơi làm việc của mình (theo sơ
đồ phân cơng trách nhiệm đã có ở bước 1)
Bước 4: Bắt đầu bằng sàng lọc: Ngay trong ngày tổng vệ sinh, các cán bộ nhân
viên không chỉ vệ sinh mà còn tiến hành sàng lọc sơ bộ để loại bỏ các thứ không cần
thiết tại nơi làm việc của mình. Trước đó, ban 5S cần chuẩn bị khu vực để tạm các thứ
đã được sàng lọc trước khi tiến hành xử lý (loại bỏ/lưu trữ). Các đồ vật xác định được
lưu trữ cần phải có dấu hiệu nhận biết rõ ràng sau khi sàng lọc.
Bước 5: Thực hiện sàng lọc, sắp xếp và sạch sẽ hàng ngày: Việc tiến hành, triển
khai và duy trì 5S được dựa trên các quy định/hướng dẫn về Sàng lọc, Sắp xếp, Sạch sẽ tại
các khu vực. Quy định/hướng dẫn này thông thường do Ban chỉ đạo 5S biên soạn và sẽ
được thay đổi nội dung theo hướng cải tiến để phù hợp và hiệu quả hơn. Tại bước này,

các thông tin 5S thường được cập nhật và tuyên truyền thông qua góc 5S tại từng đơn vị.
Nội dung trong quy định/hướng dẫn thường hướng về các vấn đề liên quan đến việc đảm
bảo tính an tồn trong sản xuất, giảm lãng phí trong các hoạt động và các hướng dẫn/quy
định cơng việc mang tính trực quan (sử dụng hình ảnh, màu sắc, âm thanh)
Bước 6: Đánh giá định kỳ: Dựa trên tấn suất hợp lý, ban chỉ đạo 5S đánh giá
hoạt động 5S tại các khu vực để xem xét hiệu quả duy trì và triển khai 5S. Hoạt động
đánh giá nội bộ dựa trên quy định/quy trình đánh giá nội bộ và bộ tiêu chí đánh giá 5S
tại các khu vực. Kết quả đánh giá thông thường được thể hiện qua hình ảnh và điểm số
đánh giá. Kết quả này sẽ là căn cứ để Ban chỉ đạo đưa ra các kế hoạch cải tiến cho thời
gian tiếp theo cũng như các hình thức khen thưởng các cá nhân/đơn vị làm 5S tốt. Sau
khi một hoạt động đánh giá kết thúc, đó sẽ là đầu vào để các cán bộ công nhân viên
tiếp tục các hoạt động sàng lọc, sắp xếp và sạch sẽ tốt hơn.
Thực hiện được 5S trong công ty, cơ quan, tổ chức sẽ đem lại kết quả tưởng nhỏ
nhặt nhưng lại có tác dụng lớn. Những thứ không cần thiết sẽ được loại bỏ khỏi nơi
làm việc, những vật dụng cần thiết được xếp ngăn nắp, gọn gàng, đặt ở những vị trí
19

19


thuận tiện cho người sử dụng, máy móc thiết bị trở nên sạch sẽ, được bảo dưỡng, bảo
quản. Lợi ích lớn hơn nữa đó là qua việc thực hiện 5S, người làm việc sẽ có thái độ
tích cực hơn, có trách nhiệm và ý thức cao hơn với công việc.
1.2.4.2. Kaizen
Khái niệm
Kaizen là một hoạt động cải tiến liên tục với sự tham gia của mọi người nhằm
cải thiện không ngừng môi trường điều kiện làm việc.
Trong tiếng Nhật Kaizen được ghép từ “Kai - thay đổi” hay làm cho đúng và
“Zen – tốt”, nghĩa là thay đổi để tốt hơn, cải tiến liên tục. Kaizen là sự tích lũy các cải
tiến nhỏ thành kết quả lớn, tập trung vào việc xác định vấn đề, giải quyết vấn đề và

