Giải pháp tạo động lực cho người lao động tại tổng công ty đầu tư và phát triển nhà hà nội

TIỂU LUẬN
MÔN: QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
Đề tài:
Giải pháp tạo động lực cho người lao động tại
Tổng Công ty Đầu tư và Phát triển Nhà Hà Nội.
MỞ ĐẦU
1
Phát huy nhân tố con người là vấn đề rộng lớn và rất phức tạp. Làm thế nào
để phát huy được nhân tố con người để họ phục vụ tốt nhất cho sự phát triển của
doanh nghiệp nói riêng, kinh tế đất nước nói chung đang là một vấn đề đặt ra đòi
hỏi phải được nghiên cứu tương đối cơ bản. Nguồn lực con người là nguồn lực quý
giá của mỗi quốc gia cũng như của mỗi doanh nghiệp, nó mang ý nghĩa quyết định
đối với sự phát triển của mỗi quốc gia. Một doanh nghiệp muốn phát triển đi lên thì
phải sử dụng triệt để nguồn lực con người và phải luôn tạo ra động lực cho người
lao động hăng say, nhiệt tình, ham mê với công việc, điều đó sẽ tạo ra năng suất lao
động cao góp phần vào việc đạt được mục tiêu sản xuất kinh doanh của doanh
nghiệp.
Sản xuất kinh doanh hiệu quả, góp phần cải thiện điều kiện lao động, đời
sống của người lao động ngày càng được nâng cao. Vấn đề người lao động quan
tâm giờ đây không chỉ đơn thuần là những nhu cầu vật chất mà còn bao gồm cả
những nhu cầu về tinh thần. Vì vậy doanh nghiệp cần phải nhận biết được nhu cầu
đang tồn tại trong người lao động để đáp ứng nhu cầu đó. Nhận thức được tầm
quan trọng của công tác tạo động lực cho người lao động trong mỗi doanh nghiệp,
em mạnh dạn chọn đề tài “Giải pháp tạo động lực cho người lao động tại Tổng
Công ty Đầu tư và Phát triển Nhà Hà Nội” với mong muốn đóng góp một phần
cho sự phát triển bền vững của Tổng công ty.
Đề tài này sẽ nghiên cứu và làm sáng tỏ các vấn đề lý luận cơ bản về quản trị
nguồn nhân lực nói chung và vấn đề đãi ngộ nhân sự nói riêng, tạo động lực làm
việc cho người lao động. Phân tích, đánh giá công tác tạo động lực trong lao động
của Tổng Công ty Đầu tư và Phát triển Nhà Hà Nội. Đề tài nhằm đưa ra các giải
pháp góp phần hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động áp dụng tại

Tổng công ty Đầu tư và Phát triển Nhà Hà Nội.
Kết cấu chính của bài tiểu luận gồm 3 chương:
- Chương 1: Cơ sở lý luận chung về động lực và tạo động lực trong lao
động.
2
- Chương 2: Tình hình thực hiện công tác tạo động lực cho người lao động
tại Tổng công ty Đầu tư và Phát triển Nhà Hà Nội.
- Chương 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực cho
người lao động tại Tổng Công ty Đầu tư và Phát triển Nhà Hà Nội.
Chương 1:
CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ ĐỘNG LỰC
VÀ TẠO ĐỘNG LỰC TRONG LAO ĐỘNG
3
1.1. Động lực lao động và sự càn thiết phải tạo động lực cho người lao
động
1.1.1. Các khái niệm cơ bản
 Động cơ được hiểu là sự sẵn sàng, quyết tâm thực hiện với nỗ lực ở mức
độ cao để đạt được các mục tiêu của tổ chức.
 Nhu cầu có thể được hiểu là trạng thái tâm lý mà con người cảm thấy
thiếu thốn không thỏa mãn về một cái gì đó.
 Động lực lao động là sự khao khát và tự nguyện của người lao động để
tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt mục tiêu của tổ chức.
 Tạo động lực cho người lao động được hiểu là tất cả các biện pháp của
nhà Quản trị áp dụng vào người lao động nhằm tạo ra động cơ cho người lao động.
1.1.2. Sự cần thiết phải tạo động lực trong lao động
1.1.2.1. Vai trò của tạo động lực lao động
Vai trò của hoạt động tạo động lực được xét trên cả 3 khía cạnh: người lao
động, doanh nghiệp và cả xã hội đều vô cùng quan trọng.
1.1.2.2. Sự cần thiết phải xây dựng hình thành động lực trong công ty
Trong doanh nghiệp, động lực để các nhân viên làm việc tốt, cống hiến hết

