luận văn khoa quản trị nhân lực Nghiên cứu quy trình tuyển dụng nhân lực tại Công ty Cổ phần Tập đoàn xây dựng Thăng Long
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (545.04 KB, 57 trang )
TÓM LƯỢC
1. Tên đề tài: “Nghiên cứu quy trình tuyển dụng nhân lực tại Công ty Cổ phần Tập
đoàn xây dựng Thăng Long”.
2. Giáo viên hướng dẫn: PGS.TS Nguyễn Thị Minh Nhàn
3. Sinh viên : Đào Ngọc Diệp
Lớp: K47U1
MSV: 11D210007
4. Thời gian thực hiện: Từ 2/03/2014 đến 29/04/2014.
5. Mục tiêu nghiên cứu
* Mục tiêu nghiên cứu chung của đề tài là hoàn thiện quy trình tuyển dụng nhân
lực tại Công ty Cổ phần Tập đoàn xây dựng Thăng Long.
* Mục tiêu cụ thể:
Một là tóm lược một số vấn đề lý luận cơ bản về quy trình tuyển dụng nhân lực
của doanh nghiệp.
Hai là phân tích thực trạng quy trình tuyển dụng nhân lực của Công ty Cổ phần
Tập đoàn Xây dựng Thăng Long.
Ba là đề xuất giải pháp hoàn thiện quy trình tuyển dụng nhân lực của Công ty Cổ
phần Tập đoàn Xây dựng Thăng Long.
6. Nội dung chính
Chương 1: Tổng quan nghiên cứu đề tài.
Chương 2: Tóm lược một số vấn đề lý luận cơ bản về quy trình tuyển dụng nhân
lực của doanh nghiệp.
Chương 3: Phân tích thực trạng quy trình tuyển dụng nhân lực của Công ty Cổ
phần Tập đoàn Xây dựng Thăng Long.
Chương 4: Đề xuất giải pháp hoàn thiện quy trình tuyển dụng nhân lực Công ty Cổ
phần Tập đoàn Xây dựng Thăng Long.
7. Kết quả đạt được
Tên sản phẩm Số lượng Yêu cầu khoa học
Báo cáo chính thức khóa luận tốt nghiệp 01 Đảm bảo tính khoa học, logic
Bộ số liệu tổng hợp kết quả điều tra 01 Trung thực, khách quan
1
LỜI CẢM ƠN
Để hoàn thành khóa luận này em đã nhận được sự giúp đỡ và góp ý nhiệt tình của
quý thầy cô trường Đại học Thương Mại cùng ban lãnh đạo Công ty Cổ phần Tập đoàn
Xây dựng Thăng Long- đơn vị tiếp nhận em thực tập.
Trước hết, em xin gửi lời cảm ơn sâu sắc tới cô Nguyễn Thị Minh Nhàn- Giảng
viên khoa Quản trị nhân lực - Trường Đại học Thương Mại đã tận tình hướng dẫn em
hoàn thành khóa luận này. Xin chân thành cảm ơn cô đã dành thời gian xem xét, góp ý
cho bài khóa luận của em được hoàn thiện.
Đồng thời em xin chân thành cảm ơn Trưởng phòng Tổ chức- Nhân sự của Công
ty Cổ phần Tập đoàn Xây dựng Thăng Long đã tạo điều kiện và giúp đỡ em trong quá
trình thực tập tại công ty. Đặc biệt xin chân thành cảm ơn bộ phận tuyển dụng của Công
ty Cổ phần Tập đoàn Xây dựng Thăng Long đã giúp em trong suốt quá trình thực tập tại
công ty cũng như giúp đỡ em trong việc thu thập dữ liệu để hoàn thành bài khóa luận
này.
Tuy nhiên do thời gian tìm hiểu có hạn và trình độ bản thân còn hạn chế nên bài
khóa luận không tránh khỏi những thiếu sót và sai lầm. Do đó, em mong muốn nhận
được sự góp ý của các thầy cô và các bạn để bài làm được hoàn thiện hơn nữa.
Trân trọng cảm ơn!
2
MỤC LỤC
!"#$ % &&' &(&)*&+&, !& */#*0$ &1 !*2 !+3' & 45+367*8
9)*5:*;.# !& */#
<=&6> !?&)? !& */#
<=&6> !?&)?+&#+&@?A1B-C#
<=&6> !?&)?DEBFA1B-C#
GHI+*J#(&K$B#@ +L+ !&-C?9
M+NLOP & !&Q$R(&)- -C5*>ST U
#T +3P &V BW*U
#X, A: ! &V BW*<
#X, 5MYZ+#X, *&[ <
M-A# ! !& */#Y\"#X+3' &+#X, A: ! &V BW*+3] !A]$ & !&-C?G
^)*OP & &#*_#+#X, A: ! &V BW*G
#X, 5M &V BW*
#X, *&[ &V BW*
9M- &@? &V BW*57-9
U) &!-)+#X, A: ! &V BW*9
)* &V +LT &&6` !OI "#X+3' &+#X, A: ! &V BW*U
4 !BW**0$SM?&@ +#X, A: !+a-A]$ & !&-C?U
' &T &YZ#Xb *0$A]$ & !&-C?<
H&T 4 !+Z-*&c &*0$A]$ & !&-C?<
9&P+36d !B$]OM !G
=efghijhkjlmnegioj
=pq=r^ejmgsrt
) &!-)+ !"#$ % &&' &(I+"#T&]a+OM !NT D#J+(- &A]$ &*0$*2 !+X*
?&_ @?O]Z ^VXAW !&4 !] !t
3
uW&' &+&Z &YZ?&)++3-, *0$*2 !+Xt
Q &YW*&]a+OM !*0$*2 !+X
45B ;I?+v8w89R2 !+X?&_ @?O]Z ^VXAW !&4 !] !*K &1 !
S-I O- &J+OP &+3] !&]a+OM !NT D#J+(- &A]$ &*0$5' &&x]S)]*)]+&6d !
&Z ! 45*0$*2 !+X+&'(I+"#T&]a+OM !*0$*2 !+X*KD#&67 !+4 !R+3] !OK
458A]$ &+&#+4 !yRu+4 !9yROz !+&d-({5+&x]OK*&-?&c&]a+OM !
u^Hm*| !+4 !UyN]Y7- 458#X & A]+3] ! 4589A]$ &+&#+4 !y*&-
?&c*| !+4 !y}'Y@XB~- &#@ !-T5w<yN]Y7- 4589•?&:B:*€
U' &&' & &V BW*YZ&]a+OM !"#T +3P &V BW**0$*2 !+X+3] !+&d-!-$ !_
OVX
=&V b*&NWT &&6` ! &V +L52-+36d !"#T +3P &V BW*OI "#X+3' &+#X,
A: ! &V BW**0$*2 !+X?&_ +@?O]Z DVXAW !&4 !] !8
H&T 4 !+Z-*&c &*0$*2 !+X
H&T 4 !+Z-*&c &BZ &V +L"#XI+OP &OI !V N)*&+#X, A: !*0$*2 !+XH&- !V
N)*&+#X, A: ! &-\#R*2 !+XA•AZ !;I?*@ / !Y Y'*KO-\#(-C NEA: !*)*
?&6> !;C +3#X\ +&2 !&-C#"#T &6;Y-R+&2 !"#$*)*+3# !+V5N4 O_# !6d-‚
2 !+X?&_ @?O]Z ^VXAW !&4 !] !BZ5M+*2 !+XB7 R?&a5Y-&]a+OM !+3.
*T 67*Y7-A]$ &+&#&Z !+ƒOz !+3] ! 45•?&:B:*8€&c &Y'Y@X(&T 4 !+Z-
*&c &*0$*2 !+XO6~*O) &!-)*$]m]OK !V N)*&5Z*2 !+XAZ &*&]+#X, A: !
*| !(&2 !"#)(&„+(&xYZ;I+(-C5-\# ZX+a]O-\#(-C +&#@ B~-*&]*)**) SM
+#X, A: !*0$*2 !+X+3] !Y-C*BW$*&[ *)*?&6> !?&)?;I?*@ !#z / !Y
9&P+36d !B$]OM ! 67*+$
HI+"#T?&V b*&A1B-C#Y\+&W*+3a !"#X+3' &+#X, A: ! &V BW*2 !+X?&_
^VXAW !&4 !] !