thay đổi chuẩn để đảm bảo vấn đề được giải quyết tận gốc.
Các nguyên tắc của Kaizen
Tập trung vào khách hàng: doanh nghiệp tổ chức sản xuất và cung cấp dịch vụ
theo định hướng thị trường và đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Và người hưởng lợi cuối
cùng chính là khách hàng nên bất cứ hoạt động nào không làm tăng giá trị gia tăng cho
sản phẩm và không ngừng nâng cao sự thỏa mãn của khách hàng thì đều bị loại bỏ.
Luôn luôn cải tiến: Các tiêu chuẩn kỹ thuật, mẫu mã và chi phí hiện tại sẽ
khơng đáp ứng được nhu cầu của khách hàng trong tương lai. Các doanh nghiệp tập
trung vào cải tiến sản phẩm hiện tại sẽ hiệu quả hơn rất nhiều, ở cả góc độ chi phí lẫn
thời gian so với việc sản xuất ra một sản phẩm mới. Vì vậy quá trình cải tiến sản
phẩm, dịch vụ cần được lập kế hoạch và thực hiện một cách liên tục rõ ràng.
Xây dựng văn hóa “khơng đổ lỗi”: Thực hiện theo phương châm “lỗi do tôi,
thành công do tập thể”, quy trách nhiệm đúng đắn và phù hợp cho từng cá nhân, cá
nhân phải chịu trách nhiệm hoàn thành nhiệm vụ được giao. Phát huy năng lực của
mỗi thành viên để cùng nhau sửa lỗi, hồn thiện sản phẩm tốt nhất có thể...Từ đó, uy
tín doanh nghiệp tăng lên, sản phẩm và dịch vụ sẽ có chỗ đứng vững chắc hơn trên thị
trường.
Thúc đẩy mơi trường văn hóa mở: Xây dựng văn hóa doanh nghiệp theo tiêu
chí “doanh nghiệp duy nhất cho sản phẩm” trên thị trường. Xây dựng một mơi trường
văn hóa mở, văn hóa khơng đổ lỗi, nhân viên dám nhìn thẳng vào sai sót, chỉ ra các
điểm yếu và yêu cầu đồng nghiệp, lãnh đạo giúp đỡ. Xây dựng tốt hệ thống thơng tin
nội bộ, trong đó các kênh thơng tin cần hỗ trợ đắc lực để nhân viên chia sẻ và trao đổi
kinh nghiệm giữa các bộ phận, giữa đồng nghiệp, nhân viên với lãnh đạo và ngược lại
trong toàn cơng ty.
Khuyến khích làm việc theo nhóm: Tạo dựng các nhóm làm việc hiệu quả là một
phần quan trọng trong cấu trúc của cơng ty. Mỗi nhóm cần phải phân quyền hạn nhất
định cho từng thành viên trong nhóm. Tơn trọng uy tín và cá tính của mỗi thành viên.
20