mình cho công ty, gắn bó với công ty là một yếu tố quyết định rất lớn đến sự tồn tại
và phát triển của công ty. Không một công ty nào có thể tồn tại lâu dài và phát triển
mà không có sự đóng góp công sức, trí tuệ của những con người tâm huyết. Chính
vì vậy, dù ít hay nhiều, trong công ty cũng phải có các hoạt động tạo động lực làm
việc cho người lao động.
1.1.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực lao động
 Yếu tố thuộc về cá nhân người lao động:
- Nhu cầu và lợi ích của người lao động.
- Mục tiêu cá nhân.
4
- Thái độ, tính cách cá nhân.
- Khả năng - Năng lực của cá nhân.
- Thâm niên, kinh nghiệm công tác.
 Các nhân tố thuộc môi trường doanh nghiệp: Là những nhân tố bên ngoài
có ảnh hưởng đến người lao động. Nó bao gồm các nhân tố sau:
- Văn hóa doanh nghiệp.
- Nhà quản lý và hệ thống Chính sách quản lý nhân sự.
- Điều kiện làm việc.
 Các yếu tố thuộc về nội dung, bản chất công việc:
- Tính hấp dẫn của công việc.
- Mức độ khác nhau về nhiệm vụ, trách nhiệm.
- Sự phức tạp của công việc.
- Khả năng thăng tiến trong công việc.
- Quan hệ trong công việc.
1.2. Một số học thuyết về tạo động lực
Động lực lao động là một trong những vấn đề mà nhiều nhà quản lý cũng
như nhà khoa học quan tâm. Có rất nhiều lý thuyết cũng như những bàn luận xung
quanh khái niệm này. Tựu chung lại là những học thuyết sau:
1.2.1. Học thuyết về nhu cầu của Maslow
Theo Maslow nhu cầu của con người được chia thành 5 mức độ và tăng dần.

Trong đó được chia:
* 3 nhu cầu tối thiểu:
- Nhu cầu sinh lý: là những nhu cầu như ăn mặc, ở, đi lại…
- Nhu cầu an toàn: Là các chế độ như BHXH, BHYT được đáp ứng đầy đủ
cho người lao động theo quy định của nhà nước
- Nhu cầu xã hội: là quan hệ nhân sự giữa cấp trên và cấp dưới, giữa các
đồng nghiệp với nhau trong cùng một đơn vị… một cách phù hợp và hợp tác.
* 2 nhu cầu bậc cao:
5
- Nhu cầu được tôn trọng: sau khi những nhu cầu tối thiểu được đáp ứng
người lao động sẽ có những nguyện vọng như: có chức danh, địa vị của từng người
lao động được khẳng định ở những lĩnh vực nhất định.
- Nhu cầu khẳng định bản thân: những người lao động luôn muốn có được
môi trường làm việc thoải mái, được giao những công việc mang tính chất thách
thức để họ chứng tỏ được năng lực của bản thân mình.
* Ý nghĩa của học thuyết:
+ Xác định được người lao động ở mức độ nhu cầu nào.
+ Tìm cách đáp ứng dựa vào 2 cơ sở căn bản sau: Mục tiêu của tổ chức và
khả năng tài chính trong từng thời kỳ.
1.2.2. Học thuyết về sự công bằng của Stacy Adam
Công bằng là yếu tố quan tâm đặc biệt của người lao động, họ luôn so sánh
những gì họ đã đóng góp cho doanh nghiệp với những gì mà họ nhận được từ
doanh nghiệp, đồng thời họ còn so sánh những gì mà họ nhận được với những gì
mà người khác nhận được.
1.2.3. Học thuyết về sự tăng cường tính tích cực của Skinner
Thuyết này cho rằng hành vi thúc đẩy của một người là một hành vi hiểu biết
và chịu ảnh hưởng bởi phần thưởng hay hình phạt mà người đó nhận được trong
một tình huống tương tự đã trải qua trước đây.
1.2.4. Học thuyết về sự kỳ vọng của Victor Vroom
Học thuyết này được V.Vroom xây dựng dựa trên một số yếu tố tạo động lực

