luận văn khoa quản trị doanh nghiệp .Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty Cổ phần Đầu tư Thương mại Xây dựng Hải Tùng Phát

TÓM LƯỢC
1. Tên đề tài: Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty Cổ phần Đầu tư Thương mại
Xây dựng Hải Tùng Phát
2. Sinh viên thực hiện: Lê Thị Phương
3. Giáo viên hướng dẫn: Th.S Lưu Thị Thùy Dương
4. Thời gian nghiên cứu đề tài: Từ ngày 02/03/2015 đến ngày 08/05/2015.
5. Mục tiêu nghiên cứu:
- Hệ thống hóa cơ sở lý luận về chiến lược và hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh
nghiệp.
- Phân tích các dữ liệu sơ cấp và thứ cấp về hiện trạng hoạt động hoạch định chiến lược
kinh doanh của Công ty cổ phần đầu tư thương mại xây dựng Hải Tùng Phát.
- Kết luận và đề ra giải pháp hoạch định và hoàn thiện chiến lược kinh doanh của Công ty
cổ phần đầu tư thương mại xây dựng Hải Tùng Phát.
6. Nội dung chính
Nội dung đề tài nghiên cứu được chia làm bốn phần cụ thể, mỗi phần đi vào một nội
dung. Phần mở đầu là là tổng quan nghiên cứu về đề tài “Hoạch định chiến lược kinh
doanh cho Công ty Cổ phần Đầu tư Thương mại Xây dựng Hải Tùng Phát”. Ở chương
này nêu bật được tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu, nêu bật các vấn đề cần nghiên cứu
và giới hạn phạm vi nghiên cứu. Sau khi nêu tổng quan về đề tài nghiên cứu thì chương 1
đi vào nghiên cứu một số vấn đề lý luận cơ bản có liên quan đến hoạch định chiến lược
kinh doanh. Chương 2 là từ các phương pháp nghiên cứu lý thuyết, cùng với các dữ liệu
điều tra thực tế doanh nghiệp để đánh giá thực trạng hoạch định chiến lược kinh doanh
của doanh nghiệp. Từ cơ sở đó đưa ra đề xuất, kết luận ở chương 3 để hoàn thiện triển
khai chiến lược kinh doanh của công ty Hải Tùng Phát.
7. Kết quả đạt được
STT Tên sản phẩm Số lượng Yêu cầu khoa học
1 Báo cáo chính thức khóa luận tốt nghiệp 1 Đảm bảo tính khoa
học, logic
2 Bộ số liệu tổng hợp kết quả điều tra 1 Trung thực, khách
quan
3

Xác nhận của Giáo viên HD Sinh viên thực hiện
LỜI CẢM ƠN
Qua thời gian thực tập, nghiên cứu tại công ty Cổ phần Đầu tư Thương mại Xây
dựng Hải Tùng Phát, được sự giúp đỡ tận tình của Ban lãnh đạo công ty, các phòng ban
Trang 1
chức năng. Đặc biệt là sự chỉ bảo nhiệt tình của các anh chị trong ban lãnh đạo đã tạo
điều kiện cho em được làm quen với thực tế kinh doanh tại công ty, giúp em củng cố kiến
thức đã được học ở trường.
Em xin gửi lời cảm ơn chân thành đến các anh chị trong ban lãnh đạo và toàn thể
nhân viên trong công ty đã giúp đỡ em trong quá trình thực hiện đề tài khóa luận của
mình.
Đặc biệt em xin chân thành cảm ơn cô Th.S Lưu Thị Thùy Dương đã trực tiếp
hướng dẫn, tận tình giúp đỡ em trong suốt quá trình thực hiện đề tài khóa luận của mình.
Đồng thời em xin gửi lời cảm ơn tới các thầy cô trong bộ môn Quản trị chiến lược nói
riêng và các thầy cô trong trường Đại học Thương Mại nói chung đã tận tình giảng dạy,
truyền đạt kiến thức trong quá trình học tập để có được kiến thức hoàn thành khóa luận
tốt nghiệp.
Em xin chân thành cảm ơn!
MỤC LỤC
DANH MỤC BẲNG BIỂU
DANH MỤC SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
CL Chiến lược
CLKD Chiến lược kinh doanh
DN Doanh nghiệp
ĐHTM Đại học Thương Mại
NHNN Ngân hàng nhà nước
NHTM Ngân hàngThương Mại
NXB Nhà xuất bản
PGS.TS Phó giáo sư. Tiến sĩ

TH.S Thạc sỹ
R&D Nghiên cứu và phát triển
VND Việt Nam Đồng
PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết nghiên cứu
Trong nền kinh tế tri thức như hiện nay thì bất kỳ ai cũng có thể nhận thấy được tầm
quan trọng của hoạch định chiến lược và đặc biệt là nhà lãnh đạo còn thấy được sức
mạnh vô cùng to lớn từ công tác hoạch định chiến lược. Chiến lược kinh doanh được xây
Trang 2
dựng trên cơ sở phân tích và dự đoán các cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh và điểm yếu của
doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp có được những thông tin tổng quát về môi trường kinh
doanh bên ngoài cũng như nội lực của doanh nghiệp. Chiến lược kinh doanh giúp cho
doanh nghiệp không rơi vào thế bị động mà luôn luôn đứng trên thế chủ động trước
những biến đổi của môi trường kinh doanh.Chiến lược kinh doanh ngày càng thể hiện rõ
vai trò là một công cụ cạnh tranh sắc bén trong kinh tế thị trường.
Cũng giống như tất cả các công ty khác Công ty cổ phần đầu tư thương mại xây
dựng Hải Tùng Phát là doanh nghiệp hoạt động trên thị trường trong lĩnh vực xây dựng
cũng gặp rất nhiều thử thách và rất nhiều cơ hội từ đối thủ cạnh tranh, nền kinh tế và các
chính sách của nhà nước. Đặc biệt là trong giai đoạn hiện nay, nếu năm 2014, thị trường
bất động sản Việt Nam có nhiều tín hiệu hồi phục, thanh khoản tăng mạnh so với năm
trước đó. Ở thị trường Hà Nội có khoảng 11.450 giao dịch thành công, gấp hơn 2 lần năm
2013); còn ở TP. HCM có khoảng 10.350 giao dịch thành công, tăng 30% so với năm
trước đó thì năm 2015 được dự kiến sẽ là một năm với nhiều triển vọng. Năm 2014 Nhu
cầu về nhà ở công nhân tại các địa phương có nhiều khu công nghiệp lớn như Thái
Nguyên, Bắc Ninh là rất lớn, nhưng hiện nay có rất ít doanh nghiệp đầu tư nhà ở cho
công nhân thuê. Vì vậy, phần lớn công nhân phải thuê nhà ở trong khu dân cư, đời sống
rất khó khăn, tạm bợ. Theo Thứ trưởng Nguyễn Trần Nam: Ngay trong đầu năm 2015, Bộ
Xây dựng phối hợp với các Bộ, ngành tiếp tục xây dựng và trình Chính phủ ban hành
thêm năm Nghị định hướng dẫn và các thông tư kèm theo để tạo sự đột phá chính sách về
phát triển nhà ở.