20

Quản lý các dự án kết hợp các bộ phận chức năng: Theo nguyên tắc này, các
dự án được lập kế hoạch và thực hiện trên cơ sở sử dụng nguồn lực kết hợp từ các bộ
phận, phòng ban trong cơng ty, kể cả tận dụng nguồn lực bên ngồi.
Ni dưỡng các quy trình quan hệ đúng đắn: Khơng tạo dựng quan hệ đối
đầu hay kẻ thù. Đầu tư nhiều vào các chương trình đào tạo kỹ năng giao tiếp cho nhân
viên, đặc biệt là các khóa cho người quản lý và lãnh đạo (là những người có trách
nhiệm cao nhất đảm bảo cho quá trình giao tiếp, trao đổi thông tin tốt đẹp nhất.
Rèn luyện ý thức kỷ luật, tự giác: Tự nguyện thích nghi với nghi lễ, luật lệ của
xã hội. Hy sinh quyền lợi của bản thân để có sự đồng nhất với đồng nghiệp và cương
lĩnh của công ty. Mỗi người trong công ty luôn tự soi xét để kiềm chế cá tín của riêng
mình, đặt lợi ích cơng việc lên trên hết.
Thơng tin đến mọi nhân viên: Thông tin là một yếu tố đầu vào khá quan trọng
trong quá trình sản xuất kinh doanh hiện đại. Nhân viên khơng thể đạt kết quả xuất sắc
ngồi mong đợi nếu không thấu hiểu nhiệm vụ, giá trị, sản phẩm, kết quả kinh doanh,
nhân sự và các kế hoạch khác của cơng ty. Trong cơng ty phải có sự duy trì chia sẻ
thơng tin cho mọi nhân viên chính là một phương thức san sẻ khó khăn, thách thức của
công ty cho mỗi thành viên.
Thúc đẩy năng suất và hiệu quả: Bằng cách sử dụng các phương pháp như
đào tạo đa năng, khuyến khích và tạo động cơ làm việc, xây dựng tinh thần trách
nhiệm trong công việc, phát huy khả năng chủ động và tự quyết định, luân chuyển
công việc và khen thưởng kịp thời.
Các bước thực hiện Kaizen
Khi áp dụng ở nơi làm việc, Kaizen nghĩa là cải tiến liên tục và nó địi hỏi sự
cam kết và nỗ lực liên tục của mọi người, các cán bộ quản lý cũng như công nhân.
Kaizen là những cải tiến nhỏ thực hiện từng bước trong một thời gian dài.
Các bước thực hiện Kaizen giúp giải quyết vấn đề dựa trên việc phân tích dữ
liệu được thực hiện như sau:
Bước 1: Lựa chọn chủ đề

Bước 2: Tìm hiểu thực trạng hiện tại và xác định mục tiêu
Bước 3: Phân tích dữ liễu đã thu thập để xác định nguyên nhân gốc rễ
Bước 4: Xác định biện pháp thực hiện dựa trên cơ sở phân tích dữ liệu
Bước 5: Thực hiện biện pháp
Bước 6: Xác nhận kết quả thực hiện biện pháp
Bước 7: Xây dựng hoặc sửa đổi các tiêu chuẩn để phòng ngừa tái diễn
Bước 8: Xem xét các quá trình và xác định dự án tiếp theo
1.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến quản trị chất lượng và cải tiến chất lượng
tại doanh nghiệp
1.3.1. Các nhân tố bên ngoài
21

21


Môi trường kinh tế
Trong những năm gần đây, Việt Nam có những bước phát triển mạnh mẽ của nền
kinh tế, sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh ngày càng gay gắt, đòi
hỏi các doanh nghiệp phải nâng cao chất lượng sản phẩm để có thể cạnh tranh trên thị
trường. Nên công tác quản trị chất lượng tại các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay ngày
càng được coi trọng. Tuy nhiên, nền kinh tế của Việt Nam cũng chịu sự tác động của nền
kinh tế toàn cầu. Từ năm 2008 đến nay, tác động của cuộc khủng hoảng kinh tế vẫn kéo dài
làm cho các hoạt động sản xuất, kinh doanh, dịch vụ...của các doanh nghiệp gặp nhiều khó
khăn.
Mơi trường kinh tế bao gồm các yếu tố như tốc độ tăng trưởng GDP, GNP,
khách hàng tiềm năng, lãi suất, tỷ giá hối đoái, cán cân thanh toán, lạm phát thất
nghiệp,… tác động thường xuyên liên tục lên một doanh nghiệp sản xuất kinh doanh.
Nó khơng chỉ là những biểu hiện hiện tại mà xu hướng biến động của chúng trong
tương lai cũng không kém phần quan trọng. Các yếu tố của mơi trường kinh tế có thể
tạo ra thuận lợi hoặc bất lợi đối với công tác quản trị chất lượng tại các doanh nghiệp

Việt Nam.