#X+3' &+#X, A: ! &V BW*(&L-Y4 ?&… !*0$*2 !+XO6~*+&W*&-C +&x]N>OzN$#
&W*+3a !D)*OP & &#*_#+#X, A: ! &V BW*+a-*2 !+X
&W*+3a !+&# &@ YZDEBF&zN>+a-*2 !+XG
' &+&/*+&-+3„* !&-C5O6~**2 !+X)?A: !*&0XI#&-+WB#@ 3 !3J+c+(&-O6~*
)?A: !5Z+&6d !O6~*(I+&~?+3] !?&-I#+3„* !&-C5Y7-5M+YZ-*V#&†-+WB#@
4
!„ O,O) &!-)&-,#S-I+*0$/ !Y Y\*2 !+X !Y &@ (I+"#TO,S-I+*KO6~*
?&† !YJ &$X(&2 !+3] !(&]T !8?&‡+t
<&W*+3a !&M- &@? &V BW*+a-*2 !+X98
G&W*+3a !O) &!-)+#X, A: ! &V BW*+a-*2 !+X9
9) &!-)+&Z &*2 !R&a *&IYZ !#X. &V 9
9&Z &*2 !YZ !#X. &V 9
9a *&IYZ !#X. &V 9
9^ˆ=‰=rŠjhkjlmneg‹
oj=pq=r^ejmgsr9U
9P &&67 !YZ5:*;.#OL-Y7-&]a+OM !+#X, A: ! &V BW**0$*2 !+X+3] !+&d-
!-$ +7- 9U
9P &&67 !YZ5:*;.#?&)++3-, *0$*2 !+X+3] !+&d-!-$ +7-9U
9P &&67 !YZ5:*;.#+#X, A: ! &V BW**0$*2 !+X+3] !+&d-!-$ +7-9U
9M+NL!-T-?&)?&]Z +&-C "#X+3' &+#X, A: ! &V BW**0$2 !+X?&_ @?
O]Z ^VXAW !&4 !] !9<
9]Z +&-C +v !S67*"#X+3' &+#X, A: !9t
9-57-*)*&+&/*D)*OP & &#*_#+#X, A: !9t
9]Z +&-C &]a+OM !+#X, 5M*0$*2 !+X9
9]Z +&-C &]a+OM !+#X, *&[ *0$*2 !+XU8
99ŒX5a &*2 !+)*&M- &@? &V BW*57-U
9U4 !*6d !O) &!-)+#X, A: ! &V BW**0$*2 !+XU9
9<V !*$] 4 !BW**0$OM- !|*) SM+#X, A: !+3] !*2 !+XUU
mnŠHr
5
DANH MỤC HÌNH, BẢNG
!"#$ % &&' &(&)*&+&, !& */#*0$ &1 !*2 !+3' & 45+367*8
9)*5:*;.# !& */#
<=&6> !?&)? !& */#
<=&6> !?&)?+&#+&@?A1B-C#
<=&6> !?&)?DEBFA1B-C#
GHI+*J#(&K$B#@ +L+ !&-C?9
M+NLOP & !&Q$R(&)- -C5*>ST U
#T +3P &V BW*U
#X, A: ! &V BW*<
#X, 5MYZ+#X, *&[ <
M-A# ! !& */#Y\"#X+3' &+#X, A: ! &V BW*+3] !A]$ & !&-C?G
^)*OP & &#*_#+#X, A: ! &V BW*G
#X, 5M &V BW*
#X, *&[ &V BW*
9M- &@? &V BW*57-9
U) &!-)+#X, A: ! &V BW*9
)* &V +LT &&6` !OI "#X+3' &+#X, A: ! &V BW*U
4 !BW**0$SM?&@ +#X, A: !+a-A]$ & !&-C?U
' &T &YZ#Xb *0$A]$ & !&-C?<
H&T 4 !+Z-*&c &*0$A]$ & !&-C?<
9&P+36d !B$]OM !G
=efghijhkjlmnegioj
=pq=r^ejmgsrt
) &!-)+ !"#$ % &&' &(I+"#T&]a+OM !NT D#J+(- &A]$ &*0$*2 !+X*
?&_ @?O]Z ^VXAW !&4 !] !t
uW&' &+&Z &YZ?&)++3-, *0$*2 !+Xt
6
Q &YW*&]a+OM !*0$*2 !+X
45B ;I?+v8w89R2 !+X?&_ @?O]Z ^VXAW !&4 !] !*K &1 !
S-I O- &J+OP &+3] !&]a+OM !NT D#J+(- &A]$ &*0$5' &&x]S)]*)]+&6d !
&Z ! 45*0$*2 !+X+&'(I+"#T&]a+OM !*0$*2 !+X*KD#&67 !+4 !R+3] !OK
458A]$ &+&#+4 !yRu+4 !9yROz !+&d-({5+&x]OK*&-?&c&]a+OM !
u^Hm*| !+4 !UyN]Y7- 458#X & A]+3] ! 4589A]$ &+&#+4 !y*&-
?&c*| !+4 !y}'Y@XB~- &#@ !-T5w<yN]Y7- 4589•?&:B:*€
U' &&' & &V BW*YZ&]a+OM !"#T +3P &V BW**0$*2 !+X+3] !+&d-!-$ !_
OVX
=&V b*&NWT &&6` ! &V +L52-+36d !"#T +3P &V BW*OI "#X+3' &+#X,
A: ! &V BW**0$*2 !+X?&_ +@?O]Z DVXAW !&4 !] !8
H&T 4 !+Z-*&c &*0$*2 !+X
H&T 4 !+Z-*&c &BZ &V +L"#XI+OP &OI !V N)*&+#X, A: !*0$*2 !+XH&- !V
N)*&+#X, A: ! &-\#R*2 !+XA•AZ !;I?*@ / !Y Y'*KO-\#(-C NEA: !*)*
?&6> !;C +3#X\ +&2 !&-C#"#T &6;Y-R+&2 !"#$*)*+3# !+V5N4 O_# !6d-‚
2 !+X?&_ @?O]Z ^VXAW !&4 !] !BZ5M+*2 !+XB7 R?&a5Y-&]a+OM !+3.
*T 67*Y7-A]$ &+&#&Z !+ƒOz !+3] ! 45•?&:B:*8€&c &Y'Y@X(&T 4 !+Z-
*&c &*0$*2 !+XO6~*O) &!-)*$]m]OK !V N)*&5Z*2 !+XAZ &*&]+#X, A: !
*| !(&2 !"#)(&„+(&xYZ;I+(-C5-\# ZX+a]O-\#(-C +&#@ B~-*&]*)**) SM
+#X, A: !*0$*2 !+X+3] !Y-C*BW$*&[ *)*?&6> !?&)?;I?*@ !#z / !Y
9&P+36d !B$]OM ! 67*+$
HI+"#T?&V b*&A1B-C#Y\+&W*+3a !"#X+3' &+#X, A: ! &V BW*2 !+X?&_
^VXAW !&4 !] !
#X+3' &+#X, A: ! &V BW*(&L-Y4 ?&… !*0$*2 !+XO6~*+&W*&-C +&x]N>OzN$#
&W*+3a !D)*OP & &#*_#+#X, A: ! &V BW*+a-*2 !+X
&W*+3a !+&# &@ YZDEBF&zN>+a-*2 !+XG
' &+&/*+&-+3„* !&-C5O6~**2 !+X)?A: !*&0XI#&-+WB#@ 3 !3J+c+(&-O6~*
)?A: !5Z+&6d !O6~*(I+&~?+3] !?&-I#+3„* !&-C5Y7-5M+YZ-*V#&†-+WB#@
7
!„ O,O) &!-)&-,#S-I+*0$/ !Y Y\*2 !+X !Y &@ (I+"#TO,S-I+*KO6~*
?&† !YJ &$X(&2 !+3] !(&]T !8?&‡+t
<&W*+3a !&M- &@? &V BW*+a-*2 !+X98
G&W*+3a !O) &!-)+#X, A: ! &V BW*+a-*2 !+X9
9) &!-)+&Z &*2 !R&a *&IYZ !#X. &V 9
9&Z &*2 !YZ !#X. &V 9
9a *&IYZ !#X. &V 9
9^ˆ=‰=rŠjhkjlmneg‹
oj=pq=r^ejmgsr9U
9P &&67 !YZ5:*;.#OL-Y7-&]a+OM !+#X, A: ! &V BW**0$*2 !+X+3] !+&d-
!-$ +7- 9U
9P &&67 !YZ5:*;.#?&)++3-, *0$*2 !+X+3] !+&d-!-$ +7-9U
9P &&67 !YZ5:*;.#+#X, A: ! &V BW**0$*2 !+X+3] !+&d-!-$ +7-9U
9M+NL!-T-?&)?&]Z +&-C "#X+3' &+#X, A: ! &V BW**0$2 !+X?&_ @?