trong lao động như: tính hấp dẫn của công việc, mối lien hệ giữa kết quả và phần
thưởng, mối liên hệ giữa nỗ lực quyết tâm với kết quả lao động của họ.
1.2.5. Lý thuyết hai nhân tố của F.Herzbert
Lý thuyết gia quản trị người Hoa Kỳ, ông Frederick Herzberg chia các yếu tố
tạo động lực cho người lao động thành hai loại: yếu tố duy trì - thuộc về sự thỏa
mãn bên ngoài, và yếu tố thúc đẩy - thỏa mãn bên trong.
1.2.6. Thuyết mục tiêu của Edwin Locke.
6
Ý đồ làm việc hướng tới mục tiêu là nguồn gốc chủ yếu của động lực lao
động . Các mục tiêu cụ thể và thách thức sẽ dẫn đến sự thực hiện công việc tốt hơn.
Việc đặt mục tiêu phải kết hợp với công tác cung cấp thông tin phản hồi (feedback).
1.3. Các phương thức tạo động lực trong lao động
1.3.1. Sử dụng các công cụ tài chính
1.3.1.1. Lương
Nhu cầu về có lương, về lương cao, về tăng lương là một nhu cầu luôn
thường trực ở người lao động, tùy từng người và tùy từng hoàn cảnh mà nhu cầu
này khác nhau. Vì vậy, có thể nói rằng lương không phải là tất cả nhưng nó cũng là
một yếu tố quan trọng cần phải xem xét trong những yếu tố về tạo động lực cho
người lao động.
Tổ chức công tác tiền lương và chế độ trả lương hợp lý và công bằng sẽ tạo
ra hòa khí cởi mở giữa những người lao động, hình thành khối đoàn kết thống nhất,
trên dưới một lòng, một ý chí vì sự nghiệp phát triển và vì lợi ích bản thân họ.
1.3.1.2. Thưởng
Phần thưởng thực sự là một yếu tố mà các cá nhân rất trân trọng.
Tiền thưởng là khoản tiền thưởng cho những lao động có thành tích cao hơn
so với mức quy định của từng đơn vị hoặc từng doanh nghiệp. Tiền thưởng là một
trong những biện pháp khuyến khích lợi ích vật chất và tinh thần đối với người lao
động, tiền thưởng khuyến khích người lao động quan tâm đến kết quả sản xuất, tiết
kiệm lao động sống, lao động vật hóa, đảm bảo yêu cầu về chất lượng sản phẩm,
thời gian hoàn thành công việc.

1.3.1.3. Phúc lợi
Phúc lợi hay còn gọi là lương bổng đãi ngộ gián tiếp về tài chính, đó là
khoản tiền trả gián tiếp cho người lao động ngoài tiền lương và tiền thưởng nhằm
hỗ trợ cuộc sống và tinh thần cho người lao động.
1.3.2. Các phương thức khác
1.3.2.1. Ủng hộ tích cực, đặt ra kỳ vọng cao
7
Đôi khi, một công việc nhìn bề ngoài và theo cảm nhận của người làm thì có
thể công việc đó thật nhàm chán, không có động lực. Do đó, một trong những hoạt
động tạo động lực cho người lao động đó là “làm giàu công việc”.
1.3.2.2. Cải thiện điều kiện làm việc
Người lao động thực sự tiêu tốn phần lớn thời gian của họ tại công ty, tại chỗ
làm việc của họ. Vì vậy, cần phải xem xét đến những ảnh hưởng tốt - xấu của môi
trường làm việc của họ. Môi trường làm việc ở đây bao gồm môi trường tự nhiên
hay còn gọi là mội trường vật lý và môi trường tâm lý.
1.3.2.3. Kỷ luật nghiêm và hiệu quả
Người lao động còn hoạt động vì động cơ kỷ cương, quy chế của nơi làm
việc. Đây cũng là một động cơ làm việc quan trọng, vì người lao động thường chỉ
mong có được một cuộc sống có thu nhập ổn định, họ rất sợ bị sa thải hoặc bị buộc
thay đổi chỗ làm việc từ nơi có thu nhập cao sang nơi có thu nhập thấp.
1.3.2.4. Đối xử công bằng
Việc đối xử công bằng hay phân biệt đối xử với các nhân viên khác nhau
trong cùng công ty của các nhà quản lý là một vấn đề hiển hiện. Nó thể hiện trong
cách đánh giá, khen thưởng, phê bình nhân viên của các nhà lãnh đạo, thậm chí còn
thể hiện qua cách xử sự trong các hành vi thông thường với nhau.
1.3.2.5. Đặt công việc gắn với mục tiêu
Không phải ai sinh ra cũng có thể biết tự tạo động lực cho mình một cách
hoàn hảo. Có những người rất lạc quan, tuy nhiên những thất bại liên tục cũng
khiến anh ta bị chùn bước, không còn nguyên vẹn khả năng tự tạo động lực cho bản
thân. Chính vì thế, với tư cách là người lãnh đạo, định hướng cho nhân viên, người

