Nâng cao năng lực cạnh tranh Ngân hàng thương mại cổ phần Sài Gòn Thương Tín đến năm 2015

B GIÁO D
TRNG I HC KINH T





NGUY
NÂNG CAO NNG L
NGÂN HÀNG TH
THNG TÍN
LUN V
Chuyên ngành: Qu
Mã s











TP.HCM, N

C VÀ ÀO TO
 THÀNH PH H CHÍ MINH
j

N VN LP


C CNH TRANH
NG MI C PHN SÀI
N NM 2015


N THC S

n tr kinh doanh
: 60.30.05
M 2010
LỜI CẢM ƠN

Tôi xin trân trọng cảm ơn Quý Thầy, Cô giảng viên Trường ðại Học Kinh Tế
Thành phố Hồ Chí Minh ñã truyền ñạt những kiến thức hết sức quý báu cho tôi trong
suốt quá trình học ðại học cũng như Sau ðại Học tại Trường. ðồng thời, tôi xin gửi
lời cảm ơn ñến Thầy Hồ Tiến Dũng – Giáo viên hướng dẫn thực hiện ñề tài này.
Tôi cũng xin gửi lời cảm ơn ñến các Anh/Chị ñồng nghiệp và bạn bè ñã nhiệt
tình cung cấp những thông tin về Sacombank và giúp ñỡ tôi thu thập số liệu khảo sát.
Cuối cùng tôi xin cảm ơn gia ñình, những người thân ñã ñộng viên và hết lòng
hỗ trợ tôi về mặt tinh thần trong suốt thời gian thực hiện luận văn.
Trong quá trình thực hiện luận văn, mặc dù ñã hết sức cố gắng hoàn thiện ñề
tài qua tham khảo tài liệu, trao ñổi và tiếp thu ý kiến ñóng góp nhưng chắc chắn
không tránh khỏi những thiếu sót do giới hạn về nguồn lực. Vì vậy tôi rất hoan nghênh
và chân thành cảm ơn các ý kiến ñóng góp của Quý Thầy/Cô và bạn ñọc.

Học viên Cao học K15 QTKD ð1

LỜI CAM ðOAN
Tôi xin cam ñoan các số liệu trong luận văn này ñược thu thập từ nguồn thực tế
và chưa ñược công bố trong bất kỳ công trình nào khác. Những ý kiến ñóng góp và
giải pháp ñề xuất là của cá nhân tác giả từ việc nghiên cứu và rút ra từ thực tế làm việc
tại Ngân hàng TMCP Sài Gòn Thương Tín.

Học viên Cao học K15

MỤC LỤC
Trang bìa phụ
Lời cam ñoan
Mục lục
Danh mục từ viết tắt
Danh mục hình, bảng số liệu

Trang
PHẦN MỞ ðẦU
CHƯƠNG 1
: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH
CỦA NGÂN HÀNG
1.1. Khái niệm về năng lực cạnh tranh 1
1.1.1. Khái niệm về cạnh tranh 1
1.1.2. Lợi thế cạnh tranh 2
1.1.3. Năng lực cạnh tranh 2
1.2. Các nhân tố ảnh hưởng ñến năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại 3
1.2.1. Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Micheal Porter 3
1.2.1.1. Số lượng các công ty mới tham gia vào ngành 3
1.2.1.2. Sự có mặt các sản phẩm thay thế 3
1.2.1.3. Vị thế ñàm phán của bên cung ứng 4

1.2.1.4. Vị thế ñàm phán của bên tiếp nhận 4
1.2.1.5. Khả năng tranh ñua của các công ty ñang cạnh tranh. 4
1.2.2. Môi trường vĩ mô 5
1.2.2.1. Các yếu tố thuộc về kinh tế 5
1.2.2.2. Các yếu tố thuộc về chính trị pháp luật 6
1.2.2.3. Các yếu tố thuộc về môi trường văn hoá, giáo dục và xã hội 6
1.2.2.4. Các yếu tố về công nghệ và kỹ thuật 6
1.2.3. Môi trường vi mô 6
1.2.3.1. Yếu tố bên ngoài ngân hàng 6
1.2.3.2. Yếu tố bên trong ngân hàng 10
1.3. Các tiêu chí ñánh giá năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại 12
1.3.1. Khái niệm và ñặc ñiểm về khả năng cạnh tranh của ngân hàng thương mại 12
1.3.1.1. Cạnh tranh trong hoạt ñộng kinh doanh của ngân hàng thương mại 12
1.3.1.2. Các ưu thế cạnh tranh trong hoạt ñộng ngân hàng thương mại 13
1.3.2. Các tiêu chí ñánh giá năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại 14
1.3.2.1. Năng lực tài chính 15
1.3.2.2. Năng lực hoạt ñộng 15
1.3.2.3. Năng lực quản trị ñiều hành 15
1.3.2.4. Năng lực công nghệ thông tin. 16
1.3.2.5. Khả năng cung ứng dịch vụ 17
KẾT LUẬN CHƯƠNG 1
CHƯƠNG 2
: THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH

CỦA NGÂN HÀNG TMCP SÀI GÒN THƯƠNG TÍN

2.1. Tổng quan về Ngân Hàng TMCP Sài Gòn Thương Tín (Sacombank) 18
2.1.1. Giới thiệu quá trình hình thành và phát triển 18
2.1.2. Một số sản phẩm chủ yếu 19
2.1.3. Một số kết quả ñạt ñược 19

2.1.3.1. Thành tích và sự ghi nhận 19
2.1.3.2. ðánh giá của xã hội, các ñịnh chế tài chính quốc tế 20
2.2. Phân tích các nhân tố ảnh hưởng ñến năng lực cạnh tranh của Ngân hàng
TMCP Sài Gòn Thương Tín 20
2.2.1. Phân tích những tác ñộng của hội nhập kinh tế quốc tế ñến năng lực cạnh tranh
của Sacombank 20
2.2.2. Những lợi thế và thách thức về mặt cạnh tranh 22
2.2.2.1. Những lợi thế 22
2.2.2.2. Những thách thức. 23
2.3. Phân tích thực trạng về năng lực cạnh tranh của Ngân Hàng TMCP Sài Gòn
Thương Tín 27
2.3.1. Năng lực tài chính 27
2.3.1.1. Tổng tài sản, vốn chủ sở hữu, vốn ñiều lệ 27
2.3.1.2. Chỉ số an toàn vốn CAR 29
2.3.1.3. Chỉ số về khả năng sinh lời 30
2.3.1.4. Khả năng thanh toán 31
2.3.1.5. Năng lực phòng chống rủi ro 32
2.3.2. Thực trạng năng lực hoạt ñộng 34
2.3.2.1. Năng lực huy ñộng vốn 34
2.3.2.2. Năng lực hoạt ñộng tín dụng 36
2.3.2.3. Năng lực phát triển sản phẩm dịch vụ cho khách hàng 38
2.3.2.4. Mạng lưới hoạt ñộng, hệ thống kênh phân phối 41
2.3.3. Thực trạng về tổ chức bộ máy và quản trị ñiều hành 42
2.3.3.1. Về tổ chức bộ máy 42
2.3.3.2. Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực 44
2.3.3.3. Về quản trị ñiều hành 46
2.3.4. Năng lực công nghệ thông tin 47
2.3.5. Thực trạng về khả năng cung ứng dịch vụ 49
2.4. ðánh giá chung về năng lực cạnh tranh của Ngân Hàng TMCP Sài Gòn
Thương Tín 52

2.4.1 Phân tích ñối thủ cạnh tranh chính của Ngân Hàng TMCP Sài Gòn Thương Tín 52
2.4.2. ðánh giá ưu ñiểm, hạn chế và vị thế và khả năng cạnh tranh của Ngân Hàng
TMCP Sài Gòn Thương Tín 54
2.4.2.1. Ưu ñiểm 54
2.4.2.2. Hạn chế 56
2.4.2.3. Vị thế của Ngân Hàng TMCP Sài Gòn Thương Tín trong hệ thống NHTM
Việt Nam 57
KẾT LUẬN CHƯƠNG 2

CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH
NGÂN HÀNG TMCP SÀI GÒN THƯƠNG TÍN ðẾN NĂM 2015

3.1. Mục tiêu, ñịnh hướng nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân Hàng TMCP
Sài Gòn Thương Tín ñến năm 2015 59
3.1.1. Mục tiêu nâng cao năng lực cạnh tranh của các NHTM Việt Nam ñến 2015 59
3.1.2. ðịnh hướng nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân Hàng TMCP Sài Gòn
Thương Tín ñến 2015 60
3.2. Các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân Hàng TMCP Sài Gòn
Thương Tín 60
3.2.1. Nhóm giải pháp 01: Tăng cường năng lực tài chính 60
3.2.2. Nhóm giải pháp 02: Nâng cao năng lực hoạt ñộng 68
3.2.3. Nhóm giải pháp 03: Nâng cao năng lực quản trị ñiều hành 75
3.2.4. Nhóm giải pháp 04: Hiện ñại hoá công nghệ ngân hàng 77
3.2.5. Nhóm giải pháp 05: Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực 79
3.2.6. Nhóm giải pháp 06: Xây dựng chiến lược khách hàng và nâng cao chất lượng
dịch vụ ñể tạo lợi thế cạnh tranh 82
3.3. Kiến nghị ñối với chính sách của Nhà Nước, Chính Phủ 85
KẾT LUẬN CHƯƠNG 3
PHẦN KẾT LUẬN
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT TRONG LUẬN VĂN

