Thực trạng và giải pháp nâng cao hiệu quả công tác đánh giá thực hiện công việc cho người lao động tại công ty cổ phần may Thăng Long

Website: Email : Tel : 0918.775.368
Danh mục các bảng:
Bảng 1.1: Phơng pháp mức thang điểm.11
Bảng 1.2: Mẫu ghi chép vụ việc quan trọng....13
Bảng 1.3: Bảng xếp hạng so sánh cặp..15
Bảng 2.1: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty...27
Bảng 2.2: Tổng hợp kết quả phân loại lao động phòng kế hoạch-tài chính
trong quý I năm 2006 của công ty Cổ phần may Thăng Long31
Bảng 3.1 Một số chỉ tiêu của Công ty trong những năm tới38
Danh mục các sơ đồ:
Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức tổng quát của Công ty23
Sơ đồ 2.2: Cơ cấu tổ chức bộ máy sản xuất kinh doanh của Công ty..26
SVTH: Đinh Văn Dung 1 Lớp: KTLĐ 45B
Website: Email : Tel : 0918.775.368
Mục lục
Lời nói đầu.........................................................................................1
Chơng 1: cơ sở lý luận về đánh giá thực hiện công
việc....................................................................................................3
1. Khái niệm, mục đích,tầm quan trọng của đánh giá thực hiện công
việc3
1.1 Khái niệm3
1.2 Mục đích.3
1.3 Tầm quan trọng của đánh giá thực hiện công việc.4
2. Hệ thống đánh giá thực hiện công việc và các yêu cầu đối với một hệ
thống đánh giá...4
2.1 Hệ thống đánh giá thực hiện công việc...4
2.2 Các yêu cầu đối với một hệ thống đánh giá5
2.3 yêu cầu của đánh giá thực hiện công việc của cán bộ công nhân
viên6
2.4 Các lỗi cần tránh trong đánh giá6
3. Hệ thống đánh giá tình hình thực hiện công việc của cán bộ công nhân

viên7
3.1 Khái niệm về hệ thống đánh giá.7
3.2 Phân loại các hệ thống đánh giá.7
3.2.1 Phân loại theo hình thức đánh giá...7
3.2.2 Phân loại theo kết quả mong đợi cuối cùng9
3.3 Các phơng pháp đánh giá...10
3.3.1 Phơng pháp thang đo đánh giá đồ hoạ...10
3.3.2 Phơng pháp danh mục kiểm tra.12
3.3.3 Phơng pháp ghi chép sự kiện quan trọng...13
3.3.4 Phơng pháp đánh giá bằng thang đo dựa trên hành vi...14
SVTH: Đinh Văn Dung 2 Lớp: KTLĐ 45B
Website: Email : Tel : 0918.775.368
3.3.5 Phơng pháp so sánh...14
3.3.5.1 Phơng pháp xếp hạng..15
3.3.5.2 Phơng pháp so sánh cặp...15
3.3.5.3 Phơng pháp phân phối bắt buộc...16
3.3.5.4 Phơng pháp cho điểm..16
3.3.6 Phơng pháp bản tờng thuật16
3.3.7 Phơng pháp quản lý bằng mục tiêu...17
4. Xây dựng và hoàn thiện hệ thống đánh giá thực hiện công việc...17
4.1 Lựa chọn và thiết kế phơng pháp đánh giá18
4.2 Lựa chọn ngời đánh giá.18
4.3 Xác định chu kỳ đánh giá18
4.4 Đào tạo ngời đánh giá...19
4.5 Phỏng vấn đánh giá19
5. Vai trò của bộ phận chuyên trách nguồn nhân lực.20
Chơng 2: phân tích thực trạng đánh giá thực
hiện công việc tại công ty cổ phần may Thăng
Long
1. Tổng quan về Công ty cổ phần may Thăng Long.21

1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty..21
1.2 Chức năng hoạt động chính của Công ty.22
1.3 Cơ cấu tổ chức và chức năng hoạt động của các phòng ban22
1.3.1 Cấp Công ty...23
1.3.2 Cấp xí nghiệp.25
1.4 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty.27
2. Thực trạng công tác đánh giá thực hiện công việc tại Công ty..27
2.1 Đối tợng phân loại thi đua.28
2.2 Các tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc...28
2.3 Đo lờng sự thực hiện công việc30
SVTH: Đinh Văn Dung 3 Lớp: KTLĐ 45B
Website: Email : Tel : 0918.775.368
2.4 Chu kỳ đánh giá...32
2.5 Ngời đánh giá.33
2.6 Thông tin phản hồi...33
3. Hoạt động quản trị nhân sự tại Công ty.33
3.1 Hoạt động tuyển dụng nhân lực...33
3.2 Hoạt động bố trí nhân sự..34
3.3 Hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực..34
4. Những nguyên nhân cơ bản dẫn đến tình trạng trên..35
Chơng 3: một số giải pháp hoàn thiện công tác
đánh giá thực hiện công việc tại công ty cổ phần
may Thăng
Long.........................................................................................................
.............38
1. Hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc tại Công ty..39
1.1 Sự cần thiết phải hoàn thiện..39
1.2 Xây dựng phơng pháp hoàn thiện...39
1.2.1 Phân định sự đánh giá39
1.2.2 Lựa chọn và hoàn thiện phơng pháp đánh giá..40

1.2.3 Thành lập bộ máy đánh giá và tập huấn cán bộ.42
1.2.4 Chu kỳ đánh giá.43
1.2.5 Xây dựng các chỉ tiêu đánh giá..43
1.2.5.1 Đánh giá công nhân và nhân viên44
1.2.5.2 Đối với các cán bộ quản lý...46
1.2.6 Trao đổi việc đánh giá với nhân viên.51
1.2.7 Thông tin phản hồi.51
2. áp dụng đánh giá thực hiện công việc của cán bộ công nhân viên ngay
trong Công ty cổ phần may Thăng Long..53
2.1 Trởng phòng...53
SVTH: Đinh Văn Dung 4 Lớp: KTLĐ 45B
Website: Email : Tel : 0918.775.368
2.2 Nhân viên kế toán.57
2.3 Nhân viên phụ trách văn phòng phẩm..60
2.4 Nhân viên bảo vệ..63
Kết luận..........68
Tài liệu tham khảo
1. Giáo trình quản trị nhân lực, Trờng Đại học Kinh Tế Quốc Dân; ThS.
Nguyễn Văn Điểm & PGS.TS. Nguyễn Ngọc Quân.
2. Giáo trình Kinh tế Lao động, Trờng Đại học Kinh tế Quốc dân; PGS.
PTS Phạm Đức Thành.
3. Tạp chí BCVT & CNTT Kỳ 1 tháng 10/2005.
4. Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty cổ phần may Thăng
Long -Tài liệu của Công ty cổ phần may Thăng Long.
5. Báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty cổ phần may Thăng
Long (nguồn: phòng kế toán Công ty cổ phần may Thăng Long).
SVTH: Đinh Văn Dung 5 Lớp: KTLĐ 45B
Website: Email : Tel : 0918.775.368
Lời nói đầu
Bớc vào thế kỉ xxi, thế kỉ của trí tuệ với sức vơn lên đầy hứa hẹn của một