Với chính sách của nhà nước và xu hướng của thị trường bất động sản hiện nay thì
đây là cơ hội lớn đồng thời cũng là thách thức đối với Ngành Xây dựng ở Việt Nam nói
chung và của Công ty Cổ phần đầu tư thương mại xây dựng Hải Tùng Phát nói riêng.
Trong thời gian thực tập nghiên cứu và tìm hiểu tại Công ty Cổ phần đầu tư thương mại
xây dựng Hải Tùng Phát, nhận thấy công ty đã biết chăm lo phát huy các nhân tố nội lực
để vượt qua các thử thách của thời kì mới, phát triển sản xuất kinh doanh ngày càng hiệu
quả. Nhưng để Công ty nắm bắt cơ hội và tận dụng tối đa nguồn lực của mình để trở
thành một trong những doanh nghiệp xây dựng lớn nhất tại Việt Nam thì công ty cần
nhanh chóng xây dựng cho mình một chiến lược phát triển toàn diện. Chính vì vậy, em
quyết định chọn đề tài: “Hoạch định chiến lược kinh doanh tại Công ty Cổ phần Đầu
tư Thương mại Xây dựng Hải Tùng Phát” làm đề tài khóa luận tốt nghiệp của mình.
2. Tổng quan tình hình nghiên cứu có liên quan đến đề tài
Trang 3
2.1 Những công trình nghiên cứu nước ngoài
Hoạch định chiến lược và quản trị chiến lược từ lâu đã không còn là vấn đề nghiên
cứu mới trên Thế Giới, có rất nhiều công trình nghiêm cứu vấn đề này từ trước đến nay
trong đó có một số công trình tiêu biểu như:
[1] Fred R.David (2000), Khái luận về quản trị chiến lược, NXB Thống kê, Hà Nội
là một cuốn sách trình bày những kiến thức cơ bản về quản trị chiến lược. Cuốn sách
trình bày một cách hệ thống những khái niệm chung cho đến phân tích từng vấn đề cụ thể
về chiến lược. Cuốn sách này cũng phân tích rõ giai đoạn hoạch định chiến lược gồm ba
hoạt động cơ bản là tiến hành nghiên cứu, hòa hợp trực giác và phân tích, đưa ra quyết
định.
[2] Gary D.Smith “Chiến lược và sách lược kinh doanh”. Cuốn sách này chỉ ra
cách thức hoạch định chiến lược, sách lược kinh doanh cho các tập đoàn kinh tế lớn và ở
cấp doanh nghiệp thành viên, tổ chức thực hiện, kiểm tra đánh giá việc thực hiện chiến
lược, sách lược kinh doanh đó.
2.2 Những công trình nghiên cứu trong nước
Trên Thế Giới hoạch định chiến lược và quản trị chiến lược là một đề tài không phải
là mới nhưng ở Việt Nam thì đây vẫn được coi là một đề tài nóng và có một số công

trình tiêu biểu.
[1] “Quản trị chiến lược”, PGS Lê Thế Giới, TS. Nguyễn Thanh Nghiêm, NXN
thống kê. Cuốn sách đã đưa ra cái nhìn tổng quan nhất về chiến lược, quản trị chiến lược
và quy trình hoạch định chiến lược, các yếu tố ảnh hưởng đến hoạch định chiến lược.
[2]“Chiến lược kinh doanh quốc tế”- Đại học Thương Mại, GS.TS Nguyễn Bách
Khoa đưa ra các khái niệm về chiến lược và quản trị chiến lược, các phương thức cạnh
tranh trên thị trường quốc tế, các phương thức thâm nhập thị trường quốc tế như thị
trường châu Âu châu Á.
[3]“Slide bài giảng quản trị chiến lược” – Đại học Thương Mại, Bộ môn Quản trị
chiến lược tổng hợp một cách khái quát nhất các kiến thức cơ bản về quản trị chiến lược,
các lý thuyết liên quan đến quản trị chiến lược, quy trình hoạch định chiến lược kinh
doanh và quy trình hoạch định chiến lược phát triển thị trường.
[4]Luận văn “Hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty CP đầu tư xây dựng và
thương mại Tân Phát” – Đại học Thương Mại – Nguyễn Thị Hạnh, 2011. Luận văn đề
Trang 4
cập và tập trung phân tích tình hình hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty, đưa ra
những nhận định và giải pháp góp phần đẩy mạnh hoạt động kinh doanh của công ty.
3. Mục tiêu nghiên cứu
Đề tài khóa luận hướng tới các mục tiêu cụ thể sau:
Một là hệ thống hóa cơ sở lý luận cơ bản về chiến lược kinh doanh và hoạch định
chiến lược kinh doanh gắn với đặc điểm của các doanh nghiệp xây dựng
Hai là phân tích và đánh giá thực trạng quy trình và các hoạt động hoạch định chiến
lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Đầu tư Thương mại Xây dựng Hải Tùng Phát. Từ
đó rút ra được các thành công và hạn chế cùng với nguyên nhân.
Ba là đề xuất một số các giải pháp để hoàn thiện hoạch định chiến lược kinh doanh
của Công ty Cổ phần Đầu tư Thương mại Xây dựng Hải Tùng Phát theo hướng tập trung
thiết lập một số phương án chiến lược kinh doanh trong giai đoạn từ nay đến năm 2018.
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
4.1 Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của đề tài là các nhân tố, lực lượng, điều kiện ràng buộc của

môi trường bên ngoài và bên trong có ảnh hưởng đến quá trình hoạt động kinh doanh của
Công ty. Giải quyết và hoàn thiện quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh, và các
hoạt động trong quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty.
4.2 Phạm vi nghiên cứu
Phạm vi nội dung: Đề tài chỉ tập trung vào phân tích các nội dung về chương trình
hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty, các yếu tố cấu thành môi trường kinh
doanh và ảnh hưởng của nó tới công tác hoạch định chiến lược kinh doanh, giải quyết và
hoàn thiện quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh
Phạm vi về không gian: Đề tài tập trung nghiên cứu liên quan đến thị trường Bắc
Ninh và các tỉnh lân cận ở miền Bắc như Hải Dương, Hưng Yên, Bắc Giang.
Sản phẩm kinh doanh: Đề tài tập trung nghiên cứu đến các công trình xây dựng
Chung cư.
Trang 5
Phạm vi về thời gian: Đề tài tập trung nghiên cứu công tác hoạch chiến lược kinh
doanh của các doanh nghiệp Xây Dựng Việt Nam với định hướng nghiên cứu tại Công ty
Cổ phần Đầu tư Thương mại Xây dựng Hải Tùng Phát thu thập dữ liệu liên quan tới công
ty và ngành hàng kinh doanh trong giai đoạn (2012 - 2014), giải pháp hoạch định chiến
lược cho 3 năm tiếp theo (2015 – 2017) và tầm nhìn 2020.
5. Phương pháp nghiên cứu
5.1 Phương pháp định tính
Thông qua các dữ liệu đã thu thập, tiến hành thống kê, phân tích tổng hợp và đưa ra
các nhận xét, kết luận về các vấn đề liên quan đến hoạch định chiến lược kinh doanh của
Công ty.
5.2 Phương pháp định lượng
Xử lý dữ liệu thông tin từ phiếu điều tra thu được bằng các phần mềm Words,
Excel, vẽ biểu đồ, sử dụng các phương pháp so sánh, phương pháp phân tích tổng hợp,
phân tích đánh giá các dữ liệu đã thu thập được qua các năm để thấy được tình hình hoạt
động của Công ty.
6. Kết cấu đề tài
Ngoài phần mở đầu và kết luận khóa luận gồm 3 chương nội dung chính:

• Chương I: Một số lý luận cơ bản về vấn đề hoạch định chiến lược kinh doanh
• Chương II: Phân tích và đánh giá thực trạng hoạch định chiến lược chiến lược kinh
doanh của Công ty Cổ phần Đầu tư Thương mại Xây dựng Hải Tùng Phát
• Chương III: Đề xuất và kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh
doanh tại Công ty Cổ phần Đầu tư Thương mại Xây dựng Hải Tùng Phát.
Trang 6
CHƯƠNG I: MỘT SỐ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ HOẠCH
ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ
THƯƠNG MẠI XÂY DỰNG HẢI TÙNG PHÁT
1.1 Các khái niệm và lý thuyết có liên quan
1.1.1. Một số khái niệm cơ bản
1.1.1.1 Khái niệm chiến lược
Chiến lược là khâu đầu tiên của chu trình quản trị doanh nghiệp và là cơ sở để tiến
hành các hoạt động quản trị khác. Trên Thế Giới nói chung và Việt Nam nói riêng thì
hiện nay có rất nhiều khái niệm khác nhau về chiến lược, dưới đây là một số khái niệm
của các nhà kinh tế:
Theo Alfred Chandle (1962): “Chiến lược bao hàm việc ấn định các mục tiêu cơ
bản, dài hạn của doanh nghiệp, đồng thời áp dụng một chuỗi các hành động cũng như sự
phân bổ nguồn lực cần thiết để thực hiện các mục tiêu này” [Nguồn: Bộ môn Quản trị
chiến lược - Đại học Thương Mại, bài giảng quản trị chiến lược, 2012]
Theo Johnson & Scholes (1999): “Chiến lược là định hướng phạm vi của một tổ
chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng các
nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn
mong đợi của các bên liên quan” [Nguồn: Bộ môn Quản trị chiến lược - Đại học Thương
Mại, bài giảng quản trị chiến lược, 2012]
Tóm lại chiến lược của một doanh nghiệp bao gồm những mục tiêu phải đạt tới
trong dài hạn, những đảm bảo về nguồn lực để đạt được những mục tiêu này và đồng thời
những cách thức, tiến trình hành động trong khi sử dụng những nguồn lực này. Do đó,
chiến lược được hiểu là như một kế hoạch hoặc sơ đồ tác nghiệp tổng quát định hướng sự
phát triển và tạo lập lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp.

1.1.1.2 Các cấp chiến lược
Trong quản trị chiến lược được chia ra thành 3 cấp chiến lược kinh doanh của doanh
nghiệp từ đó các nhà quản trị chiến lược có thể đưa ra những định hướng đúng đắn cho
doanh nghiệp:
Trang 7
(1) Chiến lược cấp công ty do hội đồng quản trị chịu trách nhiệm xây dựng. Chiến
lược doanh nghiệp có liên quan tới mục tiêu tổng thể và quy mô của doanh nghiệp để đáp
ứng được kỳ vọng của các cổ đông. Chiến lược cấp công ty được coi như lời công bố về
mục tiêu dài hạn và định hướng phát triển của tổ chức. Một chiến lược cấp công ty phải
trả lời các câu hỏi: “Doanh nghiệp đã, đang và sẽ hoạt động trong nghành kinh doanh
hoặc những ngành kinh doanh nào?”
(2) Chiến lược cấp kinh doanh (gọi tắt là chiến lược kinh doanh) liên quan tới việc
làm thế nào để một doanh nghiệp có thể cạnh tranh thành công trên thị trường (đoạn thị
trường) cụ thể. Chiến lược cấp kinh doanh phải chỉ ra được cách thức doanh nghiệp cạnh
tranh trong các ngành kinh doanh khác nhau, xác định vụ trí cạnh tranh cho các SBU và
làm thế nào để phân bổ các nguồn lực hiệu quả. Chiến lược cấp kinh doanh trả lời cho
những câu hỏi: “Ai là khách hàng của doanh nghiệp? Nhu cầu của khách hàng là gì?
Chúng ta phải khai thác lợi thế cạnh tranh như thế nào để phục vụ nhu cầu của khách
hàng?”
(3) Chiến lược cấp chức năng: trả lời cho câu hỏi từng bộ phận chức năng trong tổ
chức (R&D, hậu cần, sản xuất, marketing, tài chính…) được tổ chức như thế nào để thực
hiện được chiến lược cấp công ty và chiến lược cấp kinh doanh? Chiến lược cấp chức
năng như là môt lời công bố chi tiết về các mục tiêu và phương thức hành động ngắn hạn
nhằm đạt được các mục tiêu ngắn hạn của các SBU và mục tiêu dài hạn của tổ chức.
Chiến lược cấp chức năng giải quyết hai vấn đề: thứ nhất là đáp ứng của lĩnh vực chức
năng đối với môi trường tác nghiệp, thứ hai là phối hớp với các chính sách chức năng
khác nhau.
1.1.1.3 Hoạch định chiến lược kinh doanh.
Theo nhiều cách tiếp cận khác nhau về chiến lược kinh doanh và theo Alan Rowe:
“Chiến lược kinh doanh là chiến lược cạnh tranh (chiến lược định vị) là các công cụ,

giải pháp nguồn lực để xác lập vị thế chiến lược nhằm đạt tới mục tiêu dài hạn của
doanh nghiệp”. Bản chất của chiến lược kinh doanh chính là việc làm thế nào một doanh
nghiệp có thế cạnh tranh thành công trên một thị trường hoặc đoạn thị trường cụ thể.
Chiến lược kinh doanh phải chỉ ra được cách thức doanh nghiệp cạnh tranh trong các
Trang 8
ngành kinh doanh khác nhau, xác định vị trí cạnh tranh cho các SBU và làm thế nào để
phân bổ các nguồn lực hiệu quả
Chiến lược kinh doanh là một vấn đề rất rộng lớn và phong phú về nội dung, chính
vì thế hoạch định chiến lược kinh doanh cũng có nhiều cách tiếp cận và nhiều quan niệm
khác nhau tùy theo góc nhìn của từng tác giả. Tuy nhiên, cơ bản có thể hiểu khái niệm
hoạch định chiến lược kinh doanh là một quá trình tư duy nhằm tạo lập chiến lược kinh
doanh trên cơ sở nghiên cứu và dự báo các thông tin cơ bản.
Hoạch định chiến lược kinh doanh là tập hợp các hành động, quyết định của lãnh
đạo hướng tới việc soạn thảo các chiến lược chuyên biệt nhằm thực hiện mục tiêu của tổ
chức.
1.1.2. Các lý thuyết có liên quan
1.1.2.1 Lý thuyết về hoạch định chiến lược
Hoạch định chiến lược có vai trò vô cùng quan trọng trong quản trị chiến lược là
giai đoạn đầu tiên quyết định đến quá trình thực thi chiến lược và kiểm tra đánh giá chiến
lược. Và có rất nhiều các quan điểm khác nhau về hoạch định chiến lược:
Theo Anthony: “ Hoạch định chiến lược là một quá trình quyết định về các mục tiêu
của doanh nghiệp, về những thay đổi trong các mục tiêu, về sử dụng các nguồn lực để đạt
được các mục tiêu, về các chính sách để quản lý thành quả hiện tại, sử dụng và sắp đặt
các nguồn lực”
Theo Denning định nghĩa: “ Hoạch định chiến lược là xác định tình thế kinh doanh
trong tương lai có liên quan đặc biệt tới tình trạng sản phẩm – thị trường, khả năng sinh
lời, quy mô, tốc độ đổi mới, mối quan hệ với lãnh đạo, người lao động và công việc kinh
doanh”
Theo Irving thì: “ Hoạch định chiến lược là quá trình chính gồm cả các chiến lược
thay thế để thực hiện những mục tiêu, nó phải phù hợp với những kiến thức đã được đánh