O]Z ^VXAW !&4 !] !9<
9]Z +&-C +v !S67*"#X+3' &+#X, A: !9t
9-57-*)*&+&/*D)*OP & &#*_#+#X, A: !9t
9]Z +&-C &]a+OM !+#X, 5M*0$*2 !+X9
9]Z +&-C &]a+OM !+#X, *&[ *0$*2 !+XU8
99ŒX5a &*2 !+)*&M- &@? &V BW*57-U
9U4 !*6d !O) &!-)+#X, A: ! &V BW**0$*2 !+XU9
9<V !*$] 4 !BW**0$OM- !|*) SM+#X, A: !+3] !*2 !+XUU
mnŠHr
8
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU ĐỀ TÀI
1.1. Tính cấp thiết của đề tài
Trong một doanh nghiệp, con người luôn là yếu tố hàng đầu quyết định sự tồn tại
và thành công của doanh nghiệp. Một tổ chức muốn đạt được mục tiêu đề ra thì phải xây
dựng cho mình được một chính sách nhân sự hiệu quả đảm bảo cho một đội ngũ nhân lực
chất lượng cao, phù hợp về cả số lượng chất lượng và cơ cấu. Nhân sự sẽ quyết định sự
tồn tại và phát triển của tổ chức, của xã hội và của quốc gia. Đặc biệt, trong bối cảnh đổi
mới nền kinh tế và xu thế hội nhập kinh tế quốc tế nhất là khi Việt Nam đã là thành viên
chính thức của tổ chức thương mại thế giới WTO, các doanh nghiệp Việt Nam đang đứng
trước các cơ hội phát triển và những thách thức mới. Điều đó đòi hỏi các doanh nghiệp
Việt Nam nếu không muốn bị đào thải thì phải không ngừng làm mới và hoàn thiện mình.
Một doanh nghiệp cho dù có nguồn lực tài chính phong phú, lớn mạnh cũng trở nên vô
nghĩa khi thiếu đi yếu tố con người. Con người sẽ biến những máy móc thiết bị hiện đại
phát huy có hiệu quả hoạt động của nó trong việc tạo ra sản phẩm. Chính vì vậy công tác
quản trị nhân lực giữ một vị trí quan trọng trong sự thành công của mỗi doanh nghiệp.
Tuyển dụng nhân lực là một trong những nội dung chính của công tác quản trị
nhân lực trong mỗi doanh nghiệp, nó đóng vai trò quan trọng trong việc đảm bảo chất
lượng nhân lực của doanh nghiệp. Bởi vì tuyển dụng tốt sẽ giúp doanh nghiệp bổ sung
nguồn nhân lực phù hợp với yêu cầu sản xuất kinh doanh, thực hiện được các mục tiêu
kinh doanh hiệu quả nhất, tạo tiền đề cho các công tác khác trong hoạt động quản trị nhân
lực cũng như giúp doanh nghiệp tiết kiệm được chi phí, thời gian và sử dụng có hiệu quả
các nguồn lực khác. Đặc biệt tuyển dụng nhân lực tốt sẽ giúp doanh nghiệp trong tương
lai có được đội ngũ nhân lực chất lượng cao và sẽ tạo cơ hội cho người lao động phát huy
năng lực của bản thân.
Nhận thức được vai trò quan trọng của nguồn nhân lực trong bối cảnh kinh tế hiện
nay. Công ty Cổ phần Tập đoàn Xây dựng Thăng Long là một trong những công ty có
nhiều thâm niên và uy tín trong lĩnh vực xây dựng của cả nước cũng ngày càng chú trọng
và quan tâm đến các hoạt động quản trị nhân lực của mình, trong đó công ty đặc biệt chú
trọng đến công tác tuyển dụng nhân lực nhằm thu hút những người có trình độ chuyên
môn giỏi, nhiệt tình trong công việc. Quy trình tuyển dụng nhân lực của công ty được
thực hiện theo các bước rõ ràng cụ thể, hình thức truyển thông tuyển mộ đa dạng phong
phú, thu hút được nhiều ứng viên. Tuy nhiên, bên cạnh những ưu điểm đạt được công tác
9
tuyển dụng của công ty vẫn còn có những hạn chế: thông báo tuyển dụng chưa đầy đủ
các thông tin cần thiết, đánh giá ứng viên còn mang tính ước lượng của người phỏng vấn,
hoạt động hôi nhập nhân viên còn kém. Vì vậy việc nghiên cứu và hoàn thiện quy trình
tuyển dụng của Công ty Cổ phần Tập đoàn Xây dựng Thăng Long là thực sự cần thiết cả
về lý thuyết lẫn thực tiễn.
1.2. Xác lập và tuyên bố vấn đề trong đề tài
Với mong muốn nâng cao chất lượng công tác quản trị nhân lực của Công ty Cổ
phần Tập đoàn Xây dựng Thăng Long nhằm tạo ra một đội ngũ nhân lực có thể đáp ứng
nhu cầu hoạt động kinh doanh của công ty cả về số lượng và chất lượng. Bên cạnh đó,
qua quá trình thực tập và nghiên cứu thực trạng quản trị nhân lực của công ty nhận thấy
quy trình tuyển dụng của công ty vẫn còn hạn chế, do vậy tác giả quyết định chọn đề tài:
“Nghiên cứu quy trình tuyển dụng nhân lực của Công ty Cổ phần Tập đoàn Xây dựng
Thăng Long” làm đề tài khóa luận tốt nghiệp.
1.3. Tổng quan tình hình khách thể nghiên cứu của những công trình năm
trước
Do nhận thức được vai trò và tầm quan trọng của công tác tuyển dụng. Đặc biệt
trong giai đoạn hiện nay, các doanh nghiệp luôn tìm cách để thu hút những nhân lực chất
lượng cao. Vì vậy đã có khá nhiều đề tài nghiên cứu về thực trạng tuyển dụng nhân lực
tại các doanh nghiệp tổ chức. Dưới đây là một số công trình được tiến hành gần đây theo
hiểu biết của tác giả:
Đề tài “Hoàn thiện quy trình tuyển dụng tại công ty TNHH sản xuất và thương
mại CMC”, tác giả Lê Thị Mến - Khoa Quản trị nhân lực, ĐH Thương mại (2014): Khóa
luận đã làm rõ những vấn đề lý thuyết về công tác tuyển dụng nhân lực, quy trình tuyển
dụng nhân lực. Bên cạnh đó khóa luận cũng nhìn nhận và đánh giá được quy trình tuyển
dụng nhân lực tại công ty TNHH sản xuất và thương mại CMC thông qua việc thu thập
và xử lý dữ liệu chi tiết, cụ thể. Tuy nhiên khóa luận vẫn còn tồn tại những điểm hạn chế
như thực trạng sơ tuyển và thi tuyển của công ty CMC chỉ được đánh giá khái quát, chưa
xác định được các hình thức thi tuyển công ty áp dụng.
Đề tài “Hoàn thiện quy trình tuyển dụng nhân lực tại công ty cổ phần Sông Đà
10”; tác giả Dương Nhật Linh - Khoa Quản trị nhân lực, ĐH Thương mại (2014) : Về
mặt lý thuyết khóa luận đã khái quát được những lý luận cơ bản về tuyển dụng nhân lực
như truyền thông, tuyển mộ tuyển chọn, quy trình tuyển chọn…Về phần thực trạng, khóa
10
luận xác định được các bước của quy trình tuyển chọn nhân lực tại công ty, đặc biệt đã
đánh giá được hiệu quả của quá tình tuyển dụng nhân lực tại công ty. Tuy nhiên việc
phân tích quy trình tuyển dụng của công ty vẫn mang tính chất lý thuyết nhiều hơn, số
liệu còn hạn chế.