Tiếng Anh
ACB Asia Commercial Bank Ngân hàng Thương mại cổ phần Á
Châu
ASEAN Association of Southeast Hiệp hội các quốc gia ðông
Asian Nation Nam Á
ATM Automated teller machine Máy giao dịch tự ñộng
DAB Dong A Bank Ngân hàng Thương mại cổ phần
ðông Á
EIB Eximbank Ngân hàng Thương mại cổ phần
Xuất nhập khẩu Việt Nam
ROE Return on Equity Thu nhập trên vốn cổ phần
ROA Return on Assers Thu nhập trên tổng tài sản
SWIFT Society for Worldwide interbank Hiệp hội truyền thông tài
Financial Telecommunication chính liên ngân hàng toàn cầu
Sacombank Saigon Thuong tin Comercial Ngân hàng Thương mại Cổ phần
Joint Stock Bank Sài Gòn Thương Tín
VCB Vietnam Commercial Bank Ngân hàng Thương mại Cổ phần
Ngoại Thương Việt Nam
WTO World trade Organnization Tổ chức thương mại thế giới
Tiếng Việt
GDV Giao dịch viên
NHNN Ngân hàng Nhà nước
NHTM Ngân hàng thương mại
NHTM NN Ngân hàng thương mại Nhà nước
NHNNg Ngân hàng nước ngoài
PGD Phòng giao dịch
TTQT Thanh toán quốc tế
TMCP Thương mại cổ phần
VN Việt nam
DANH MỤC CÁC BẢNG SỐ LIỆU

Hình 1.1 Một số tiêu chí ñánh giá năng lực cạnh tranh của NHTM. 15
Bảng 2.1: Tổng tài sản, vốn chủ sở hữu, vốn ñiều lệ của Sacombank 28
Bảng 2.2: Tổng tài sản, vốn chủ sở hữu, vốn ñiều lệ một số NHTM 2009 28
Bảng 2.3: Chỉ tiêu CAR của Sacombank từ 2005- quý 3/2010 29
Bảng 2.4: Chỉ tiêu CAR của một số NHTM 2009 29
Bảng 2.5: Chỉ tiêu lợi nhuận trước thuế của Sacombank từ 2005- quý 3/2010 30
Bảng 2.6: Chỉ tiêu lợi nhuận của một số NHTM 2009 30
Bảng 2.7: Chỉ tiêu ROE của Sacombank từ 2009-quý 3/2010 30
Bảng 2.8: Chỉ tiêu ROE của một số NHTM 2009 31
Bảng 2.9: Chỉ tiêu ROA của Sacombank 2005-quý 3/2010 31
Bảng 2.10: Chỉ tiêu ROA của một số NHTM 2009 31
Bảng 2.11: Chỉ tiêu huy ñộng vốn của Sacombank và một số NHTM 35
Bảng 2.12: Chỉ tiêu dư nợ cho vay của Sacombank và một số NHTM 36
Bảng 2.13: Chỉ tiêu tỷ lệ nợ quá hạn của Sacombank và một số NHTM 37
Bảng 2.14: Hoạt ñộng thanh toán quốc tế của Sacombank 38
Bảng 2.15: Số lượng ngân hàng ñại lý 38
Bảng 2.16: Chỉ tiêu mạng lưới hoạt ñộng 42
Bảng 2.17: Mô hình tổ chức Sacombank 42
Bảng 2.18: Bảng ñánh giá cơ sở vật chất, chỗ ñể xe, trụ sở, trang phục của nhân viên 43
Bảng 2.19: Bảng ñánh giá về mức ñộ ñáp ứng cho khách hàng 50
Bảng 2.20: Bảng ñánh giá về sự tin cậy của khách hàng ñối với ngân hàng 50
Bảng 2.21: Bảng ñánh giá về sự ñồng cảm ñối với khách hàng 51
Bảng 2.22: Bảng ñánh giá về năng lực phục vụ của nhân viên 52
Bảng 2.23: Bảng ñánh giá mức ñộ hài lòng của khách hàng 52