số nền kinh tế. Hoà chung vào nhịp đó, Việt Nam đã và đang có những biến
động và đổi mới đáng kể, các doanh nghiệp Việt Nam phải hoạt động nh một
binh đoàn độc lập trên chiến trờng, đối mặt với biết bao đối thủ cạnh tranh vì
thơng trờng nh chiến trờng.
Trong tất cả những nhân tố tạo ra sự biến đổi vợt bậc đó, nguồn nhân lực
đóng một vai trò vô cùng to lớn, là nguồn tài nguyên quý giá của bất kỳ một tổ
chức nào. Vấn đề đặt ra cho các nhà quản trị nhân sự là phải lựa chọn và sử
dụng nhân viên của mình sao cho năng suất và chất lợng công việc của mỗi ng-
ời đều đạt tới mức tối đa có thể đợc. Một trong những biện pháp để nâng cao
hiệu quả làm việc của ngời lao động là phải tiến hành công tác đánh giá thực
hiện công việc. Công tác này không những giúp nâng cao khả năng thực hiện và
cung cấp những thông tin phản hồi cho nhân viên biết đợc mức độ thực hiện
công việc mà còn là cơ sở cho các hoạt động quản trị khác nh: Tuyển dụng, đào
tạo và phát triển thù lao lao động, khen thởng
Trong quá trình thực tập tại công ty cổ phần may Thăng Long, đợc xem
xét và hớng dẫn về công tác đánh giá thực hiện công việc tại công ty em nhận
thấy công tác này cha đợc quan tâm đúng mức và qui trình thực hiện còn nhiều
bất cập. Đợc sự hớng dẫn nhiệt tình của thầy giáo Nguyễn Vĩnh Giang, em chọn
đề tài Thực trạng và giải pháp nâng cao hiệu quả công tác đánh giá thực hiện
công việc cho ngời lao động tại công ty cổ phần may Thăng Long nhằm đóng
góp một số ý kiến của mình để góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động của hệ
thống này.
Kết cấu của đề tài:
Chơng 1 : Cơ sở lý luận về đánh giá thực hiện công việc.
Chơng 2 : Phân tích thực trạng công tác đánh giá thực hiện công việc tại
công ty cổ phần may Thăng Long.
SVTH: Đinh Văn Dung 6 Lớp: KTLĐ 45B
Website: Email : Tel : 0918.775.368
Chơng 3 : Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện
công việc tại công ty cổ phần may Thăng Long.

SVTH: Đinh Văn Dung 7 Lớp: KTLĐ 45B
Website: Email : Tel : 0918.775.368
Chơng 1:
Cơ sở lý luận về đánh giá thực hiện
công việc
1. khái niệm, mục đích, tầm quan trọng của đánh giá thực hiện công
việc:
1.1 Khái niệm:
Đánh giá thực hiện công việc là quá trình nhằm xác định một cách có hệ
thống,chính thức về tình hình thực hiện công việc (đánh giá kết quả và hành vi)
của ngời lao động trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn thực hiện công việc
đã đợc xác định từ trớc theo định kỳ và có sự thảo luận với ngời lao động về kết
quả đánh giá đó.
Qua khái niệm trên cho ta thấy đây là một hệ thống chính thức, nh vậy
phải hiểu rằng nó bao gồm cả một tiến trình đánh giá khoa học, có tính hệ
thống và phải đợc thực hiện theo định kỳ tuỳ theo tính chất công việc, quy mô
kinh doanh của doanh nghiệp.
1.2 Mục đích:
Đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên là một hành động
quan trọng của quản trị nhân sự, giúp doanh nghiệp có cơ sở để hoạch định,
tuyển chọn, đào tạo và phát triển nhân sự. Để đánh giá đúng năng lực thực hiện
công việc của nhân viên, nhà quản trị cần phải hiểu đợc mục đích của việc đánh
giá:
- Nâng cao khả năng thực hiện công việc và cung cấp những thông
tin phản hồi cho nhân viên biết dợc mức độ thực hiện công việc, từ đó có
biện pháp nâng cao và hoàn thiện hiệu năng công tác.
- Đánh giá năng lực thực hiện công việc giúp doanh nghiệp có những
dữ liệu cho biết khả năng thăng tiến của nhân viên. Nhờ sự đánh giá này
doanh nghiệp có thể có cơ sở để hoạch định tài nguyên nhân sự.
SVTH: Đinh Văn Dung 8 Lớp: KTLĐ 45B

Website: Email : Tel : 0918.775.368
- Giúp nhân viên điều chỉnh, sửa chữa các sai lầm trong quá trình làm
việc, đồng thời làm cơ sở để khuyến khích động viên họ.
- Đánh giá năng lực thực hiện công việc giúp cho doanh nghiệp có cơ
sở dự báo về nhân sự trong tơng lai, từ đó có kế hoạch đào tạo, bồi dỡng
phát triển nguồn nhân sự.
- Thông qua đánh giá năng lực thực hiện công việc của mình, nhà
quản trị có thể điều chỉnh việc bố trí sử dụng nhân viên cho phù hợp với
công việc, phát hiện những tiềm năng còn ẩn giấu trong nhân viên giúp
họ phát triển.
1.3. Tầm quan trọng của đánh giá thực hiện công việc:
Đánh giá thực hiện công việc có một vai trò vô cùng quan trọng trong
quản trị nguồn nhân lực của một tổ chức. Nó có ảnh hởng đến kết quả hoạt
động của tổ chức.
Tầm quan trọng của đánh giá thực hiện công việc đợc thể hiện thông qua 3
tác dụng lớn mà nó mang lại nh sau:
- Thông qua đánh giá thực hiện công việc cho biết bộ phận chuyên
trách nguồn nhân lực đã hoàn thành nhiệm vụ chức năng đến đâu.
- Cải biến đạo đức và thái độ làm việc của ngời lao động theo hớng
tích cực hơn.
- Đợc xem nh cầu nối giữa kế hoạch hoá nguồn nhân lực với chức
năng khác của quản trị nhân lực.
2. Hệ thống đánh giá thực hiện công việc và các yêu cầu đối với một hệ
thống đánh giá:
2.1. Hệ thống đánh giá thực hiện công việc:
Để đánh giá thực hiện công việc, cần phải thiết lập một hệ thống đánh giá
với 3 yếu tố cơ bản:
- Các tiêu chuẩn thực hiện công việc: Là một hệ thống các chỉ tiêu
nhằm đánh giá mức độ hoàn thành một công việc cụ thể nào đó.
SVTH: Đinh Văn Dung 9 Lớp: KTLĐ 45B

