Thương hiệu nhà tuyển dụng

108 TẠP CHÍ KHOA HỌC TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỞ TP.HCM – SỐ 6 (39) 2014
THƯƠNG HIỆU NHÀ TUYỂN DỤNG:
TỪ LÝ LUẬN ĐẾN THỰC TIỄN TẠI VIỆT NAM
Nguyễn Khánh Trung, Lê Thị Hoàng Dung
1

TÓM TẮT
Thương hiệu nhà tuyển dụng được nhìn nhận là hình ảnh một tổ chức như một ‘nơi tuyệt
vời để làm việc’ trong tâm trí của nhân viên hiện tại và các bên liên quan trong thị trường bên
ngoài (ứng viên năng động và thụ động, đối tác, khách hàng và các bên liên quan khác). Do đó,
quá trình xây dựng thương hiệu nhà tuyển dụng cũng chính là quá trình xây dựng một bản sắc
nhà tuyển dụng độc đáo, dễ nhận biết. Ngày nay, xây dựng thương hiệu nhà tuyển dụng được
xem như một giải pháp chiến lược nhằm thu hút và giữ chân người tài của các doanh nghiệp
trong một thị trường nhân lực đầy cạnh tranh. Đặc biệt là tại Việt Nam, khi hội nhập sâu vào
nền kinh tế thế giới, các doanh nghiệp Việt Nam phải đối mặt với những thách thức to lớn trong
việc cạnh tranh về nhân lực với các doanh nghiệp nước ngoài, các tập đoàn đa quốc gia hùng
mạnh về tài chính, kinh nghiệm kinh doanh và quản lý. Bài viết này đưa ra các khái niệm về xây
dựng thương hiệu nhà tuyển dụng cũng như xem xét thực tiễn xây dựng thương hiệu nhà tuyển
dụng của một số doanh nghiệp Việt Nam. Qua đó, hàm ý về các giải pháp xây dựng thương hiệu
nhà tuyển dụng cho doanh nghiệp Việt Nam cũng sẽ được thảo luận.
Từ khoá: Thương hiệu nhà tuyển dụng.
ABSTRACT
Employer brand is seen as the image of an organization as a ‘great place to work’ in the
mind of current employees and key stakeholders in the external market (active and passive
candidates, clients, customers and other key stakeholders). Therefore, the process of building an
employer brand is also the process of building an identifiable, unique employer identity. Today,
employer branding is seen as a strategic solution for attracting and retaining talents of
enterprises in a competitive labor market. Especially in Vietnam, while intergration into the
world economy, Vietnam enterprises face enormous challenges in competiton for human
resources with foreign firms and multinational corporations which are strong in finance,

business and management experiences. This paper brings out the concept of employer branding
as well as considers it in practice of some Vietnam enterprises. Hence, implications of employer
branding for Vietnam enterprises will be discussed.
Keywords: Employer brand.

1. Giới thiệu
Kể từ khi thuật ngữ “Cuộc chiến nhân
tài” (The war for talent) được công ty tư vấn
McKinsey đưa ra vào năm 1997 đến nay, cùng
với những biến động ngày càng sâu sắc trong
các lĩnh vực kinh tế - văn hóa - xã hội thì cuộc
chiến thu hút và giữ chân người tài trở thành
một trong những chủ đề được quan tâm bậc
nhất trong quản lý doanh nghiệp. Bất kể các
điều kiện của thị trường lao động, nguồn cung
lao động chất lượng cao luôn trong tình trạng
thiếu hụt (Penttila, 2002), và việc chuyển đổi
sang một nền kinh tế dựa trên tri thức đã dẫn
đến sự gia tăng trong việc công nhận các
1
Trường Đại học Kinh tế - Luật, Đại học Quốc gia TP.HCM. Email:

TRAO ĐỔI HỌC THUẬT 109
nguồn vốn con người là quan trọng cho sự
thành công của một tổ chức và để đạt được
một lợi thế cạnh tranh (Ewing và cộng sự,
2002 trích từ Eshøj, 2012).
Tại diễn đàn Kinh tế Thế giới 2010,
thương hiệu và nhân sự đã được khẳng định là
hai nhân tố cốt lõi và cũng là hai thách thức to

lớn cho sự thành công của doanh nghiệp trong
thế kỷ 21 (Esch, 2010 trích từ Buttenberg,
2013). Do đó, thật sự cần thiết phải tạo ra,
truyền thông, duy trì một thương hiệu nhằm
phân biệt mình với các đối thủ cạnh tranh và
thu hút, phát triển, duy trì nhân tài (Buttenberg,
2013). Trước đó, việc kết hợp hai lĩnh vực
thương hiệu và quản trị nhân sự để cho ra đời
một khái niệm mới: “Thương hiệu nhà tuyển
dụng” (Employer brand) đã được giới thiệu lần
đầu tiên bởi Ambler & Barrow vào năm 1996.
Theo đó, Ambler & Barrow (1996) đã định
nghĩa thương hiệu nhà tuyển dụng như “gói các
lợi ích chức năng, kinh tế và tâm lý được cung
cấp bởi việc thuê mướn lao động, và được xác
định bởi các công ty sử dụng lao động”.
Ngày nay, xây dựng thương hiệu nhà
tuyển dụng được ứng dụng trong thực tiễn như
là một “chiến lược dài hạn, có mục tiêu nhằm
quản lý sự nhận biết và nhận thức của người
lao động, ứng viên tiềm năng, và các bên liên
quan đối với một công ty cụ thể” (Sullivan,
2004). Nhiều công ty đã triển khai việc xây
dựng thương hiệu nhà tuyển dụng chính thức
hoặc quan tâm đến việc phát triển một chương
trình tương tự (Conference Board, 2001). Các
danh hiệu như “nơi tuyệt vời để làm việc”,
“nhà tuyển dụng được yêu thích”… chính là
kết quả tích cực của quá trình xây dựng thương
hiệu nhà tuyển dụng. Lợi ích của một thương

hiệu nhà tuyển dụng mạnh là rất rõ ràng: giúp
công ty đạt được lợi thế cạnh tranh, giúp nhân
viên tiếp thu các giá trị doanh nghiệp
(Conference Board, 2001), giảm chi phí của
việc thuê lao động, cải thiện quan hệ lao động,
gia tăng việc giữ chân nhân viên và thậm chí là
trả lương nhân viên thấp hơn so với các công
ty có thương hiệu nhà tuyển dụng yếu (Ritson,
2002).
Backhaus & Tikoo (2004) cho rằng hình
ảnh thương hiệu nhà tuyển dụng (employer

