thảo luận quản trị nhân lực Thực trạng việc vận dụng các học thuyết quản trị nhân lực trong các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay

MỤC LỤC
LỜI MỞ ĐẦU
Quản lý là một hoạt động đã có từ rất lâu đời nhưng khoa học quản lý là một
ngành khoa học còn mới mẻ và được nhiều người quan tâm. Theo thời gian đã tồn tại
nhiều lý thuyết, nhiều trường phái tư tưởng quản lý đa dạng khác nhau. Mỗi học thuyết
dù “già” hay “trẻ” đều có giá trị lịch sử và khoa học nhất định, mà những người quan
tâm tới lý thuyết cũng như thực hành quản lý đều cần phải biết để tìm được những tri
thức cần thiết với những giải pháp thích hợp cho công việc của mình. Phương Đông cổ
đại là cái nôi của sự xuất hiện các tư tưởng và học thuyết về quản trị. Nổi bật trong các
tư tưởng này phải kể đến đó là các học thuyết quản trị Phương Đông từ thời Xuân Thu
- Chiến Quốc. Ông tổ của các học thuyết này - người đặt nền móng đầu tiên cho các tư
tưởng quản trị nhân lực là Khổng Tử - với trường phái “Đức trị”, Hàn Phi Tử - tiểu
biểu cho trường phái “Pháp trị”.Bên cạnh đó cũng có những học thuyết kinh điển của
Phương Tây.Đó là học thuyết X và Y được Douglas Mc Gregor tổng hợp từ các lý
thuyết quản trị nhân lực được áp dụng trong các xí nghiệp phương Tây. Học thuyết Z
được W.Ouchi, một kiều dân Nhật ở Mỹ nghiên cứu phương thức quản lý trong các
doanh nghiệp Nhật Bản và đưa ra.
Mỗi doanh nghiệp ở mỗi quốc gia, vùng, lãnh thổ sẽ vận dụng tư tưởng quản trị
nhân lực khác nhau trong hoạt động quản trị nhân lực sao cho phù hợp với nền văn
hóa, nhận thức của người lao động,… Và để hiểu rõ hơn về việc các doanh nghiệp vận
dụng các tư tưởng quản trị, nhóm 1 sẽ cùng thầy và các bạn nghiên cứu làm rõ hệ
thống các tư tưởng này, phân tích về ưu và nhược điểm của từng trường phái; những
thuận lợi và khó khăn khi áp dụng những quan điểm quản lý của từng trường phái trên
vào hệ thống quản lý của các doanh nghiệp trong bối cảnh kinh tế phát triển như hiện
nay.
1
PHẦN I. LÝ LUẬN
Khái niệm quản trị nhân lực:
Theo tiếp cận quá trình: “Quản trị nhân lực được hiểu là tổng hợp các hoạt động
quản trị liên quan đến việc hạch định nhân lực, tổ chức quản trị nhân lực, tạo động
lực cho người lao động và kiểm soát hoạt động quản trị nhân lực trong tổ chức nhằm

thực hiện mục tiêu và chiến lược kinh doanh đã xác định”.
Theo tiếp cận tác nghiệp: “Quản trị nhân lực được hiểu là tổng hợp các hoạt
động quản trị nhân lực liên quan đến việc tạo ra, duy trì, phát triển và sử dụng có hiệu
quả yếu tố con người trong tổ chức nhằm đạt được mục tiêu của doanh nghiệp”.
Chương 1. Các học thuyết quản trị nhân lực phương Đông
1. Trường phái “ Đức trị”
1.1.Lý do ra đời
Khổng Tử sinh vào thời Chu Linh Vương năm thứ 21 (-551 TCN) và mất vào thời
Chu Kính Vương năm thứ 4 (-479 TCN), thọ 72 tuổi. Khổng tử là người sáng lập ra
đạo Nho mà giới nghiên cứu tư tưởng phương Tây gọi là phái Khổng học. Ông là
danh sư có ảnh hưởng rất lớn và - điều này mới là điều trọng yếu và duy nhất - là nhà
giáo lập trường tư đầu tiên trong lịch sử trung Quốc.
Người có công sáng lập và phát triển trường phái “Đức trị” chính là Khổng Tử -
một nhà hiền triết của Trung Hoa cổ đại. Tư tưởng “Đức trị” được thể hiện rõ nét trong
tác phẩm Luận ngữ - một trong những cuốn sách hàng đầu của bộ Tứ Thư.
Khổng Tử sinh ra trong thời loạn lạc, ông nhận thấy cần lập lại kỷ cương trong
xã hội, thì thiên hạ mới có đạo, xã hội mới ổn định. Để thực hiện ý nguyện đó, ông đã
dựa vào đạo đức, coi đạo đức là phương tiện, là sức mạnh hiệu nghiệm nhất để quản lý
xã hội, thực chất của học thuyết đức trị là đòi hỏi người trị dân phải có đức, quản lý xã
2
hội bằng đạo đức, phải nêu gương đạo đức để làm cho dân yên tâm mà theo lễ. Và
UNESCO đã thừa nhận ông là một “danh nhân văn hoá thế giới”.
1.2.Quan điểm nhìn nhận về con người
Với Khổng Tử đạo đức là gốc của con người, nói đến con người trước hết là nói
đến đạo đức. Khổng Tử đã đề ra những tiêu chuẩn về tài đức, về tư cách phẩm chất để
thành người quân tử đáng được nắm quyền trị dân, nhờ đó tiếng quân tử không còn
thuần tuý chỉ người cầm quyền như trước nữa.
Khổng Tử cho rằng bản tính của con người là thiện, sống gần nhau, muốn giúp
đỡ lẫn nhau “Tính tương cận, tập tương viễn”. Ông quan niệm con người sinh ra vừa
có tính bẩm sinh vừa có tính tập nhiễm xã hội.

Trên đời có 2 kiểu người: Thánh nhân và tiểu nhân.
1.3. Cách thức tác động
Khổng Tửchủ trương trị người bằng đức là chính.
Nhà quản trị phải tu dưỡng những đức tính cần thiết như nhân, nghĩa, tín, dũng,
liêm. Trong đó đức nhân được đặt lên hàng đầu và là trung tâm: vì con người và từ con
người.
Khổng tử chỉ rõ nguyên tắc “sử dân dĩ thời” biết và đề bạt người chính trực,
khách quan không thành kiến, phương pháp quản lý cơ bản là nêu gương và giáo hoá.
Trường phái Đức trịtheo ý tưởng phân phối công bằng quân bình “không sợ
thiếu, chỉ sợ không đều”.
1.4.Ưu, nhược điểm
Ưu điểm
• Nặng đức, nhẹ hình, khuyến khích người đời tu thân rèn đức theo mẫu người quân tử.
• Quan điểm về bản chất con người là tốt: “Nhân chi sơ tính bản thiện”.
• Thu phục được người khác bằng cái Đức của Nhà quản trị.
• Đức trị tích cực tiêu diệt tận gốc cái “ác”, thực hiện “chặt đứt gốc rễ”, giải quyết vấn
đề từ căn bản. Quản lí mang tính chiến thuật và có hiệu quả trong một thời gian dài.
Nhược điểm
• Nội dung thuyết Đức trị có hạn chế là vị thế và vai trò của pháp chế và lợi ích kinh tế
đối với xã hội không được coi trọng.
• Thiếu tính răn đe trong quản trị nhân lực.
• Trường phái Đức trị của Khổng Tử chỉ đề ra nguyên lý, không cụ thể hóa thành thao
tác và quy trình.
3
• Đức trị dựa vào giáo hoá, dựa vào tư tưởng để giải quyết vấn đề. Như vậy, hiệu quả sẽ
nhìn thấy chậm. Nhất là hình thành đạo đức nếp sống lí tưởng, xây dựng quan niệm
giá trị chung thì mất thời gian, quyết không thể một sớm một chiều.
2.Trường phái “ Pháp trị”
2.1. Lý do ra đời
Trung Hoa cổ đại có hai thời kỳ được đời sau nhắc đến nhiều là thời Xuân Thu