Website: Email : Tel : 0918.775.368
- Đo lờng sự thực hiện công việc theo các tiêu thức trong tiêu chuẩn:
Là yếu tố trung tâm của đánh giá. Đó chính là việc đa ra các đánh giá có
tính quản lý về mức độ tốt hay không tốt việc thực hiện công việc của ngời
lao động. Trong tổ chức, cần xây dựng đợc một công cụ đo lờng tốt và
nhất quán sao cho tất cả mọi ngời quản lý đều duy trì đợc những tiêu
chuẩn đánh giá có thể so sánh đợc.
- Thông tin phản hồi đối với ngời lao động và bộ phận quản lý nguồn
nhân lực: Thờng đợc thực hiện thông qua một cuộc thảo luận chính thức
giữa ngời lãnh đạo bộ phận và ngời lao động vào cuối chu kỳ đánh giá.
Cuộc thảo luận nhằm xem xét lại toàn bộ tình hình thực hiện công việc
của ngời lao động, qua đó cung cấp cho họ các thông tin về tình hình thực
hiện công việc đã qua và các tiềm năng trong tơng lai của họ, cũng nh các
biện pháp để hoàn thiện sự thực hiện công việc của họ.
2.2. Các yêu cầu đối với một hệ thống đánh giá:
Để việc đánh giá đợc thực hiện một cách có hiệu quả, công bằng giữa
những ngời đợc đánh giá, hệ thống đánh giá thực hiện công việc phải đáp ứng
các yêu cầu sau:
* Tính phù hợp
Yêu cầu này đòi hỏi phải có sự liên quan rõ ràng giữa các tiêu chuẩn thực
hiện công việc. Hệ thống đánh giá phải phù hợp với mục tiêu quản lý, mục tiêu
đánh giá.
* Tính nhạy cảm
Đòi hỏi hệ thống đánh giá phải có những công cụ đo lờng có khả năng
phân biệt đợc những ngời hoàn thành tốt công việc và những ngời không hoàn
thành tốt công việc.
* Tính tin cậy
Hệ thống đánh giá phải cho kết quả đánh giá một cách nhất quán, độ sai số
nằm trong mức độ cho phép đợc. Trớc khi sử dụng hệ thống thờng tiến hành
phép thử để xác định hệ thống đánh giá.

* Tính đợc chấp nhận
SVTH: Đinh Văn Dung 10 Lớp: KTLĐ 45B
Website: Email : Tel : 0918.775.368
Đảm bảo hệ thống đánh giá phải đợc sự ủng hộ thực hiện của ngời lao
động, đợc giám đốc ký quyết định thực hiện.
* Tính thực tiễn
Đảm bảo đơn giản, dễ hiểu, dễ tổng hợp kết quả nhằm tạo điều kiên cho
việc tổng hợp so sánh và dễ giải thích với ngời lao động.
( Nguồn: Giáo trình quản trị nhân lực ths.nguyễn vân
điểm&pgs.ts.nguyên ngọc quân).
2.3 Yêu cầu của đánh giá thực hiện công việc của cán bộ, nhân viên
Nội dung đánh giá thực hiện công việc của cán bộ, nhân viên phải đợc xây
dựng phù hợp với những ngời trong diện đánh giá, đồng thời phải chú trọng tới
những yếu tố quan trọng trong quá trình thực hiện công việc của ngời đó. Việc
đánh giá phải bao quát đợc những điểm mà Công ty muốn dựa vào đó để trả
công. Có thể bao gồm các yếu tố nh : kinh nghiệm, trình độ, kỹ năng, năng lực
sáng tạo, khả năng thích nghi. Để đánh giá đúng ngời cán bộ hay nhân viên
đánh giá cần phải nắm vững những nguyên tắc sau:
-iii Khách quan, công bằng, chính xác, độ tin cậy cao.
-iv Thiết thực, khả thi.
-v Tôn trọng ngời đợc đánh giá.
-vi Đảm bảo tính hệ thống, tính lịch sử.
-vii Kết hợp đánh giá công khai với đánh giá không công khai.
2.4 Các lỗi cần tránh trong đánh giá:
Quá trình đánh giá thực hiện công việc là một công việc phức tạp và khó
khăn, do đó dễ phát sinh các lỗi ảnh hởng đến kết quả đánh giá. Khi tiến hành
đánh giá thực hiện công việc cần phải tránh các lỗi sau:
- Lỗi thiên vị: Do tiêu chuẩn thực hiện công việc không rõ ràng, tiêu chuẩn
xây dựng mang tính chất chung chung cho nên ngời đánh giá dễ hiểu không
đúng hoặc do đôi khi cố tình hiểu không đúng.

- Lỗi xu hớng trung bình: Ngời đánh giá có xu hớng đánh giá bình quân
mọi ngời đều nh nhau dẫn đến hậu quả là không kích thích đợc tinh thần làm
việc của ngời lao động.
SVTH: Đinh Văn Dung 11 Lớp: KTLĐ 45B
Website: Email : Tel : 0918.775.368
- Lỗi thái cực: Lỗi này xảy ra khi ngời đánh giá tỏ ra quá nghiêm khắc
hoặc quá dễ dãi trong đánh giá.
- Lỗi định kiến do tập quán văn hoá: Lỗi xảy ra do ngời đánh giá có sự
phân biệt đối xử với từng loại lao động có: tuổi tác, chủng tộc, giới tính, văn
hoá khác nhau.
- Lỗi thành kiến: Lỗi xảy ra khi ngời đánh giá có biểu hiện thích hoạc
không thích một nhóm hoặc một ngời nào đó dựa vào một đặc điểm nào đó mà
gây nên sự khó chịu cho ngời đánh giá.
- Lỗi do ảnh hởng của sự kiện gần nhất: ý kiến của ngời đánh giá cũng có
thể bị chi phối bởi những hành vi mới xảy ra nhất của ngời lao động.
3. Hệ thống đánh giá tình hình thực hiện công việc của cán bộ nhân
viên:
3.1. Khái niệm về hệ thống đánh giá
Hệ thống đánh giá là một tập hợp các qui trình ( các thủ tục ) do nhà quản
lý đề ra nhằm làm cho việc đánh giá tình hình công việc của cán bộ nhân viên
đạt đợc mục tiêu đã định.
3.2. Phân loại các hệ thống đánh giá :
Các hệ thống đánh giá đợc phân loại theo các tiêu thức sau:
3.2.1 Phân loại theo hình thức đánh giá
-iii Đánh giá theo thứ bậc quản lý :
Theo truyền thống, sự đánh giá thực hiên công việc của nhân viên là
thuộc về trách nhiệm của những ngời quản lý theo tuyến ( Giám đốc, Quản đốc,
Trởng ngành, Trởng phòng...).
Ví dụ : Các phòng ban (cán bộ, nhân viên) chịu sự đánh giá của : Trởng
phòng, công đoàn, chính ngời quản lý cấp cơ sở này lại chịu sự đánh giá của