brand image) có ảnh hưởng đến sự hấp dẫn
của tổ chức (employer atractiveness) đối với
ứng viên tiềm năng. Các nghiên cứu khác cũng
chỉ ra rằng hình ảnh thương hiệu nhà tuyển
dụng có liên quan tích cực đến ý định dự tuyển
và quyết định chấp nhận công việc của ứng
viên tiềm năng (Lievens & Highhouse, 2003;
Knox & Freeman, 2006; Priyadarshi, 2011).
Hơn nữa, Collins & Stevens (2002) cho rằng
các quyết định ứng tuyển bị ảnh hưởng bởi
hình ảnh thương hiệu nhà tuyển dụng mà họ
xác định là “thái độ và nhận thức thuộc tính
hay niềm tin của ứng viên tiềm năng về công
việc hoặc tổ chức”. Thái độ đề cập đến phản
ứng tình cảm chung liên quan đến thương
hiệu, trong khi các thuộc tính đề cập đến niềm
tin về đặc điểm cụ thể có liên quan để quyết
định ứng tuyển (Collins & Stevens, 2002),

chẳng hạn các yếu tố về lương, phúc lợi, cơ
hội phát triển nghề nghiệp,…
Mặc dù đã được quan tâm, ứng dụng
trong thực tiễn quản lý doanh nghiệp, nhưng
thương hiệu nhà tuyển dụng và các thành phần
có liên quan vẫn là những khái niệm tương đối
mới trong lĩnh vực học thuật, nghiên cứu
(Backhaus & Tikoo, 2004; Christiaans, 2013).
Các nền tảng lý thuyết cơ bản cho xây dựng
thương hiệu nhà tuyển dụng đã không được
phát triển đầy đủ (Backhaus & Tikoo, 2004)
mà một trong những lý do là có quá nhiều các
lĩnh vực nghiên cứu có liên quan, bao gồm các
khía cạnh khác nhau mà từ đó chủ đề vẫn đang
được tiếp cận (Balmer & Greyser, 2006). Việc
hiểu biết về thương hiệu nhà tuyển dụng, tầm
quan trọng và những ứng dụng của nó là hết
sức cần thiết cho các doanh nghiệp ngày nay,
nhất là các doanh nghiệp Việt Nam vốn còn
chưa thật sự xem việc xây dựng thương hiệu
nhà tuyển dụng là một phương án chiến lược
cho sự phát triển bền vững.
2. Cơ sở lý luận
2.1. Thương hiệu (Brand)
Thuật ngữ “thương hiệu” trước tiên
mang ý nghĩa là dấu hiệu nhận biết, bắt nguồn
từ dấu sắt nung in trên gia súc thả rông để
đánh dấu quyền sở hữu của người chủ đối với
đàn gia súc. Nhưng thương hiệu không chỉ đơn
thuần là một dấu hiệu nhận biết. Theo Moore

110 TẠP CHÍ KHOA HỌC TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỞ TP.HCM – SỐ 6 (39) 2014
(2011), từ nửa đầu thế kỷ 20, thuật ngữ này
được sử dụng trong hoạt động kinh doanh vào
thời điểm bắt đầu quá trình sơ khai của việc
quản lý các hoạt động sáng tạo ra sản phẩm và
dịch vụ, bao gồm cả cách tạo cảm nhận riêng
cho các sản phẩm và dịch vụ. Thương hiệu
ngày nay đã trở thành một chủ đề được nghiên
cứu rất nhiều cả trong lý luận lẫn thực tiễn.
Theo Kotler (1991), thương hiệu được
định nghĩa như là “tên gọi, thuật ngữ, biểu
tượng, hình vẽ hay sự phối hợp giữa chúng
được dùng để xác nhận sản phẩm của người
bán và để phân biệt với sản phẩm của đối thủ
cạnh tranh”. Đây là quan điểm truyền thống về
thương hiệu. Ngày nay, nhiều nhà nghiên cứu
đồng tình với quan điểm mở rộng hơn về
thương hiệu, như Ambler & Styles (1996) cho
rằng: “thương hiệu là một tập các thuộc tính
cung cấp cho khách hàng mục tiêu các giá trị
mà họ đòi hỏi. Thương hiệu theo quan điểm
này cho rằng, sản phẩm chỉ là một thành phần
của thương hiệu, chủ yếu cung cấp lợi ích
chức năng cho khách hàng”.
Park, Jaworski & MacInnis (1986) phân
chia thương hiệu thành 3 khía cạnh dựa trên cơ
sở đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng: (a)
nhu cầu chức năng, (b) nhu cầu biểu tượng, và
(c) nhu cầu kinh nghiệm. Khía cạnh chức năng

hoặc công cụ của thương hiệu mô tả thuộc tính
sản phẩm về mặt vật chất và hữu hình mà một
sản phẩm hoặc có hoặc không có. Các khía
cạnh biểu tượng mô tả thuộc tính sản phẩm về
mặt chủ quan, trừu tượng và vô hình, được tích
lũy từ cách mọi người cảm nhận về một sản
phẩm và có liên quan đến nhu cầu của con
người nhằm duy trì bản sắc của họ, để nâng
cao hình ảnh bản thân hoặc thể hiện mình
(niềm tin, đặc điểm và tính cách của họ). Cuối
cùng, khía cạnh kinh nghiệm của thương hiệu
nhấn mạnh ảnh hưởng của thương hiệu đến
sự hài lòng của giác quan hoặc kích thích
nhận thức.
Như vậy, có thể nói “thương hiệu bao
gồm luôn tất cả những gì mà khách hàng/thị
trường/xã hội thật sự cảm nhận về doanh
nghiệp hay/và về những sản phẩm-dịch vụ
cung ứng bởi doanh nghiệp” (Tôn Thất
Nguyễn Thiêm, 2008).
2.2. Thương hiệu nhà tuyển dụng
(Employer brand)
2.2.1. Tầm quan trọng của thương hiệu
nhà tuyển dụng
Các nghiên cứu, thống kê gần đây cho
thấy ngày càng nhiều doanh nghiệp quan tâm
đến việc xây dựng thương hiệu nhà tuyển dụng
và xem đây là một công cụ quan trọng để thu
hút và giữ chân nhân tài trong một thị trường
lao động đầy cạnh tranh (Akyra Employer