và thời Chiến Quốc, Thời Xuân Thu (770 - 403 TCN) là thời kỳ suy tàn của nhà Chu,
cũng là thời của Lão Tử, Khổng Tử. Còn thời Chiến Quốc (403-221 TCN) là thời của
Hàn Phi.
Hàn Phi (khoảng 280 – 233 TCN) là người nước Hàn, học rộng, biết cả đạo
Nho lẫn đạo Giáo nhưng ông lại tâm đắc với học thuyết của Pháp gia và có tư tưởng
mới về pháp trị. Tuy thuộc tầng lớp quý tộc nhưng ông có tinh thần yêu nước, tiến bộ,
trọng kẻ sĩ, trọng người giỏi pháp thuật, chê bọn quý tộc, cổ hủ, vô dụng. Ông đã tiếp
thu điểm ưu trội của ba trường pháp “pháp”, “thuật”, “thế”để xây dựng và phát triển
một hệ thống lý luận pháp trị tương đối hoàn chỉnh và tiến bộ so với đương thời. Coi
pháp luật là công cụ hữu hiệu để đem lại hoà bình, ổn định và công bằng, Hàn Phi đã
đề xuất tư tưởng dùng luật pháp để trị nước. Ông đưa ra một số nguyên tắc cơ bản
trong xây dựng và thực thi pháp luật, như pháp luật phải nghiêm minh, không phân
biệt sang hèn, mọi người đều bình đẳng trước pháp luật Với những tư tưởng đó, học
thuyết của Hàn Phi được người xưa gọi là “học thuyết của đế vương”.
2.2.Quan điểm nhìn nhận về con người
Tư tưởng quản trị nhân lực trong học thuyết của Hàn phi dựa trên cơ sở nhận
thức về bản chất của con người. Ông cho rằng, ngoại trừ một số ít thánh nhân, còn thì
phần lớn con người:
• Tranh nhau vì lợi.
• Lười biếng, khi có dư ăn thì không muốn làm nữa.
• Chỉ phục tùng quyền lực.
Quan điểm về bản chất con người trong xã hội.
Giáo dục, thuyết phục không thể là phương tiện thay đổi tính ác của con người
thành tính thiện được, mà phải lấy cái ác để chế ngự cái ác. Ông đứng trên quan điểm
vị lợi của con người để giải thích về mọi quan hệ xã hội, kể cả quan hệ huyết
4
thống.Ông cũng giải thích lòng vị kỷ, vụ lợi của con người lấy cơ sở là những chuẩn
mực giá trị mà xã hội coi trọng, đó chính là hệ thống chuẩn mực giá trị liên quan tới
quyền lợi vật chất, địa vị xã hội như tiền bạc, nhà cửa ruộng vườn, chức tước, quan lại.
Quan điểm về người lãnh đạo.

• Lãnh đạo là phải nắm vững nghệ thuật sử dụng và duy trì quyền lực. Nhà lãnh đạo trị
vì đất nước cũng phải biết cách dùng người, dụng nhân như dụng mộc, tập hợp quanh
mình bầy tôi giỏi để có thể trị quốc an dân. Một trong những bài học quan trọng nhất
đối với nhà lãnh đạo là phải hiểu được lòng dân.
• Quan niệm về quan hệ giữa người cai trị với người bị trị.
Người cai trị có thể thực hiện ý muốn của mình đối với kẻ bị trị bất chấp sự chống
đối;Hàn Phi coi trọng quyền lực của nhà lãnh đạo; Đánh giá năng lực người quản lý,
Hàn Phi nêu 3 mức:
o Bậc vua thấp kém dùng hết khả năng mình;
o Bậc vua trung bình dùng hết sức của người, của nhân dân;
o Bậc vua cao hơn dùng hết trí của người, lúc đó vua như là thần;
• Hạn chế trong tư tưởng của Hàn Phi chính là mô hình quản lý pháp trị cứng nhắc theo
một trật tự quyền lực từ cao nhất đến thấp nhất trong bậc thang quyền lực.
2.3. Cách thức tác động
Hàn Phi chủ trương chú trọng đến pháp luật và coi pháp luật chính là tiêu chuẩn
cho mọi hành vi trong ứng xử.
Ông xây dựng học thuyết quản trị nhân lực xoay quanh ba phạm trù pháp, thế,
thuật.
Ông chủ trương việc quản trị phải được cụ thể hóa thành thao tác và quy trình để
người bình thường có thể cũng có thể học và thực thi. Pháp phải hợp thời, dễ biết, dễ
thi hành, phải công bằng.
Ông chủ trương dùng người phải đúng hình danh, theo đúng quy trình khách
quan, đãi ngộ theo nguyên tắc, quy tắc, quy chế ràng buộc chứ không theo ý riêng.
2.4. Ưu, nhược điểm
Ưu điểm
• Chú trọng quá trình quản trị, đại chúng hóa quá trình này để người bình thường cũng
vận dụng được.
• Cụ thể hóa thành thao tác và quy trình trong việc thực hiện các công tác quản trị nhân
lực.
5

• Coi trọng thực tiễn, có xem xét đến sự ảnh hưởng của hoàn cảnh khách quan đối với
việc ra quyết định.
• Pháp trị là quản lý tính chiến thuật, có hiệu quả trong thời gian ngắn.
• Khi xảy ra các mâu thuẫn nội bộ, pháp luật sẽ là công cụ tiết chế các mối quan hệ vào
không gây ra tình trạng hỗn loạn.
• Giúp nhà quản trị phát hiện và đạo tạo nhân tài dựa trên nguyên tắc thưởng phạt công
bằng, tìm ra được những cá nhân có ích cho sự phát triển của tổ chức và xã hội.
Nhược điểm
• Quan điểm về bản chất con người quá cực đoan, độc đoán
• Tập trung quyền lực vào một cá nhân, có thể gây ra sự ức chế tâm lý cho người bị
quản trị.
• Chỉ nhìn thấy khía cạnh vụ lợi, mà còn không thấy được lý tưởng cao đẹp và sẵn sàng
hi sinh vì lí tưởng của người có tâm có đức, phủ nhận Đức trị.
• Đề cao, coi trọng vị thế của nhà quản trị và chủ yếu sử dụng các chế tàiđể cưỡng ép,
răn đe.
6
Chương 1. Các học thuyết quản trị nhân lực phương Tây
1. Học thuyết X
1.1.Lý do ra đời
Học thuyết X được Douglas Mc Gregor đưa ra vào những năm 1960, đó là kết
quả của việc tổng hợp các lý thuyết quản trị nhân lực được áp dụng trong các xí nghiệp
ở phương Tây lúc bấy giờ.
1.2.Quan điểm nhìn nhận về con người
Lười nhác không phải là bản tính bẩm sinh của con người nói chung. Lao động
trí óc, lao động chân tay cũng như nghỉ ngơi, giải trí đều là nhu cầu của con người.
Con người muốn cảm thấy mình có ích và quan trọng, muốn chia sẻ trách nhiệm
và muốn tự khẳng định mình.
Con người muốn tham gia vào các công việc chung.
Điều khiển và đe dọa không phải là biện pháp duy nhất thúc đẩy con người thực
hiện mục tiêu của tổ chức.

Tài năng con người luôn tiềm ẩn, vấn đề là làm sao để khơi gợi dậy được tiềm
năng đó.
Con người sẽ làm việc tốt hơn nếu đạt được sự thỏa mãn cá nhân.
1.3.Cách thức tác động
Nhà quản trị phải chịu trách nhiệm tổ chức các doanh nghiệp hoạt động
nhằm đạt được những mục tiêu về kinh tế trên cơ sở các yếu tố như: tiền, vật tư, thiết
bị, con người.
Đối với nhân viên, cần chỉ huy họ, kiểm tra, điều chỉnh hành vi của họ để
đáp ứng nhu cầu của tổ chức.
Dùng biện pháp thuyết phục, khen thưởng, trừng phạt để tránh biểu hiện
hoặc chống đối của người lao động đối với tổ chức.
1.4.Ưu, nhược điểm
Ưu điểm
• Học thuyết X giúp các nhà quản trị nhìn nhận lại bản thân để chỉnh sửa hành vi cho
phù hợp.
• Học thuyết X đưa ra phương pháp quản lý chặt chẽ.
7
Nhược điểm
• Là học thuyết có cái nhìn mang thiên hướng tiêu cực về con người và là một lý thuyết
máy móc.
• Nhà quản trị theo học thuyết X này thường không tin tưởng vào bất kỳ ai. Họ chỉ tin
vào hệ thống những quy định của tổ chức và sức mạnh của kỷ luật.
2. Học thuyết Y
2.1.Lý do ra đời
Học thuyết Y được Douglas Mc Gregor đưa ra vào những năm 1960, có thể coi
học thuyết này là sựtiến bộ hơn về lý thuyết quản trị nhân lực. Quan niệm này đề cao
các quy luật chi phối thái độ cư xử của con người trong quá trình làm việc, người quản
lý phải tạo ra một bầu không khí tốt, dân chủ, lắng nghe ý kiến người lao động.
2.2.Quan điểm nhìn nhận về con người
Lười nhác không phải là bản tính bẩm sinh của con người nói chung. Lao động