quản lý phải là người hưỡng dẫn, dẫn dắt người lao động theo những mục tiêu của
công ty.
8
Chương 2:
TÌNH HÌNH THỰC HIỆN CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO
NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI TỔNG CÔNG TY ĐẦU TƯ VÀ PHÁT
TRIỂN NHÀ HÀ NỘI
9
2.1. Sơ lược về Tổng Công ty Đầu tư và Phát triển Nhà Hà Nội
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển
Tổng Công ty Đầu tư và Phát triển Nhà Hà Nội (HANDICO) được thành lập
ngày 21 tháng 9 năm 1999 theo mô hình Tổng công ty 90. Đây là TCT 90 đầu tiên
của thành phố Hà Nội. Mục tiêu của UBND thành phố Hà Nội là sắp xếp và tách
chức năng quản lý doanh nghiệp của các Sở, ngành, quận, huyện để tập trung xây
dựng một tổ chức kinh tế mạnh có quy mô lớn, chính quy và hoạt động trong lĩnh
vực xây dựng. Đồng thời, thực hiện các nhiệm vụ quan trọng khác của Thành Phố,
đáp ứng yêu cầu đổi mới lĩnh vực phát triển nhà và đô thủ của Thủ Đô trong tình
hình mới.
2.1.2. Sơ lược về bộ máy tổ chức
Tổng Công ty Đầu tư và Phát triển Nhà Hà Nội được thành lập năm 1999
theo mô hình Tổng công ty 90 trực thuộc thành phố Hà Nội.
Hiện nay, Tổng Công ty đang hoạt động theo mô hình Công ty mẹ - Công ty
con. Khó khăn lớn nhất trong hoạt động của mô hình Công ty mẹ - Công ty con
trong giai đoạn đầu thành lập chính là xây dựng các chương trình hoạt động tổng
thể cho cả Tổng Công ty và khắc phục tính đơn lẻ của mỗi đơn vị thành viên, để tạo
guồng máy thống nhất. Bộ máy quản lý điều hành của Tổng công ty bao gồm:
- Hội đồng quản trị, Ban kiểm soát.
- Tổng giám đốc và bộ máy giúp việc.
- Các đơn vị thành viên độc lập, phụ thuộc và các công ty liên kết, liên
doanh.

2.1.3. Đặc điểm hoạt động của Tổng công ty
2.1.3.1. Lĩnh vực kinh doanh
Tổng Công ty Đầu tư và Phát triển Nhà Hà Nội (HANDICO) là một doanh
nghiệp hoạt động trong lĩnh vực xây dựng là chủ yếu, địa bàn hoạt động rộng, số
lượng lao động, hình thức quản lý tài chính phân tán nửa tập trung, chỉ tiêu kế
10
hoạch được quản lý và giao bởi tổng công ty, công tác tham gia đấu thầu, giao thầu
chủ yếu thông qua đầu mối Tổng công ty
2.1.3.2. Kết quả tài chính qua các năm
Năng lực tài chính của HANDICO đã được nâng cao rõ rệt với số vốn điều lệ
từ 284 tỷ đồng khi mới thành lập đã tăng lên 934 tỷ đồng vào tháng 9 năm 2009.
Bảng 2.1: Thực trạng năng lực tài chính và kết quả kinh doanh qua các năm
(Đơn vị: Tỷ đồng)
Năm
Chỉ tiêu
2006 2007 2008 2009
- Tổng tài sản 4.641 3.554,3 5.620 5.914
+ Tổng TS ngắn hạn 3.745 2697,6 3.412 3.612
+ Tổng TS dài hạn 895 559 2.208 2.302
- Vốn chủ sở hữu 806 1.148 1.610 1.847
(Nguồn: Báo cáo HANDICO qua các năm)
2.2. Thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động tại Tổng Công
ty Đầu tư và Phát triển Nhà Hà Nội.
2.2.1. Đặc điểm lao động tại Tổng công ty
Tổng công ty có đội ngũ cán bộ quản lý và kỹ thuật từ bộ máy của Tổng
công ty đến các đơn vị thành viên hoạt động tương đối đồng đều trên mọi khía
cạnh. Tính đến năm 2008, tổng công ty có trên 5.000 cán bộ công nhân viên gián
tiếp làm công tác quản lý. Hầu hết cán bộ công ty đều là những người đã có kinh
nghiệm trong việc điều hành, chỉ đạo các dự án thi công các công trình xây dựng
dân dụng, công nghiệp, văn hóa