branding survey, 2012). Theo kết quả khảo sát
của Linkedin năm 2012 với hơn 3.000 chuyên
gia nhân sự thuộc nhiều quốc gia như Mỹ,
Anh, Canada, Úc, Ấn Độ…, 83% cho rằng
thương hiệu nhà tuyển dụng có ảnh hưởng
đáng kể đến khả năng tuyển dụng nhân tài,
69% đồng ý rằng thương hiệu nhà tuyển dụng
là một vấn đề ưu tiên hàng đầu của doanh
nghiệp mà họ làm việc, 91% công ty có mức
đầu tư nhiều hơn hoặc giữ nguyên cho thương
hiệu nhà tuyển dụng năm 2012 so với 2011
trong khi chỉ có 9% là đầu tư ít hơn,…
Có những lý do sau đây khiến thương
hiệu nhà tuyển dụng trở nên rất quan trọng đối
với tổ chức (Mossevelde, 2010):
Một là, sự thiếu hụt lao động có kỹ năng
đang ngày càng gia tăng khiến các tổ chức khó
khăn hơn trong việc tuyển dụng, thu hút người
lao động có tay nghề. Các công ty, tổ chức
được xem là nhà tuyển dụng hấp dẫn sẽ dễ
dàng hơn để tuyển dụng các nhân tài hàng đầu.
Hai là, trong thời kỳ suy thoái kinh tế,
các doanh nghiệp chịu áp lực về việc cắt giảm
chi phí và tăng năng suất, do đó sự cần thiết
phải có được đúng người đúng việc trở nên
quan trọng hơn. Doanh nghiệp khi xây dựng
được một thương hiệu nhà tuyển dụng tốt sẽ
có nhiều khả năng thu hút nhân tài phù hợp
với văn hóa tổ chức của mình hơn, do đó
tăng số lượng nhân viên có kĩ năng đúng vị trí

công việc.
Ba là, tuyển dụng và giữ chân nhân viên
giỏi là điều cần thiết cho sự tăng trưởng và duy
trì một lợi thế cạnh tranh. Đồng thời, xây dựng
thương hiệu nhà tuyển dụng làm tăng tỷ suất
lợi nhuận của doanh nghiệp.
Bốn là, thương hiệu nhà tuyển dụng

TRAO ĐỔI HỌC THUẬT 111
mạnh sẽ góp phần làm tăng danh tiếng, uy tín
cho thương hiệu tổ chức. Nghiên cứu về thị
trường nhân tài cho thấy sinh viên tốt nghiệp
và các chuyên gia đều muốn làm việc cho các
công ty có danh tiếng lớn. Họ thường tìm đến
các thành viên gia đình, bạn bè hoặc đồng
nghiệp để được tư vấn và cho ý kiến khi đưa ra
quyết định về một nhà tuyển dụng nào đó. Hơn
nữa, thương hiệu sản phẩm/doanh nghiệp/nhà
tuyển dụng gắn bó với nhau: Nếu một công ty
được xem như là một nhà tuyển dụng không
được ưa chuộng, nó sẽ ảnh hưởng đến cả
thương hiệu sản phẩm và doanh nghiệp.
Năm là, việc trở thành một nhà tuyển
dụng hấp dẫn giúp doanh nghiệp có được lợi
thế nhiều hơn trong việc thu hút ứng viên và
giữ chân nhân viên, đó là một dạng sức mạnh
cao hơn cả một mức lương hấp dẫn.
Bên ngoài, các chức năng thương hiệu
nhà tuyển dụng thu hút người lao động và tạo
ra các liên tưởng tích cực và nâng cao hình ảnh

công ty. Hơn nữa, nó cũng có chức năng như
một "công cụ lựa chọn" để đảm bảo thu hút
đúng người và nhân viên tiềm năng không phù
hợp với tổ chức thì không bị thu hút. Trong nội
bộ, thương hiệu nhà tuyển dụng tạo ra giá trị
bằng cách tạo ra một nền văn hóa thống nhất
và mạnh mẽ cũng như tăng sự hài lòng và cam
kết của nhân viên (Backhaus và Tikoo, 2004).
2.2.2. Khái niệm thương hiệu nhà tuyển
dụng
Trong bối cảnh gần như tất cả các doanh
nghiệp đều tập trung nỗ lực xây dựng thương
hiệu cho doanh nghiệp và sản phẩm của mình
thì chính họ cũng nhận ra rằng xây dựng
thương hiệu cũng có thể được sử dụng trong
lĩnh vực quản lý nguồn nhân lực (Backhaus &
Tikoo, 2004), bởi kỹ thuật nhân sự ngày càng
giống với tiếp thị truyền thống và cả những
hoạt động quảng bá liên quan đến bản sắc của
công ty (Olins, 1996 trích từ Ambler & Barrow,
1996). Việc áp dụng các nguyên tắc xây dựng
thương hiệu để quản lý nguồn nhân lực được
gọi là “xây dựng thương hiệu nhà tuyển dụng”
(Backhaus & Tikoo, 2004).
Nếu như các nỗ lực xây dựng thương
hiệu sản phẩm và doanh nghiệp là để hướng
đến đối tượng bên ngoài thì xây dựng thương
hiệu nhà tuyển dụng lại hướng vào cả đối
tượng bên ngoài lẫn bên trong. Tuy nhiên,
thương hiệu nhà tuyển dụng lại phải được phát

triển sao cho phù hợp với thương hiệu
sản phẩm và doanh nghiệp (Backhaus &
Tikoo, 2004). Nói cách khác, thương hiệu
doanh nghiệp như một “cái ô” bao phủ cả
thương hiệu sản phẩm lẫn thương hiệu nhà
tuyển dụng, mà mọi hành động để xây dựng
thương hiệu này phải có sự đồng nhất với
thương hiệu kia.
Khái niệm thương hiệu nhà tuyển dụng
được phát biểu lần đầu tiên vào năm 1996 bởi
Ambler và Barrow, trong đó nó được định
nghĩa như “gói các lợi ích chức năng, kinh tế
và tâm lý được cung cấp bởi việc thuê mướn
lao động, và được xác định bởi các công ty sử
dụng lao động” (Ambler & Barrow, 1996).
Theo hai tác giả này, những lợi ích mà thương
hiệu nhà tuyển dụng cung cấp cho nhân viên
tương đồng với thương hiệu truyền thống (sản
phẩm) cung cấp cho người tiêu dùng: (1) phát
triển và/hoặc hoạt động hữu ích (chức năng),
(2) vật chất hay tiền thưởng (kinh tế), và (3)
cảm giác thuộc về, phương hướng và mục đích
(tâm lý). Những lợi ích/đặc tính cơ bản này
hầu như không mới. Ngay từ thời trung cổ, nhà
thần học San Bernardino – một trong những
người thảo luận về thị trường, tiếp thị và giá cả
hợp lý, cũng đã tóm tắt các lợi ích mà người
tiêu dùng nhận được khi mua sản phẩm, hàng
hóa như: virtuositas (chức năng), raritas (khan
hiếm hoặc giá thị trường) và complacibilitas