trí óc, lao động chân tay cũng như nghỉ ngơi, giải trí đều là nhu cầu của con người.
Con người muốn cảm thấy mình có ích và quan trọng, muốn chia sẻ trách nhiệm
và muốn tự khẳng định mình.
Con người muốn tham gia vào các công việc chung.
Điều khiển và đe dọa không phải là biện pháp duy nhất thúc đẩy con người thực
hiện mục tiêu của tổ chức.
Tài năng con người luôn tiềm ẩn, vấn đề là làm sao để khơi gợi dậy được tiềm
năng đó.
Con người sẽ làm việc tốt hơn nếu đạt được sự thỏa mãn cá nhân.
2.3.Cách thức tác động
Thực hiện nguyên tắc thống nhất giữa mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của cá
nhân.
Các biện pháp quản trị áp dụng đối với người lao động phải có tác dụng mang lại
“thu hoạch nội tại”.
Áp dụng những phương thức hấp dẫn để có được sự hứa hẹn chắc chắn của các
thành viên trong tổ chức.
Khuyến khích tập thể nhân viên tự điều khiển việc thực hiện mục tiêu của họ,
làm cho nhân viên tự đánh giá thành tích của họ.
8
Nhà quản trị và nhân viên phải có ảnh hưởng lẫn nhau.
2.4. Ưu, nhược điểm
Ưu điểm
• Các nhà quản trị để cho nhân viên tự đặt ra mục tiêu, tự đánh giá thành tích công việc
của mình, khiến cho nhân viên cảm thấy họ thực sự được tham gia vào hoạt động của
tổ chức từ đó họ có trách nhiệm và nhiệt tình hơn.
• Học thuyết Y đưa ra cách quản lý linh động phù hợp với một số lĩnh vực có tri thức
cao và đòi hỏi sự sáng tạo của nhân viên.
Nhược điểm
• Là học thuyết nhìn nhận từ con người hơi quá lạc quan.
• Học thuyết Y có thể dẫn đến sự buông lỏng quá trong quản lý.

3. Học thuyết Z
3.1. Lý do ra đời
Học thuyết Z được tiến sĩ W.Ouchi đưa ra vào những năm 70 của thế kỷ
trước, học thuyết này được xây dựng dựa trên thực tiễn và lý luận. Học thuyết Z còn
có một tên khác đó là “Quản lý kiểu Nhật” vì học thuyết này là kết quả của việc
nghiên cứu phương thức quản lý trong các doanh nghiệp Nhật Bản từ năm 1973. Sau
này học thuyết Z được phổ biến khắp thế giới vào thời kỳ bùng nổ kinh tế của các
nước châu Á vào thập niên 1980.
3.2.Quan điểm nhìn nhận về con người.
Nếu như thuyết X có cách nhìn tiêu cực về người lao động thì thuyết Z lại
chú trọng vào việc gia tăng sự trung thành của người lao động với công ty bằng
cách tạo sự an tâm, mãn nguyện; tôn trọng người lao động cả trong và ngoài công việc.
Cốt lõi của thuyết này là làm thỏa mãn và gia tăng tinh thần của người lao động để từ
đó họ đạt được năng suất chất lượng trong công việc.
3.3. Cách thức tác động
Thể chế quản lý phải đảm bảo cho cấp trên nắm bắt được tình hình của cấp
dưới một cách đầy đủ. Duy trì việc ra quyết định và nâng cao trách nhiệm tập thể bằng
cách tạo điều kiện cho nhân viên tham gia vào các quyết sách, kịp thời phản ánh tình
hình cho cấp trên. Để nhân viên đưa ra những lời để nghị của họ rồi sau đó cấp trên
mới quyết định.
9
Nhà quản lý cấp trung gian phải thực hiện được những vai trò thống nhất tư
tưởng, thống nhất chỉnh lý và hoàn thiện những ý kiến của cấp cơ sở, kịp thời báo cáo
tình hình với cấp trên và đưa ra những kiến nghị của mình.
Đảm bảo chế độ làm việc lâu dài để nhân viên phát huy tính tích cực,
khuyến khích họ đưa ra những phương án để nghị của mình.
Nhà quản lý cấp trung gian phải thực hiện được vai trò thống nhất tư tưởng,
thống nhất chỉnh lý và hoàn thiện những ý kiến của cấp cơ sở, kịp thời báo cáo
tình hình với cấp trên và đưa ra những kiến nghị của mình.
Đảm bảo chế độ làm việc lâu dài để nhân viên yên tâm và tăng thêm tinh

thần trách nhiệm, cùng doanh nghiệp chia sẻ vinh quang và khó khăn, gắn bó
vận mệnh của họ vào vận mệnh của họ vào vận mệnh của doanh nghiệp.
Nhà quản lý phải thường xuyên quan tâm đến tất cả các vấn đề của người
lao động, kể cả gia đình họ. Từ đó tạo thành sự hòa hợp, thân ái, không cách biệt giữa
cấp trên và cấp dưới.
Làm cho công việc hấp dẫn thu hút nhân viên vào công việc.Chú ý đào tạo và
phát triển nhân viên.
Đánh giá nhân viên phải toàn diện, rõ ràng, cẩn trọng và có biện pháp kiểm
soát tế nhị, mềm dẻo, giữ thể diện cho người lao động.
3.4.Ưu, nhược điểm
Ưu điểm
• Mối liên quan mật thiết giữa các nhà quản trị và nhân viên, tạo nên sự đoàn kết nội bộ.
• Học thuyếtZ đưa ra phương pháp quản lý hiệu quả dẫn đến sự thành công cho nhiều
công ty.
Nhược điểm
• Học thuyết Z cũng có nhược điểm là tạo ra sức ỳ lớn cho nhân viên.
Người lao động không có khả năng làm việc vẫn được hưởng lương, thưởng và
các dạng phúc lợi khác mà người trực tiếp gánh chịu là những người đang làm việc từ
đó xảy ra bất bình đẳng trong nội bộ.
Chương 3. Tư tưởng quản trị nhân lực ở Việt Nam
Ở Việt Nam, tư tưởng quản trị nói chung và quản trị nhân lực nói riêng cũng
được hình thành từ rất sớm, gắn liền với quá trình dựng nước và giữ nước và quá trình
10
đấu tranh bảo vệ và phát triển nền văn hóa dân tộc. Tư tưởng Hồ Chí Minh là chuẩn
mực cho tư tưởng quản trị nhân lực Việt Nam.
1. Quan điểm của Hồ Chí Minh
Hồ Chí Minh kế thừa các tư tưởng quản trị nhân lực của các nhà thuyết gia
phương Đông và cả phương Tây. Ở Người không có sự coi trọng “ đức” hơn hay pháp
luật hơn trong quản trị nhân lực cũng như trong quản lý kinh tế xã hội. Người học hỏi
và kế thừa những giá trị tiêu biểu của Khổng Tử về việc lấy đức trị người nghĩa là để