giá một cách có hệ thống qua những điểm mạnh, yếu, nội tại và môi trường kinh doanh”
Tóm lại có thể hiểu khái niệm hoạch định chiến lược như sau: “Hoạch định chiến
lược là quá trình đề ra các mục tiêu, các công việc cần phải thực hiện của công ty, tổ
chức, những nghiên cứu để chỉ rõ những nhân tố chính của môi trường bên ngoài và bên
Trang 9
trong doanh nghiệp, xây dựng mục tiêu dàu hạn, lựa chọn trong số chiến lược thay thế”
(Theo Giáo trình quản trị chiến lược – PGS.TS Lê Văn Tâm. NXB Thống kê 2000).
1.1.2.2 Vai trò của hoạch định chiến lược kinh doanh
Từ các công trình của các nhà nghiên cứu và xuất phát từ bản chất của hoạch định
chiến lược kinh doanh, có thể rút ra được vai trò chủ yếu của hoạch định chiến lược kinh
doanh:
Thứ nhất, tạo lập chiến lược để giành lợi thế cơ bản trong kinh doanh. Sản phẩm
chủ yếu của hoạch định chiến lược kinh doanh là chiến lược kinh doanh. Chính nhờ có
chiến lược mà doanh nghiệp có thể lường trước các tình huống kinh doanh, tính toán
phương án kinh doanh, từ đó chủ động hơn trong môi trường kinh doanh đầy biến động,
tận dụng các cơ hội kinh doanh, tăng thế lực và lợi thế cạnh tranh để đạt được hiệu quả
kinh doanh một cách chủ động.
Thứ hai, nhờ có chiến lược kinh doanh mà doanh nghiệp có thể thực hiện quản trị
một cách hiệu quả hơn. Bởi trong quá trình hoạch định chiến lược, doanh nghiệp sẽ phải
phân tích môi trường bên ngoài, môi trường bên trong, để tìm ra điểm mạnh, điểm yếu,
thời cơ, thách thức trong hiện tại và tương lai, từ đó cân đối tài nguyên, và nguồn lực của
doanh nghiệp với cơ hội thị trường nhằm đảm bảo tốt mục tiêu đề ra, và có thể ứng phó
một cách chủ động với những biến đổi của môi trường kinh doanh.
Thứ ba, phát triển niềm tin và ý chí cho các thành viên của doanh nghiệp luôn giữ
vững hướng đi chung của công ty. Người lao động, chủ sở hữu, nhà quản lý sẽ có được
niềm tin vào tương lai của doanh nghiệp khi họ biết rằng tương lai đó đã được cân nhắc
và tính toán kỹ lưỡng. Thậm chí họ sẽ hứng khởi làm việc hơn khi chính họ được tham
gia vào quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp mình, bản thân họ
không còn thấy bị gò bó bởi phải thực hiện những quyết định cứng nhắc mang tính chỉ
tiêu như trước.

Trang 10
1.2. Phân tích nội dung hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
Xây dựng tầm nhìn chiến lược, sứ mạng kinh doanh và mục tiêu chiến lược của doanh
nghiệp
Phân tích tình thế chiến lược kinh doanh
Lựa chọn chiến lược kinh doanh
Hoạch định triển khai chiến lược kinh doanh
Hoạch định ngân sách thực thi chiến lược
Sơ đồ 1.1: Mô hình hoạch định chiến lược kinh doanh
(Nguồn: slide quản trị chiến lược- ĐH Thương Mại)
1.2.1 Xây dựng tầm nhìn chiến lược, sứ mạng kinh doanh và mục tiêu chiến lược
của doanh nghiệp
1.2.1.1 Tầm nhìn chiến lược
Johnson & Scholes, tác giả cuốn sách Corporate Strategy đã định nghĩa “tầm nhìn
chiến lược là một định hướng phát triển cho tương lai, một khát vọng của tổ chức về
những điều mà tổ chức muốn đạt tới ”. Tầm nhìn chiến lược được hiểu là một hình ảnh,
một bức tranh sinh động về những điều có thể xảy ra đối với một doanh nghiệp trong
tương lai. Tầm nhìn thể hiện ước muốn, tham vọng của doanh nghiệp và thực chất tầm
nhìn chiến lược của doanh nghiệp trả lời cho câu hỏi: “Doanh nghiệp muốn đi về đâu?
Và nỗ lực sáng tạo điều gì?”. Bằng cách xác định tầm nhìn chiến lược cho doanh nghiệp,
nhà lãnh đạo sẽ tập trung sự quan tâm và khả năng đóng góp của mọi thành viên trong
doanh nghiệp.
1.2.1.2 Hoạch định sứ mạng kinh doanh
Sứ mạng kinh doanh của doanh nghiệp dùng để chỉ mục đích, lý do và ý nghĩa của
sự ra đời và tồn tại của doanh nghiệp. Sứ mạng chính là bản tuyên ngôn của doanh
nghiệp đối với xã hội và chứng minh tính hữu ích, các giá trị mà doanh nghiệp mang lại
cho xã hội. Sứ mạng kinh doanh thể hiện ý nghĩa tồn tại của một doanh nghiệp, những
Trang 11
giá trị mà doanh nghiệp hướng tới, những khách hàng mà doanh nghiệp phục vụ, những
phương thức kinh doanh mà doanh nghiệp áp dụng,

1.2.1.3 Thiết lập mục tiêu chiến lược
Mục tiêu chiến lược được hiểu là: “những trạng thái, những cột mốc, những tiêu chí
cụ thể mà doanh nghiệp muốn đạt được trong khoảng thời gian nhất định, đảm bảo sự
thực hiện thành công tầm nhìn và sứ mạng của doanh nghiệp”. [Thompson & Strickland,
2001].
Mục tiêu chiến lược chỉ đạo hành động, cung cấp khuôn khổ để định hướng nỗ lực
của toàn doanh nghiệp, và có thể được sử dụng như tiêu chuẩn đánh giá để đo lường mức
độ hiểu quả của hoạt động kinh doanh. Mục tiêu nhằm chuyển hóa tầm nhìn và sứ mạng
của doanh nghiệp thành các mục tiêu thực hiện cụ thể, có thể đo lường được. Căn cứ vào
thời gian thực hiện, có thể chia mục tiêu chiến lược thành 2 loại: mục tiêu ngắn hạn và
mục tiêu dài hạn
1.2.2 Phân tích tình thế chiến lược kinh doanh
1.2.2.1 Phân tích môi trường bên ngoài
 Môi trường ngành
Là môi trường của ngành kinh doanh mà doanh nghiệp đang hoạt động bao gồm tập
hợp các yếu tố ảnh hưởng trực tiếp đến doanh nghiệp và đồng thời cũng chịu ảnh hưởng
từ phía doanh nghiệp. Ví dụ như nhà cung ứng, khách hàng, đối thủ cạnh tranh… Để
phân tích môi trường nghành M. Porter đưa ra mô hình 5 lực lượng cạnh tranh nghiên
cứu cường độ cạnh tranh trong nghành, nghiên cứu sự phát triển của ngành, nghiên cứu
các nhóm chiến lược, nghiên cứu các rào cản dịch chuyển, nghiên cứu các loại hình chiến
lược.
Mô hình các lực lượng điều tiết cạnh tranh trong nghành của M. Porter
Đối thủ cạnh tranh hiện tại
Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn
Gia nhập tiềm năng
Các bên liên quan khác
Trang 12
Nhà cung ứng
Sự thay thế
Khách hàng