Môi trường chính trị - pháp luật
Hoạt động quản trị chất lượng ngày càng nhận được nhiều sự quan tâm của
nhiều bộ ban ngành như bộ xây dựng, tổng cục đo lường Việt Nam...và bao gồm hệ
thống pháp luật và cơ chế chính sách của quốc gia cho việc quản trị chất lượng tại các
doanh nghiệp sản xuất kinh doanh.
Nhà nước Việt Nam đã ban hành nhiều thông tư, nghị định, nghị quyết cụ thể về
hoạt động quản trị chất lượng tạo điều kiện thuận lợi để các doanh nghiệp sản xuất
kinh doanh có thể áp dụng vào cơng tác này (Nghị định số 132/2008/NĐ- CP , thông
tư số 19/2009/TT- B/CHCN, Nghị quyết số 51/2001/QH10).
Mỗi quốc gia có hệ thống pháp luật và chính sách khác nhau, vì thế các doanh
nghiệp sản xuất kinh doanh cần phải nắm bắt tốt các thông tư, nghị định và nghị quyết
này cũng như xu hướng chính trị, ngoại giao, thương mại như: chính sách đầu tư,
thành lập và phá sản, tiền lương công nhân, tiếp thị...
Một cơ chế, chính sách phù hợp sẽ kích thích các doanh nghiệp đẩy mạnh đầu
tư cải tiến, nâng cao hoạt động cải tiến chất lượng sản phẩm và dịch vụ. Ngược lại, cơ
chế, chính sách khơng khuyến khích sẽ tạo ra sự trì trệ, giảm động cơ nâng cao chất
lượng.
1.3.2. Các nhân tố bên trong doanh nghiệp

22

22


Bên cạnh các nhân tố tác động từ bên ngoài cũng cần phải nói tới các nhân tố
phát sinh từ nội bộ doanh nghiệp có thể khiến quản trị chất lượng và cải tiến chất
lượng gặp nhiều khó khăn.
Lãnh đạo doanh nghiệp: Điều kiện tiên quyết cho sự thành công khi thực hiện

công tác quản trị chất lượng và cải tiến chất lượng là sự hiểu biết và ủng hộ của lãnh
đạo trong việc hình thành các nhóm cơng tác, nhóm chất lượng và chỉ đạo thực hiện.
Đây là nhân tố mang tính quyết định tới việc quản trị chất lượng và cải tiến chất lượng
tại mỗi doanh nghiệp. Nếu lãnh đạo doanh nghiệp nhận thức được rõ ý nghĩa cũng như
tính thiết thực của cơng tác quản trị chất lượng và cải tiến chất lượng, nghiêm túc triển
khai thực hiện trong phạm vi doanh nghiệp của mình thì sẽ thu được kết quả đúng như
mong đợi.
Chiến lược và mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp: Các chiến lược kinh
doanh trong ngắn hạn và dài hạn cũng ảnh hưởng rất lớn tới hoạt động cải tiến chất
lượng tại doanh nghiệp, vì đó là nền tảng để tạo nên sự phát triển của doanh nghiệp,
mà nó ảnh hưởng trực tiếp đến nguồn ngân sách phục vụ cho hoạt động cải tiến chất
lượng tại doanh nghiệp.
Một nhân tố nữa là cả lãnh đạo và nhân viên các doanh nghiệp luôn bận rộn với
kế hoạch sản xuất, khơng có nhiều thời gian để thực các cơng cụ cải tiến chất lượng, từ
đó nảy sinh quan niệm không nên áp dụng các công cụ cải tiến chất lượng gây thêm
cản trở và bận rộn cho doanh nghiệp.
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG VỀ HOẠT ĐỘNG
QUẢN TRỊ CHẤT LƯỢNG TẠI CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN NỘI
THẤT ZIP
2.1. Giới thiệu khái quát về công ty trách nhiệm hữu hạn nội thất Zip
2.1.1. Quá trình phát triển và chức năng, nhiệm vụ của công ty trách nhiệm hữu
hạn nội thất Zip
Thông tin chung
Công ty trách nhiệm hữu hạn nội thất Zip được thành
lập vào ngày 15 tháng 1 năm 2005 theo giấy phép đăng ký
kinh doanh do Sở kế hoạch và đầu tư thành phố Hà Nội cấp.
Tên giao dịch tiếng anh của công ty là Zip interior Co.ltd. Địa
chỉ giao dịch của công ty là số 5, lô A, phố Vũ Hữu, Thanh
Xn, Hà Nội. Cơng ty có một trang web riêng để thực hiện
các hoạt động marketing, giao dịch của công ty: www.noithatzip.com.