ban giám đốc. Việc đánh giá theo thứ bậc phổ biến hơn, khách quan hơn.
Trong điều kiện hiện nay, xuất phát từ ý tởng "Tự quản lý ", việc đánh
giá cũng có thể do chính bản thân ngời lao động tự đánh giá . Tuy nhiên hình
SVTH: Đinh Văn Dung 12 Lớp: KTLĐ 45B
Website: Email : Tel : 0918.775.368
thức này chỉ áp dụng khi trình độ nhận thức của ngời lao động ở mức độ cao,
nếu không việc đánh giá sẽ thiếu khách quan.
-iv Đánh giá chính thức hay không chính thức :
Đánh giá chính thức : Là hình thức đánh giá đợc thực hiện trên các cơ
sở, các thủ tục, văn bản, tiêu chuẩn hoá do Công ty ban hành. Do đó bảo đảm
tính công bằng và khách quan hơn, quá trình đánh giá đợc nghiêm túc hơn,
giảm bớt các tiêu cực.
Đánh giá không chính thức : Là quá trình không sử dụng các văn bản
chuẩn. Đó là sự đánh giá bằng các cuộc phỏng vấn đối thoại không giấy tờ, tốn
ít thời gian. Sự đánh giá này chỉ thực hiện trong một số công việc đơn giản và
không quan trọng lắm.
-v Đánh giá định kỳ hay đánh giá đột xuất :
Đánh giá theo định kỳ : Là việc đánh giá đợc tiến hành một cách có định
kỳ (thờng là 6 tháng hay một năm một lần) vì có liên quan đến nhiều hoạt động
khác của công tác quản lý nhân lực nh sự trả công, khen thởng, thay đổi, thăng
cấp hay kỷ luật. Đó là kỳ đánh giá quan trọng và cần thiết đối với cả Doanh
nghiệp và ngời lao động nên thờng đợc chuẩn bị kỹ càng và đánh giá ở diện
rộng.
Đánh giá đột xuất : Là hệ thống đánh giá đợc sử dụng bất cứ vào thời
gian nào đó, về một mục tiêu nào đó, với hình thức này có thể nắm bắt đợc vấn
đề thực tế hơn, ngời quản lý có thể hiển biết thực trạng làn việc của cán bộ ,
nhân viên tốt hơn, nhng nó cũng ảnh hởng lớn tới các hoạt động quản lý khác.
Biện pháp này thờng đợc áp dụng trong các tổ chức giảng dạy.
-iii Đánh gia khái quát hay đánh giá phân tích :
Đánh giá chung chung là hình thức đánh giá đa ra một lời phán xét, một

kết luận có tính chất tổng hợp đối với một cá nhân hay một chỉ tiêu cụ thể nào
đó.
Đánh giá phân tích đòi hởi phải đa ra một số chỉ tiêu rất cụ thể liên quan
tới công việc cũng nh phẩm chất và hành vi của cá nhân trong quá trình thực
hiện công việc .
SVTH: Đinh Văn Dung 13 Lớp: KTLĐ 45B
Website: Email : Tel : 0918.775.368
-iii Hệ thống giá tơng đối và tuyệt đối :
Hệ thống đánh giá tơng đối : Là hệ thống đánh giá bao gồm các phơng
pháp đánh giá theo các tiêu chuẩn tơng đối không cụ thể, không chính xác,
không thờng xuyên.
Hệ thống đánh giá tuyệt đối : Là hệ thống đánh giá dựa vào các chỉ tiêu
thờng xuyên liên quan đến từng vị trí làm việc.
Kết quả đánh giá rất cụ thể theo các nhiệm vụ của vị trí mà cán bộ, nhân
viên đó đảm nhiệm.
Nhìn chung ngời ta thờng sử dụng kết hợp đồng thời cả hai hệ thống này
mà ít sử dụng riêng rẽ từng hệ thống.
-iii Hệ thống đánh giá bằng miệng : Là những đánh giá thông qua việc
trao đổi thảo luận, phỏng vấn giữa cán bộ và đánh giá nhân viên.
Nhìn chung hệ thống này chỉ để kiểm tra lại kết quả đánh giá của các hệ
thống khác.
-iii Hệ thống đánh giá kết quả bằng số : Là sự phán xét về nhân viên của
cán bộ đánh giá dựa trên các đánh giá có kết quả bằng số tơng ứng với các tiêu
chuẩn đã đặt ra.
3.2.2 Phân loại theo kết quả mong đợi cuối cùng :
Mục đích hay kết quả mong đợi cuối cùng của công tác đánh giá thờng rất
nhiều. Do đó, theo cách phân loại này có thể chia thành các hình thức nh sau:
-iii Đánh giá để biết kết quả và thành tích của các nhân viên và
tập thể.
Qua đánh giá lãnh đạo doanh nghiệp có thể xác định đợc kết quả công tác