Quyền lực tương ứng của đe dọa gia nhập mới
các bên liên quan khác
quyền lực thương lượng
của người mua

quyền lưc thương lượng đe dọa của các sản phẩm/ dịch vụ thay thế
của người cung ứng
(1) Đe dọa gia nhập mới: đối thủ cạnh tranh tiềm năng là những doanh nghiệp hiện không
cạnh tranh trong ngành nhưng có khả năng gia nhập thị trường. Đối thủ nhiều hay ít, áp
lực của họ tới ngành mạnh hay yếu tùy thuộc vào các yếu tố sau:
Thứ nhất là sự hấp dẫn của ngành, các yếu tố này được thể hiện qua các chỉ tiêu như
tỉ suất sinh lợi, số lượng khách hàng, số lượng doanh nghiệp trong ngành.
Thứ hai là những rào cản gia nhập ngành là những yếu tố làm cho việc gia nhập
ngành khó khăn và tốn kém hơn như: tính kinh tế của quy mô, chuyên biệt hóa sản phẩm,
nhu cầu vốn đầu tư ban đầu, chi phí, gia nhập vào các hệ thống phân phối, chính sách của
chính phủ,…
(2) Quyền thương lượng của nhà cung ứng và khách hàng: Quyền thương lượng của nhà
cung ứng lớn thì làm tăng giá thành và và dẫn đến giảm khối lượng cung ứng, còn nếu
như quyền thương lượng của khách hàng tăng làm giảm giá thành và tăng khối lượng tiêu
thụ. Các yếu tố ảnh hưởng đến quyền thương lượng của khách hàng và nhà cung ứng
như: mức độ tập trung ngành, đặc điểm hàng hóa/ dịch vụ, chuyên biệt hóa sản phẩm/
dịch vụ, chi phí chuyển đổi nhà cung ứng, khả năng tích hợp phía sau (trước)
(3) Đe dọa từ các sản phẩm/ dịch vụ thay thế: là những sản phẩm từ những ngành kinh
doanh khác nhưng có khả năng cùng thỏa mãn nhu cầu như nhau của khách hàng. Các
Trang 13
nguy cển đổi trong khi sử dụng các sản phẩm, xu hướng sử dụng hàng thay thế của khách
hàng, tương quan giữa giá cả và chất lượng của mặt hàng thay thế. Dự đoán đe dọa từ các
sản phẩm dịch vụ thay thế: nghiên cứu chức năng sử dụng của mỗi sản phẩm/ dịch vụ ở
mức độ rộng nhất có thể, kiểm soát sự ra đời của công nghệ mới.
(4) Mức độ cạnh tranh của các đối thủ cạnh tranh hiện tại: mức độ cạnh tranh giữa các công

ty cạnh tranh trong ngành thể hiện ở: các rào cản rút lui khỏi ngành, mức độ tập trung của
ngành, mức độ tăng trưởng của ngành, tình trạng dư thừa công suất, đặc điểm của sản
phẩm/ dịch vụ, các chi phí chuyển đổi, tính đa dạng của đối thủ cạnh tranh, tình trạng
sàng lọc trong ngành.
(5) Quyền lực tương ứng của các bên liên quan khác: môi trường kinh doanh trong ngành
chịu ảnh hưởng bởi các bên liên quan như: cổ đông là giá cổ tức và lợi ích cổ phần; công
đoàn là tiền lương thực tế, cơ hội thăng tiến và điều kiện làm việc; các hỗ trợ từ Chính
phủ và củng cố các quy định, luật; mức độ tin cậy của các tổ chức tín dụng và trung thành
với các điều khoản giao ước; tham gia vào các chương trình cuả các hiệp hội thương mại,
tạo công ăn việc làm cho dân cư địa phương, đóng góp vào sự phát của xã hội.
 Môi trường vĩ mô
Là nơi mà doanh nghiệp tìm kiếm những cơ hội và những mối đe dọa có thể xuất
hiện, nó bao gồm tất cả các nhân tố và lực lượng có ảnh hưởng đến hoạt động và kết quả
thực hiện của Doanh nghiệp.
(1) Nhóm lực lượng kinh tế: Các yếu tố kinh tế có ảnh hưởng nhất với doanh nghiệp kinh
doanh xây dựng là vấn đề lãi suất, lạm phát. Lạm phát có thể làm giảm tính ổn định của
nền kinh tế, làm nền kinh tế tăng trưởng chậm hơn lãi suất cao hơn, chi phí đầu vào tăng
cao… gây khó khăn cho doanh nghiệp. Chính vì thế để đảm bảo thành công cho doanh
nghiệp trước những biến động về kinh tế, các doanh nghiệp phải theo dõi, phân tích, dự
báo biến động của từng yếu tố để đưa ra các giải pháp, các chính sách tương ứng trong
từng thời điểm cụ thể nhằm tận dụng, khai thác những cơ hội, né tránh, giảm thiểu nguy
cơ và đe dọa từ nền kinh tế.
(2) Nhóm lực lượng chính trị - pháp luật: Sự ổn định về chính trị cho phép doanh nghiệp
xây dựng được chiến lược kinh doanh lâu dài, hạn chế rủi ro về mặt chính trị. Để đảm
bảo sự cạnh tranh công bằng cho các doanh nghiệp thì luật pháp đóng vai trò rất quan
Trang 14
trọng. Đối với các công ty xây dựng thì đòi độ an toàn cao, do đó sẽ có sự chú tâm của
nhà nước. Nếu không đạt tiêu chuẩn về chất lượng có thể bị đình chỉ kinh doanh và chịu
trách nhiệm trước pháp luật.
(3) Nhóm lực lượng văn hóa – xã hội: Những thay đổi về văn hóa như nhân khẩu, thói quen

tiêu dùng, phong tục tập quán, mật độ dân số, trình độ dân trí, thu nhập của người tiêu
dùng… có ảnh hưởng quan trọng đến hầu hết các doanh nghiệp nói chung và doanh
nghiệp xây dựng nói riêng. Mỗi sự thay đổi của các lực lượng văn hóa có thể tạo ra một
sản phẩm mới nhưng cũng có thể xóa đi một sản phẩm đang kinh doanh trên thị trường.
(4) Nhóm lực lượng công nghệ: Bên cạnh các tiện ích của công nghệ mới khi ra đời thì nó
cũng có thể là nguy cơ cho doanh nghiệp, nếu không đủ vốn đầu tư vào mảng này. Nhất
là các công ty xây dựng thì công nghệ có ảnh hưởng rất lớn, quyết định đế chất lượng sản
phẩm đầu ra.
Từ việc xác định các nhân tố từ môi trường vĩ mô và các nhân tố thuộc môi trường
ngành ảnh hưởng đến hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp ta xây dựng
mô thức EFAS. Mô thức EFAS được xây dựng theo 5 bước:
Bước 1: Xác định và lập danh mục từ 10 đến 20 nhân tố (cơ hội & đe doạ) có vai trò
quyết định đến sự thành công của doanh nghiệp.
Bước 2: Đánh giá tầm quan trọng cho mỗi nhân tố này từ 1.0 (quan trọng nhất) đến
0.0 (không quan trọng) dựa vào ảnh hưởng (mức độ, thời gian) của từng nhân tố đến vị
thế chiến lược hiện tại của doanh nghiệp. Mức phân loại thích hợp có thể được xác định
bằng cách so sánh những đối thủ cạnh tranh thành công với những doanh nghiệp không
thành công.Tổng độ quan trọng của tất cả các nhân tố này = 1.
Bước 3: Đánh giá xếp loại cho mỗi nhân tố từ 4 (nổi bật) đến 1 (kém) căn cứ cách
thức mà định hướng chiến lược hiện tại của doanh nghiệp phản ứng với các nhân tố này.
Như vậy sự xếp loại này là riêng biệt của từng doanh nghiệp, trong khi đó sự xếp loại độ
quan trọng ở bước 2 là riêng biệt dựa theo ngành.
Bước 4: Nhân độ quan trọng của mỗi nhân tố với điểm xếp loại để xác định số điểm
quan trọng của từng nhân tố.
Trang 15
Bước 5: Cộng số điểm quan trọng của tất cả các nhân tố bên ngoài để xác định tổng
số điểm quan trọng của doanh nghiệp. Tổng số điểm quan trọng nằm từ 4.0 (Tốt) đến 1.0
(Kém) và 2.5 là giá trị trung bình.
Bảng 1.1: Ma trận EFAS
Các yếu tố chiến lược