-
1
-

PHẦN MỞ ðẦU
1. LÝ DO CHỌN ðẾ TÀI
Gia nhập Tổ chức Thương mại thế giới mang lại cho kinh tế Việt Nam nói
chung và hoạt ñộng của hệ thống NHTM Việt Nam nói riêng nhiều thuận lợi nhưng
cũng không ít khó khăn và thách thức. Sự mở cửa hệ thống ngân hàng cùng với việc
nới lỏng những quy ñịnh và một lộ trình giảm dần sự bảo hộ theo cam kết của Chính
phủ ñang và sẽ tạo ñiều kiện cho các ngân hàng nước ngoài tham gia, mở rộng hoạt
ñộng kinh doanh tại Việt Nam. Nhưng với bề dày hàng trăm năm kinh nghiệm hoạt
ñộng trong lĩnh vực tài chính – tiền tệ thì các ngân hàng nước ngoài sẽ có nhiều lợi thế
hơn các NHTM Việt Nam về vốn, công nghệ, trình ñộ quản lý và ñặc biệt là cung ứng
những sản phẩm dịch vụ ngân hàng ña dạng, hoàn hảo và hiện ñại. Tình hình này ñòi
hỏi các NHTM Việt Nam phải xây dựng ñược chiến lược phát triển lâu dài, ña dạng về
hình thức sở hữu, quản trị ñiều hành phải chuyên nghiệp, năng lực tài chính vững
mạnh, mạng lưới hoạt ñộng rộng khắp, công nghệ ngân hàng hiện ñại, sản phẩm dịch
vụ ña dạng … thì mới có thể thích nghi và ñứng vững ñược trước sự cạnh tranh gay
gắt và bình ñẳng ñể hoạt ñộng kinh doanh an toàn và hiệu quả tại thị trường trong
nước và từng bước vươn ra thị trường quốc tế.
Chính vì vậy, việc nghiên cứu tìm hiểu và ñánh giá lại thực trạng năng lực cạnh
tranh của Sacombank ñể từ ñó ñưa ra những giải pháp phù hợp nhằm nâng cao năng
lực cạnh tranh, vị thế, qui mô hoạt ñộng của Sacombank trên ñịa bàn cả nước và quốc
tế trong giai ñoạn hiện nay là một vấn ñề cấp thiết ñang ñặt ra.
Trên cơ sở ñó, chúng tôi nhận thấy ñề tài nghiên cứu: “Nâng cao năng lực
cạnh tranh của Ngân Hàng Thương Mại Cổ Phần Sài Gòn Thương Tín ñến năm
2015” là rất cần thiết.
2. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU CỦA ðỀ TÀI
Hệ thống hóa lý thuyết về lý luận cạnh tranh, năng lực cạnh tranh và cạnh tranh
trong kinh doanh ngân hàng.
Phân tích, ñánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh của Ngân Hàng Thương Mại
Cổ Phần Sài Gòn Thương Tín

-
2
-

ðề xuất giải pháp ñể nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân Hàng Thương Mại
Cổ Phần Sài Gòn Thương Tín
3. PHẠM VI NGHIÊN CỨU CỦA ðỀ TÀI
Phạm vi nghiên cứu: Năng lực cạnh tranh của Ngân Hàng Thương Mại Cổ Phần
Sài Gòn Thương Tín
ðối tượng nghiên cứu: Tình hình hoạt ñộng và năng lực cạnh tranh của Ngân
Hàng Thương Mại Cổ Phần Sài Gòn Thương Tín giai ñoạn 2005-2009.
4. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
Sử dụng phương pháp duy vật biện chứng, kết hợp với các phương pháp thống
kê, so sánh, phân tích, tổng hợp … nhằm làm rõ vấn ñề nghiên cứu là ñánh giá năng
lực cạnh tranh của Sacombank ñồng thời vận dụng những cơ sở khoa học về cạnh
tranh ñể ñưa ra các giải pháp phù hợp.
Nghiên cứu ñịnh tính: Sử dụng nghiên cứu ñịnh tính thông qua thảo luận nhóm
ñể khám phá các yếu tố hình thành lợi thế cạnh tranh của ngành kinh doanh ngân hàng
ở cấp ñộ nguồn lực và thị trường.
Nghiên cứu ñịnh lượng: khảo sát thực tế mức khả năng cung ứng sản phẩm dịch
vụ tại các ñiểm giao dịch Sacombank ñể ñề xuất các giải pháp nâng cao mức ñộ hài
lòng của khách hàng.
Phương pháp thu thập, xử lý số liệu: số liệu thứ cấp ñược thu thập từ các Báo
cáo thường niên, Bản công bố thông tin, từ cơ quan thống kê, tạp chí…
Nguồn dữ liệu sơ cấp từ khảo sát 148 khách hàng sử dụng dịch vụ ngân hàng
Sacombank.
5. Ý NGHĨA THỰC TIỄN CỦA ðỀ TÀI
Hệ thống NHTM Việt nam ñã có bước phát triển khá dài nhưng so với ñà phát
triển chung của hệ thống NHTM trung bình tiên tiến trong khu vực và so với yêu cầu
hội nhập thì hệ thống NHTM Việt nam nói chung và Sacombank nói riêng hãy còn khá

nhỏ bé và còn nhiều bất cập.
Nâng cao năng lực cạnh tranh của các ngân hàng thương mại là phương pháp
tốt nhất cần phải thực hiện ñể tồn tại và phát triển bền vững trên con ñường phát triển.
6. KẾT CẤU CỦA LUẬN VĂN