Đề tài “Nghiên cứu hoàn thiện công tác quản trị nhân lực của công ty cổ phần
đầu tư và thương mại Sông Đà”; tác giả Lê Việt Hưng - Khoa Kinh tế và Quản trị doanh
nghiệp mỏ, ĐH Mỏ địa chất (năm 2013): Luận văn đã tổng kết được toàn bộ nội dung
của các hoạt động trong công tác quản trị nhân lực của một doanh nghiệp về mặt lý
thuyết như phân tích công việc, hoạch định nhân lực…Trên cơ sở lý luận đó, luận văn đã
nghiên cứu và đánh giá được thực trạng, quy trình thực hiện các hoạt động quản trị nhân
lực tại công ty cổ phần đầu tư và thương mại Sông Đà, từ đó trong từng hoạt động và đưa
ra giải pháp hoàn thiện. Tuy nhiên, do luận văn nghiên cứu các vấn đề liên quan đến công
tác QTNL, phạm vi tương đối rộng nên thực trạng và các giải pháp đưa ra không được
phân tích cụ thể, rõ ràng đối với từng vấn đề.
Đề tài “Hoàn thiện quy trình tuyển dụng nhân lực tại Ngân hàng TMCP Hàng
Hải- Việt Nam” – khóa luận tốt nghiệp sinh viên Phan Quốc Đạt K25 Đại học Lao Động
Xã Hội. Ngân hàng TMCP Hàng Hải- Việt Nam có số vốn lớn và quy mô hoạt động lớn,
đề tài tập trung đi vào nghiên cứu quy trình thực hiện công tác tuyển dụng thực hiện tại
Ngân hàng TMCP Hàng Hải- Việt Nam từ đó đề xuất một số bản tiêu chuẩn thực hiện
công việc, hoàn thiện mẫu phỏng vấn tuyển dụng.
Đề tài “Hoàn thiện quy trình tuyển dụng nhân sự tại Công ty TNHH Đức Việt” –
khóa luận tốt nghiệp sinh viên Nguyễn Thị Hồng Minh K49 - Đại học Kinh tế quốc dân
năm 2011. Đề tài này đã nghiên cứu thực trạng quy trình tuyển dụng tại một công ty
TNHH với vốn lớn và quy mô hoạt động lớn, công ty cũng đã có được một quy trình
đánh giá cơ bản nhưng do đặc thù doanh nghiệp TNHH nên quy trình tuyển dụng nhân
lực vẫn còn nhiều hạn chế. Đề tài này đã nghiên cứu được khá cụ thể thực trạng quy trình
tuyển dụng nhân lực tại Công ty TNHH Đức Việt tuy nhiên các giải pháp đưa ra còn
chung chung chưa thể áp dụng vào thực tế.
Có thể thấy rằng cho đến nay đã có khá nhiều đề tài nghiên cứu về hoàn thiện quy
trình tuyển dụng tại các doanh nghiệp tư nhân và cả doanh nghiệp Nhà nước. Các đối
tượng được nghiên cứu cũng rất đa dạng về quy mô, ngành nghề kinh doanh sản xuất.
Tuy nhiên cho đến hiện nay, các đề tài được nghiên cứu đa số vẫn chỉ dừng lại ở việc
11
nghiên cứu thực tế quy trình, đề xuất một số giải pháp cho quy trình tuyển dụng và bổ
sung các tiêu chuẩn tuyển dụng chưa có tính thực tiễn, hệ thống hóa.
Áp dụng lý thuyết khoa học mới nhất vào quá trình nghiên cứu tại Công ty Cổ
phần Tập đoàn Xây dựng Thăng Long – khóa luận nghiên cứu và đề xuất quy trình tuyển
dụng nhân lực một cách khoa học tại công ty. Vì vậy, việc thực hiện đề tài có tính mới và
không bị trùng lặp với các công trình đã công bố.
1.4. Các mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu nghiên cứu chung của đề tài là nghiên cứu và đề xuất giải pháp hoàn
thiện quy trình tuyển dụng nhân lực tại Công ty Cổ phần Tập đoàn Xây dựng Thăng
Long.
Mục tiêu cụ thể:
Một là tóm lược một số vấn đề lý luận cơ bản về quy trình tuyển dụng nhân lực
của doanh nghiệp.
Hai là phân tích thực trạng quy trình tuyển dụng nhân lực của Công ty Cổ phần
Tập đoàn Xây dựng Thăng Long
Ba là đề xuất giải pháp hoàn thiện quy trình tuyển dụng nhân lực của Công ty Cổ
phần Tập đoàn Xây dựng Thăng Long
1.5. Phạm vi nghiên cứu
* Về không gian nghiên cứu: Đề tài nghiên cứu quy trình tuyển dụng nhân lực tại
khối văn phòng của Công ty Cổ phần Tập đoàn Xây dựng Thăng Long. Trong đó khối
văn phòng của công ty bao gồm 6 phòng ban sau: Văn phòng, phòng Quản lý kỹ thuật,
phòng Kế hoạch, phòng Tổ chức-Nhân sự, phòng Tài chính-Kế toán, phòng vật tư, phòng
Thí nghiệm.
* Thời gian nghiên cứu: Từ năm 2012-2014.
* Đối tượng nghiên cứu: Đề tài tập trung nghiên cứu quy trình tuyển dụng nhân
lực tại khối văn phòng của của Công ty Cổ phần Tập đoàn Xây dựng Thăng Long .
1.6. Phương pháp nghiên cứu
1.6.1. Phương pháp thu thập dữ liệu
* Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp: Tác giả thu thập dữ liệu sơ cấp thông qua
việc sử dụng phiếu điều tra và phương pháp phỏng vấn, trong đó:
*Phương pháp sử dụng phiếu điều tra: Đối tượng áp dụng là cán bộ tuyển dụng và
nhân lực khối văn phòng. Mục tiêu của phiếu điều tra là tập trung vào tìm hiểu những nội
12
dung thông tin về quy trình tuyển dụng nhân lực của của Công ty Cổ phần Tập đoàn Xây
dựng Thăng Long. Phiếu điều tra gồm từ 7 câu hỏi trắc nghiệm, các nội dung câu hỏi
xoay quanh việc thực hiện các bước trong quy trình tuyển dụng của công ty, tần suất, các
phương pháp áp dụng trong thi tuyển, phỏng vấn. Để tiến hành điều tra, tác giả sử dụng
loại phiếu cho nhân viên trong công ty với số lượng phát ra và thu về như sau:
Loại Số phiếu phát ra Số phiếu thu về
Phiếu điều tra nhân viên 80 75
*Phương pháp phỏng vấn: Đối tượng phỏng vấn là nhân viên của phòng TCNS
chịu trách nhiệm về công tác tuyển dụng. Số lượng phỏng vấn là 3 người. Phỏng vấn dựa
vào bộ câu hỏi đã được soạn thảo trước bao gồm 10 câu hỏi. Nội dung của các câu hỏi
phỏng vấn nhằm tìm hiểu cách nhìn nhận của họ về công tác tuyển dụng, quy trình tuyển
dụng của công ty, tìm hiểu các nguyên nhân về hạn chế trong quy trình tuyển dụng, và
làm rõ hơn các thông tin dữ liệu thu thập được từ phiếu điều tra về quy trình tuyển dụng
tại công ty.
* Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp: Các dữ liệu thứ cấp được thu thập thông
qua các báo cáo tài chính, báo cáo tình hình nhân lực của của Công ty Cổ phần Tập đoàn
Xây Dựng Thăng Long trong giai đoạn 2012-2014. Bên cạnh đó tác giả còn thu thập dữ
liệu thứ cấp thông qua sách, báo, tạp chí chuyên ngành; các báo cáo, khóa luận viết về
các vấn đề của Công ty Cổ phần Tập đoàn Xây dựng Thăng Long.