thu phục và dẫn dắt người khác nhà trị phải tu dưỡng những đức tính cần thiết như:
nhân, trí, dũng, nghĩa và trước hết người quản trị cũng cần phải rèn luyện bản
thânmình cả về mặt đạo đức và chuyên môn. Đồng thời, Người cũng tiếp thu những
tinh hoa trong tư tưởng quản trị của Hàn Phi như quản trị phải quyền biến chứ không
câu nệ sách vở, thời khác thì sự việc phải khác, trong mỗi trường hợp thì cần có những
cách xử lý khác nhau. Từ đây, Hồ Chí Minh đã cùng với những tư tưởng mới của
chủnghĩa Mác- Lê-nin, Người đã xây dựng nên những tư tưởng mới và tiến bộ hơn về
quản trị nhân lực nói riêng cũng như quản trị nhà nước xã hội nói chung.
Tư tưởng của Người có sự kết hợp của các học thuyết quản trị phương Đông,
phương Tây và đặc biệt là những tiếp thu tinh tế của chủ nghĩa Mác - Lê-nin. Tư tưởng
Hồ Chí Minh trong quản trị có sự kết hợp cả yếu tố cứng là pháp luật và các yếu tố
mềm dẻo là đạo đức.Điển hình như trong quản lý xã hội, quản lý nhà nước, tinh thần
và phương pháp xuyên suốt và nhất quán trong tư tưởng Hồ Chí Minh là sự kết hợp
hài hòa đạo đức và pháp luật.Giữa đạo đức và pháp luật có mối quan hệ khăng khít với
nhau.Pháp luật bao giờ cũng là một biện pháp để khẳng định một chuẩn mực đạo đức
nào đó nhằm biến nó thành thói quen, nếp sống.Chuẩn mực càng khó bao nhiêu, càng
rộng, thậm chí trừu tượng, khó định lượng bao nhiêu thì vai trò của pháp luật càng
quan trọng bấy nhiêu. Do vậy, pháp luật được coi là đạo đức tối thiểu, còn đạo đức
được coi là pháp luật tối đa. Vì có những vi phạm đạo đức mà pháp luật không thể xét
xử nhưng con người vẫn không thoát khỏi sự trừng phạt của lương tâm, dư luận.
11
2. Tư tưởng quản trị nhân lực của Hồ Chí Minh
2.1. Mục tiêu phát triển con người
Con người trong tư tưởng Hồ Chí Minh vừa là động lực vừa là mục tiêu. Đối với
xây dựng con người theo tư tưởng Hồ Chí Minh phải toàn điện về đạo đức, trí tuệ, bản
lĩnh và văn hóa.
Trước hết là đạo đức, trong xây dựng con người Hồ Chí Minh đặc biệt chú trọng
đến đạo đức, xuyên xuốt tư tưởng của Hồ Chí Minh vấn đề đạo đức là gốc. Xây dựng
doanh nghiệp doanh nhân trong thời kỳ mới hàng đầu cũng phải là đạo đức. Đạo đức
hiểu theo nghĩa rộng tức là làm những việc vừa mang lại lợi ích cho dân tộc, đất nước,

doanh nghiệp của mình và doanh nghiệp khác.
Thứ hai là trí tuệ. Hồ Chí Minh không bao giờ tách đạo đức với năng lực trí tuệ.
Ngay từ khi nước nhà vừa giành được độc lập, Hồ Chí Minh đã ra lời kêu gọi diệt giặc
dốt và đặc biệt chú trọng đến giáo dục với mong muốn chúng ta học tập, phát triển trí
tuệ để có thểsánh vai với “cường quốc năm châu”. Trong kỷ nguyên của toàn cầu hóa,
của cách mạng khoa học kỹ thuật, doanh nghiệp doanh nhân nếu không có trí tuệ thì
khó có thể cạnh tranh thành công và sẽ gặp nhiều khó khăn khi phải giải quyết những
vấn đề lớn.
Thứ ba là bản lĩnh. Trong giai đoạn hiện nay phải có bản lĩnh chấp nhận những
rủi ro và dám vượt qua khó khăn. Bản lĩnh con người Việt Nam trước đây chủyếu là
bản lĩnh đánh giặc, chống ngoại xâm còn bây giờ trên thương trường, doanh nhân cần
phát huy được bản lĩnh làm giàu chính đáng cho mình và cho đất nước. Hạn chế của
chúng ta là xuất phát điểm thấp, có nhiều thiệt thòi vì vậy trong một số trường hợp,
doanh nhân phải có bản lĩnh để đối mặt với khó khăn, thậm chí lùi một bước đểtiến hai
bước. Bản lĩnh ở đây cũng cần được hiểu theo nghĩa rộng hơn là dám chống lại những
cái phản văn hóa, phản đạo đức, không nghĩ đến lợi ích toàn cục mà chỉ nghĩ đến lợi
ích trước mắt.
Vấn đề thứ tư rộng hơn đó là văn hóa doanh nhân. Mỗi doanh nghiệp cần xây
dựng văn hóa cho doanh nghiệp mình trên nền nhận thức và hiểu biết chung về văn
hóa. Văn hóa doanh nghiệp không chỉ là xây dựng đời sống, lối sống và môi trường
văn hóa lành mạnh, phát triển toàn diện, đồng bộ các lĩnh vực văn hóa mà quan trọng
hơn là phát huy và thực hành dân chủ. Theo Hồ Chí Minhdân chủ, sáng kiến, hăng hái,
12
ba điều đó có quan hệ mật thiết với nhau. Có dân chủ mới làm cho cán bộ và quần
chúng đề ra sáng kiến. Những sáng kiến đó được áp dụng và khen ngợi thì những
người đó thêm hăng hái. Và khi tăng thêm sáng kiến và hăng hái thì khuyết điểm cũng
bớt dần đi. Trong văn hóa doanh nghiệp thì văn hóa doanh nhân là hạt nhân. Bởi con
người là gốc của doanh nghiệp. Trong xây dựng văn hóa doanh nghiệp cũng cần chắt
lọc tinh hoa trí tuệ nhân loại trong quá trình giao lưu, tiếp nhận.
2.2. Về công tác tuyển dụng, tuyển chọn

Tư tưởng của Hồ Chí Minh về việc lựa chọn cán bộ:
Trước hết, Chủ tịch Hồ Chí Minh đánh giá rất cao vai trò của cán bộ. Người cho
rằng: “Cán bộ là cái dây chuyền của bộ máy. Nếu dây chuyền không tốt, không chạy
thì động cơ dù tốt, dù chạy, toàn bộ máy cũng tê liệt. Cán bộ là những người đem
chính sách của Chính phủ, của Đoàn thể thi hành trong nhân dân, nếu cán bộ dở thì
chính sách hay cũng không thể thực hiện được”. Chính vì “cán bộ là cái gốc của mọi
công việc” nên việc lựa chọn cán bộ phải tuân theo những tiêu chuẩn nhất định như
phải có đạo đức cách mạng, phải tuyệt đối trung thành với Đảng, với Tổ quốc, với sự
nghiệp cách mạng của nhân dân; có mối liên hệ mật thiết với nhân dân, hiểu biết nhân
dân, luôn chú ý đến lợi ích của nhân dân; người cán bộ phải có năng lực lãnh đạo, tổ
chức thực hiện đường lối, chủ trương của Đảng, có trí tuệ, có trình độ chuyên môn và
nghiệp vụ giỏi, chí công vô tư, Những đòi hỏi này có thể coi là những tiêu chuẩn cơ
bản chung nhất của người cán bộ cách mạng trong tất cả các thời kỳ, ở tất cả các cấp, ở
tất cả các địa bàn. Với những yêu cầu này, các cấp, các ngành, các địa phương có thể
vận dụng để đề ra tiêu chuẩn cụ thể để lựa chọn cán bộ cho ngành mình, địa phương
mình, cấp mình. Có thể thấy, dù yêu cầu của lịch sử, nhiệm vụ của cách mạng, quyền
lợi của nhân dân, ở mỗi thời điểm có thay đổi, tiêu chuẩn lựa chọn cán bộ theo tư
tưởng Hồ Chí Minh vẫn nhấn mạnh vào hai chữĐức và Tài. Bởi cán bộ có đức thì mới
chí công vô tư trong cách làm việc và cán bộ cần có tài, đủ năng lực để lãnh đạo nhân
dân.
2.3. Về việc bố trí, sử dụng nhân lực
Theo Hồ Chí Minh, trước hết phải xác định đúng yêu cầu của công việc, “công
việc yêu cầu cán bộ” và khi bố trí, sử dụng phải tránh sự thiên vị cá nhân. Dùng người
là cả một khoa học và nghệ thuật, do đó, nếu bố trí đúng sẽ phát huy mặt mạnh của cán
13
bộ, thúc đẩy được phong trào và còn hạn chế được mặt yếu, mặt dở của họ. Người
chỉra những khuyết điểm khi sử dụng cán bộ, người quản lý hay mắc phải đó là “ba
ham”. “Ham dùng người bà con, anh em quen biết, bầu bạn, cho họ là chắc chắn hơn
người ngoài. Ham dùng những kẻ nịnh hót mình mà chán ghét những người chính
trực. Ham dùng những người tính tình hợp với mình, mà tránh những người tính tình