-
3
-

Ngoài phần mục lục, danh mục các chữ viết tắt, danh mục các bảng số liệu, phụ lục,
danh mục tài liệu tham khảo, luận văn gồm 3 chương ñược trình bày như sau:
Phần mở ñầu
Chương 1: Cơ sở lý luận về năng lực cạnh tranh của ngân hàng
Chương 2: Thực trạng năng lực cạnh tranh của Ngân Hàng TMCP Sài Gòn Thương
Tín
Chương 3: Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân Hàng TMCP Sài Gòn
Thương Tín
Kết luận
- 1 -
CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA
NGÂN HÀNG
1.1. Khái niệm về năng lực cạnh tranh
1.1.1. Khái niệm về cạnh tranh
Các nhà kinh tế học cho rằng: “ cạnh tranh là sự ganh ñua, ñấu tranh của các
chủ thể trên thị trường nhằm mang lại những lợi ích cao nhất về phía mình”. ðiều kiện
sản xuất và tiêu thụ sản phẩm khác nhau do ñó chi phí sản xuất ra sản phẩm cũng khác
nhau. Kết quả là doanh nghiệp có lãi nhiều, doanh nghiệp có lãi ít, thậm chí có doanh
nghiệp thua lỗ, mất vốn, phá sản.
Cạnh tranh có thể mang lại lợi ích cho người này và thiệt hại cho người khác,

nhưng xét trên toàn xã hội thì cạnh tranh luôn có tác ñộng tích cực. Nó buộc người sản
xuất phải làm ra những sản phẩm, dịch vụ tốt hơn với giá rẻ hơn. ðồng thời thông qua
cạnh tranh, thị trường sẽ loại bỏ những ñơn vị yếu kém, kinh doanh không hiệu quả.
Tuy nhiên, nếu cạnh tranh không lành mạnh, thiếu sự kiểm soát sẽ dẫn ñến tình trạng “
cá lớn nuốt các bé” và làm ảnh hưởng ñến quyền lợi của người tiêu dùng.
Cạnh tranh là cuộc ñấu tranh giữa các doanh nghiệp trong những ñiều kiện có
lợi nhất về sản xuất và tiêu dùng, sản phẩm hoặc dịch vụ ñể tồn tại và nâng cao vị thế
của mình trên thương trường.
Diễn ñàn cao cấp về sự cạnh tranh công nghiệp của tổ chức Hợp tác và phát
triển kinh tế (OECD) thì cho rằng: “ khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp, ngành,
quốc gia và vùng trong việc tạo ra việc làm và thu nhập cao hơn trong ñiều kiện cạnh
tranh quốc tế”.
Một ñịnh nghĩa về sự cạnh tranh như sau: “cạnh tranh có thể ñịnh nghĩa như là
một khả năng của doanh nghiệp nhằm ñáp ứng và chống lại các ñối thủ cạnh tranh của
mình trong cung cấp sản phẩm, dịch vụ một cách lâu dài và có lợi nhuận”.
Trên thị trường, cạnh tranh thường xuyên diễn ra trên các lĩnh vực sau:
- Cạnh tranh giữa người bán và người mua
- Cạnh tranh giữa người mua với nhau
- Cạnh tranh giữa người bán với nhau

-
2
-

Trên cơ sở ñó ñưa ra khái niệm tổng quát về cạnh tranh như sau” “ Cạnh tranh
là phạm trù chỉ quan hệ kinh tế theo ñó các chủ thể kinh tế huy ñộng tất cả các nguồn
lực, sử dụng những phương pháp ưu tú nhất nhằm giành ñược những mục tiêu kinh tế
và mang lại lợi nhuận cao nhất”.
1.1.2. Lợi thế cạnh tranh
Lợi thế cạnh tranh là những gì làm cho doanh nghiệp nổi bật hay khác biệt so