(lợi ích tâm lý) (Ambler & Barrow, 1996).
Theo Sullivan (2004), thương hiệu nhà
tuyển dụng đặt ra một hình ảnh cho thấy các tổ
chức như là một nơi tuyệt vời để làm việc. Tán
đồng với quan điểm này, Minchington (2011)
cho rằng “thương hiệu nhà tuyển dụng là hình
ảnh tổ chức của bạn như là một ‘nơi tuyệt vời
để làm việc’ trong tâm trí của nhân viên hiện
tại và các bên liên quan trong thị trường bên
ngoài (ứng viên năng động và thụ động, đối
tác, khách hàng và các bên liên quan khác)”.
Còn theo Backhaus & Tikoo (2004), thương
hiệu nhà tuyển dụng là “một khái niệm dùng
để phân biệt một công ty với các đối thủ cạnh
tranh của nó” bằng cách “làm nổi bật những
khía cạnh độc đáo của công việc hoặc môi

112 TẠP CHÍ KHOA HỌC TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỞ TP.HCM – SỐ 6 (39) 2014
trường doanh nghiệp”.
Nếu như “thương hiệu nhà tuyển dụng”
(Employer brand) được xem là kết quả của tất
cả các hoạt động có liên quan đến thương hiệu
thì “xây dựng thương hiệu nhà tuyển dụng”
(Employer branding) có thể được mô tả như
một quá trình để đạt được kết quả này
(Petkovic, 2009 trích từ Christiaans, 2013).
Theo Sullivan (2004), xây dựng thương
hiệu nhà tuyển dụng được định nghĩa là “một
chiến lược dài hạn, có mục tiêu nhằm quản lý
sự nhận biết và nhận thức của người lao động,

ứng viên tiềm năng, và các bên liên quan đối
với một công ty cụ thể”. Backhaus & Tikoo
(2004) đã đóng góp thêm vào khái niệm bằng
định nghĩa: “xây dựng thương hiệu nhà tuyển
dụng là quá trình xây dựng một bản sắc nhà
tuyển dụng độc đáo, dễ nhận biết”, do đó nó có
liên quan tới việc xây dựng một hình ảnh trong
tâm trí của thị trường lao động tiềm năng mà
một công ty, trên tất cả những công ty khác, là
một “nơi tuyệt vời để làm việc” (Ewing và
cộng sự, 2002 trích từ Berthon và cộng sự,
2005).
Backhaus & Tikoo (2004) xác nhận rằng
việc xây dựng thương hiệu nhà tuyển dụng tạo
ra hai loại tài sản chính: các liên tưởng thương
hiệu (brand associations) và lòng trung thành
thương hiệu (brand loyalty). Trong khi lòng
trung thành thương hiệu góp phần làm tăng
năng suất của người lao động thì các liên
tưởng thương hiệu định hình cho hình ảnh nhà
tuyển dụng (employer image) và ảnh hưởng
đến sự hấp dẫn của tổ chức (employer
atractiveness) đối với ứng viên tiềm năng
(Backhaus & Tikoo, 2004).

Hình 1. Khung xây dựng thương hiệu nhà tuyển dụng (Backhaus &Tikoo, 2004)



Như vậy có thể nói, thương hiệu nhà

tuyển dụng là kết quả của tất cả các hoạt động
nhằm đặt ra hình ảnh tổ chức như một nơi
tuyệt vời để làm việc trong nhận thức của các
nhân viên hiện tại, ứng viên tiềm năng và các
bên liên quan khác. Mặc dù định nghĩa và cách
tiếp cận khác nhau, có sự thống nhất chung
trên thực tế là xây dựng thương hiệu nhà tuyển
dụng bao gồm những khái niệm được lựa chọn
từ lĩnh vực quản trị thương hiệu được chuyển
sang lĩnh vực quản trị và tuyển dụng nhân sự
(Backhaus &Tikoo, 2004; Cable &Turban,
2003 trích từ Christiaans, 2013).

2.2.3. Tiến trình xây dựng thương hiệu
nhà tuyển dụng
Giờ đây việc xây dựng thương hiệu nhà
tuyển dụng không chỉ là trách nhiệm của duy
nhất bộ phận nhân sự, mà trước tiên cần phải
được sự ủng hộ mạnh mẽ của các lãnh đạo cao
cấp, và nên được xem như một chiến lược kinh
doanh tổng thể nhằm quản trị con người, từ đó
dẫn đến sự tham gia của tất cả các cấp quản lý
trong doanh nghiệp.
Theo Backhaus & Tikoo (2004) thì xây
dựng thương hiệu nhà tuyển dụng là một tiến
trình ba bước. Đầu tiên, công ty cần phát triển
Xây
dựng
thương
hiệu

nhà
tuyển
dụng
Các liên tưởng
thương hiệu nhà
tuyển dụng
Hình ảnh nhà
tuyển dụng
Sức hấp dẫn
của nhà tuyển
dụng
Bản sắc tổ
chức
Văn hóa tổ
chức
Lòng trung
thành đối với
thương hiệu
nhà tuyển
dụng
Năng suất
người lao
động