1.6.2. Phương pháp xử lý dữ liệu
Dữ liệu thu thập được thông qua phiếu điều tra, phỏng vấn và các báo cáo, tài liệu
sẽ được xử lý bởi các phương pháp thống kê, so sánh và phương pháp phân tích tổng
hợp. Trong đó:
Phương pháp thống kê: Thống kê số liệu về doanh thu, chi phí, lợi nhuận, nhân lực
của công ty giai đoạn 2012-2014, thống kê dữ liệu trong phiếu điều tra.
Phương pháp phân tích tổng hợp: Các dữ liệu sau khi được thu thập được đem ra
tổng hợp lại theo một tiêu thức đã đặt ra để đánh giá và phân tích.
Phương pháp so sánh: So sánh các số liệu thống kê trong từng năm về chi phí,
doanh thu, so sánh các dữ liệu thu thập từ phiếu điều tra sau khi được tổng hợp.
13
1.7. Kết cấu khóa luận tốt nghiệp
Ngoài mục lục, danh mục từ viết tắt, danh mục bảng biểu - hình vẽ, danh mục tài
tiệu tham khảo đề tài khóa luận được kết cấu thành 4 chương:
Chương 1: Tổng quan nghiên cứu đề tài.
Chương 2: Tóm lược một số vấn đề lý luận cơ bản về quy trình tuyển dụng nhân
lực của doanh nghiệp.
Chương 3: Phân tích thực trạng quy trình tuyển dụng nhân lực của Công ty Cổ
phần Tập đoàn Xây dựng Thăng Long
Chương 4: Đề xuất giải pháp hoàn thiện quy trình tuyển dụng nhân lực Công ty
Cổ phần Tập đoàn Xây dựng Thăng Long
14
CHƯƠNG 2: TÓM LƯỢC MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ QUY
TRÌNH TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC CỦA DOANH NGHIỆP
2.1. Một số định nghĩa, khái niệm cơ bản
2.1.1. Quản trị nhân lực
Có nhiều cách hiểu về quản trị nhân lực (còn gọi là quản trị nhân sự, quản lý nhân
lực, quản trị nguồn nhân lực). Khái niệm của Quản trị nhân lực có thể được trình bày
dưới nhiều cách khác nhau tùy thuộc vào hướng tiếp cận của từng tác giả như:
Theo Trần Kim Dung [1,tr4] thì “Quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý,
chính sách và các hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo – phát triển và duy trì nguồn nhân
lực của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức và nhân viên”.
The Nguyễn Hữu Thân [7,tr7] thì “Quản trị tài nguyên nhân lực là sự phối hợp một
cách tổng thể các hoạt động hoạch định, tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, động
viên và tạo ra mọi điều kiện thuận lợi cho tài nguyên nhân sự thông qua tổ chức, nhằm
đạt được mục tiêu chiến lược và định hướng viễn cảnh của tổ chức”. Với cách tiếp cận
này tác giả đi sâu vào các hoạt động tác nghiệp chính của quản trị nhân lực như hoạch
định, tuyển dụng, đào tạo, phát triển nhân lực. Đồng thời khẳng định nhân lực là một
trong những tài nguyên của tổ chức.
Trong khóa luận tác giả sử dụng cách tiếp cận của Hoàng Văn Hải và Vũ Thùy
Dương [4,tr11]: “Quản trị nhân lực là tổng thể những hoạt động quản trị liên quan đến
việc tạo ra, duy trì, phát triển, phát triển và sử dụng có hiệu quả yếu tố con người trong
tổ chức nhằm đạt được mục tiêu chung của doanh nghiệp”.
Từ khái niệm này có thể thấy:
Một là, quản trị nhân lực là một lĩnh vực cụ thể của quản trị, vì vậy nó cần phải
thực hiện thông qua các chức năng quản trị như hoạch định, tổ chức, lãnh đạo, kiểm soát
một cách đồng bộ và phối hợp chặt chẽ
Hai là, quản trị nhân lực cần phải được thực hiện trong mối quan hệ chặt chẽ với
các lĩnh vực quản trị khác như: quản trị chiến lược, quản trị bán hàng, mua hàng trên
phương diện là hoạt động hỗ trợ.
Ba là, trách nhiệm quản trị nhân lực liên quan đến mọi nhà quản trị trong doanh
nghiệp.
15
Bốn là, quản trị nhân lực đòi hỏi có tính nghệ thuật cao bởi vì đối tượng của quản
trị nhân lực là con người rất đa dạng và có thể biến đổi theo hoàn cảnh.
2.1.2. Tuyển dụng nhân lực
Tuyển dụng nhân lực là một quá trình tìm kiếm và lựa chọn nhân lực để thỏa mãn
nhu cầu sử dụng lao động của doanh nghiệp và bổ sung lực lượng lao động cần thiết
nhằm thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp [5,tr01] .
Thông qua khái niệm, có thể thấy quy trình tuyển dụng nhân lực gồm 2 khâu cơ
bản là tìm kiếm và lựa chọn nhân lực:
(i). Tìm kiếm nhân lực là quá trình tuyển mộ.
(ii). Lựa chọn hay tuyển chọn là quyết định xem trong số các ứng viên ấy ai là
người hội đủ các tiêu chuẩn để làm việc cho doanh nghiệp.
Tuyển dụng nhân lực có tác động trực tiếp đến doanh nghiệp, người lao động và xa
hơn là tác động đến sự phát triển của đất nước. Với doanh nghiệp, tuyển dụng tạo ra và
bổ sung nguồn nhân lực để đáp ứng nhu cầu trước mắt và lâu dài, phục vụ chiến lược
hoạt động, phát triển của doanh nghiệp. Đối với người lao động thì tuyển dụng tạo cơ hội
có việc làm, tăng thu nhập, phát triển năng lực cá nhân…Bên cạnh đó đối với xã hội,
tuyển dụng giúp tăng số lượng lao động có việc làm, giảm tỷ lệ thất nghiệp, giảm tệ nạn
xã hội.
2.1.3. Tuyển mộ và tuyển chọn
Tuyển mộ nhân lực là quá trình thu hút những ứng viên có khả năng từ nhiều
nguồn khác nhau đến đăng ký, nộp đơn tìm việc làm tại doanh nghiệp.
Tuyển mộ nhân lực tạo tiền đề quan trọng cho quá trình tuyển chọn nhân lực. Giúp
doanh nghiệp tăng hiệu quả tuyển dụng thông qua giảm chi phí không cần thiết ở các bước
sau của quá trình tuyển dụng. Doanh nghiệp có nhu cầu tuyển dụng nhưng nếu số lượng hồ
sơ ứng tuyển không có hoặc quá ít hoặc phần lớn các hồ sơ ứng tuyển không đáp ứng được
yêu cầu tuyển dụng thì coi như tuyển dụng đã thất bại. Do vậy tuyển mộ đóng vai trò quan
trọng, là bước mở đầu cần được đầu tư, tiến hành một cách bài bản.
Tuyển chọn nhân lực là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh khác
nhau dựa vào các yêu cầu của công việc, để tìm được những người phù hợp với các yêu
cầu đặt ra trong số những người đã thu hút được trong quá trình tuyển mộ.
Quá trình tuyển chọn là khâu quan trọng nhằm giúp cho các nhà quản trị nhân lực đưa
ra được các quyết định tuyển dụng một cách đúng đắn nhất. Bởi vì quá trình tuyển chọn tốt
16
sẽ giúp cho các tổ chức có được những con người có kỹ năng phù hợp. Tuyển chọn tốt cũng
sẽ giúp cho tổ chức giảm được các chi phí do phải tuyển chọn lại, đào tạo lại cũng như tránh
được các thiệt hại rủi ro trong quá trình thực hiện các công việc.
2.2. Nội dung nghiên cứu về quy trình tuyển dụng nhân lực trong doanh nghiệp
Quy trình tuyển dụng nhân lực trong doanh nghiệp thường được thực hiện theo sơ
đồ sau:
Nguồn: Kết quả nghiên cứu của sinh viên
Hình 2.1: Quy trình tuyển dụng nhân lực trong doanh nghiệp
2.2.1. Xác định nhu cầu tuyển dụng nhân lực
2.2.1.1. Xác định nhu cầu tuyển dụng
Mục đích: Nhằm xác định nhu cầu nhân lực cần tuyển về số lượng, chất lượng,
cơ cấu và thời điểm nhằm đáp ứng yêu cầu công việc, đảm bảo cho hoạt động trong hiện
tại và tương lai của doanh nghiệp.