Bảng 2.2: Đặc điểm nguồn nhân lực của HANDICO
STT Đặc điểm Số người %
1 Tổng số CBCNV 21.238 100
2 Trên đại học 89 0,42
3 Đại học 2.242 10,6
4 Cao đẳng 711 3,34
5 CNKT các loại từ bậc 3-7 3.268 15,38
11
6 Lao động phổ thông 14.828 69,8
7 Nam 14.276 67,5
8 Nữ 6.862 32,5
(Nguồn: Báo cáo của TCT)
2.2.2. Khảo sát ý kiến của người lao động về công tác tạo động lực tại
Tổng Công ty Đầu tư và Phát triển Nhà Hà Nội.
2.2.2.1. Mục tiêu của cuộc điều tra
Cuộc khảo sát này nhằm thu thập được các ý kiến phản hồi chính xác nhất từ
chính các cá nhân, tập thể người lao động đang trực tiếp tham gia vào quá trình
hoạt động sản xuất kinh doanh tại Tổng Công ty, họ là những người trực tiếp được
hưởng các phúc lợi từ phía Tổng Công ty.
2.2.2.2. Phương pháp khảo sát và thu thập thông tin
Về phương pháp thu thập thông tin, tác giả sử dụng hai phương pháp chính là
phương pháp phỏng vấn và phương pháp bảng hỏi.
- Phương pháp phỏng vấn: Phỏng vấn sâu các cán bộ thuộc phòng hành
chính nhân sự của các doanh nghiệp trực thuộc HANDICO tại địa bàn Hà Nội và
các cán bộ, nhân viên thuộc tổng công ty mẹ.
- Phương pháp bảng hỏi: Phương pháp này được sử dụng nhằm thu hút các
thông tin định lượng. Bảng hỏi được thiết kế ngắn gọn nhằm cung cấp các thông tin
bổ trợ cho các kết quả điều tra bằng phỏng vấn trước đó.
2.2.2.3. Phương pháp xử lý kết quả khảo sát
Sau khi nhận được các phiếu điều tra đã được từng cá nhân nhận và trả lời

các câu hỏi trên phiếu điều tra, tôi tiến hành loại trừ các phiếu không hợp lệ và tiến
hành tích số cho các câu trả lời được lựa chọn trong bảng hỏi vào một phiếu thống
kê từng câu trả lời với các ô kẻ sẵn, cuối cùng tổng cộng số lượng câu trả lời tương
ứng với từng ý lựa chọn, so sánh với tổng số phiếu điều tra để tính ra tỷ lệ phần
trăm tương ứng cho từng câu hỏi, từng ý được lựa chọn.
12
2.2.3. Thực tế công tác tạo động lực trong lao động tại Tổng Công ty Đầu
tư và Phát triển Nhà Hà Nội
2.2.3.1. Tạo động lực cho người lao động thông qua tiền lương
Trong thời gian qua, HANDICO chưa chú trọng đúng mức vào việc xây
dựng các chỉ tiêu đánh giá kết quả hoạt động của nhân viên, từ đó xây dựng chính
sách đồng bộ về cơ chế lao động – tiền lương trong toàn Tổng Công ty.
Trên cơ sở đánh giá trên, HANDICO đưa ra hệ thống trả lương theo tính chất
công việc và theo vị trí chịu trách nhiệm để sao cho tạo được động lực tốt nhất cho
người lao động. Chính sách trả lương của Tổng Công ty và các đơn vị thành viên
cũng thể hiện công thức cơ bản:
Tiền lương = Lương + Thưởng + Phúc lợi.
2.2.3.2. Tạo động lực cho người lao động thông qua tiền thưởng
Cũng có doanh nghiệp trả lương rất cao, thậm chí là cao nhất trên thị trường, vậy
mà số công nhân nghỉ việc hàng năm vẫn là con số dương đáng kể. Bài học này
cũng được HANDICO áp dụng bằng việc xây dựng chính sách thưởng khá rõ ràng,
tạo động lực khuyến khích cho người lao động trong toàn Tổng Công ty.
2.2.3.3. Tạo động lực cho người lao động thông qua phúc lợi
Theo thống kê thu được từ bảng hỏi để nắm bắt được sự quan tâm của nhân
viên đến các hoạt động của công ty thì 100% đều trả lời chính xác là một năm được
đi chơi xa do công ty tổ chức là 2 lần, và có tới 67% số người được hỏi cho biết
rằng công ty của họ tổ chức cho nhân viên đi chơi xa bất cứ khi nào có thể.
2.2.3.4. Tạo động lực cho người lao động thông qua việc bố trí sử dụng lao
động và cải thiện điều kiện lao động.
Việc bố trí và sử dụng lao động tại Tổng Công ty thời gian qua đã có nhiều