TRAO ĐỔI HỌC THUẬT 113
một bản tuyên bố giá trị cho nhân viên (EVP –
Employee Value Propositions) được thể hiện
trong thương hiệu nhà tuyển dụng bằng cách
sử dụng các thông tin về văn hóa tổ chức,
phong cách quản lý, chất lượng của đội ngũ

nhân viên, hình ảnh công việc hiện tại, chất
lượng sản phẩm/dịch vụ để thể hiện các giá trị
cụ thể mà công ty mang lại cho nhân viên của
mình (Sullivan, 2002). Tuyên bố giá trị này
được công ty tiếp thị (truyền thông) ra bên
ngoài đến các ứng viên tiềm năng, các cơ quan
tuyển dụng,… Việc tiếp thị bên ngoài của
thương hiệu nhà tuyển dụng được thiết kế chủ
yếu để thu hút đối tượng mục tiêu, nhưng cũng
được thiết kế để hỗ trợ và nâng cao sản phẩm
hoặc thương hiệu của công ty (Backhaus &
Tikoo, 2004). Khi các ứng viên tiềm năng bị
thu hút bởi thương hiệu nhà tuyển dụng, họ
phát triển một tập hợp các giả định về việc làm
với công ty, qua đó hỗ trợ giá trị của công ty
và tăng cường cam kết của họ đối với công ty.
Sau đó, tuyên bố giá trị được thực thi và
tiếp thị đối với nhân viên nội bộ như một “lời
hứa thương hiệu” mà công ty có trách nhiệm
phải thực hiện. Tiếp thị nội bộ được đề cập
trong các tài liệu học thuật về thương hiệu nhà
tuyển dụng như một nền tảng quan trọng vì
nhân viên đang trở thành trung tâm của quá
trình xây dựng thương hiệu (Berthon và cộng
sự, 2005). Mục tiêu của xây dựng thương hiệu
nội bộ là phát triển một lực lượng lao động
cam kết với tập hợp các giá trị và mục tiêu của
tổ chức, bởi nó tạo ra một lực lượng lao động
rất khó bắt chước dựa trên quan điểm rằng
nguồn nhân lực là một nguồn lực quan trọng

tạo ra lợi thế cạnh tranh cho tổ chức (Backhaus
& Tikoo, 2004). Bên cạnh việc tạo ra một lực
lượng lao động khó sao chép, tiếp thị nội bộ
cũng góp phần giữ chân nhân viên bằng việc
củng cố thương hiệu việc làm có chất lượng,
qua đó nhân viên sẵn sàng ở lại cùng tổ chức.
Tuy vậy, các doanh nghiệp cần lưu ý
rằng, thương hiệu nhà tuyển dụng chính là một
“lời hứa thực tế” (Jonze & Hedvig, 2013).
Điều đó có nghĩa là tất cả các giá trị dành cho
người lao động mà doanh nghiệp công bố cần
phải đầy đủ và trung thực (Backhaus & Tikoo,
2004). Tán đồng với quan điểm này, Morocko
& Uncles (2008) cũng cho rằng các giá trị của
thương hiệu phải chính xác và cần được thực
hiện liên tục. Nếu các tuyên bố giá trị này
không được thực hiện đầy đủ và đúng như
những gì mà doanh nghiệp cam kết, nhân viên
sẽ có khuynh hướng không hài lòng, và điều
này sẽ ảnh hưởng tiêu cực đến thương hiệu
nhà tuyển dụng.
3. Tình hình thực tiễn về xây dựng
thương hiệu nhà tuyển dụng tại Việt Nam
Tại Việt Nam, thương hiệu nhà tuyển
dụng đã bắt đầu nhận được sự quan tâm của
các doanh nghiệp, ứng viên, nhân viên,…
thông qua những cuộc khảo sát với quy mô lớn
trong thời gian gần đây, chẳng hạn: Khảo sát
“Xây dựng thương hiệu nhà tuyển dụng” do
Navigos thực hiện năm 2011 với trên 4.800

nhân sự cao cấp làm việc tại các công ty trong
nước và các công ty nước ngoài đang hoạt
động tại Việt Nam, khảo sát “100 nơi làm việc
tốt nhất Việt Nam 2013” do mạng việc làm
Alphabe thực hiện với 9.032 người đi làm có
kinh nghiệm tại Việt Nam, khảo sát “Nhà
tuyển dụng năm 2013 của Careerbuilder.vn”
được tiến hành với 17.120 người lao động và
sinh viên đại học tại Việt Nam,… Dù áp dụng
các tiêu chí khảo sát khác nhau, nhưng hầu hết
kết quả khảo sát cho thấy những yếu tố khiến
công ty được người lao động đánh giá cao về
thương hiệu nhà tuyển dụng đều rơi vào các
yếu tố như: lương và phúc lợi, môi trường làm
việc, cơ hội phát triển và thăng tiến, cân bằng
công việc-cuộc sống, sự thành công hoặc uy
tín của tổ chức,… Trong đó, người lao động
vẫn kỳ vọng và đánh giá cao các lợi ích ngắn
hạn như lương và phúc lợi. Điều này phù hợp
với thị trường lao động Việt Nam, khi nền
kinh tế chưa phát triển thì người lao động phải
hy sinh các mục tiêu dài hạn để đảm bảo thu
nhập và ổn định cuộc sống. Mặc dù vậy, các
kết quả sâu hơn cũng cho thấy có những sự
dịch chuyển trong nhận thức và động cơ làm
việc của người lao động. Chẳng hạn, cùng với
yếu tố về vật chất thì yếu tố về cơ hội phát
triển và thăng tiến cũng như môi trường làm
việc là những yếu tố quan trọng đối với người
lao động. Về phía doanh nghiệp, các nhà tuyển

dụng hàng đầu cũng ý thức được tầm quan
trọng của mức lương đối với người lao động.
Theo kết quả điều tra của chương trình

114 TẠP CHÍ KHOA HỌC TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỞ TP.HCM – SỐ 6 (39) 2014
BestViet do Bộ Lao động – Thương binh và
Xã hội chủ trì, mức lương trung bình tại các
doanh nghiệp được điều tra đã tăng trên 35%
trong giai đoạn 2009-2012. Như vậy, các nhà
tuyển dụng hàng đầu Việt Nam đang đáp ứng
yêu cầu của người lao động chủ yếu theo
phương thức gia tăng thu nhập cho người lao
động. Điều đặc biệt là hầu hết những thứ hạng
cao trong các bảng xếp hạng nhà tuyển dụng
được yêu thích đều thuộc về các tập đoàn đa
quốc gia. Còn những doanh nghiệp Việt Nam
vẫn chiếm số lượng ít trong các bảng xếp hạng
này. Điều đó cho thấy, không có nhiều doanh
nghiệp Việt Nam sở hữu thương hiệu nhà
tuyển dụng mạnh. Nguyên nhân có thể do việc
xây dựng thương hiệu nhà tuyển dụng còn khá
xa lạ với doanh nghiệp Việt Nam, hoặc cũng
có thể do nguồn lực còn hạn chế và các vấn đề
về sinh tồn mà doanh nghiệp Việt Nam chưa
thể xây dựng thương hiệu nhà tuyển dụng của
mình như mong muốn. Dù là nguyên nhân nào
đi nữa, thì việc này cũng đã gióng lên một hồi
chuông cảnh báo cho các doanh nghiệp Việt:
đã đến lúc quan tâm đến việc xây dựng thương
hiệu nhà tuyển dụng để thu hút và giữ chân