Nội dung: Xác định nhu cầu tuyển dụng nhân lực bao gồm các nội dung sau:
Căn cứ xác định nhu cầu tuyển dụng
- Nhu cầu nhân lực của doanh nghiệp: Thể hiện cầu về nhân lực trong tương lai để
đảm bảo thực hiện các chiến lược và kế hoạch kinh doanh của doanh nghiệp gắn với từng
giai đoạn cụ thể.
- Thực trạng đội ngũ nhân lực hiện có: Thực trạng về đội ngũ nhân lực của doanh
nghiệp về số lượng, chất lượng, khả năng biến động. Đây là cơ sở để xác định mức cung
nội bộ so với nhu cầu nhân lực trong tương lai.
17
- Yêu cầu công việc (kết quả phân tích công việc): Kết quả phân tích công việc
giúp xác định nhu cầu tuyển dụng về mặt chất lượng.
Phương pháp xác định nhu cầu tuyển dụng
Có nhiều phương pháp xác định nhu cầu tuyển dụng trong đó có thể kể đến 1 vài
phương pháp sau:
- Phương pháp phân tích xu hướng: Căn cứ vào kế hoạch kinh doanh, mục tiêu cần
đạt trong kỳ kế hoạch so với kỳ hiện tại để ước tính cầu nhân lực cần thiết để hoàn thành
nhiệm vụ.
- Phương pháp Delphin: Dự báo nhu cầu nhân lực cần tuyển dựa trên ý kiến của
các chuyên gia nhân sự, của các nhà quản trị cấp trung gian trong doanh nghiệp.
- Phương pháp tỷ suất nhân quả: Xác định nhu cầu nhân lực cần tuyển dựa vào
khối lượng, quy mô SXKD, năng lực của một nhân viên.
Xác định tiêu chuẩn tuyển dụng
Xác định tiêu chuẩn tuyển dụng nhằm đảm bảo tính nhất quán trong quá trình
tuyển dụng, cung cấp thông tin tuyển dụng rõ ràng và thuyết phục. Là cơ sở cho hội đồng
tuyển dụng đánh giá và xác định mức độ phù hợp của ứng viên với vị trí công việc tuyển
dụng. Tiêu chuẩn tuyển dụng được xác định dựa trên bản mô tả và bản tiêu chuẩn công
việc. Tiêu chuẩn tuyển dụng thường bao gồm những nội dung chính sau:
- Kiến thức: Trình độ văn hóa, chuyên môn, trình độ ngoại ngữ…
- Kỹ năng giao tiếp, kỹ năng sử dụng máy tính, kỹ năng tổng hợp vấn đề…
- Đặc điểm cá nhân: giới tính, độ tuổi, sức khỏe, tính trung thực, cẩn thận…
2.2.1.2. Xây dựng kế hoạch tuyển dụng
Mục đích:
Xuất phát từ nhu cầu tuyển dụng ở mỗi giai đoạn, cần thiết phải xác định được
phương án truyền thông và tuyển mộ cho nhu cầu xác định gắn với giai đoạn đó để
truyền tải tốt nhất nhu cầu tuyển dụng của doanh nghiệp đến thị trường lao động. Từ đó
thu hút ứng viên đến với doanh nghiệp.
Nội dung: Xây dựng kế hoạch tuyển dụng bao gồm những nội dung sau:
* Xác định phương án truyền thông và tuyển mộ
Doanh nghiệp cần phương án cụ thể về phương án truyền thông và phương án
tuyển mộ thông qua việc trả lời các câu hỏi 5W và 1H
Who: đối tượng truyền thông và tuyển mộ
18
What: nội dung truyền thông và tuyển mộ
Why: tại sao phải truyền thông và tuyển mộ
When: khi nào cần truyền thông và tuyển mộ
Where: truyền thông và tuyển mộ ở đâu
How: cách thức truyền thông và tuyển mộ
*Xác định phương pháp tuyển dụng
Nhà tuyển dụng có thể lựa chọn phương pháp tuyển dụng thi viết, phỏng vấn, trắc
nghiệm tâm lí. Phương pháp mô phỏng tình huống sao cho phù hợp với vị trí đăng tuyển.
*Thành lập hội đồng tuyển dụng
Hội đồng tuyển dụng bao gồm các cá nhân có trách nhiệm tham gia trực tiếp việc
tuyển dụng trực tiếp của doanh nghiệp. Hội đồng tuyển dụng có thể bao gồm: giám đốc
doanh nghiệp, trưởng phòng nhân sự chuyên gia trong lĩnh vực cần tuyển, nhân sự sẽ phụ
trách trực tiếp nếu ứng viên trúng tuyển, nhân viên thuộc phòng nhân sự làm thư ký.
*Xác định thời gian địa điểm tiến hành tuyển dụng
*Chuẩn bị tài liệu cần thiết
*Xác định ngân sách dành cho tuyển dụng
Chi phí truyền thông và tuyển mộ, chi phí tài liệu, văn phòng phẩm, chi phí thuê
địa điểm
2.2.2. Tuyển mộ nhân lực
Mục đích: Tuyển mộ nhân lực nhằm thu hút những ứng viên có khả năng từ
nhiều nguồn khác nhau đến đăng ký, nộp đơn tìm việc làm tại doanh nghiệp.
Nội dung: Tuyển mộ nhân lực bao gồm các nội dung chính và thường được
thực hiện theo quy trình sau:
Nguồn: Kết quả nghiên cứu của tác giả
Hình 2.2: Quy trình các bước trong tuyển mộ nhân lực
Xác định nguồn tuyển mộ nhân lực:
Doanh nghiệp có thể tuyển mộ nhân lực từ 2 nguồn cơ bản: Nguồn bên trong
doanh nghiệp và nguồn bên ngoài doanh nghiệp.
Nguồn bên trong doanh nghiệp là những lao động đang làm việc trong doanh
nghiệp nhưng lại có nhu cầu thuyên chuyển đến vị trí công việc đang tuyển dụng.
19
Thông báo tuyển
dụng
Lựa chọn phương pháp tiếp cận
nguồn tuyển mộ
Xác định nguồn
tuyển mộ
Ưu điểm của nguồn tuyển mộ bên trong: Cho phép doanh nghiệp sử dụng hiệu quả
hơn nhân lực hiện có; tạo động lực cho người lao động làm việc nhiệt tình và gắn bó lâu
dài với doanh nghiệp. Ngoài ra, việc tuyển dụng trong nội bộ sẽ giúp nhân viên mới
nhanh chóng thích nghi với môi trường làm việc.
Bên cạnh đó, nguồn tuyển dụng bên trong vẫn có những nhược điểm: Hạn chế về
số lượng cũng như chất lượng ứng viên; gây ra sự xáo trộn trong tuyển dụng; việc tuyển
dụng nhân lực trong doanh nghiệp có thể gây ra hiện tượng xơ cứng do các nhân viên này
đã quen cách làm việc ở vị trí cũ, hạn chế khả năng sáng tạo.
Nguồn tuyển mộ bên ngoài doanh nghiệp rất đa dạng và phong phú. Xuất phát từ
đối tượng tuyển dụng, nguồn tuyển bên ngoài có thể được xét từ các loại lao động sau:
những lao động đã được đào tạo, lao động chưa tham gia đào tạo, những lao động hiện
không có việc làm. Ngoài ra nguồn tuyển bên ngoài còn có thể từ hệ thống các cơ sở đào
tạo, cơ quan tuyển dụng, sự giới thiệu của nhân viên, hội chợ việc làm…
Ưu điểm của nguồn tuyển mộ bên ngoài: nguồn ứng viên phong phú và đa dạng về
số lượng và chất lượng; môi trường làm việc và công việc mới giúp người lao động thích
thú và hăng say làm việc; không bị ảnh hưởng bởi các yếu tố ràng buộc tiêu cực.