không hợp với mình”.
Người căn dặn 5 vấn đề mà người cán bộ lãnh đạo phải thực hiện khi dùng
người:
• Mình phải độ lượng, vị tha thì mới có thể đối với cán bộ một cách chí công -vô tư,
không có thành kiến, khiến cán bộ không bị bỏ rơi.
• Phải có tinh thần rộng rãi, mới có thể gần gũi những người mình không ưa.
• Phải có tính chịu khó dạy bảo mới có thểnâng đỡ những đồng chí còn kém, giúp cho
họ tiến bộ.
• Phải sáng suốt mới khỏi bị bọn vu vơ bao vây, mà cách xa cán bộ tốt.
• Phải có thái độ vui vẻ, thân mật, các đồng chí mới vui lòng gần gũi mình.
Đồng thời, Hồ Chí Minh nhắc nhở phải mạnh dạn cất nhắc cán bộ và thường
xuyên luân chuyển cán bộ, chống bệnh ích kỷ, địa phương, kéo bè, chia rẽ phái này
phái kia phải kết thành một khối không phân biệt, không kèn cựavà giúp đỡ nhau thì
công việc mới chạy. Trong quá trình sử dụng cán bộ phải thường xuyên đánh giá để
kịp thời uốn nắn, sửa chữa khuyết điểm cho cán bộ và bố trí lại cán bộ khi cần thiết.Hồ
Chí Minh nhấn mạnh: “Người đời ai cũng có chỗ hay chỗ dở. Ta phải dùng chỗ hay
của người và giúp người chữa chỗ dở. Dùng người như dùng gỗ, người thợkhéo thì gỗ
to, nhỏ, thẳng, cong đều tùy chỗ mà dùng được”. Hồ Chí Minh phê bình rằng, thường
chúng ta không biết tùy tài mà dùng người, thí dụ: Thợ rèn thì bảo đi đóng tủ, thợ mộc
thì bảo đi rèn dao, thành thử hai người đều lúng túng, nếu biết tùy tài mà dùng người
thì hai người đều thành công.
Hồ Chí Minh cũng phê phán những bệnh sau đây:
• Ham dùng người bà con, anh em quen biết, bầu bạn, vì cho họ tốt hơn người bên
ngoài.
• Ham dùng những kẻ khéo nịnh hót mình mà chán ghét những người chính trực.
• Ham dùng những người tính tình hợp với mình mà tránh những người tính tình không
hợp với mình.
14
2.4. Về công tác đào tạo và bồi dưỡng nhân lực
Hồ Chí Minh yêu cầu nội dung đào tạo phải phù hợp với yêu cầu của thực tiễn và

đối tượng đào tạo. Đồng thời, trong việc đào tạo con người Hồ Chí Minh cũng cho
rằng: “Lấy gương người tốt, việc tốt để hằng ngày giáo dục lẫn nhau”. Người nhấn
mạnh: Học để hành, nghĩa là để làm việc chứ không phải là để có bằng cấp, để cho oai
và để có chức này, chức nọ. Việc giảng dạy, học tập, đào tạo, huấn luyện phải gắn liền
với nghiên cứu công việc thực tế, kinh nghiệm thực tế, “kinh nghiệm và thực tế phải đi
cùng nhau”, “lý luận cùng thực hành phải luôn luôn đi liền với nhau”. Ví dụ, trong
việc đào tạo, bồi dưỡng cán bộ, Hồ Chí Minh nhấn mạnh cần phải tạo ra môi trường
“khiến cho cán bộ cả gan nói, cả gan đề ra ý kiến”, “có gan phụ trách, có gan làm
việc”; “khi đã giao việc cho cán bộ phải để cho cán bộ có quyền tùy cơ ứng biến mới
có thể phát huy tài năng của họ, không nên sớm ra lệnh này, chưa đổi lệnh khác”.
Theo Hồ Chí Minh có các hình thức đào tạo sau:
• Một là, tự đào tạo, bồi dưỡng. Về hình thức này, có người có kế hoạch hẳn hoi, không
qua trường lớp nhưng có ý thức học tập mọi lúc, mọi nơi, nhất là qua cảnhững thành
công và qua cả những thất bại trong công tác để rút ra những bài học cho bản thân
mình.
• Hai là, được đào tạo, bồi dưỡng theo trường, lớp, theo bài bản có hệ thống.
• Ba là, vừa được đào tạo, bồi dưỡng theo trường lớp, vừa được rèn luyện trong thực tế,
vừa là quá trình tự đào tạo.
2.5. Về chính sách đãi ngộ nhân lực
Hồ Chí Minh coi trọng những động lực về nhu cầu và lợi ích của người lao động.
“Có thực mới vực được đạo” - Hồ Chí Minh thấy rất rõ lợi ích cá nhân là: “Phải thực
hiện ban khoán một thưởng. Nếu ai thực hiện vượt mức quy định thì được thưởng. Có
như thế mới kích thích mọi người cố gắng hơn nữa. Thưởng, phạt phải công bằng”.
Theo Người, chính sách tiền lương chính là một trong những đòn bẩy quan trọng
bởi tiền lương chính là thước đo giá trị sức lao động mà người lao động bỏ ra. Tiền
lương không phù hợp còn là một trong những nguyên nhân của nhiều căn bệnh như:
tham ô, tham nhũng, Thực hiện trả lương theo nguyên tắc: Tiền tệ hoá đầy đủ tiền
lương, chống bình quân, cào bằng, đồng thời chống đặc quyền, đặc lợi về thu nhập
dưới mọi hình thức.
15

Cần lưu ý, chúng ta hết sức quan tâm đến môi trường làm việc, nhưng người lao
động cần phải sống với những trăn trở trong cuộc sống hằng ngày, do vậy đòi hỏi cần
phải thực hiện các biện pháp về đãi ngộ vật chất với một chính sách tiền lương và trợ
cấp phù hợp và thích đáng, coi đó như là đòn bẩy kinh tế quan trọng trong việc kích
thích thái độ và năng lực của nhân tài được sử dụng. Đồng thời, cũng phải có chính
sách khen thưởng động viên, đề bạt kịp thời qua các phong trào thi đua cũng như có
biện pháp xử phạt nghiêm minh, gắn kết giữa chính sách nhân sự với chiến lược sử
dụng và đào tạo, bồi dưỡng nhân lực.
Trong thời kỳ đẩy mạnh công nghiệp hóa, hiện đại hóa ngày nay, Đảng ta tiếp tục
khẳng định: Lấy việc phát huy nguồn lực con người làm yếu tố cơ bản cho sự phát
triển nhanh và bền vững; nâng cao dân trí, bồi dưỡng và phát huy nguồn lực to lớn của
con người Việt Nam là nhân tố quyết định thắng lợi của cách mạng Việt Nam. Trong
Chiến lược phát triển kinh tế - xã hội 2011-2015, Đảng ta xác định mục tiêu: Tăng
trưởng kinh tế nhanh và bền vững; nâng cao rõ rệt hiệu quả và sức cạnh tranh của nền
kinh tế; con người là trung tâm của chiến lược phát triển, đồng thời là chủ thể phát
triển; tạo chuyển biến mạnh về giáo dục và đào tạo, khoa học và công nghệ, phát huy
nhân tố con người. Và trong Báo cáo Chính trị tại Đại hội đại biểu toàn quốc lần thứ
XI (1/2011), Đảng ta đặt mục tiêu: Đổi mới căn bản và toàn diện giáo dục, đào tạo,
phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao, đặc biệt là đội ngũ cán bộ lãnh đạo, quản lý
giỏi; đội ngũ cán bộkhoa học, công nghệ, văn hóa đầu đàn, đội ngũ doanh nhân và lao
động lành nghề”.
16
Phần II. THỰC TIỄN
Chương 1. Giá trị thực tiễn của các học thuyết
1. Học thuyết quản trị nhân lực phương Đông
1.1. Trường phái “ Đức trị”
Lần đầu tiên trong lịch sử nhân loại, Khổng Tử đã tập hợp một cách có hệ thống
các nguyên lý trong việc đối nhân xử thế nhằm phát triển một xã hội tốt đẹp trong học
thuyết này vẫn còn giá trị và được kiểm chứng bằng sự vận dụng chúng vào phục vụ
nhu cầu phát triển của các nền kinh tế ở Châu Á - những nền kinh tế đã phát triển