người tài và nên xem đây là một phương án
chiến lược cho sự phát triển bền vững của
doanh nghiệp mình.
Trong số các doanh nghiệp Việt Nam ít
ỏi được người lao động đánh giá cao, nổi bật
có thể kể đến là Vinamilk, FPT, Vietcombank,
Viettel, VNG,…
3.1. Vinamilk
Đứng ở vị trí thứ ba trong danh sách 100
nơi làm việc tốt nhất Việt Nam của Alphabe
năm 2013, Vinamilk là một trong số ít những
doanh nghiệp trong nước không những đạt
doanh thu khủng mà còn được người lao động
đánh giá rất cao ở vai trò nhà tuyển dụng.
Theo khảo sát nói trên, công ty với gần 5.000
nhân viên này được đánh giá cao ở 4 tiêu chí
quan trọng gồm lương thưởng phúc lợi, cơ hội
thăng tiến, chất lượng lãnh đạo và danh tiếng
doanh nghiệp. Trong đó, Vinamilk dẫn đầu ở
hai tiêu chí là lương thưởng phúc lợi và đội
ngũ lãnh đạo, hơn cả các tập đoàn đa quốc gia
khác như Abbott, Samsung, Unilever, IBM,…
Thu nhập của ban lãnh đạo và người lao
động Vinamilk hiện ở mức cao và cạnh tranh
so với mặt bằng chung lương thưởng tại Việt
Nam. Từ lâu nay, chính sách thu hút nhân sự
tại doanh nghiệp này đã hướng đến lực lượng
chuyên nghiệp xuất thân từ các công ty đa
quốc gia, nhất là các vị trí lãnh đạo cao cấp.
Đây là những nhân vật hàng đầu trong lĩnh vực

nghề nghiệp của họ. Việc đầu quân về
Vinamilk của những nhân tài này kết hợp cùng
các phương tiện truyền thông do chính
Vinamilk thực hiện đã tạo nên một sức hút khó
cưỡng đối với đông đảo những người lao động
khác. Kết quả là Vinamilk đã được phần lớn
người lao động nhìn nhận như một nhà tuyển
dụng có đội ngũ lãnh đạo tài năng.
Không chỉ có lương cao thưởng nhiều,
mà chính sách nhân sự ở Vinamilk cũng
hướng đến việc xây dựng lực lượng kế thừa
cho công ty. Ngay từ năm 1993, Vinamilk đã
ký hợp đồng dài hạn với Đại học Công nghệ
Sinh học Ứng dụng Moscow đưa con em cán
bộ công nhân viên sang học những ngành
chuyên biệt, như công nghệ sữa hay tự động
hóa quy trình sản xuất,… Ngoài ra, con em
cán bộ công nhân viên đậu đại học hoặc đang
học tại các đại học chính quy, học lực giỏi, có
nhu cầu về làm tại Vinamilk, Công ty cũng sẽ
đài thọ chi phí đưa các em sang học chuyên
ngành tại Nga. Bên cạnh việc hỗ trợ con em
trong ngành, Vinamilk còn tuyển sinh viên tốt
nghiệp loại giỏi ở các đại học tại TP.HCM đưa
đi học chuyên ngành ở nước ngoài. Thông qua
chính sách thu hút nhân tài được thực hiện bài
bản, Vinamilk đã không những đào tạo được
đội ngũ kỹ sư chuyên ngành sữa giỏi mà còn
xây dựng được một thương hiệu nhà tuyển
dụng ấn tượng trong mắt người lao động.

3.2. VNG
VNG được bình chọn là nơi làm việc tốt
nhất trong ngành Internet theo kết quả khảo sát
của Alphabe không phải là điều quá xa lạ. Từ
những năm qua, VNG luôn lọt vào danh sách
những nơi làm việc tốt nhất tại Việt Nam. Năm
2007, sau khi thành lập được 3 năm, VNG đã
lọt vào top 50 công ty có môi trường làm việc
tốt nhất tại Việt Nam do Navigos - AC Nielson
tổ chức bình chọn. Lần gần nhất, vào tháng
1/2014, theo một khảo sát với hơn 17.000
người tham gia trả lời của CareerBuilder,

TRAO ĐỔI HỌC THUẬT 115
VNG cũng được vinh danh trong số 100 nhà
tuyển dụng được ưa thích nhất năm 2013. Mặc
dù được đánh giá là một công ty có chế độ
lương bổng, phúc lợi tương đương với các tập
đoàn đa quốc gia, nhưng điểm hấp dẫn nhất
của VNG trong mắt các nhân viên và ứng viên
lại chính là môi trường làm việc năng động,
sáng tạo và cởi mở. Đây chính là một trong
những điểm nổi bật nhất của VNG trong việc
xây dựng thương hiệu nhà tuyển dụng. Nhân
viên của VNG được làm việc trong một môi
trường làm việc thoải mái như ở nhà: không
comple, cà vạt mà ăn mặc tự do nhất có thể;
chơi game trong giờ làm việc; tập gym nếu
thích; trồng cây và thậm chí nuôi cả thú cảnh
tại bàn làm việc,… Công ty còn đầu tư vào các

hoạt động thể thao, thư giãn, giải trí cho nhân
viên của mình ngay tại nơi làm việc như các
phòng tập gym, võ thuật, aerobic, yoga, nhảy
salsa,… Tất cả đều hoàn toàn miễn phí nên
nhân viên rất hăng hái tham gia.
Văn hóa VNG cũng đề cao tinh thần
đồng đội, đó là một trong những giá trị cốt lõi
mà nhân viên và các ứng viên tiềm năng có thể
nhìn thấy ngay trên trang web công ty. Bất cứ
một hoạt động nào, VNG cũng tổ chức thành
các đội, nhóm cùng nhau thực hiện. Việc gắn
kết này giúp cho nhân viên công ty cảm thấy
như đang sống trong một “đại gia đình”. Rất
nhiều thông tin truyền miệng chính nhân viên
VNG trong việc chia sẻ cảm giác tự hào khi
làm việc tại VNG cũng như những thông tin
chính thức từ báo chí về môi trường làm việc
tại đây đã khiến cho hình ảnh nhà tuyển dụng
của VNG càng hấp dẫn hơn bao giờ hết trong
nhận thức của các ứng viên tiềm năng. Vì vậy
mà VNG luôn nhận được sự bình chọn của
người lao động trong các cuộc khảo sát về
thương hiệu nhà tuyển dụng.
3.3. Vietcombank
Xếp thứ 2 chỉ sau HSBC trong số các
ngân hàng lọt vào top 100 nơi làm việc tốt
nhất Việt Nam năm 2013, Vietcombank vẫn là
sự lựa chọn hàng đầu của các ứng viên và nhân
viên ngành ngân hàng. Là một ngân hàng có
vốn nhà nước, Vietcombank được đánh giá là