Hình 2.1. Logo của cơng ty
Chức năng và nhiệm vụ của công ty
Công ty trách nhiệm hữu hạn nội thất Zip hoạt động với chức năng chính là:
Cung cấp các sản phẩm đồ nội thất đa năng và dịch vụ về thiết kế, thi công, lắp đặt đồ nội
thất đa năng (thông minh) tới các đối tượng cá nhân, tổ chức trên khắp cả nước. Là một
23

23


doanh nghiệp tư nhân, có tư cách pháp nhân và được hạch tốn kinh doanh độc lập.Cơng
ty phải đảm bảo tiến hành kinh doanh có lãi dựa trên hoạt động kinh doanh theo đúng luật
định. Công ty thực hiện các hoạt động sản xuất và bán lẻ theo đúng luật định.
Nhiệm vụ của công ty là: Nhiệm vụ của công ty là sử dụng hiệu quả nguồn vốn,
đảm bảo trang trải về mặt tài chính sản xuất kinh doanh có hiệu quả và đáp ứng yêu
cầu phục vụ việc phát triển kinh tế và nhập khẩu của đất nước, thực hiện nghĩa vụ
đóng thuế đầy đủ đem lại nguồn thu cho đất nước. Ngồi ra, cơng ty có nhiệm vụ tuân
thủ các chính sách và chế độ pháp luật của Nhà nước có liên quan đến hoạt động kinh
doanh của công ty, thực hiện nghiêm chỉnh các hợp đồng kinh tế, hợp đồng mua bán
ngoại thương và các văn bản mà cơng ty đã kí kết. Cơng ty trách nhiệm hữu hạn nội
thất Zip ln tích cực chăm lo đời sống tinh thần và vật chất cho nhân viên, thường
xuyên bồi dưỡng và nâng cao trình độ chun mơn kỹ thuật cho nhân viên.
Ngành nghề, lĩnh vực sản xuất kinh doanh
Công ty trách nhiệm hữu hạn nội thất Zip là công ty chuyên sản xuất, kinh
doanh các sản phẩm đồ nội thất thông minh và giường gấp đa năng “2 trong 1 không
gian”. Nội thất Zip tự hào là nhà sản xuất duy nhất ở Việt Nam chuyên nghiên cứu và
sản xuất các loại giường gấp đa năng. Sản phẩm và lĩnh vực kinh doanh của công ty
trách nhiệm hữu hạn nội thất Zip như sau :
Cơng ty có 15 dịng sản phẩm chính chủ yếu là các sản phẩm giường có thể gấp
được và kết hợp nhiều tính năng trên một sản phẩm (wallbed). Là các sản phẩm nội

thất thơng minh kết hợp giữa khơng gian phịng khách, phịng ngủ, phịng ăn, phịng
đọc sách, góc làm việc, học tập một cách linh hoạt và tiện nghi phù hợp với xu thế
sống hiện đại ngày nay. Mỗi sản phẩm của nội thất thông minh Zip mang lại màu sắc
tươi mới, phong cách riêng biệt trong không gian của khách hàng bằng sự kết hợp tinh
tế giữa nhiều chức năng trong một sản phẩm như: Giường kết hợp với sofa; Giường
hai tầng kết hợp bàn học, hộc để đồ, giá sách; Giường kết hợp tủ sách, tủ quần áo, tủ
trang trí; Giường kết hợp bàn ăn, bàn học…
Sản phẩm của công ty được sản xuất công nghiệp hàng loạt theo tiêu chuẩn châu
Âu và có lượng lưu kho đảm bảo cung cấp ổn định cho thị trường.
Thị trường, khách hàng chính
Cơng ty trách nhiệm hữu hạn nội thất Zip lựa chọn hai tập khách hàng : tập
khách hàng là các tổ chức lớn và tập khách hàng là các hộ gia đình, cá nhân.
24