với các ñối thủ cạnh tranh. ðó là những thế mạnh mà tổ chức có hoặc khai thác tốt hơn
những ñối thủ cạnh tranh. Theo Micheal Porter thì lợi thế cạnh tranh của một doanh
nghiệp ñược thể hiện ở hai khía cạnh sau:
- Chi phí: theo ñuổi mục tiêu giảm chi phí ñến mức thấp nhất có thể ñược.
Doanh nghiệp nào có chi phí thấp thì doanh nghiệp ñó có nhiều lợi thế hơn trong quá
trình cạnh tranh giữa các doanh nghiệp. Chi phí thấp mang lại cho doanh nghiệp tỷ lệ
lợi nhuận cao hơn mức bình quân trong ngành bất chấp sự hiện diện của các lực lượng
cạnh tranh mạnh mẽ.
- Sự khác biệt hoá: là lợi thế cạnh tranh có ñược từ những khác biệt xoay quanh
sản phẩm, hàng hoá, dịch vụ doanh nghiệp bán ra thị trường. Những khác biệt này có
thể biểu hiện dưới nhiều hình thức: sự ñiển hình về thiết kế hay danh tiếng sản phẩm,
công nghệ sản xuất, ñặc tính sản phẩm, dịch vụ khách hàng, mạng lưới bán hàng.
1.1.3. Năng lực cạnh tranh
Theo quan ñiểm cổ ñiển dựa trên lý thuyết thương mại truyền thống thì năng
lực cạnh tranh của một ngành hay một công ty, người ta dựa vào lợi thế so sánh về chi
phí và năng suất. Nếu ngành hay công ty nào ñạt ñược chi phí thấp, năng suất cao sẽ
giành ñược thắng lợi trong cuộc cạnh tranh, chiếm lĩnh thị trường và thu ñược nhiều
lợi nhuận do ñó nâng cao năng lực cạnh tranh cũng chính là việc hạ thấp chi phí và
nâng cao năng suất.
Theo quan ñiểm quản trị chiến lược của Michael Porter thì năng lực cạnh tranh
của công ty phụ thuộc vào khả năng khai thác năng lực ñộc ñáo của mình ñể tạo ra sản
phẩm có giá trị thấp và sự dị biệt của sản phẩm tức là bao gồm các yếu tố vô hình.
Theo quan ñiểm của tổ chức hợp tác và phát triển kinh tế (OECD) ñịnh nghĩa
“năng lực cạnh tranh là khả năng của các công ty, các ngành, các vùng, các quốc gia

-
3
-

hoặc khu vực siêu quốc gia trong việc tạo ra việc làm và thu nhập cao hơn trong ñiều

kiện cạnh tranh quốc tế trên cơ sở bền vững”
Vậy năng lực cạnh tranh là toàn bộ giá trị gia tăng của doanh nghiệp mang ñến
cho khách hàng có tính ñặc sắc, ñặc thù so với doanh nghiệp khác dưới cái nhìn của
khách hàng lựa chọn mình.
1.2. Các nhân tố ảnh hưởng ñến năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại
1.2.1. Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Micheal Porter
Theo Micheal Porter - giáo sư nổi tiếng về chiến lược cạnh tranh ở ðại học Harvard thì
ñối với mỗi ngành, dù trong hay ngoài nước, năng lực cạnh tranh chịu ảnh hưởng bởi
các yếu tố sau:
1.2.1.1. Số lượng các công ty mới tham gia vào ngành
Trong quá trình vận ñộng của lực lượng thị trường, thường có những công ty
mới gia nhập thị trường và những công ty yếu hơn rút ra khỏi thị trường. Chẳng hạn từ
khi xuất hiện các công ty lớn như Coca-Cola, Pepsi… người ta ít nghe nhắc ñến
Tribeco, Chương Dương một thời nổi tiếng trên thị trường nước giải khát Việt Nam.
Cạnh tranh sẽ loại bỏ những công ty yếu kém, không thích nghi với môi trường;
ñồng thời làm tăng khả năng của một số công ty khác. Số lượng các công ty mới tham
gia vào một ngành nhiều hay ít phụ thuộc vào ñặc ñiểm kinh tế - kỹ thuật của ngành và
mức ñộ hấp dẫn của thị trường ñó. Mức ñộ hấp dẫn càng cao, số lượng các công ty
mới tham gia càng nhiều, tính cạnh tranh càng quyết liệt.
Như vậy, bất kể thực lực của NHTM mới là thế nào, thì các NHTM hiện tại ñã
thấy một mối ñe dọa về khả năng thị phần bị chia sẻ; ngoài ra, các NHTM mới có
những kế sách và sức mạnh mà các NHTM hiện tại chưa thể có thông tin và chiến lược
ứng phó.
1.2.1.2. Sự có mặt (hay thiếu vắng) các sản phẩm thay thế
Sản phẩm thay thế phần lớn là kết quả của cuộc bùng nổ công nghệ ñể tạo ra
những sản phẩm mới có cùng công năng nhằm thay thế sản phẩm hiện tại. Người ta sẽ
chuyển sang sử dụng sản phẩm thay thế khi giá cả của sản phẩm hiện tại quá cao.
ðể ñối phó lại, các doanh nghiệp tìm cách tạo ra những sản phẩm có chất lượng
khác biệt so với chất lượng của sản phẩm thay thế. Sự sẵn có của sản phẩm thay thế