hoàn thành cùng với các nguyên nhân cụ thể. Trên cơ sở đó có đợc những quyết
định quản lý đúng đắn về nguồn nhân lực.
-iii Đánh giá để nắm bắt và cải thiện bầu không khí tâm lý đơn
vị.
Với mục tiêu này, việc đánh giá sẽ cho phép mọi nhân viên trong đơn vị
nói ra đợc, phát biểu thẳng thắn và trung thực về những u điểm cũng nh nhợc
SVTH: Đinh Văn Dung 14 Lớp: KTLĐ 45B
Website: Email : Tel : 0918.775.368
điểm của bộ phận, của doanh nghiệp, đặc biệt về phong cách và phơng pháp
quản lý của các cán bộ...
Điều đó có nghĩa là hiểu biết đợc thực trạng bầu không khí tâm lý trong
đơn vị qua đó sẽ có giải pháp cải thiện bầu không khí làm việc cho nhân viên
phấn khởi và tin tởng hơn vào cán bộ lãnh đạo. Tuy nhiên muốn làm tốt đòi hỏi
các cán bộ lãnh đạo phải vô t, suy xét nghiêm chỉnh những nhận xét của nhân
viên, khuyến khích cán bộ nhân viên của mình nói thẳng, nói thật. Đồng thời
bản thân ngời lãnh đạo cũng phải nhìn nhận và hoàn thiện mình.
-iii Đánh giá để phát triển trách nhiệm hoá.
Sự đánh giá này đợc xem nh là một sự cụ thể hoá và chi tiết hoá các mối
quan hệ mới giữa những ngời quản lý cấp trên trực tiếp với các nhân viên của họ
trong quá trình thực hiện nhiệm vụ sản xuất - kinh doanh. Tiếp theo việc đánh
giá là sự phát triển thêm các trách nhiệm mới trên cơ sở những cam kết mục
tiêu giữa các cá nhân và các lãnh đạo trực tiếp.
- Đánh giá để phát triển tiềm năng của các nhân viên.
Mục đích này là rất tham vọng. Qua đánh giá một mặt, thiết lập một bảng
tổng kết tiềm năng của từng cá nhân, và mặt khác đề nghị những cam kết có thể
phát triển tiềm năng của mỗi nhân viên trong một thời hạn ngắn hay trung bình.
3.3 Các phơng pháp đánh giá:
Có nhiều phơng pháp đánh giá thực hiện công việc khác nhau, mỗi phơng
pháp lại có những u nhợc điểm khác nhau. Vì vậy, khi tiến hành đánh giá các
nhà quản trị phải căn cứ vaò việc xác định mục tiêu đánh giá mà lựa chọn đợc

phơng pháp thích hợp nhất với công ty mình. Các phơng pháp chủ yếu là:
3.3.1 Phơng pháp thang đo đánh giá đồ họa:
Các thang đo đánh giá đồ họa là phơng pháp truyền thống và đợc áp dụng
phổ Sử dụng biến nhất. Theo phơng pháp này, đánh giá thực hiện công việc của
nhân viên qua một bảng điểm mẫu, trong đó liệt kê những yêu cầu chủ yếu đối
với nhân viên khi thực hiện công việc nh số lợng, chất lợng, hành vi, tác phong,
sáng kiến và triển vọng của nhân viên.
SVTH: Đinh Văn Dung 15 Lớp: KTLĐ 45B
Website: Email : Tel : 0918.775.368
Các yếu tố đợc đánh giá bao gồm có hai loại: Các đặc tính liên quan đến
công việc và các đặc tính liên quan đến cá nhân đơng sự. Các yếu tố liên quan
đến công việc thờng bao gồm: Khối lợng, chất lợng công việc. Các yếu tố liên
quan đến cá nhân gồm có các đặc tính nh: Độ tin cậy, sáng kiến, khả năng thích
nghi, khả năng phối hợp.
Bảng 1.1: Phơng pháp mức thang điểm
Tên nhân viên:.
Chức danh công việc:
Thâm niên công tác:..
Giai đoạn đánh giá:..
Từ:... đến:...
Các yếu tố đánh giá
Kém
(1đ)
Dới trung
bình (2đ)
Trung bình
(3đ)
Giỏi (4đ)
Xuất sắc
(5đ)

Khối lợng công việc
Chất lợng công việc
Đáng tin cậy
Sáng kiến
Tính thích nghi
Sự phối hợp
Tiềm năng tăng trởng và phát triển trong tơng lai
Hiện tại đang ở mức tối đa hoàn thành công việc
Hiện tại đang ở mức gần tối đa hoàn thành công việc, nhng có tiềm năng cải tiến đối với
công tác khác nh
Có khả năng tiến bộ sau khi đợc đào tạo và có kinh nghiệm.
Không thấy có những hạn chế
* Ưu điểm:
Ưu điểm lớn nhất của phơng pháp này là có kết cấu rõ ràng, việc tiêu
chuẩn hoá cho phép kết quả xếp hạng dễ dàng đợc so sánh và đối chiếu, thậm
chí đối với toàn bộ nguồn nhân lực của doanh nghiệp.
Theo phơng pháp này, mọi nhân viên đều phải trải qua quá trình đánh giá
nh nhau vơi các tiêu chí và thang điểm cơ bản nh nhau. Điều này tạo ra sự bình
đẳng trong việc đánh giá nhân viên và một thớc đo thành tích công việc chuẩn
trong toàn bộ doanh nghiệp.
SVTH: Đinh Văn Dung 16 Lớp: KTLĐ 45B
Website: Email : Tel : 0918.775.368
Phơng pháp thang đo đánh giá đồ họa rất dễ hiểu và dễ sử dụng bởi vì khái
niệm cho điểm là rất rõ ràng. Vì vậy đây là phơng pháp đợc sử dụng phổ biến và
áp dụng rộng rãi.
* Nhợc điểm:
Việc sử dụng các thang đo đồ họa cũng dễ bị ảnh hởng nhiều bởi lỗi do
chủ quan nh lỗi thiên vị, thành kiến, định kiến, xu hớng trung bình hoặc thái
quá dẫn đến việc đo lờng không chính xác.
Các thang đo đánh giá đồ họa còn có thể làm phát sinh các vấn đề nếu các