bên ngoài (1)
Mức độ quan
trọng (2)
Xếp loại (3) Tổng điểm quan
trọng (4)
Chú giải (5)
Yếu tố 1
Yếu tố 2
…
Yếu tố n
Tổng cộng 1.00 4.0
(Nguồn: Giáo trình Quản trị Chiến lược – ĐH Thương Mại)
1.2.2.2 Phân tích môi trường bên trong
Phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp thì cần phải tập trung vào các khía
cạnh chính sau:
(1) Nguồn nhân lực: việc quản lý nhân sự là cốt lõi đối với công tác hoạch định chiến lược,
người làm quản trị muốn chiến lược của mình thành công thì họ cần làm cho nhân viên
của mình hiểu được và cũng mong muốn thực hiện chiến lược. Hoạt động quản trị nhân
lực tập trung vào quản lý con người từ công việc tuyển dụng, hội nhập phân chia công
việc, đánh giá và thúc đẩy, chú ý tới năng lực làm việc và phẩm chất cá nhân. Do đó công
tác nhân sự có vai trò quan trọng hàng đầu trong quản trị chiến lược cũng như với doanh
nghiệp.
(2) Nguồn tài chính: quản lý tài chính luôn luôn giữ một vị trí trọng yếu trong hoạt động
quản lý của doanh nghiệp, nó quyết định đến tính độc lập, sự thành bại của doanh nghiệp
trong quá trình sản xuất kinh doanh. Quản trị tài chính làm công tác huy động vốn, ra
quyết định về đầu tư và tài trợ, quản lý và phân tích tài chính để giúp đưa ra các quyết
định chiến lược sát với tình hình tài chính của doanh nghiệp, làm tối đa hóa giá trị của
doanh nghiệp.
(3) Cơ sở vật chất, công nghệ: bao gồm hệ thống phương tiện vận chuyển, nhà kho, bến bãi,
máy móc, trang thiết bị, cũng như cách thức sử dụng chúng. Các yếu tố này có ảnh

hưởng rất lớn tới công tác hoạch định chiến lược kinh doanh. Chiến lược kinh doanh đưa
Trang 16
ra phải dựa trên điều kiện cơ sở vật chất và công nghệ của doanh nghiệp, có như vậy mới
tạo ra sự đồng đều, hợp nhất và tận dụng tối đa nguồn lực thì chiến lược đó mới có cơ hội
thành công.
(4) Uy tín, danh tiếng của doanh nghiệp: trong nền kinh tế hiện nay số lượng các nhà cung
ứng khá nhiều, trước khi người tiêu dùng lựa chọn sử dụng một sản phẩm nào đó thì họ
đều tìm hiểu rất ký và sản phẩm đó đặc biệt là uy tín và danh tiếng của doanh nghiệp. Uy
tín và udanh tiếng của doanh nghiệp có vai trò vô cùng quan trọng trong hoạt động kinh
doanh của danh nghiệp, và là một lợi thế cạnh tranh. Để xây dựng được uy tín và danh
tiếng phải mất khá nhiều thời gian và công sức nên nếu các doanh nghiệp muốn phát triển
nhanh cần có chiến lược xây dựng uy tín cho doanh nghiệp mình ngay từ ngày đầu tiên.
Dựa trên việc xem xét các yếu tố ảnh hưởng tới hoạch định chiến lược kinh doanh
để đánh giá mực độ ảnh hưởng ta sử dụng mô thức IFAS. Mô thức IFAS là công cụ để
đánh giá những điểm mạnh, điểm yếu và quan trọng của các bộ phận chức năng trong
doanh nghiệp. Mô thức đánh giá tổng hợp các yếu tố thuộc môi trường bên trong của
doanh nghiệp được xây dựng theo 5 bước:
Bước 1: Liệt kê các điểm mạnh/ điểm yếu cơ bản của doanh nghiệp.
Bước 2: Ấn định tầm quan trọng bằng cách phân loại từ 0,0 (không quan trọng) đến
1,0 (quan trọng nhất) cho từng yếu tố. Tầm quan trọng được ấn định cho mỗi yếu tố cho
thấy tầm quan trọng tương đối chủ yếu của yếu tố đó đối với sự thành công của doanh
nghiệp. Không kể yếu tố đó là điểm mạnh hay điểm yếu bên trong, thì các yếu tố được
xem là có ảnh hưởng càng lớn đến hoạt động doanh nghiệp thì có độ quan trọng càng
cao.
Bước 3: Xếp loại cho từng nhân tố từ 1 (thấp nhất) đến 4 (cao nhất) căn cứ vào đặc
điểm hiện tại của doanh nghiệp đối với nhân tố đó. Việc xếp loại ở bước này căn cứ cào
đặc thù của doanh nghiệp trong khi tầm quan trọng ở bước 2 phải căn cứ vào ngành hàng.
Bước 4: Nhân mức quan trọng của mỗi yếu tố với điểm xếp loại của nó nhằm xác
định điểm quan trọng cho từng biến số.
Trang 17

Bước 5: Xác định tổng số điểm quan trọng của doanh nghiệp bằng cạnh cộng điểm
quan trọng của từng biến số. Tổng số điểm quan trọng của doanh nghiệp xếp loại từ 1,0
cho đến 4,0; với 2,5 là mức trung bình
Bảng 1.2: Ma trận IFAS
Các yếu tố chiến lược
bên ngoài (1)
Mức độ quan
trọng (2)
Xếp loại
(3)
Tổng điểm quan
trọng (4)
Chú giải (5)
Yếu tố 1
Yếu tố 2
……
Yếu tố n
Tổng cộng 1.00 4.0
(Nguồn: Giáo trình Quản trị Chiến lược – ĐH Thương mại)
1.2.3 Lựa chọn chiến lược kinh doanh
1.2.3.1 Mô thức TOWS
Mô hình phân tích môi trường (hay còn gọi là ma trận TOWS) là tên gọi tắt của ma
trận gồm thách thức (T- Threats), cơ hội (O – Opportunities), điểm yếu (W –
Weaknesses), điểm mạnh (S – Strenghts)
Mô thức TOWS là mô thức dùng để thực hiện đánh giá, phân tích các yếu tố, hoàn
cảnh môi trường bên trong và môi trường bên ngoài của doanh nghiệp để nhận biết các
cơ hội, các đe dọa và các điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp, từ đó nhà quản trị
hoạch định chiến lược phù hợp với doanh nghiệp và thị trường.
Bảng 1.3: Cấu trúc phân tích TOWS CLKD.
Strengths