nhanh chóng trong những năm cuối thế kỉ 20 (Hàn Quốc, Singapo, Đài Loan).
1.2.Trường phái “ Pháp trị”
Tuy học thuyết của Hàn Phi là nhằm phục vụ nhà vua trong việc cai trị thiên hạ
nhưng những tư tưởng tiến bộ của Hàn Phi cách đây hơn 2300 năm như: chú trọng quá
trình quản trị, đại chúng hóa quá trình này để người thường cũng vận dụng được,…
vẫn còn có giá trị cho đến ngày nay và điều trùng hợp là trong những năm đầu của thế
kỉ 20 các nhà quản trị phương Tây cũng có những quan niệm tương tự và đã vận dụng
một cách thành công vào lĩnh vực quản lý doanh nghiệp.
2. Học thuyết quản trị phương Tây
2.1.Học thuyết X
Từ những giả thiết về bản tính con người nói trên, học thuyết X cũng cung cấp
phương pháp lý luận truyền thống là: “Quản lý nghiêm khắc” dựa vào sự trừng phạt;
“Quản lý ôn hòa” dựa vào sự khen thưởng “Quản lý ngiêm khắc và công bằng” dựa
vào cả sự trừng phạt và khen thưởng. Học thuyết X cũng được khái quát theo ba điểm
sau:
Nhà quản trị phải chịu trách nhiệm tổ chức các doanh nghiệp hoạt động nhằm đạt được
những mục tiêu về kinh tế trên cơ sở các yếu tố như: tiền, vật tư, thiết bị, con người.
Đối với nhân viên, cần chỉ huy họ, kiểm tra, điều chỉnh hành vi của họ để đáp ứng nhu
cầu của tổ chức.
Dùng biện pháp thuyết phục, khen thưởng, trừng phạt để tránh biểu hiện hoặc
chống đối của người lao động đối với tổ chức.
Khi nhận xét về học thuyết X ta thấy rằng đây là học thuyết có cái nhìn mang
thiên hướng tiêu cực về con người và là một lý thuyết máy móc. Theo học thuyết này
17
thì các nhà quản trị lúc bấy giờ chưa hiểu hết về các mức nhu cầu của con người nên
chỉ hiểu đơn giản là người lao động có nhu cầu về tiền hay chỉ nhìn phiến diện và chưa
đầy đủ về người lao động nói riêng cũng như bản chất con người nói chung. Chính
điều đó mà những nhà quản trị theo học thuyết X này thường không tin tưởng vào bất
kỳ ai. Họ chỉ tin vào hệ thống những quy định của tổ chức và sức mạnh của kỷ luật.
Khi có một vấn để nào đó xảy ra, họ thường cố quy trách nhiệm cho một cá nhân cụ

thể để kỷ luật hoặc khen thưởng.
Phương thức quản lý dùng “ kẹo ngọt và roi da” của học thuyết X có tác dụng
kích thích nhiệt tình nhân viên rất tốt vì nó nhằm váo sự thỏa mãn những nhu cầu thiết
yếu của con người như nhu cầu sinh lý và nhu cầu an toàn. Tuy nhiên, trong điều kiện
xã hội hiện đại, cùng với sự phát triển của khoa học - kĩ thuật, các nhu cầu này được
thỏa mãn ở mức tương đối và nhân viên không còn nhiệt tình thực hiện công việc nếu
nhà quản lý chỉ biết thuyết phục, khen thưởng, trừng phạt, kiểm tra hay chỉ huy hành
động của họ.
Tuy có những hạn chế như trên nhưng chúng ta không thể kết luận rẳng học
thuyết X là học thuyết sai hoàn toàn vì những thiếu sót của học thuyết X xuất phát từ
thực tế lúc bấy giờ - đó là sự hiểu biết về quản trị còn đang trong quá trình hoàn chỉnh.
Như vậy, việc nhìn ra những thiếu sót của học thuyết X lại là tiền đề để cho ra đời
những lý thuyết quản trị tiến bộ hơn. Từ khi xuất hiện cho đến nay học thuyết X vẫn
có ý nghĩa và được ứng dụng nhiều nhất là trong các ngành sản xuất và dịch vụ. Học
thuyết X giúp các nhà quản trị nhìn nhận lại bản thân để chỉnh sửa hành vi cho phù
hợp và nó cũng trở thành học thuyết quản trị nhân lực kinh điển không thể bỏ qua để
giảng dạy trong các khối kinh tế.
2.2.Học thuyết Y
Học thuyết Y ta thấy học thuyết này có tích cực và tiến bộ hơn học thuyết X ở
chỗ nó nhìn đúng bản chất con người hơn. Học thuyết Y phát hiện ra rằng, con người
không phải là những cỗ máy, sự khích lệ đối với con người nằm trong chính bản thân
họ. Nhà quản trị cần cung cấp cho họ một môi trường làm việc tốt thì nhà quản trị phải
khéo léo kết hợp mục tiêu của cá nhân vào mục tiêu tổ chức. Tức là làm cho nhân viên
hiểu rằng để thỏa mãn mục tiêu của mình thì mình cần phải thực hiện tốt mục tiêu của
tổ chức. Việc đánh giá nhân viên theo học thuyết Y này hết sức linh động, các nhà
quản trị để cho nhân viên tự đặt ra mục tiêu, tự đánh giá thành tích công việc của
18
mình, khiến cho nhân viên cảm thấy cảm thấy họ thưc sự được tham gia vào hoạt động
của tổ chức từ đó họ có trách nhiệm và nhiệt tình hơn. Tuy có những điểm tiến bộ như
trên, học thuyết Y cũng có những hạn chế đó là việc tuân theo học thuyết Y có thể dẫn

đến sự buông lỏng quá trong quản lý hoặc trình độ của tổ chức chưa phù hợp để áp
dụng học thuyết này. Vì vậy học thuyết Y chỉ có thể được phát huy tốt trong các tổ
chức có trình độ phát triển cao và yêu vầu sự sáng tạo như các tập đoàn kinh tế lớn
như Microsoft; Unilever; P&G;… Và cũng như học thuyết X, học thuyết Y cũng đã
được coi là học thuyết kinh điển trong quản trị nhân lực, được đưa vào giảng dậy trong
các khối kinh tế.
2.3.Học thuyết Z
Thể chế quản lý phải đảm bảo cho cấp trên nắm bắt được tình hình của cấp dưới
một cách đầy đủ. Duy trì việc ra quyết định và nâng cao trách nhiệm tập thể bằng cách
tạo điều kiện cho nhân viên tham gia vào các quyết sách, kịp thời phản ánh tình hình
cho cấp trên. Để nhân viên đưa ra những lời để nghị của họ rồi sau đó cấp trên mới
quyết định.Nhà quản lý cấp trung gian phải thực hiện được những vai trò thống nhất
tư tưởng, thống nhất chỉnh lý và hoàn thiện những ý kiến của cấp cơ sở, kịp thời
báo cáo tình hình với cấp trên và đưa ra những kiến nghị của mình.Đảm bảo chế độ
làm việc lâu dài để nhân viên phát huy tính tích cực, khuyến khích họ đưa ra những
phương án để nghị của mình.
Nhàquản lý cấp trung gian phải thực hiện được vai trà thống nhất tư tưởng, thống
nhất chỉnh lý và hoàn thiện những ý kiến của cấp cơ sở, kịp thời báo cáo tình hình với
cấp trên và đưa ra những kiến nghị của mình.Đảm bảo chế độ làm việc lâu dài để nhân
viên yên tâm và tăng thêm tinh thần trách nhiệm, cùng doanh nghiệp chia sẻ vinh
quang và khó khăn, gắn bó vận mệnh của họ vào vận mệnh của họ vào vận mệnh của
doanh nghiệp.Nhà quản lý phải thường xuyên quan tâm đến tất cả các vấn đề của
người lao động, kể cả gia đình họ. Từ đó tạo thành sự hòa hợp, thân ái, không cách
biệt giữa cấp trên và cấp dưới.
Làm cho công việc hấp dẫn thu hút nhân viên vào công việc.Chú ý đào tạo và
phát triển nhân viên.Đánh giá nhân viên phải toàn diện, rõ ràng, cẩn trọng và có biện
pháp kiểm soát tế nhị, mềm dẻo, giữ thể diện cho người lao động.
Tuy học thuyết Z là một học thuyết khá hiện đại và là học thuyết phương Tây
nhưng vì nó dựa trên sự quản lý của các doanh nghiệp Nhật Bản nên nó cũng có những
19