đặc trng đợc lựa chọn không phù hợp, hoặc kết hợp không chính xác các điểm
số trong kết quả tổng thể, yếu tố điểm cao bù trừ cho yếu tố điểm thấp do vậy
không phản ánh đợc thực trạng của đối tợng đánh giá.
3.3.2 Phơng pháp danh mục kiểm tra:
Theo phơng pháp này, ngời đánh giá sẽ sử dụng một danh mục các câu mô
tả về hành vi, thái độ trong thực hiện công việc của nhân viên.
Ngời đánh giá sử dụng danh mục hành vi đó và xem xét thực hiện công
việc của nhân viên đồng thời đánh dấu bằng những hành vi mà họ thấy phù hợp
với thực tế của nhân viên, còn hành vi thấy không phù hợp thì bỏ qua.
Điểm cho đối tợng đánh giá có thể xác định bằng tổng điểm các câu đợc
lựa chọn hoặc điểm trung bình cộng của các câu đợc lựa chọn.
Lu ý theo phơng pháp này sẽ phải có một hội đồng đánh giá điểm cho các
khâu trớc khi đa vào thực hiện( thờng cho từ 1 đến 10 điểm ).
* Ưu điểm:
Phơng pháp này có u điểm là dễ thực hiện và tránh đợc các lỗi nh xu hớng
trung bình hay sự dễ dãi.
Kết quả đánh giá đợc biểu hiện cụ thể bằng điểm do đó cũng thuận tiện
cho việc ra các quyết định quản lý.
* Nhợc điểm:
Chi phí thiết kế mẫu phiếu đắt.
Câu mô tả chung chung, khó phản ánh đợc sự đặc thù riêng của từng việc.
SVTH: Đinh Văn Dung 17 Lớp: KTLĐ 45B
Website: Email : Tel : 0918.775.368
3.3.3 Phơng pháp ghi chép sự kiện quan trọng:
Phơng pháp này đòi hỏi ngời đánh giá phải ghi lại những nhiệm vụ đợc
đánh giá là rất tốt hoặc rất xấu trong quá trình thực hiện của nhân viên, những
vụ việc bình thờng sẽ không ghi lại. Do vậy, những nhân viên thực hiện công
việc rất tốt hoặc rất xấu sẽ đợc đánh giá riêng. Đối với những vụ việc có sai sót
lớn cần lu ý kiểm tra lại xem nhân viên đó đã khắc phục đợc cha để giúp họ sửa
chữa, tránh những sai lầm trong quá trình thực hiện công việc.

Bảng 1.2: Mẫu ghi chép vụ việc quan trọng
Vụ Vụ Vụ Việc tiêu cực
Ngày tháng Nội dung Ngày tháng Nội dung
15 tháng 3
Làm nhiệm vụ thay thế một
nhân viên có ngời thân bị
bệnh
10 thang 5
Khách hàng phàn nàn về
thái độ phục vụ

*Ưu điểm:
Phơng pháp này có u điểm là thuận lợi cho việc thảo luận với ngời lao
động về các u điểm, nhợc điểm của họ trong thực hiện công việc và việc ra
quyết định
Khắc phục đợc lỗi thiên vị do hành vi gần nhất.
Cung cấp thông tin để xây dựng mẫu phiếu đánh giá cho các phơng pháp
khác.
*Nhợc điểm:
Tốn thời gian và có thể bỏ sót nhiều công việc.
Khó so sánh giữa các nhân viên.
3.3.4 Phơng pháp đánh giá bằng thang đo dựa trên hành vi:
Đây là phơng pháp kết hợp giữa phơng pháp thang đo đánh giá đồ hoạ và
phơng pháp ghi chép các sự kiện quan trọng. Phơng pháp này đợc thực hiện trên
cơ sở quan sat các hành vi thực hiện công việc của nhân viên. Phơng pháp này
căn cứ vào hai yếu tố:
- Số lần quan sát hành vi.
- Tần số nhắc lại của hành vi.
SVTH: Đinh Văn Dung 18 Lớp: KTLĐ 45B
Website: Email : Tel : 0918.775.368

* Ưu điểm:
Mẫu phiếu đợc xây dựng chi tiết cho nên hạn chế lỗi chủ quan và rất thuận
tiện cho việc cung cấp thông tin phản hồi cho ngời lao động, đặc biệt là đối với
công việc đòi hỏi tính chất pháp lý cao và những công việc mang tính chất dịch
vụ.
* Nhợc điểm:
- Tốn kém trong xây dựng các mẫu phiếu, thờng đòi hỏi sự trợ giúp của
các chuyên gia.
- Việc thực hiện các thang đo và sử dụng các thang đo để cho điểm cũng
tốn nhiều thời gian.
- Các hành vi đợc sử dụng hớng về hoạt động hơn là hớng về kết quả.
3.3.5 Phơng pháp so sánh:
Theo phơng pháp này, ngời quản lý sẽ xác định mức độ thực hiện công
việc của nhân viên dựa vào việc so sánh kết quả của nhân viên đó với các đồng
nghiệp của họ theo một tiêu thức chung. Tiêu thức này là sự nhìn nhận của tập
thể về công việc.
* Ưu điểm:
- Đơn giản,dễ hiểu,dễ thực hiện.
- Tiết kiệm chi phí có ích cho việc nhìn nhận trong vấn đề tằng lơng, thăng
tiến đối với ngời lao động.
* Nhợc điểm:
- Dễ mắc các lỗi trong đánh giá.
- Hạn chế trong việc cung cấp thông tin phản hồi.
- Không có tác dụng khuyến khích sự cộng tác và đoàn kết trong tập thể
lao động.
3.3.5.1 Phơng pháp xếp hạng:
Trong phơng pháp này, các nhân viên trong nhóm sẽ đợc sắp xếp theo thứ
tự từ cao nhất đến thấp nhất, dựa trên tình hình thực hiện công việc tổng thể của
từng ngời.
SVTH: Đinh Văn Dung 19 Lớp: KTLĐ 45B

Website: Email : Tel : 0918.775.368
- Xếp hạng đơn giản: Sắp xếp kết quả thực hiện công việc của ngời lao
động theo trình tự từ cao đến thấp dựa vào một tiêu thức chung.
- Xếp hạng luân phiên: Sắp xếp theo hai thái cực (lựa chọn ngời xuất sắc
nhất và kém nhất đồng thời).
3.3.5.2 Phơng pháp so sánh cặp:
Phơng pháp này yêu cầu ngời đánh giá phải so sánh từng nhân viên với tất
cả những ngời khác trong bộ phận theo từng cặp. Khi đánh giá, ngời đánh giá
phải cân nhắc hai cá nhân một lúc và quyết định xem ai là ngời làm việc tốt
hơn. Ngời đợc đánh giá tốt hơn sẽ cho điểm cao và ngợc lại. Sau đó, tổng hợp
lại sẽ có kết quả đánh giá chung về thực hiện của nhân viên đó.
Bảng 1.3: Bảng xếp hạng so sánh cặp
Chất lợng công việc
So sánh
Tên nhân viên đợc đánh giá
Tổng
Huy Hùng Toàn Thanh
Huy 3 4 3 10
Hùng 1 3 1 5
Toàn 0 1 0 1
Thanh 1 1 4 6
Theo kết quả so sánh ở bảng trên, nhân viên Huy đợc đánh giá tốt nhất về
chất lợng công việc, còn nhân viên toàn bị đánh giá kém nhất.
3.3.5.3 Phơng pháp phân phối bắt buộc:
Phơng pháp này đòi hỏi ngời đánh giá phải phân loại các nhân viên trong
nhóm thành các loại khác nhau theo những tỷ lệ nhất định. Việc xác định tỷ lệ
các loại nhân viên thờng đợc dựa trên phân phối chuẩn vì nó cho phép một tỷ
lệ % lớn hơn của mẫu đợc xếp vào trong các thứ loại ở giữa.
* Ưu điểm:
- Luôn luôn tạo ra sự cạnh tranh, ganh đua, luôn luôn nỗ lực.