Các điểm mạnh
Weaknesses
Các điểm yếu
Opportunities
Các cơ hội
SO - Chiến lược phát huy điểm
mạnh và tận dụng cơ hội
WO - Chiến lược hạn chế điểm
yếu và tận dụng cơ hội
Threats
Các thách thức
ST - Chiến lược phát huy điểm
mạnh và né tránh thách thức
WT - Chiến lược hạn chế điểm
yếu và né tránh thách thức
(Nguồn: Giáo trình Quản trị Chiến lược – ĐH Thương mại)
* Quy trình thiết lập Mô thức TOWS (bao gồm 8 bước):
Trang 18
Bước 1: Liệt kê các cơ hội. Cơ hội kinh doanh là những yếu tố, sự kiện hoàn cảnh
tạo điều kiện thuận lợi để doanh nghiệp thực hiện các hoạt động kinh doanh hay thực
hiện một mục tiêu nào đó có hiệu quả.
Bước 2: Liệt kê các thách thức. Thách thức là tập hợp những hoàn cảnh, yếu tố, sự
kiện gây khó khăn cho việc thực hiện các hoạt động kinh doanh hoặc mục tiêu nào đó,
hoặc sẽ dẫn đến một kết cục không mong đợi cho doanh nghiệp.
Bước 3: Liệt kê các thế mạnh bên trong.
Bước 4: Liệt kê các điểm yếu bên trong.
Bước 5: Định hướng chiến lược SO (chiến lược điểm mạnh - cơ hội): các chiến lược
này sử dụng những điểm mạnh bên trong của doanh nghiệp để tận dụng những cơ hội bên
ngoài.
Bước 6: Định hướng chiến lược WO (chiến lược điểm yếu - cơ hội): các chiến lược

WO nhằm cải thiện những điểm yếu bên trong doanh nghiệp bằng cách tận dụng những
cơ hội bên ngoài.
Bước 7: Định hướng chiến lược ST (chiến lược điểm mạnh - thách thức): các chiến
lược này sử dụng những điểm mạnh của doanh nghiệp để tránh khỏi hay giảm đi ảnh
hưởng của môi trường bên ngoài.
Bước 8: Định hướng chiến lược WT (chiến lược điểm yếu - thách thức): là những
chiến lược phòng thủ nhằm giảm đi điểm yếu bên trong và tránh khỏi những mối đe dọa
từ môi trường bên ngoài.
1.2.3.2 Mô thức QSPM
Ma trận QSPM biểu thị sự hấp dẫn tương đối của các chiến lược có thể lựa chọn.
Nó cung cấp cơ sở khách quan để xem xét và quyết định lựa chọn chiến lược sản phẩm
thích hợp nhất. Quy trình thiết lập ma trận QSPM gồm các bước:
Bước 1: Liệt kê các cơ hội/đe dọa và điểm mạnh/yếu cơ bản vào cột bên trái của ma
trận QSPM.
Bước 2: Xác định thang điểm cho mỗi yếu tố thành công cơ bản bên trong và bên
ngoài.
Trang 19
Bước 3: Xem xét lại các mô thức trong giai đoạn 2 và xác định các chiến lược thế vị
mà công ty quan tâm thực hiện.
Bước 4: Xác định điểm số cho tính hấp dẫn (AS). Đó là giá trị bằng số biểu thị tính
hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược trong nhóm các chiến lược có thể thay thế nào đó.
Số điểm hấp dẫn được phân từ 1 = không hấp dẫn, 2 = ít hấp dẫn, 3 = khá hấp dẫn, 4 = rất
hấp dẫn.
Bước 5: Tính điểm tổng cộng của tổng điểm hấp dẫn (TAS). Tổng số điểm hấp dẫn
là kết quả của việc nhân số điểm phân loại (bước 2) với số điểm hấp dẫn (bước 4) trong
mỗi hàng, chỉ xét về ảnh hưởng của yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên ngoài
ở cột bên cạnh thì tổng số điểm hấp dẫn biểu thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến
lược lựa chọn. Tổng số điểm hấp dẫn càng cao thì chiến lược càng hấp dẫn (chỉ xét về
yếu tố thành công quan trọng ở bên cạnh).
Bảng 1.4: Ma trận lượng hóa kế hoạch chiến lược QSPM

Nhân tố cơ bản Thang điểm
Các lựa chọn chiến lược
Chiến lược
1
Chiến lược
2
Chiến lược
3
Các nhân tố bên trong:
Quản lý
Marketing
Tài chính/kế toán
Sản xuất/điều hành
Nghiên cứu và phát triển
Hệ thống thông tin
Các nhân tố bên ngoài:
Kinh tế
Chính trị/Luật pháp/Chính phủ
Xã hội/văn hóa/Nhân khẩu
Công nghệ
Cạnh tranh
AS TAS AS TAS AS TAS
Các nhân tố bên ngoài Các nhân tố bên ngoài
(khả năng phản ứng của công ty)
1 = Yếu
2 = Hơi yếu
3 = Hơi mạnh
4 = Mạnh nhất
1 = Nghèo nàn
2 = Trung bình

3 = Khá
4 = Tốt nhất
(Nguồn: Slide bài giảng Quản trị chiến lược – Đại học Thương Mại)
Trang 20
1.2.4 Hoạch định triển khai chiến lược kinh doanh
1.2.4.1 Lựa chọn cặp sản phẩm/thị trường/khách hàng mục tiêu.
Cặp sản phẩm/thị thường được gọi là đơn vị kinh doanh chiến lược SBU. Đó là một
đơn vị kinh doanh riêng lẻ hoặc trên một tập hợp các ngành kinh doanh có liên quan, có
đóng góp quan trọng vào thành công của doanh nghiệp. Các doanh nghiệp cần phải lựa
chọn cho mình một sản phẩm chính để cạnh tranh trên một thị trường xác định. Sản phẩm
chính được hoạch định riêng biệt khác với các đơn vị SBU khác, và trên một đoạn thị
trường xác định có rất nhiều đối thủ cạnh tranh nên doanh nghiệp cần phải điều chỉnh
chiến lược SBU chính khác với các SBU còn lại của doanh nghiệp.
1.2.4.2 Hoạch định mục tiêu chiến lược kinh doanh
Các doanh nghiệp cần soát xét lại các mục tiêu, điều kiện môi trường và chiến lược
kinh doanh, từ đó cụ thể hóa mục tiêu chiến lược dài hạn thành các mục tiêu ngăn hạn và
phương thức hoạt động để thực hiện chúng.
1.2.4.3 Xây dựng lợi thế cạnh tranh
Để có được lợi thế bền vững và tăng giá trị của bản thân mình với đối thủ cạnh
tranh thì các doanh nghiệp cần tìm những thế mạnh đặc biệt của mình, cho phép doanh
nghiệp đạt chất lượng vượt trội, năng suất vượt trội và sự đổi mới vượt trội và đáp ứng
khách hàng vượt trội so với đối thủ cạnh tranh.
1.2.4.4 Xây dựng phương án Marketing và nhân sự cho chiến lược kinh doanh
Để xây dựng phương án Marketing doanh nghiệp cần nhận dạng các thị trường mục
tiêu, phân khúc thị trường đồng thời đưa ra các chương trình tiếp thị phù hợp với thị
trường hoặc phân khúc thị trường đã chọn lựa, đưa ra chính sách định vị sản phẩm. Cần
giải quyết các câu hỏi: Sản phẩm của doanh nghiệp sẽ hướng đến đoạn thị trường nào?
Đó là những sản phầm gì? Mức giá? Cách thức phân phối và xúc tiến như thế nào?
Xây dựng phương án nhân sự cho chiến lược kinh doanh cần xác định số lượng,
chất lượng và các chính sách nhân sự khác (như tuyển dụng, đào tạo, đãi ngộ, điều