một trong những ngân hàng có tiềm lực tài
chính mạnh với lợi nhuận sau thuế năm 2013
đạt 4.352 tỷ đồng, thuộc một trong số các ngân
hàng có mức lợi nhuận cao nhất. Mức lương
trung bình tại Vietcombank cũng thuộc nhóm
cao trong số các ngân hàng Việt Nam và
không có nhiều biến động tăng giảm mạnh như
các ngân hàng khác. Năm 2013, Vietcombank
có tổng số tiền chi cho nguồn lương nhân
viên lên tới 2.873 tỷ đồng, mỗi nhân
viên Vietcombank bình quân nhận 17,27 triệu
đồng/tháng, cao hơn mức 16,61 triệu
đồng/tháng của năm 2012. Hơn nữa trong thời
gian qua, dù ngành ngân hàng có lúc rơi vào
tình trạng cắt giảm nhân sự ồ ạt thì nhân sự tại
Vietcombank vẫn ổn định thậm chí còn tăng
hơn so với năm trước. Số lượng nhân viên của
Vietcombank vào cuối năm 2013 là 13.860
người sau khi tăng thêm 200 người. Nếu
nhìn vào những con số người lao động bị sa
thải tại các ngân hàng khác năm 2013 như
Maritimebank 1.343 người, ACB 1.115
người,… thì rõ ràng là Vietcombank đã mang
trong mình một lợi thế rất lớn, đó là mang lại
sự an toàn trong công việc cho người lao động.
Người lao động nhìn thấy được sự ổn định, an
toàn trong công việc, mức thu nhập hấp dẫn
cùng với danh tiếng của Vietcombank. Đây
chính là những yếu tố nổi bật nhất mà
Vietcombank sử dụng trong việc thu hút ứng

viên và giữ chân nhân viên của mình trong
cuộc chiến xây dựng thương hiệu nhà tuyển
dụng.
4. Một số hàm ý nhằm xây dựng
thương hiệu nhà tuyển dụng cho doanh
nghiệp Việt Nam
4.1. Thương hiệu nhà tuyển dụng giúp
doanh nghiệp đạt lợi thế cạnh tranh
Doanh nghiệp Việt Nam cần nhìn nhận
rõ rằng, có một thương hiệu nhà tuyển dụng
mạnh chính là họ đã có được một lợi thế cạnh
tranh đáng kể khi mà nguồn lực con người đã
trở thành một tài sản quý giá của bất cứ doanh
nghiệp nào. Bằng việc sử dụng thương hiệu
nhà tuyển dụng như một công cụ trong quá
trình tuyển dụng, doanh nghiệp có thể lựa chọn
được những ứng viên phù hợp nhất với giá trị
văn hóa của mình, do đó sẽ tiết kiệm được rất
nhiều thời gian, tiền bạc và công sức. Hơn thế
nữa, trong nội bộ, thương hiệu nhà tuyển dụng

116 TẠP CHÍ KHOA HỌC TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỞ TP.HCM – SỐ 6 (39) 2014
còn giúp nâng cao sự cam kết và lòng trung
thành của nhân viên.
4.2. Doanh nghiệp cần xác định các
tuyên bố giá trị dành cho người lao động
Doanh nghiệp cần xây dựng một tuyên
bố giá trị cho nhân viên (EVP) độc đáo, dễ
nhận biết trên cơ sở nguồn lực mà mình sẵn có
cũng như những giá trị văn hóa của doanh

nghiệp mình. Những giá trị dành cho nhân
viên không bắt buộc phải là mức lương cao,
phúc lợi hấp dẫn mà có thể chỉ là những khía
cạnh độc đáo trong môi trường làm việc, sự
cân bằng giữa công việc – cuộc sống, những
cơ hội trải nghiệm công việc đa dạng,… tùy
theo đối tượng ứng viên mục tiêu và nhân viên
mà doanh nghiệp mong muốn có. Không như
các doanh nghiệp nước ngoài hay các tập đoàn
đa quốc gia với nguồn lực mạnh, doanh nghiệp
Việt Nam với nguồn lực hạn chế không nên cố
gắng trở thành một doanh nghiệp “lý tưởng”,
mà chỉ cần tập trung vào những điểm mạnh và
có khả năng thực hiện, nhằm lôi cuốn đúng
những đối tượng phù hợp nhất với doanh
nghiệp mình.
4.3. Thương hiệu nhà tuyển dụng là
một “lời hứa thực tế”
Dù có tuyên bố giá trị như thế nào,
doanh nghiệp cần đảm bảo việc thực hiện các
“lời hứa thương hiệu” một cách đầy đủ, chính
xác nhằm xây dựng, củng cố lòng tin của nhân
viên và cả các ứng viên bên ngoài. Nếu tuyên
bố một đằng và làm một nẻo, thương hiệu nhà
tuyển dụng của doanh nghiệp sẽ bị ảnh hưởng
tiêu cực và đánh mất niềm tin trước hết của
chính nhân viên mình, sau đó là những đối
tượng bên ngoài. Do vậy, việc thực hiện đúng
với những gì mình đã tuyên bố là rất quan
trọng trong việc xây dựng thương hiệu nhà

tuyển dụng hơn bất cứ chương trình truyền
thông nào.