-
4
-

trên thị trường là mối ñe doạ trực tiếp ñến khả năng phát triển và năng lực cạnh tranh
của các công ty.
Sự ra ñời ồ ạt của các tổ chức tài chính trung gian ñe dọa lợi thế của các NHTM
khi cung cấp các dịch vụ tài chính mới cũng như các dịch vụ truyền thống vốn vẫn do
các NHTM ñảm nhiệm. Các trung gian này cung cấp cho khách hàng những sản phẩm
mang tính khác biệt và tạo cho người mua sản phẩm có cơ hội chọn lựa ña dạng hơn,
thị trường ngân hàng mở rộng hơn. ðiều này tất yếu sẽ tác ñộng làm giảm ñi tốc ñộ
phát triển của các NHTM, suy giảm thị phần.
Ngày nay, người ta cho rằng, khi các NHTM mạnh lên nhờ sự rèn luyện và tích
lũy trong cạnh tranh, thì hệ thống NHTM sẽ mạnh hơn và có sức ñàn hồi tốt hơn sau
các cú sốc của nền kinh tế.
1.2.1.3. Vị thế ñàm phán của bên cung ứng
Những người cung ứng cũng có sức mạnh ñàm phán rất lớn. Có nhiều cách
khác nhau mà bên cung ứng có thể tác ñộng vào khả năng thu lợi nhuận của doanh
nghiệp trong ngành. Họ có thể nâng giá hoặc giảm chất lượng những vật tư mà họ
cung ứng, hoặc thực hiện cả hai.
Khi nhà cung ứng là các doanh nghiệp lớn, nắm trong tay ñại ña số nguồn vật
tư, thiết bị chủ yếu thì khả năng tác ñộng, ñàm phán của họ lớn hơn rất nhiều. Năng
lực cạnh tranh của ngành sẽ bị ảnh hưởng.
1.2.1.4. Vị thế ñàm phán của bên tiếp nhận
Vị thế của bên tiếp nhận – tức khách hàng – thể hiện ở chổ họ có thể buộc các
nhà sản xuất phải giảm giá bán sản phẩm thông qua việc tiêu dùng ít hơn hoặc ñòi hỏi
chất lượng sản phẩm cao hơn.
Một trong những nhân tố làm tăng vị thế ñàm phán của khách hàng là mức ñộ
tập trung. Ở một lĩnh vực nào ñó, càng có nhiều khách hàng thì sự cạnh tranh giữa các
công ty trong lĩnh vực này càng gay gắt.

Hiện nay, các mặt hàng ñiện tử ngày càng trở nên quen thuộc với mọi gia ñình,
do ñó mức ñộ tập trung khách hàng ngày càng cao buộc các nhà sản xuất phải liên tục
giảm giá trong thời gian gần ñây ñể cạnh tranh.
1.2.1.5. Khả năng tranh ñua của các công ty ñang cạnh tranh

-
5
-

ðây là những mối lo thường trực của các NHTM trong kinh doanh. ðối thủ
cạnh tranh ảnh hưởng ñến chiến lược hoạt ñộng kinh doanh của NHTM trong tương
lai. Ngoài ra, sự có mặt của các ñối thủ cạnh tranh thúc ñẩy ngân hàng phải thường
xuyên quan tâm ñổi mới công nghệ, nâng cao chất lượng các dịch vụ cung ứng ñể
chiến thắng trong cạnh tranh.
Tranh ñua giữa các doanh nghiệp hiện có trong ngành là một trong những yếu
tố phản ánh bản chất cạnh tranh. Sự có mặt của các công ty cạnh tranh chính trên thị
trường và tình hình hoạt ñộng của họ là lực lượng tác ñộng trực tiếp, mạnh mẽ và tức
thì tới năng lực cạnh tranh của các công ty.
Tóm lại, có rất nhiều các quan ñiểm khác nhau về năng lực cạnh tranh. Mỗi
quan ñiểm dưới một góc nhìn khác nhau nhưng ñều làm rõ ñược khái niệm, bản chất
của năng lực cạnh tranh và là cơ sở cho việc vận dụng ñể phân tích, ñánh giá, tìm ra
giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.
1.2.2. Môi trường vĩ mô
Môi trường vĩ mô là một môi trường rộng lớn bao gồm nhiều nhân tố ảnh
hưởng và tác ñộng ñến khả năng cạnh tranh của các ngân hàng. Các yếu tố này thường
thì các ngân hàng không thể kiểm soát ñược nhưng có thể dự báo ñể biến các khó khăn
thuận lợi do nó gây ra ñể biến thành các cơ hội kinh doanh của mình. Các yếu tố quan
rọng trong môi trường vĩ mô ảnh hưởng ñến năng lực cạnh tranh của ngành ngân hàng
bao gồm:
1.2.2.1. Các yếu tố thuộc về kinh tế: là nhóm yếu tố ảnh hưởng quan trọng ñến hoạt