chuyển,…) để phục vụ cho chiến lược kinh doanh mà doanh nghiệp đã xác định.
1.2.5 Hoạch định ngân sách thực thi chiến lược
Trang 21
Hoạch định ngân sách là một kế hoạch hành động được lượng hoá và được chuẩn bị
cho một thời gian cụ thể nhằm để đạt được các mục tiêu đã đề ra. Ngân sách sẽ gây ảnh
hưởng đến chiến lược của doanh nghiệp. Để phát huy hết tác dụng của ngân sách, những
kết quả thực tế phải luôn được so sánh với kết quả dự toán. Nêu như hai kết quả này kông
khớp với nhau cần phải có sự can thiệp để đưa ra những biện pháp phù hợp. Hoạch định
ngân sách chiến lược được tiến hành theo 3 giai đoạn: Đầu tiên là phân tích các dòng vốn
để xác định doanh nghiệp đang sử dựng nguồn lực tài chính của mình như thế nào. Từ đó
có thể xác định nguồn vốn bổ sung cần thiết. Tiếp theo là thiết lập ngân quỹ. Và cuối
cùng là phân bổ ngân quỹ chiến lược cho các bộ phận, phòng ban một cách hợp lý.
CHƯƠNG II: PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG HOẠCH ĐỊNH
CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ THƯƠNG
MẠI XÂY DỰNG HẢI TÙNG PHÁT
2.1 Khái quát về công ty
2.1.1. Giới thiệu về công ty cổ phần đầu tư thương mại xây dựng Hải Tùng Phát
Tên công ty: Công Ty Cổ Phần Đầu Tư Thương mại Xây dựng Hải Tùng Phát.
Trang 22
Giám đốc: Ngô Xuân Tùng
Địa chỉ trụ sở giao dịch chính: Số 02 Khu 5, Thị trấn Phố Mới, huyện Quế Võ, tỉnh Bắc
Ninh, Việt Nam
Điện thoại: 0241. 3635718 Fax: 0241. 3635718
Công ty CP Đầu tư Thương mại Xây dựng Hải Tùng Phát là một công ty có tư cách
pháp nhân và con dấu riêng. Công ty hoạt động chủ yếu trong các lĩnh vực sản xuất
thương mại và xây dựng được đăng ký lần đầu theo giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh
công ty cổ phần số 2300372813 ngày 12 tháng 02 năm 2011 do Sở kế hoạch đầu tư tỉnh
Bắc Ninh cấp.
2.1.2. Cơ cấu tổ chức
Cơ cấu tổ chức bộ máy của công ty được thể hiện ở hình 2.1 dưới đây:

Cơ cấu tổ chức của công ty Cổ Phần Đầu tư Thương mại Xây dựng Hải Tùng Phát
cũng giống với các công ty cổ phần khác, có hôi đồng quản trị, ban giám đốc và các
phòng ban. Cơ cấu tổ chức của công ty được xây dựng theo mô hình tổ chức chức năng
mỗi phòng ban đảm nhiệm công việc nhất định theo chức năng riêng. Với mô hình tổ
chức như thế này công ty tận dụng được lợi thế từ các nguồn lực của mình một cách tối
đa. Bên cạnh đó, với mô hình cơ cấu tổ chức này không có sự chồng chéo công việc
nhưng chưa có sự kết nối giữa các phòng ban, vấn đề đặt ra cho ban lãnh đạo là muốn
công ty làm việc có hiệu quả thì phải có sự gắn kết đồng thuận nhất chí của cả hệ thống
cả công ty nên cấn phải làm gì để tạo sự kết nối giữa các phòng ban để mang lại hiệu quả
cao trong công việc. Sơ đồ cấu trúc tổ chức của công ty khá đơn giản, dễ hiểu, bộ máy tổ
chức không quá cồng kềnh, các phòng ban rõ ràng.
Giám đốc
P.GĐ KD
Phòng tài chính- kế toán
Phòng tổ chức hành chính
Phòng vật tư
Phòng dự án kĩ thuât thi công
P. GĐ KT
Đội sản xuất 1
Trang 23
Đội sản xuất 2
Đội sản xuất 3
Hội đồng quản trị
Đại hội đồng cổ đông
Ban kiểm soát
Hình 2.1: Cơ cấu tổ chức Công ty CP Đầu tư Thương mại Xây dựng Hải Tùng Phát.
(Nguồn: Phòng tổ chức hành chính)
2.1.3. Mặt hàng và thị trường kinh doanh của công ty
Công ty Cổ phần Đầu tư Thương mại Xây dựng Hải Tùng Phát hoạt động trên nhiều
mảng kinh doanh khác nhau nhưng hiện nay công ty tập trung vào một số lĩnh vực kinh

doanh chủ yếu:
• Nhận quyền sử dụng đất để xây nhà bán hoặc cho thuê, đầu tư xây dựng cơ sở hạ tầng
theo quy hoạch xây dựng nhà để chuyển quyền sử dụng đất.
• Xây dựng công nghiệp và khu chung cư.
• Thi công cầu đường, xây dựng các công trình thủy lợi vừa và nhỏ
• San lấp mặt bằng.
• Vận tải hàng hoá đường bộ.
• Dịch vụ vận tải.
• Cung ứng vật tư, vật liệu xây dựng
• Khảo sát, thăm do và khai thác khoáng sản
Lĩnh vực kinh doanh của công ty đa dạng và có trụ sở tại Bắc Ninh nên công ty tập
trung tại khu vực Bắc Ninh và khu vực thị trường phía Bắc như các tỉnh Bắc Giang, Hải
Dương, Hưng yên.
2.1.4. Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty 3 năm gần đây
Lĩnh vực kinh doanh chính của Công Ty Cổ Phần Đầu Tư Thương mại Xây dựng
Trang 24
Hải Tùng Phát là xây dựng. Do thành lập chưa lâu nên hoạt động chủ yếu của công ty là
các công trình xây dựng cơ bản và dân dụng nên doanh thu của công ty còn rất thấp. Dựa
vào bảng kết quả sản xuất kinh doanh trong 3 năm 2012 - 2014 có thể thấy lợi nhuận sau
thuế của công ty còn chưa cao và không ổn định qua các năm.
Bảng 2.1 Kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty qua 3 năm 2012-2014
Đơn vị: triệu đồng
Chỉ tiêu Năm 2012 Năm 2013 Năm 2014
Doanh thu 6,855.00 7,028.00 7,299.00
Chi phí kinh doanh 6,653.73 6,813.60 7,073.83
Lợi nhuận trước thuế 201.27 214.40 261.17
Thuế thu nhập doanh nghiệp hiện
hành
50.32 53.60 65.29
Lợi nhuận sau thuế 150.95 160.8 195.88

Tỷ suất lợi nhuận/ doanh thu 0.029 0.03 0.036
(Nguồn: phòng tài chính – kế toán)
Mặc dù Công ty Cổ phần Đầu tư Thương mại Xây dựng Hải Tùng mới thành lập
nhưng nhìn vào bảng kết quả kinh doanh của công ty trong 3 năm gần đây có thể nhận
thấy rằng doanh thu khá cao trên 6 tỷ. Sự tăng trưởng của công ty qua các năm không
cao, tỷ lệ doanh thu năm 2013 so với năm 2012 tăng 2.52%, năm 2014 so với năm 2013
tăng 3,86%. Đây là kết quả của sự thay đổi cơ cấu kinh doanh của công ty – công ty chú
trọng tập trung vào các dự án mang lại danh thu, đồng thời công ty thực hiện các chính
sách cắt giảm chi phí, tận dụng nguồn nhân sự. Ngoài ra cũng có thể do sự phục hồi dần
dần của thị trường nhà đất.
Tỷ suất lợi nhuận/ doanh thu của công ty qua các năm có tăng nhưng vấn ở mức
tương đối thấp là 2.9%, 3.0%, 3.6%, nhìn vào các con số này ta có thể nhận thấy rằng khả
năng quản lý tài chính và huy động vốn của công ty chưa cao, hoạt động sản xuất kinh
doanh còn nhiều hạn chế cần phải cản tiến.
Trang 25