đặc điểm tư duy phương Đông. Đầu tiên phải nói đến là người Nhật nói riêng và người
phương Đông nói chung rất coi trọng sự trung thành và lòng tự trọng hay cái “tôi” cá
nhân. Họ coi trọng điều đó hơn là tiền bạc trong nhiều trường hợp. Người Nhật đã vận
dụng được điều đó để đưa vào phương pháp quản trị của mình. Bên cạnh đó người
phương Đông thường luôn cố gắng hướng đến sự hòa hợp, trong học thuyết Z ta thấy
sự hòa hợp của ba yếu tố đó là năng suất lao động, sự tin cậy và sự khôn khéo trong
quan hệ giữa người với người. Đó là những điểm làm nên sự khác biệt cũng như thành
công của học thuyết Z.
Khi so sánh ba học thuyết X, Y, Z ta thấy chúng không hề phủ nhận nhau mà sự
ra đời của thuyết sau là sự khắc phục những mặt còn yếu kém của các thuyết trước.
• Thuyết X thì nhìn theo thiên hướng tiêu cực về con người nhưng nó đưa
ra phương pháp quản lý chặt chẽ.
• Thuyết Y nhìn nhận con người hơi quá lạc quan nhưng nó cũng đưa ra cách
quản lý linh động phù hợp với một số lĩnh vực có tri thức cao và đòi hỏi sự sáng
tạo của nhân viên.
• Thuyết Z còn có nhược điểm tạo sức ỳ trong nhân viên nhưng nó cũng đưa ra
phương pháp quản lý hiệu quả dẫn đến sự thành công cho nhiều công ty và trở
thành thuyết quản trị nhân lực kinh điển mà đến nay vẫn được áp dụng trong
nhiều doanh nghiệp.
Và nếu nhìn tổng quan hơn ta thấy từ học thuyết X đến học thuyết Z, đó là một
quá trình tự hoàn chỉnh về tri thức trong khoa học quản trị mà cụ thể là quản trị nhân
lực. Điều đó thể hiện ước muốn của con người là đạt tới một trình độ quản lý nhân sự
ưu việt nhằm đem lại những lợ ích thiết thực cho người lao động; cho doanh nghiệp và
cho xã hội.
Khi so sánh học thuyết quản trị phương Đông và quản trị phương Tây ta thấy
chúng giống nhau ở chỗ: các học thuyết này đều xoay quanh việc điều chỉnh hành vi
của con người, lấy con người là trọng tâm của mọi lý thuyết. Mỗi học thuyết đều cố
gắng phân tích để “nhìn rõ” bản chất con người để đưa ra những phương pháp điều
chỉnh phù hợp. Các học thuyết còn giống nhau ở điểm là cố gắng tạo ra sự công bằng
trong đánh giá, xử phạt, bằng các hệ thống chính sách khen, thưởng, kỷ luật của mình.

Sự khác biệt giữa học thuyết quản trị phương Đông và phương Tây là ở chỗ:
Phương Tây lấy hiệu quả công việc làm mục tiêu, các học thuyết phương Đông thì đề
cao “Đức” và “Tâm” của con người hơn.
20
Qua sự phân tích các học thuyết phương tây X, Y, Z ta thêm hiểu hơn về trị thức
quản trị nhân sự. Mỗi học thuyết đều có chỗ hay chỗ còn thiếu sót, tuy nhiên do quản
trị còn là một nghệ thuật, không cứng nhắc nên việc kết hợp các học thuyết trên là
hoàn toành có thể và hiệu quả đến đâu là còn tùy thuộc vào mỗi nhà quản trị. Việc tìm
hiểu các phong cách quản trị cũng cho nhà quản trị biết cách chọn cho mình quan điểm
quản trị phù hợp với khu vực quản trị, điều này là quan trọng với nhà quản trị toàn cầu.
3. Tư tưởng quản trị nhân lực Việt Nam.
Tư tưởng Hồ Chí Minh là một bước pháp triển mới của chủ nghĩa Mác - Lê-nin
được vận dụng một cách sáng tạo vào thực tiễn giải phóng dân tộc và xây dựng chủ
nghĩa xã hội ở Việt Nam.
Các tư tưởng quản trị nhân lực mang đậm nét văn hóa Việt Nam của Hồ Chí
Minh đã được tôn vinh và lưu truyền từ thế hệ này sang thế hệ khác. Thời kháng chiến
cứu quốc, Hồ Chí Minh bằng tấm gương đạo đức của bản thân đã chinh phục được trái
tim và khối óc của nhân dân cả nước, thuyết phục các sĩ phu yêu nước cũ, điển hình là
Huỳnh Phúc Kháng, Phan Kế Toại và tầng lớp tri thức tân học theo Người. Thực hiện
đức trị, trong suốt thời kháng chiến chống Pháp.
Tầm quan trọng to lớn của việc tìm kiếm và lựa chọn con người, bố trí và sử
dụng nhân lực, vai trò quan trọng của công tác đào tạo và phát triển nhân lực đặc biệt
đối với thế hệ trẻ, đãi ngộ nhân lực là quá trình chăm lo đời sống vật chất tinh thần cho
người lao động để họ hoàn thành nhiệm vụ, sử dụng đúng người đúng việc.
21
Chương 2. Thực trạng việc vận dụng các học thuyết quản trị nhân lực trong các
doanh nghiệp Việt Nam hiện nay
Với điều kiện của nền kinh tế Việt Nam hiện nay, trong đó lợi ích kinh tế là tác
nhân chủ yếu chi phối các chủ thể (tập thể và cá nhân) thì các nhà quản trị cấp cao của
các doanh nghiệp cần nhận thức đầy đủ tầm quan trọng của mối quan hệ chặt chẽ giữa

lợi ích kinh tế và hành vi để từ đó giải quyết hài hoà lợi ích trong quá trình vận dụng
tư tưởng quản trị nhân sự Việt Nam hiện đại, nhất là thời kỳ ban đầu. Bên cạnh đó, cần
phải thấy rõ một triết lý chủ đạo của tư tưởng quản trị nhân sự Việt Nam hiện đại chính
là “dĩ công vi thượng”, trong khi đó thông thường các cá nhân luôn lấy lợi ích của bản
thân làm động cơ hành động. Do đó, các biện pháp cần phải thực thi một cách phù hợp
theo điều kiện cụ thể để tránh xung đột về lợi ích.
Doanh nghiệp Việt Nam cả doanh nghiệp nhà nước và doanh nghiệp tư nhân gần
như mắc chung những lỗi cơ bản trong nhận thức cũng như phương pháp quản trị nhân
lực dẫn đến cách thức quản trị nhân lực ở các doanh nghiệp Việt Nam còn yếu.
Thứ nhất: Tổ chức cồng kềnh, có doang nghiệp cố vẽ một bức tranh hoàn hảo về
tổ chức nhân sự nhưng lại không thể áp dụng vào thực tế, công tác tuyển dụng chưa
được chú trọng.
Trong doanh nghiệp nhà nước
• Một đặc điểm chung rất phổ biến đó là thường yêu cầu các ứng viên trong hồ sơ tuyển
dụng bắt buộc phải công chứng hộ khẩu thường trú, giấy khai sinh và đến sơ yếu lý
lịch cũng phải ghi rõ theo mẫu. Chính thủ tục rườm rà này làm nản lòng các ứng viên
vì để có được một hồ sơ đáp ứng đủ các yêu cầu không đơn giản chút nào. Điều này
gây cản trở đến việc thành công của quá trình tuyển dụng, khó lòng có thể thu hút
được các ứng viên giỏi.
• Việc thi tuyển ở các doanh nghiệp nhà nước thường thiếu nghiêm túc, hình thức, còn
hiện tượng chạy việc (đưa và nhận hối lộ).
• Việc áp dụng học thuyết phương Tây trong các doanh nghiệp còn chưa phù hợp. Các
doanh nghiệp nhà nước còn tuyển dụng theo phương thức biên chế suốt đời. Điều đó
có nghĩa là những người đã được tuyển dụng sẽ làm việc cho doanh nghiệp đó cho đến
tận khi nghỉ hưu. Phương thức này có ưu điểm là doanh nghiệp sẽ có được nguồn nhân
22
lực ổn định và trung thành, song có nhược điểm rất lớn đó là: hình thành lối sống phụ
thuộc, ỷ lại, không muốn và cũng không dám bộc lộ cá tính cũng như khả năng sáng
tạo của mình. Điều này khiến cho các doanh nghiệp Nhà nước thường hoạt động kém
hiệu quả.