Nhược điểm của nguồn tuyển mộ ngoài: môi trường mới cũng gây không ít khó
khăn cho người lao động và doanh nghiệp như: chưa hiểu kỹ về hoàn cảnh, khả năng
chuyên sâu, tính cách, cách ứng xử. Vì vậy có thể cản trở sự giao tiếp, khó khăn trong
quá trình làm việc. Đồng thời doanh nghiệp mất nhiều chi phí và thời gian tuyển dụng.
Lựa chọn các phương pháp tiếp cận nguồn và thu hút ứng viên
- Tiếp cận nguồn và thu hút ứng viên từ các cơ quan tuyển dụng: Được thực hiện
thông qua việc sử dụng các dịch vụ của các công ty tuyển dụng.
- Tiếp cận nguồn và thu hút ứng viên từ cơ sở đào tạo: Có thể thực hiện qua việc
tiếp nhận sinh viên thực tập, tổ chức ngày hội nghề nghiệp tại các trường, cấp học
bổng…
- Tiếp cận nguồn và thu hút ứng viên từ sự giới thiệu của người quen nhằm đảm
bảo cho ứng viên hoặc đảm bảo cho công ty.
- Tiếp cận nguồn và thu hút ứng viên thông qua phương tiện truyền thông như
mạng tuyển dụng, mạng xã hội, các cơ quan báo chí, các đài phát thanh truyển hình.
Thông báo tuyển dụng nhân lực
20
Mục đích của thông báo tuyển dụng là thu hút được nhiều ứng viên từ các nguồn
tuyển dụng khác nhau giúp cho việc lựa chọn thuận lợi và đạt kết quả mong muốn.
Thiết kế nội dung và hình thức thông báo tuyển dụng là bước quan trọng để thu hút
sự quan tâm của ứng viên. Thông báo tuyển dụng cần cung cấp đầy đủ, rõ ràng và chi tiết
các thông tin về: tên và địa chỉ của doanh nghiệp, cách thức liên hệ, nội dung công việc,
tiêu chuẩn công việc, các loại hồ sơ, thời gian
2.2.3. Tuyển chọn nhân lực
Mục đích: Tuyển chọn nhân lực nhằm đánh giá các ứng viên theo nhiều khía
cạnh khác nhau dựa vào các yêu cầu của công việc, để tìm được những người phù hợp
với các yêu cầu đặt ra trong số những người đã thu hút được trong quá trình tuyển mộ.
Nội dung: Tuyển chọn nhân lực bao gồm các nội dung chính: thu nhận và xử
lý hồ sơ, thi tuyển, phỏng vấn, đánh giá ứng viên và quyết định tuyển dụng. Tuyển chọn
nhân lực được thực hiện theo sơ đồ sau:
Nguồn:Kết quả nghiên cứu của tác giả
Hình 2.3: Quy trình tuyển chọn nhân lực
Thu nhận và xử lý hồ sơ
Thu nhận hồ sơ là quá trình doanh nghiệp tổ chức thu nhận các loại giấy tờ hồ sơ
theo yêu cầu trong thông báo tuyển dụng như: Đơn xin tuyển dụng, sơ yếu lý lịch, các
chứng chỉ Cách thức thu nhận hồ sơ phụ thuộc vào yêu cầu nộp hồ sơ của doanh nghiệp.
Có thể nộp hồ sơ bản giấy trực tiếp tại trụ sở công ty hoặc thông qua bưu điện. Đối với
hồ sơ bản điện tử doanh nghiệp thường tạo một hộp thư riêng để nhận hồ sơ của ứng
viên.
Xử lý hồ sơ ứng viên là quá trình nghiên cứu các hồ sơ ứng viên nhằm kiểm tra sự
phù hợp về các tiêu chuẩn của các ứng viên tham gia tuyển dụng, đồng thời cũng loại bỏ
những ứng viên không đủ hoặc không phù hợp để giảm bớt chi phí.
Quyết định danh sách thi tuyển sau khi bộ phận phụ trách nhân lực lập báo cáo
phân tích và đánh giá ứng viên dựa trên kết quả nghiên cứu hồ sơ.
Thi tuyển
21
Thi tuyển
Đánh giá ứng viên -
quyết định TD
Phỏng vấnThu nhận - xử lý
hồ sơ
*Mục đích của thi tuyển là lựa chọn được nhân sự phù hợp nhất với công việc mà
doanh nghiệp có nhu cầu tuyển dụng.
*Thi tuyển được tiến hành dưới nhiều hình thức khác nhau tùy thuộc vào từng loại
công việc và chức danh cần tuyển dụng: Thi tự luận, thi trắc nghiệm, thi tay nghề.
*Nội dung của thi tuyển có thể bao gồm các nội dung sau: Kiểm tra kiến thức tổng
quát, kiểm tra tâm lý, kiểm tra trí thông minh, kiểm tra năng khiếu và khả năng chuyên
môn, kiểm tra nhận thức.
Phỏng vấn tuyển dụng
* Mục đích của phỏng vấn: Phương pháp giúp nhà tuyển dụng quyết định họ và
ứng viên có tương thích với nhau về công việc, nhu cầu và khả năng đáp ứng không
thông qua hình thức hỏi đáp để trao đổi thông tin.
* Các hình thức phỏng vấn bao gồm:
Phỏng vấn hội đồng: nhiều người phỏng vấn một người, hội đồng phỏng vấn
thường gồm: trưởng phòng nhân lực, đại diện ban giám đốc, đại diện cho bộ phận chức
năng có liên quan đến vị trí tuyển dụng.
Phỏng vấn các nhân: Một người phỏng vấn một người. Người phụ trách phỏng vấn
thường là giám đốc nhân lực.
Phỏng vấn nhóm: Một người phỏng vấn nhiều người cùng một lúc. Các ứng viên
ngồi lại với nhau để cùng thảo luận một vấn đề. Người phỏng vấn sẽ quan sát và đưa ra
nhận xét.
* Các phương pháp phỏng vấn
Phỏng vấn căng thẳng: làm cho ứng viên cảm thấy căng thẳng về tâm lý. Các câu hỏi
thường mang tính chất nặng nề, trực diện. Áp dụng với vị trí công việc áp lực cao.
Phỏng vấn tình huống: Người phỏng vấn đưa ra những tình huống giống với thực
tế và yêu cầu ứng viên giải quyết. Áp dụng với những vị trị đòi hỏi trách nhiệm cao, phức
tạp, xử lý nhanh nhạy và khéo léo.
Phỏng vấn không chỉ dẫn: Phỏng vấn không có bảng câu hỏi mẫu kèm theo. Người
phỏng vấn cần dựa vào bản mô tả và bản tiêu chuẩn công việc cần tuyển dụng, bản ghi
chép về đặc điểm của ứng viên để đưa ra câu hỏi phỏng vấn.
Phỏng vấn theo mẫu: Phỏng vấn sử dụng bản câu hỏi mẫu kèm theo đã được soạn
sẵn và áp dụng cho mọi ứng viên.
* Quy trình phỏng vấn
22
Bước 1: Phân tích công việc cần tuyển dụng (căn cứ bản mô tả và bản tiêu chuẩn
công việc để xác định thước đo về sự phù hợp của ứng viên).
Bước 2: Lập kế hoạch phỏng vấn bao gồm: địa điểm, thời gian, hồ sơ nhân sự,
trang phục nhà tuyển dụng, lựa chọn hình thức, phương pháp, câu hỏi phỏng vấn.
Bước 3: Tiến hành phỏng vấn
Đánh giá ứng viên và quyết định tuyển dụng
Đánh giá ứng viên: Mục đích là đánh giá ứng viên một cách chính xác và khách
quan trên tất cả các mặt. Có 2 phương pháp có thể sử dụng để đánh giá ứng viên là:
Phương pháp đánh giá đơn giản: Là phương pháp dựa trên kinh nghiệm trực giác
của người đánh giá khi tiếp xúc với các ứng viên. Mặc dù tiết kiệm chi phí nhưng kết quả
có thể tỏ ra không chính xác.