cải tiến và đã được thực hiện theo một quy trình thống nhất.
13
2.2.3.5. Tạo động lực cho người lao động thông qua chính sách đối xử công
bằng, kỷ luật nghiêm và hiệu quả.
Khi được hỏi, có đến trên 80% những người được hỏi đều cho rằng Tổng
Công ty và các công ty thành viên chưa có chính sách tạo sự công bằng trong lao
động, dẫn đến có rất nhiều cán bộ có trình độ rời bỏ HANDICO sang làm việc cho
các đối thủ cạnh tranh và các cơ quan quản lý khác.
2.2.3.6. Văn hóa HANDICO với việc tạo động lực cho người lao động.
Những giá trị, niềm tin mà mọi người làm việc trong doanh nghiệp cùng
công nhận và tin tưởng chính là văn hóa doanh nghiệp.
Văn hóa HANDICO đang chứa sẵn trong nó một tinh thần tập thể - điều mà
Tổng Giám đốc và chủ tịch HĐQT cũng như hầu hết giám đốc các đơn vị thành
viên luôn hướng các nhân viên của mình tới. Tại Tổng Công ty mẹ luôn có các hoạt
động, cũng như tạo điều kiện cho nhân viên toàn Tổng Công ty tham gia vào các
hoạt động ngoại khóa tập thể, những cuộc đi chơi mang tính chất nhóm, đội giúp
các thành viên ngày một đoàn kết hơn.
2.2.4. Đánh giá chung về công tác tạo động lực trong lao động tại tổng
công ty.
Nhìn một cách tổng quát, có thể thấy cách thức tạo động lực cho nhân viên
của HANDICO không đi theo bất cứ một lý thuyết cụ thể nào, mà là một sự kết hợp
tổng hợp các lý thuyết đã được trình bày ở Chương 1 của bài tiểu luận.
2.2.4.1. Những ưu điểm
Bằng cách thức tạo động lực của mình, từ tặng thưởng, khuyến khích tinh
thần tập thể trong làm việc cũng như vui chơi đã đem đến cho nhân viên của mình
những nguồn năng lực làm việc dồi dào, hang say làm việc.
2.2.4.2. Những khó khăn, tồn tại.
Một vấn đề thấy rõ nhất mà các nhân viên khá phàn nàn, đó là mức lương cơ
bản của toàn Tổng Công ty dường như quá ít so với cái mà họ hy vọng, ít một cách
tương đối so với mức lương của các công ty khác trong cùng ngành hoặc khác

14
ngành. Và thấy rằng, mức thưởng cuối năm thực chất chỉ là khoản tiết kiệm hàng
ngày, hàng tháng cho những cống hiến ngoài giờ của họ mà thôi, chứ nó không
mang nhiều tính chất khuyến khích động viên.
Chương 3:
MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG
LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI TỔNG CÔNG TY ĐẦU TƯ
VÀ PHÁT TRIỂN NHÀ HÀ NỘI
3.1. Định hướng phát triển của Tổng Công ty Đầu tư và Phát triển Nhà
Hà Nội đến năm 2015 và tầm nhìn đến năm 2020
3.1.1. Tầm nhìn đến 2020 của HANDICO
15
HANDICO phấn đấu để trở thành một trong 5 Tập đoàn kinh tế mạnh hàng
đầu của Việt Nam trong lĩnh vực đầu tư kinh doanh bất động sản. Địa bàn hoạt
động trong cả nước và mở rộng ra một số nước trong khu vực.
3.1.2. Sứ mệnh của HANDICO
Tập đoàn HANDICO là một hệ thống tích hợp và đồng bộ gồm các công ty
hoạt động đa ngành trong các lĩnh vực xây dựng, kinh doanh bất động sản, sản xuất
vật liệu xây dựng, trường dạy nghề, thương mại dịch vụ và tài chính nhằm tạo ra
một cuộc sống tốt đẹp hơn cho mọi người dân đồng thời không ngừng gia tăng giá
trị cho các cổ đông và các bên liên quan.
3.1.3. Các giá trị và phương châm hành động
Phương châm hành động: “HANDICO - Vững bước cùng thời đại”.
HANDICO được tạo dựng, phát triển bền vững và tạo ra những thành quả
của mình dựa trên sự kết tinh của những giá trị cơ bản: Tri thức - Công nghệ -
Thiên nhiên - Con người.
3.2. Một số giải pháp tậo động lực cho người lao động tại Tổng Công ty
Đầu tư và Phát triển Nhà Hà Nội.
Căn cứ trên thực trạng của HANDICO, cũng như những mục tiêu mà người
lao động mong muốn từ phía T ổng Công ty, em xin đưa ra một số giải pháp tạo