- Tránh việc mắc lỗi xu hớng trung bình hay quá dễ dãi, quá nghiêm khắc.
* Nhợc điểm:
- Không phải lúc nào kết quả của ngời lao động cũng phân theo quy luật
Phân phối chuẩn.
SVTH: Đinh Văn Dung 20 Lớp: KTLĐ 45B
Website: Email : Tel : 0918.775.368
3.3.5.4 Phơng pháp cho điểm:
Ngời quản lý trực tiếp phải đa ra một tổng điểm có sẵn cho các thành viên
trong tổ, ai đợc nhiều điểm nhất trong tổ, nhóm là ngời đạt đựoc kết quả cao
nhất.
3.3.6 Phơng pháp bản tờng thuật:
Phơng pháp này, ngời đánh giá sẽ viết một bản tờng thuật về tình hình thực
hiện công việc của nhân viên, thờng viết dới dạng điểm mạnh, yếu, biện pháp
cải tiến tình hình thực hiện công việc hoặc dới dạng trả lời câu hỏi có sẵn.
Phơng pháp này không đạt hiệu quả cao nên khi sử dụng phải kết hợp với
các phơng pháp khác.
* Ưu điểm:
Cung cấp thông tin phản hồi chi tiết để làm bằng chứng kết hợp với phơng
pháp khác.
* Nhợc điểm:
- Rất ảnh hởng bởi khả năng của ngời tờng thuật.
- Không thể dùng so sánh giữa các nhân viên (mỗi ngời đều có điểm
mạnh, yếu khác nhau)
3.3.7 Phơng pháp Quản lý bằng mục tiêu (MBO):
Là phơng pháp trong đó ngời lãnh đạo trực tiếp và nhân viên cùng xây
dựng các mục tiêu thực hiện công việc cho một thời kì tơng lai, thờng là 6
tháng. Ngời quản lý trực tiếp sẽ đánh giá nỗ lực đạt đợc mục tiêu của nhân viên
đồng thời cung cấp thông tin phản hồi cho họ và chỉ ra phơng hớng trong tơng
lai.
Quản lý theo mục tiêu chuyển trọng tâm đánh giá các đặc tính, cá nhân

sang sự hoàn thiện công tác, nhà quản trị trong phơng pháp này chỉ đóng vai trò
cố vấn, t vấn.
Trình tự thực hiện:
- Sự phối hợp của lãnh đạo và nhân viên trong việc xếp đặt các mục tiêu
cho nhân viên trong một khoảng thời gian nhất định. Trên cơ sở đã thảo luận
bản mô tả công việc, nội dung công việc, trách nhiệm báo cáo về các việc đó.
SVTH: Đinh Văn Dung 21 Lớp: KTLĐ 45B
Website: Email : Tel : 0918.775.368
- Định kỳ xem xét các kết quả đã đạt đợc.
- Cấp trên và cấp dới gặp nhau cuối giai đoạn đánh giá để thảo luận kết
quả của cấp dới có đạt đợc mục tiêu đã đề ra trớc đây hay không.
* Ưu điểm:
- Tạo động lực cho ngời lao động vì đề cao vai trò tự chủ trong vấn đề thực
hiện và xác định mục tiêu cho mình.
- Đề cao vai trò tự quản, vì thế mà tiết kiệm đợc chi phí quản lý.
- Giúp cho ngời quản lý trực tiếp và nhân viên nhìn rõ nhu cầu đào tạo và
phát triển.
* Nhợc điểm:
- Quá tập trung vào mục tiêu đo lờng đợc vì thế khó quản lý mặt chất trong
thực hiện công việc.
- Khó xác định đợc mục tiêu phù hợp.
Trên đây đã đề cập đến bẩy phơng pháp đánh giá thực hiện công việc cho
ngời lao động. Đây là những phơng pháp điển hình cho công việc đánh giá thực
hiện công việc mà các công ty, các doanh nghiệp trên thế giới đang áp dụng.
Tuy nhiên, không phải công ty nào cũng áp dụng tất cả các phơng pháp trên mà
tuỳ vào từng trờng hợp cụ thể mà các công ty áp dụng phơng pháp nào cho phù
hợp nhất nhằm đạt kết quả nh mong đợi cho công ty mình.
4. Xây dựng và hoàn thiện hệ thống đánh giá thực hiện công việc:
Để thu đợc kết quả đánh giá thực hiện công việc có hiệu quả cao, các tổ
chức phải xây dựng cho mình một hệ thống đánh giá cho phù hợp và tổ chức

thực hiện hệ thống đó một cách chu đáo. Để xây dựng và thực hiện một chơng
trình đánh giá, tổ chức cần làm tốt những nhiệm vụ sau:
4.1 Lựa chọn và thiết kế phơng pháp đánh giá:
Nhiệm vụ này tuỳ thuộc vào mục đích của đánh giá và mục tiêu của quản
lý mà lựa chọn phơng pháp và thiết kế nội dung của phơng pháp cho phù hợp.
Ngoài ra, việc lựa chọn phơng pháp và thiết kế mẫu phiếu còn phụ thuộc vào
mục tiêu quản lý ngắn hạn hay dài hạn. Nếu mục tiêu là ngắn hạn thì phơng
pháp và mẫu phiếu phải đợc thể hiện ở kết quả cụ thể mà doanh nghiệp đạt đợc
SVTH: Đinh Văn Dung 22 Lớp: KTLĐ 45B
Website: Email : Tel : 0918.775.368
trong kỳ, ngợc lại nếu mục tiêu là dài hạn thì phơng pháp và mẫu phiếu phải thể
hiện hành vi phong cách của ngời lao động, nâng cao khả năng cạnh tranh phát
triển thị phần.
4.2 Lựa chọn ngời đánh giá:
Thông thờng, ngời lãnh đạo trực tiếp là ngời đánh giá chủ yếu, cần thiết và
có hiệu quả nhất. Việc lựa chọn thêm một số cán bộ, nhân viên, cá nhân khác là
nhằm tham khảo các ý kiến để ngời lãnh đạo trực tiếp đa ra quyết định.Những
ngời có thể đợc lựa chọn thêm là:
+ Bạn cùng làm việc của ngời lao động.
+ Ngời dới quyền ngời lao động.
+ Bản thân ngời lao động.
+ Khách hàng.
+ Nhóm đánh giá.
4.3 Xác định chu kỳ đánh giá:
Tuỳ thuộc vào đặc điểm của công việc và mục tiêu của quản lý mà lựa
chọn chu kỳ đánh giá dài hay ngắn.Tuy nhiên, chu kỳ đánh giá không nên quá
lâu, bởi vì tổ chức cần phải có các thông tin trong quản lý và đánh giá cũng là
một biện pháp để tạo động lực làm việc cho ngời lao động để đạt mục tiêu của
tổ chức, Thông thờng, chu kỳ đánh giá thờng là 6 tháng hoặc 1 năm.
4.4 Đào tạo ngời đánh giá:

Nhiệm vụ này nhằm giúp cho ngời đánh giá hiểu rõ mục đích, phơng pháp,
hệ thống đánh giá, các lỗi cần tránh và cách thức tránh các lỗi.
Nội dung đào tạo ngời đánh giá bao gồm:
+ Đào tạo ngời đánh giá về mặt kiến thức và kỹ năng đã sử dụng đợc thành
thạo các phơng pháp đánh giá, cách thức xây dựng trên tiêu chuẩn đánh giá,
trình tự, thủ tục đánh giá mà doanh nghiệp sử dụng.
+ Đào tạo ngời đánh giá về kỹ năng quan sát, phân tích và đánh giá các sự
việc, hành vi thái độ của ngời đánh giá.
SVTH: Đinh Văn Dung 23 Lớp: KTLĐ 45B
Website: Email : Tel : 0918.775.368
+ Đào tạo kỹ năng giao tiếp, khả năng đánh giá, thuyết phục, khả năng tổ
chức điều hành các buổi thảo luận đánh giá, phỏng vấn đánh giá, hớng dẫn ghi
chép số liệu và đa thông tin phản hồi có hiệu quả.
+ Giáo dục về ý nghĩa, tầm quan trọng của đánh giá thực hiện công việc
nhằm nâng cao trách nhiệm của ngời đánh giá với công tác đánh giá thực hiện
công việc.
4.5 Phỏng vấn đánh giá:
Là cuộc đàm thoại chính thứcgiữa ngời quản lý trực tiếp với nhân viên
nhằm xem xét lại tất cả quá trình thực hiện công việc của nhân viên, cung cấp
cho họ thông tin phản hồi về những điểm mạnh, yếu, những khía cạnh cần khai
thác và những biện pháp để cải biến hành vi, để hoàn thành sự thực hiện công
việc của họ. Nh vậy, thông tin phản hồi có một ý nghĩa rất quan trọng trong
công tác thông báo kết quả thực hiện công việc cho ngời lao động, là sự công
nhận kết quả thực hiện công việc mà ngời lao động đã tiến hành.
Khi thực hiện cuộc phỏng vấn, ngời lãnh đạo nên tuân theo những hớng
dẫn sau đây:
+ Nhấn mạnh những mặt tích cực của thực hiện công việc.
+ Giải thích để ngời lao động biết đánh giá là để nhằm hoàn thiện quá
trình thực hiện công việc chứ không nhằm kỷ luật.
+ Thực hiện phỏng vấn đánh giá ở nơi ít bị làm phiền nhất.

+ Các ý kiến phê bình phải cụ thể, không nói chung chung và mập mờ.
+ Hớng các ý kiến phê bình vào công việc, chứ không vào đặc trng nhân
cách.
+ Giữ bình tĩnh và không tranh cãi với đối tợng.
+ Chỉ ra các hành động cụ thể mà nhân viên cần phải thực hiện để hoàn
thiện công việc.
+ Nhấn mạnh rằng ngời đánh giá sẵn sàng giúp đỡ để ngời lao động hoàn
thành công việc tốt hơn.
+ Kết thúc phỏng vấn bằng sự nhấn mạnh các mặt tích cực trong thực hiện
công việc của ngời lao động.
SVTH: Đinh Văn Dung 24 Lớp: KTLĐ 45B
Website: Email : Tel : 0918.775.368
5. Vai trò của bộ phận chuyên trách nguồn nhân lực:
Bộ phận quản lý nhân sự đóng vai trò quan trọng trong công tác đánh giá
thực hiện công việc cho ngời lao động tại công ty. Bộ phận này có các nhiệm vụ
chủ yếu là:
+ Chịu trách nhiệm thiết kế phơng pháp đánh giá, xác định ngời đánh giá
và lựa chọn phơng pháp đánh giá phù hợp, xây dựng hệ thống các tiêu chuẩn.
+ Đào tạo ngời đánh giá nắm vững các hệ thống đánh giá, các kĩ năng cần
thiết cho công tác đánh giá.
+ Kiểm soát các hoạt động đánh giá ở tất cả các phòng ban, bộ phận trong
tổ chức và ghi bằng văn bản gửi lên ban giám đốc.
+ Tổng hợp các kết quả đánh giá, tiến hành nghiên cứu nhằm hoàn thiện
chơng trình đánh giá đảm bảo hệ thống tin cậy và hợp lý, đề ra biện pháp khắc
phục các sai, lỗi trong hệ thống.
+ Sử dụng các kết quả đánh giá thực hiện công việc vào các quyết định
nhân sự nh: Lơng, thởng. phụ cấp, đào tạo phát triển.
Chơng 2:
Phân tích thực trạng đánh giá thực hiện công
việc tại công ty cổ phần may Thăng Long.

1. Tổng quan về công ty cổ phần may Thăng Long:
1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của công ty:
Tên công ty: Công ty cổ phần may Thăng Long.
Ngày thành lập: Ngày 8/5/1958 Bộ ngoại thơng ra quyết định thành lập
công ty may mặc xuất khẩu, tiền thân của công ty cổ phần may Thăng Long
hiện nay.
Trụ sở chính: 250 Minh Khai_ Hai Bà Trng_ Hà Nội.
* Sơ lợc quá trình phát triển:
Khi mới thành lập, công ty đặt trụ sở tại 15 Cao Bá Quát. Đến tháng
7/1961 công ty đã chuyển địa điểm làm việc về 250 Minh Khai, Hà Nội, là trụ
sở chính của công ty ngày nay. Địa điểm mới này có nhiều thuận lợi, mặt bằng
SVTH: Đinh Văn Dung 25 Lớp: KTLĐ 45B