Trong các doanh nghiệp tư nhân
• Các doanh nghiệp này thường không có bộ phận nhân sự để có thể thực hiện đầy đủ
quy trình tuyển dụng cũng như đảm bảo sự hoạt động thông suốt của quá trình này. Do
vậy quy trình tuyển dụng của các doanh nghiệp mới, doanh nghiệp vừa và nhỏ thường
sơ sài, hiệu quả quá trình còn chưa cao.
• Các doanh nghiệp tư nhân thường sử dụng phương thức tuyển dụng hợp đồng. Ưu
điểm là sự linh hoạt, đảm bảo tính pháp lý dựa trên nguyên tắc tự nguyện và bình đẳng
cho cả hai phía: người lao động và người sử dụng lao động.
Thứ hai: Trong bộ máy doanh nghiệp vẫn chưa hình thành hệ thống thông tin
chính thống để các nhân viên có thể hiểu được chiến lược của công ty, những thông
điệp mà ban giám đốc muốn chuyền tải đến cấp dưới điều này tạo ra một cơ chế thông
tin kiểu hành lang, ăng ten, khiến nội bộ doanh nghiệp luôn có những dư luận không
cần thiết xung quanh kiểu thông tin đó. Từ điều này dẫn đến làm ảnh hưởng đến quá
trình và kết quả thực hiện công việc của nhân lực trong doanh nghiệp để từ đó đưa ra
được những nhận định chính xác về năng lực thực hiện công việc và mức độ hoàn
thành công việc của nhân lực. Điều này không đúng theo học thuyết Z vì tổ chức bộ
máy trong công ty không có sự liên hệ, thống nhất khiến thông tin liên quan đến công
ty không được mọi người nắm rõ.
Thứ ba: Cách trả lương của một số doanh nghiệp không theo tiêu chí rõ ràng và
không theo kết quả công việc. Bản thân nhân viên không còn thấy được lợi ích của
mình nếu có những cống hiến, đóng góp cho doanh nghiệp. Điều này dẫn đến sự hạn
chế về mức độ cống hiến của nhân viên trong doanh nghiệp, vì người làm nhiều và
người làm ít lương cũng như nhau.
23
Thứ tư: Việc bố trí và sử dụng nhân lực ở các doanh nghiệp Việt Nam còn chưa
hợp lý. Hệ thống quản lý nhân lực của các doanh nghiệp trên thế giới là bố trí vị trí
trước và người sau còn đối với Việt Nam thì ngược lại người trước và vị trí sau theo
kiểu nhìn mặt đặt tên. Điều này dẫn doanh nghiệp vào tình thế là khó bố trí nhân sự
thay thế trong trường hợp có người nào đó nghỉ việc, doanh nghiệp lên đề ra những
tiều chuẩn cho vị trí và chuyển hóa công việc của nhân sự ở vị trí đó. Có như vậy thì

khi một người nghỉ việc, người khác có thể dễ dàng thay thế vào vị trí đó.
Và có những điều mà doanh nghiệp Việt Nam chưa thực sự quan tâm đó chính là
văn hóa trong doanh nghiệp. Văn hóa ứng xử trong doanh nghiệp là một phần trong
văn hóa doanh nghiệp. Các mối quan hệ trong nội bộ doanh nghiệp được xây dựng,
duy trì và phát triển bền vững sẽ tạo ra mối quan hệ liên kết chặt chẽ trong toàn doanh
nghiệp và đây là nguồn nội lực to lớn của mỗi doanh nghiệp. Bên cạnh đó môi trường
làm việc càng trở nên đa dạng nên đòi hỏi, văn hóa ứng xử phải được thiết lập bền
vững. Tuy nhiên trong các doanh nghiệp Việt Nam chưa trú trọng đến việc xây dựng
và củng cố văn hóa ứng xử trong doanh nghiệp. Vì vậy các mâu thuẫn, xung đột xảy ra
liên tục, nhân viên bỏ việc,… Thực trạng trên cho thấy ngay tại các doanh nghiệp Việt
Nam, tư tưởng quản trị của Hồ chí Minh cũng không được vận dụng vào công tác quản
trị nhân lực bởi theo tư tưởng quản trị nhân lực của Người thì sử dụng người phải đúng
người đúng việc, phải “biết tùy tài mà dùng người”.
Để xây dựng doanh nghiệp và văn hóa doanh nghiệp bền vững, mỗi doanh
nghiệp cần phải xây dựng được những nguyên tắc ứng xử để phù hợp với văn hóa
riêng của từng doanh nghiệp.
24
Chương 3. Vận dụng các học thuyết quản trị nhân lực tại Honda Việt Nam
1. Giới thiệu về công ty Honda Việt Nam
Nhà máy xe máy thứ nhất
Tháng 3 năm 1998, Honda Việt Nam khánh thành nhà máy thứ nhất. Được đánh
giá là một nhà máy chế tạo xe máy hiện đại nhất trong khu vực Đông Nam Á, nhà máy
của Honda Việt Nam là minh chứng cho ý định đầu tư nghiêm túc và lâu dài của
Honda tại thị trường Việt Nam.
Trụ sở: Phúc Thắng, Phúc Yên, Vĩnh Phúc.
Vốn đầu tư: 290.084 USD
Lao động: 3560 người
Công suất: 1 triệu xe/năm
Nhà máy xe máy thứ hai
Tháng 8 năm 2008, nhà máy xe máy thứ 2 được thành lập chuyên sản xuất xe tay

ga và xe số cao cấp với công suất 500.000 xe/năm. Điều đặc biệt của nhà máy thứ 2 là
yếu tố“thân thiện với môi trường và con người”.
Trụ sở: Phúc Thắng, Phúc Yên, Vĩnh Phúc.
Vốn đầu tư: 65 triệu USD
Lao động:1375 người
Nhà máy sản xuất ôtô
Năm thành lập: 2005
Trụ sở: Phúc Thắng, Phúc Yên, Vĩnh Phúc.
Vốn đầu tư: 60 triệu USD
Diên tích: 17.000m2
Lao động: 408 người
Công suất: 10.000xe/năm
Nhà máy sản xuất ô tô được trang bị máy móc và các trang thiết bị hiện đại như
các nhà máy Honda ở các nước khác với tiêu chí đặc biệt coi trọng chất lượng an toàn
và thân thiện với môi trường.
Trong nguyên lý quản trị của mình Honda đã biết vận dụng kết hợp một
cách tài tình giữa các học thuyết quản trị của cả phương Đông lẫn phương Tây,
của cả đời xưa kết hợp quyền biến thay đổi phù hợp với các phong cách hiện
đại. Chịu ảnh hưởng của văn hóa phương Tây, nên việc quản trị nhân sự của
Honda cũng chịu tác động rất lớn từ phong cách quản trị này và một trong các
ảnh hưởng rất lớn quản trị thành công của Honda chúng ta phải kể đến đó là
các học thuyết quản trị phương Tây. Phong cách này đã giúp cho Honda vươn
lên thành một trong những nhà sản xuất xe hàng đầu, đánh bại nhiều đối thủ
đáng gờm để chiểm lĩnh thị trường.Vậy chúng ta hãy đi tìm hiểu xem Honda
25