động lực cho người lao động như sau:
3.2.1. Tăng cường tính hợp lý của tiền lương, tiền thưởng
3.2.1.1. Nguyên tắc tiền lương của doanh nghiệp
Tiền lương cần được trả theo nguyên tắc phù hợp với số lượng và chất lượng
lao động, lao động phức tạp thì được trả cao hơn lao động giản đơn. Tạo ra động
lực và sự gắn bó của người lao động với Tổng Công ty, với tập đoàn.
Tiền lương phải thể hiện sự công bằng.
Tiền lương phải đảm bảo tính cạnh tranh.
Tiền lương của doanh nghiệp phải đảm bảo nguyên tắc cân bằng tài chính.
3.2.1.2. Xây dựng cơ chế khen thưởng
16
Để tạo động lực cho người lao động, ngoài các yếu tố mang tính tinh thần,
doanh nghiệp cũng cần phải đem đến cho họ những động lực hiện hữu, bởi “có
thực mới vực được đạo”. Các phần thưởng được đề nghị ở các thời điểm khác
nhau, nhưng cần phải nhất quán và có những phản hồi thường xuyên về sự thực
hiện của nó.
3.2.2. Hoạt động phúc lợi cần được duy trì và phát triển
Thực tế Tổng Công ty Đầu tư và Phát triển Nhà Hà Nội đã thực hiện khá tốt
các hoạt động phúc lợi xã hội, hoạt động phúc lợi cho cán bộ công nhân viên trong
toàn Tổng Công ty. Đây cũng là một trong những nhân tố giúp giữ nhân viên ở lại
gắn bó với hoạt động của Tổng Công ty.
3.2.3. Làm tốt công tác đánh giá thực hiện công việc, đặt công việc gắn với
mục tiêu.
3.2.3.1. Xây dựng mục tiêu dài hạn, trung hạn và ngắn hạn cho từng nhân
viên.
Để có thể xây dựng mục tiêu phấn đấu cho các nhân viên của mình thì một
vấn đề các công ty cần phải hết sức quan tâm, đó là các nhà lãnh đạo phải biết cách
làm cho công việc trở lên có ý nghĩa hơn đối với các nhân viên của mình - nói một
cách bóng bẩy hơn - đó là biết “làm giàu công việc”.
3.2.3.2. Thiết lập mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên trong quá trình

đặt mục tiêu cho nhân viên.
Khi xây dựng thiết lập mục tiêu phấn đấu cho nhân viên, thì bên cạnh đó các
nhân viên cũng cần được trao những quyền tương ứng, phù hợp để thực hiện mục
tiêu, nhiệm vụ của mình. Tuy nhiên khi giao quyền quá năng lực của người được ủy
quyền đôi khi gây ra những tác hại rất lớn.
3.2.3.3. Đánh giá sự thực hiện công việc của nhân viên trong công ty.
17
Việc cùng nhân viên thiết lập mục tiêu phấn đấu là hết sức cần thiết, tuy
nhiên công việc tiếp theo không kém phần quan trọng đó là làm thế nào để có thể
nâng cao được chất lượng đánh giá công việc đối của đội ngũ nhân viên công ty.
3.2.4. Tạo động lực cho người lao động thông qua đào tạo và đề bạt cán
bộ, bố trí công việc phù hợp.
Ðào tạo và nâng cao năng lực chuyên môn kỹ thuật cho tất cả mọi lao động
của doanh nghiệp là khâu quan trọng nối liền quá trình tuyển dụng với quá trình sử
dụng lao động có hiệu quả.
Doanh nghiệp cần tạo ra môi trường làm việc với bầu không khí dân chủ và
chân thành, môi trường làm việc dễ chịu cho nhân viên của mình. Để tạo động lực
cho nhân viên, đặc biệt là những nhân viên có tài thì phải để họ thấy rằng họ có cơ
hội thăng tiến, phát triển nếu họ cố gắng.
3.2.5. Tăng cường sự hiểu biết của người lao động đối với những chính
sách của Tổng công ty.
Nhân viên ai cũng giống ai, không ai muốn cống hiến cho những cái mà
thường xuyên biến đổi, không biết sự phát triển đi đến đau. Sự thay đổi cơ cấu
thường xuyên, lúc thế này, lúc thế khác rất dễ làm cho người lao động hoang mang,
không biết đi đâu về đâu.
3.2.6. Tạo ra sự công bằng.
Có thể thấy rằng nội dung chính sách đánh giá nhân viên tại HANDICO tập
trung ở cả hai vấn đề: đánh giá sự thực hiện công việc và đánh giá kết quả làm việc
của các nhân viên.
3.2.7. Xây dựng kỷ luật lao động nghiêm và hiệu quả.