4.4. Xây dựng kế hoạch truyền thông
hiệu quả
Doanh nghiệp cần phải xây dựng một kế
hoạch truyền thông rõ ràng, hiệu quả nhằm
tiếp thị các tuyên bố giá trị này đến ứng viên
và cả nhân viên nội bộ. Đối với nhân viên, tiếp
thị nội bộ sẽ mang đến cho họ những hiểu biết
đầy đủ, sâu sắc hơn về những cam kết của
doanh nghiệp và những gì mà doanh nghiệp đã
thực hiện được. Qua đó, chính những nhân
viên này sẽ là những người truyền tải thông
điệp thương hiệu nhà tuyển dụng tốt nhất ra
bên ngoài, dựa trên những gì mà họ cảm nhận
được và thấy tin tưởng. Các ứng viên bên
ngoài thường có xu hướng tin vào những điều
mà chính người lao động trong doanh nghiệp
đó truyền tải hơn là bất cứ tuyên bố nào từ
phía doanh nghiệp.
5. Kết luận
Ngày nay, xây dựng thương hiệu nhà
tuyển dụng đã được xem là một phương án
chiến lược nhằm đạt được lợi thế cạnh tranh và
góp phần vào sự phát triển bền vững của
doanh nghiệp. Một thương hiệu nhà tuyển
dụng mạnh giúp thu hút và giữ chân các nhân
tài một cách hiệu quả, giúp giảm chi phí và rủi

ro trong vấn đề biến động nhân sự cũng như
làm tăng uy tín/thương hiệu tổ chức. Thương
hiệu nhà tuyển dụng cũng giống như một lời
hứa của doanh nghiệp đối với người lao động
bao gồm các khía cạnh về tài chính, công việc,
môi trường, văn hóa,… mà doanh nghiệp có
thể đáp ứng cho người lao động. Và những
doanh nghiệp nào biết giữ đúng lời hứa này sẽ
có được một thương hiệu nhà tuyển dụng
mạnh trên thị trường lao động. Đã đến lúc các
doanh nghiệp Việt Nam cần tư duy lại về việc
xây dựng thương hiệu nhà tuyển dụng, xem đó
là một giải pháp chiến lược bên cạnh các khía
cạnh về kinh doanh, tài chính,… Có như thế,
doanh nghiệp Việt Nam mới có thể cạnh tranh
được với các doanh nghiệp nước ngoài, các tập
đoàn đa quốc gia trong cuộc chiến thu hút và
giữ chân người tài đang ngày càng khốc liệt.



TRAO ĐỔI HỌC THUẬT 117
TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. Ambler, S., & Styles, C. (1996). “Brand development versus new product development:
toward a process model of extension”. Marketing Intelligence & Planning, Vol. 14 Iss: 7,
pp.10-19.
2. Ambler, T., Barrow. S. (1996). “The employer brand”. The journal of brand management,
Vol.4 No. 3, pp.185-206.
3. Backhaus, K., & Tikoo, S. (2004). “Conceptualizing and researching employer branding”.

Career Development International, Vol. 9 Iss: 5, pp.501-517.
4. Balmer, J. M. T., & Greyser, S. A. (2006). “Integrating corporate identity, corporate
branding, corporate communications, corporate image and corporate reputation”. European
Journal of Marketing, Vol. 40 No.7, pp.730-741.
5. Berthon, P., Ewing, M. & Hah, L. L. (2005). “Captivating company: dimensions of
attractiveness in employer branding”. International Journal of Advertising, 24 (2), pp. 151-
172.
6. Buttenberg, K. (2013). The impact of Employer Branding on Employee Performance. New
Challenges of Economic and Business Development, Riga, University of Latvia.
7. Christiaans, L. (2013). “Theoretical Background and Literature Review”. International
Employer Brand Management, Springer Fachmedien Wiesbaden, pp. 11-20.
8. Collins, C. J., & Stevens, C. K. (2002). The relationship between early recruitment –
Related activities and the application decisions of new labor – market entrants: A brand
equity approach to recruitment. ILR School, Cornell University.
9. Conference Board (2001). Engaging employees through your brand. The Conference
Board, New York, NY.
10. Eshøj, A. N. (2012). The Impact of Employer Branding on The formation of the
psychological contract. A master thesis, Business and Social Sciences, Aarhus University .
11. Jonze, J. & Hedvig, O. (2013). Employer branding in Human resources – The important of
recruiting and retaining employees. Bachelor thesis, Uppsala University.
12. Knox, S., & Freeman, C. (2006). “Measuring and managing employer brand image in the
service industry”. Journal of Marketing Management, Vol. 22, pp.695-716.
13. Kotler, P. (2011). Marketing management. 11th edition, Prentice Hall.
14. Lievens, F., & Highhouse, S. (2003). “The relation of instrumental and symbolic attributes
to a company’s atractiveness as an employer”. Personnel Psychology, Vol. 56 Iss: 1,
pp.75-102.
15. Morocko, L. & Uncles, M. (2008). “Successful employer brands”. Brand Management,
Vol. 16 No. 3, pp. 160-175.
16. Park, C. W., Jaworski, B. J. & MacInnis, D. J. (1986). “Strategic brand concept-image
management”. Journal of Marketing, Vol. 50, pp. 135-145.

17. Priyadarshi, P. (2011). “Employer brand image as predictor of Employee satisfaction,
affective commitment & turnover”. The Indian Journal of Industrial Relations, Vol.46
No.3, pp.510-522.
18. Tôn Thất Nguyễn Thiêm (2008). Dấu ấn thương hiệu.Tập 1, NXB Trẻ.

118 TẠP CHÍ KHOA HỌC TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỞ TP.HCM – SỐ 6 (39) 2014
19. />whitepaper-oct-2012, truy cập 24/10/2013.
20. 20Survey
%20Results.pdf, truy cập 29/10/2013.
21. truy cập
18/01/2014.
22. />why-it-matters-five-steps-to-action, truy cập 17/01/2014.
23. truy cập 16/01/2014.
24. />harness-employer-brand-power, truy cập 20/01/2014.
25. truy cập
14/11/2013.
26. />2013?utm_source=vietnambestplacestowork&utm_medium=website&utm_content=xem_
bao_cao_button&utm_campaign=best_place_work_report, truy cập 05/03/2014.
27. truy
cập 20/01/2014.
28. truy cập
10/06/2014.
29. o/home/kien-thuc-thuong-hieu/thuong-hieu-la-gi.html, truy cập
24/06/2014.
30. />2013-860435.htm, truy cập 12/06/2014.
31. />nhan-vien-nhieu-nhat-a28770.html#.U6t-n0Dm6hN, truy cập 12/06/2014.
32. truy cập
12/06/2014.
33. />tuy%E1%BB%83n-d%E1%BB%A5ng-h%C3%A0ng-%C4%91%E1%BA%A7u-
vi%E1%BB%87t-nam, truy cập 26/06/2014.