24


Tập khách hàng là các tổ chức lớncủa công ty trách nhiệm hữu hạn nội thất Zip
thường là các Tổng công ty, các công ty hàng đầu như VIGLACERA, Licogi, Tổng
cơng ty xây dựng Hà Nội...những đơn vị có nhiều kinh nghiệm trong việc lựa chọn sản
phẩm và dịch vụ. Với tập khách hàng này công ty chú trọng vào các mẫu sản phẩm đồ
nội thất cao cấp dành cho văn phịng, có kết cấu lớn.
Tập khách hàng là các cá nhân, hộ gia đình có diện tích căn nhà nhỏ lại đông
thành viên cũng là tập khách hàng tiềm năng của công ty. Với tập khách hàng này,
công ty chú trọng đầu tư vào các dòng sản phẩm nội thất đa năng có thiết kế nhỏ gọn,
mẫu mã hiện đại mà chất liệu không quá cao cấp. Thêm vào đó cơng ty cịn đẩy mạnh
vào tập khách hàng là các cá nhân, tổ chức muốn có khơng gian đẹp và thoải mái cho
văn phòng của họ cũng là tập khách hàng quen thuộc của công ty.
2.1.2.Cơ cấu và các nguồn lực của công ty trách nhiệm hữu hạn nội thất Zip
2.1.2.1.Cơ cấu bộ máy của công ty

Mỗi một tổ chức nói chung hay doanh nghiệp nói riêng thì đều cần có một cơ
cấu tổ chức cụ thể, rõ ràng và liên kết chặt chẽ với nhau. Điều này sẽ giúp doanh
nghiệp hoạt động hiệu quả, bền vững, họ có cơ cấu tổ chức cơng ty như sau:
Ban Giám đốc
P
Phịng kinh doanh
Xưởng sản xuất hòng thiết kếPhòng bán hàng
P
Phòng hành chính hịng kế tốn

( Nguồn: Phịng Hành Chính)
Hình 2.2.Cơ cấu tổ chức của công ty trách nhiệm hữu hạn nội thất Zip
Cơng ty được tổ chức theo cơ cấu hình cây trong đó giám đốc điều hành là
người ra quyết định,chịu trách nhiệm trước pháp luật và quản lý chung tất cả các hoạt
động kinh doanh của công ty. Giúp đỡ cho giám đốc điều hành có phó giám đốc chịu
trách nhiệm quản lý và điều phối công việc liên quan tới kinh doanh và tài chính, dưới
quyền của phó giám đốc có các phịng ban, mỗi phịng ban thực hiện các nhiệm vụ
khác nhau. Trong hoạt động quản trị chất lượng và cải tiến chất lượng, ban lãnh đạo
công ty đã giao nhiệm vụ cho tất cả các phòng ban trong cơng ty cùng áp dụng chương
trình 5S, QCC thì chú trọng áp dụng cho phịng thiết kế và xưởng sản xuất, phịng bán
hàng. Từ đó, có thể thấy mỗi phịng ban trong cơng ty ngồi thực hiện chức năng
chun mơn thì một số phịng phải thực hiện thêm một số nhiệm vụ để nhằm đạt được
hiệu quả cải tiến chất lượng như mục tiêu đã đề ra của công ty.
2.1.2.2. Các nguồn lực của công ty
Nguồn nhân lực
25

25