Những nhân viên có bổn phận mạnh về công việc của mình là những nhân
viên luôn tự xây dựng cho mình một ý thức trách nhiệm về công việc của mình rất
18
cao. Họ luôn tự ý thức công việc của họ là quan trọng, không ai có thể thay thế
được trừ họ. Áp lực của công việc là một trong những động lực giúp họ hăng say
làm việc.
3.3. Các giải pháp hỗ trợ
3.3.1. Đào tạo bồi dưỡng đội ngũ cán bộ quản lý nhân sự.
Ðào tạo và nâng cao năng lực quản trị là sự cố gắng để nâng cao khả năng
quản trị bằng cách truyền đạt các kiến thức, làm thay đổi quan điểm hay nâng cao
kỹ năng thực hành của nhà quản trị ở các cấp.
3.3.2. Cho phép nhân viên tham gia đóng góp cổ phần trong doanh
nghiệp.
Giữ nhân viên giỏi bằng cổ phần là một chiến lược mới, rất thiết thực với các
doanh nghiệp, nhất là các doanh nghiệp Nhà nước sau cổ phần hóa tại Việt Nam.
3.3.3. Xây dựng phong trào thi đua trong doanh nghiệp.
Các phong trào thi đua có thể sẽ là một luồng sinh khí mới trong doanh
nghiệp. Các phong trào thi đua này làm cho các nhân viên thoát khỏi những hoạt
động thường ngày, mà có thể đang rơi vào buồn tẻ, nhàm chán. Các phong trào thi
đua tập thể sẽ xoay xung quanh một mục tiêu chung, và tạo ra một cuộc thi đua,
cạnh tranh tự nhiên để đạt được hiệu quả mới.
KẾT LUẬN
Động lực làm việc là rất quan trọng, tuy nhiên đứng trên góc độ của người
lao động thì không phải lúc nào cái động lực làm việc được tạo ra là mang tính tích
cực vì đôi khi nó thực sự mang tính áp lực nhiều hơn. Đó là động lực làm việc vì:
sợ mất việc làm, nhu cầu quá mức đối với các phần thưởng, hay nhu cầu cạnh tranh
quá mức để vượt qua đồng nghiệp. Mặc dù khuynh hướng này thường xuyên đưa
19
đến cho người lao động khả năng hoàn thành công việc cao cũng như khối lượng
công việc mang tính sáng tạo và cải tiến. Nhưng chính những động lực này lại sẽ có

thể làm suy giảm toàn bộ sức lực cũng như tinh thần làm việc của toàn nhóm hoặc
của toàn công ty.
Qua những phân tích đánh giá về thực trạng hoạt động tạo động lực của
HANDICO, thiết nghĩ đây không còn là vấn đề riêng đối với Tổng Công ty Đầu tư
và Phát triển Nhà Hà Nội, mà còn là vấn đề chung đối với các công ty Việt Nam và
những công ty nước ngoài đặt tại Việt Nam. Các công ty muốn phát triển bền vững,
duy trì một cơ cấu nhân sự ổn định tương đối, tăng hiệu quả làm việc thật sự cần
phải nhìn nhận lại vấn đề tạo động lực cho nhân viên. Người quản lý tại các công ty
luôn luôn cho rằng mình đang làm những thứ đúng nhất, xứng đáng nhất với những
gì người lao động đáng được hưởng, tuy nhiên người lao động lại thường nghĩ rằng
mình đang bị bóc lột. Để giải quyết bài toán này cũng như để tăng hiệu quả làm
việc, các giải pháp được nêu trong bài này nhằm xây dựng các giải pháp tạo động
lực tại Tổng Công ty Đầu tư và Phát triển Nhà Hà Nội là thực sự cần thiết.
20