Phương pháp thang điểm: Là phương pháp cho điểm theo từng tiêu thức để lựa
chọn các ứng viên thích hợp. Mỗi tiêu thức được đánh giá các mức điểm khác nhau tùy
thuộc vào yêu cầu công việc. Một số tiêu thức thường được sử dụng như: Trình độ học
vấn, kinh nghiệm nghề nghiệp, khả năng ứng xử…
Quy trình đánh giá ứng viên gồm 4 bước:
Bước 1: Đọc lại kỹ các kỹ năng, tiêu chuẩn tuyển cần cho vị trí tuyển dụng
Bước 2: Đọc lại và nghiên cứu kỹ lưỡng những ghi chép trong quá trình phỏng
vấn, để xác định các năng lực, kinh nghiệm của từng ứng viên.
Bước 3: So sánh tiêu chuẩn tuyển dụng với kinh nghiệm thực tế của ứng viên. So
sánh cần đánh giá được mức độ đáp ứng của từng ứng viên với mỗi tiêu chuẩn.
Bước 4: Tổng hợp kết quả đánh giá.
Lưu ý: Một số sai lầm cần tránh khi đánh giá ứng viên
Tác động của hào quang: Sai lầm này gặp phải khi một đặc điểm hay hành vi của
ứng viên lấn át toàn bộ hay hầu hết các đặc điểm khác trong đầu người đánh giá.
Tác động tương phản: Sai lầm này gặp phải khi người đánh giá đánh giá ứng viên
bằng cách so sánh với ứng viên khác. Điểm cần lưu ý là người đánh giá cần so sánh ứng
viên với tiêu chuẩn tuyển dụng
Sai sót nhân bản: Có nhiều người phỏng vấn rất thích chọn ứng viên có những
điểm tương đồng với bản thân của họ và khi đánh giá họ thường đánh giá cao về ứng
viên đó. Sai lầm này được gọi là sai sót nhân bản.
23
Sự rập khuôn: Sai lầm này mắc phải khi người đánh giá cho rằng tính cách con
người dựa trên giống nòi, tuổi, giới tính, sở thích hoặc nghề nghiệp.
Ra quyết định tuyển dụng: Ra quyết định tuyển dụng là việc quyết định danh sách
trúng tuyển đối với các vị trí cần tuyển. Phương pháp ra quyết định tuyển dụng ảnh
hưởng tới mức độ chính xác của tuyển dụng. Thông thường có 2 phương pháp:
Ra quyết định kiểu đơn giản: Hội đồng tuyển chọn sẽ thu thập, xem xét lại các
thông tin về ứng viên. Sau đó dựa vào hiểu biết về công việc cần tuyển và những phẩm
chất, kỹ năng cần có của nhân viên hội đồng sẽ ra quyết định tuyển dụng.
Ra quyết định kiểu thống kê cho điểm: Phương pháp này đảm bảo tính chính xác
cao. Hội đồng tuyển dụng sẽ xác định các tiêu thức, yếu tố quan trọng nhất đối với từng
công việc và đánh giá tầm quan trọng của từng tiêu thức. Tất cả các điểm đánh giá về ứng
viên sẽ được tổng hợp lại, ứng viên đạt điểm cao nhất sẽ được tuyển chọn.
2.2.4. Hội nhập nhân lực mới
Mục đích: Hội nhập nhân lực mới nhằm mục đích giúp nhân viên mới nhanh
chóng thích nghi với công việc và môi trường làm việc mới. Ngoài ra còn giúp doanh
nghiệp đánh giá được khả năng thích nghi, hướng phát triển cho nhân viên mới. Tạo cơ
hội cho nhân viên mới thử sức và bộ lộ hết khả năng.
Nội dung: Hội nhập nhân lực mới gồm 2 nội dung:
Hội nhập với môi trường làm việc: Nhân lực mới ra nhập doanh nghiệp sẽ được
hướng dẫn về công việc và doanh nghiệp bằng cách giới thiệu lịch sử hình thành, quá
trình phát triển, văn hóa doanh nghiệp, chính sách của công ty.
Hội nhập với công việc: Doanh nghiệp thường sử dụng cách giao cho nhân viên
mới nhiều công việc nhằm mục đích để họ bộc lộ hết năng lực, điểm mạnh điểm yếu để
từ đó dẹp bỏ tính tự mãn, nảy sinh nhu cầu về tính đồng đội.
2.2.5. Đánh giá tuyển dụng nhân lực
Mục đích: Đánh giá tuyển dụng nhằm cung cấp các thông tin cơ bản dựa vào
đó doanh nghiệp có thể xác định được kết quả và hiệu quả công tác tuyển dụng. Bên cạnh
đó giúp ban giám đốc doanh nghiệp, các cán bộ nhân sự và bộ phận liên quan phát hiện
ra các sai sót và điều chỉnh trong quá trình tuyển dụng tiếp theo.
Nội dung: Thời điểm đánh giá tuyển dụng nhân lực có thể trước khi quá trình
này kết thúc hoặc sau khi quá này hoàn thành. Với việc đánh giá tuyển dụng trước khi
quá trình này kết thúc, mục đích chủ yếu là kịp thời phát hiện những sai lệch để điều
24
chỉnh. Còn đánh giá tuyển dụng sau khi kết thúc nhằm rút ra các bài học kinh nghiệp cho
phép cải tiến những hoạt động tương tự trong tương lai. Quy trình đánh giá tuyển dụng
nhân lực có thể trải qua 3 bước:
Bước 1: Xác định tiêu chuẩn đánh giá tuyển dụng: Xác định tiêu chuẩn đánh giá
tuyển dụng để so sánh giữa kết quả tuyển dụng thực tế với mục tiêu mong muốn. Bao
gồm tiêu chuẩn định lượng và tiêu chuẩn định tính. Tiêu chuẩn định lượng là tiêu chuẩn
có thể lượng hóa có thể đo lường bằng các con số, có đơn vị tính toán rõ ràng cụ thể.
Tiêu chuẩn định tính là những tiêu chuẩn khó lượng hóa, không có đơn vị tính toán rõ ràng
cụ thể.
Bước 2: Đánh giá kết quả tuyển dụng lao động bao gồm đánh giá kết quả tuyển mộ
và đánh giá kết quả tuyển chọn. Trong đó, đánh giá kết quả tuyển chọn là đánh giá hiệu
quả quảng cáo, các phương pháp sử dụng trong tuyển mộ, đánh giá hiệu quả đối với chi
phí bỏ ra dựa trên một số chỉ tiêu như số ứng viên ứng tuyển, số lượng còn lại trong sau
mỗi vòng, số ứng viên được tuyển. Đối với đánh giá kết quả tuyển chọn việc quan trọng
nhất là đánh giá các tiêu chí sử dụng trong tuyển chọn, đánh giá ứng viên với thời điểm
tham gia tuyển chọn và hiện tại.
Bước 3: Tiến hành các hoạt động điều chỉnh: sau mỗi lần tuyển dụng cần thực hiện
công việc phân tích tìm ra các điểm hạn chế, nguyên nhân và rút kinh nghiệm, đưa ra giải
pháp để khắc phục nhằm cải thiện quy trình tuyển dụng.
2.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến quy trình tuyển dụng nhân lực
2.3.1. Năng lực của bộ phận tuyển dụng tại doanh nghiệp
Năng lực của bộ phận tuyển dụng nhân lực có ảnh hưởng lớn đến kết quả của quá
trình tuyển dụng. Doanh nghiệp có tuyển dụng được nhân viên phù hợp và có khả năng
đảm nhận tốt công việc hay không một phần phụ thuộc vào năng lực của nhà tuyển dụng.
Nếu nhà tuyển dụng là người có năng lực, có cách nhìn nhận ra điểm mạnh và điểm yếu
của nhân viên, có hiểu biết tốt về vị trí công việc cần tuyển dụng, có quan điểm đánh giá
công bằng, không thiên kiến thì nhà tuyển dụng sẽ tuyển được những nhân viên giỏi cho
công ty. Ngược lại nhà tuyển dụng là người chưa có kinh nghiệm, năng lực thì khả năng
tuyển được dụng những ứng viên giỏi rất thấp.
Ngoài ra, hình ảnh và tác phong của bộ phận tuyển dụng, đặc biệt đối với những
nhân viên tiếp xúc với ứng viên có ảnh hưởng lớn đến tâm lý và tình cảm của ứng viên
dành cho doanh nghiệp và ảnh hưởng đến việc thu hút ứng viên của doanh nghiệp. Chính
25