ñộng kinh doanh của ngành. Tốc ñộ tăng trưởng, lãi suất ngân hàng, thu hút vốn FDI,
vốn ñầu tư phát triển, tỷ giá hối ñoái, lạm phát…là các yếu tố ảnh hưởng ñến mọi tổ
chức. Tuy nhiên, yếu tố tác ñộng mạnh mẽ ñến ngành ngân hàng là:
Tốc ñộ tăng trưởng kinh tế: tăng trưởng kinh tế sẽ ñảm bảo cho chi tiêu của
chính phủ ñược duy trì và phát triển, các nguồn lực ở bên trong cũng như bên ngoài
ñược huy ñộng cho phát triển kinh tế, là ñiều kiện thuận lợi cho ngành phát triển.
Vốn vay ưu ñãi, vốn tài trợ của các tổ chức tài chính lớn trên thế giới: bao gồm
nhiều khoản vốn ưu ñãi của các tổ chức tài chính lợi nhuận ñến các tổ chức phi lợi
nhuận, hỗ trợ cho các doanh nghiệp tiếp cận ñược các nguồn vốn giá rẻ ñể ñầu tư mở
rộng hoạt ñộng sản xuất kinh doanh… ðối với ngành tài chính ngân hàng thì ñây là

-
6
-

các nguồn vốn giá rẻ tạo ñiều kiện ñể các ngân hàng mạnh dạng bơm vốn cho các
doanh nghiệp, thu hút thêm nhiều khách hàng, nâng cao sức cạnh tranh.
Thu hút vốn ñầu tư nước ngoài: ñây là nguồn lực ñể phát triển kinh tế nói chung
và là cơ hội cho ngành ngân hàng phát triển nói riêng. So với 5 năm trước thì ngành
ngân hàng ñã có bước phát triển cả chất lẫn lượng, tạo ñược thế ñứng vững chắc.
1.2.2.2. Các yếu tố thuộc về chính trị pháp luật: ñây là yếu tố quan trọng ảnh hưởng
trực tiếp ñến sự tồn tại và phát triển của ngành, ñặc biệt là ngành ngân hàng. Các chính
sách ñầu tư, hỗ trợ của chính phủ là ñòn bẩy ñể ngành phát triển, vì thế các doanh
nghiệp nói chung và ngân hàng nói riêng phải nâng cao năng lực cạnh tranh của mình
ñể ñón nhận cơ hội mới này.
Ngoài ra một thể chế chính trị, pháp luật rõ ràng và ổn ñịnh là ñảm bảo cho sự
thuận lợi, bình ñẳng cho các doanh nghiệp, là tiền ñề quan trọng ñể huy ñộng các
nguồn lực ñầu tư khác trong nước…
1.2.2.3. Các yếu tố thuộc về môi trường văn hoá, giáo dục và xã hội: ñây là nhóm
yếu tố quan trọng tạo lập nên xu hướng về phong cách quan ñiểm làm việc, ñịnh

hướng nghề nghiệp, lối sống…Chính yếu tố này sẽ xây dựng nên thế hệ các nhà quản
lý, nhân viên, người lao ñộng gắn với sự phát triển của ngân hàng.
1.2.2.4. Các yếu tố về công nghệ và kỹ thuật: ñây là yếu tố quan trọng và có ý nghĩa
quyết ñịnh ñến môi trường cạnh tranh và năng lực cạnh tranh của ngân hàng. Trình ñộ
công nghệ ảnh hưởng trực tiếp ñến yếu tố cơ bản ñó là chất lượng dịch vụ cung cấp
cho khách hàng, nó cũng là tiền ñề ñể các ngân hàng ñịnh hướng phát triển và nâng
cao sức cạnh tranh của mình. ðối với ngành ngân hàng thì ngoài trình ñộ công nghệ
của các thiết bị, máy móc thì trình ñộ quản lý nguồn nhân lực và ñội ngũ cán bộ quản
lý cấp cao cũng là yếu tố công nghệ quan trọng trong quá trình nâng cao năng lực cạnh
tranh.
Các yếu tố trong môi trưởng vĩ mô có mối quan hệ chặt chẽ, tác ñộng lẫn nhau,
vì thế ñể nâng cao năng lực cạnh tranh ngành ngân hàng, cần xem xét trong mối quan
hệ tổng thể từ ñó tiên ñoán, dự báo và xây dựng các chính sách phát triển cho phù hợp.
1.2.3. Môi trường vi mô
1.2.3.1. Yếu tố bên ngoài ngân hàng
a/ Ảnh hưởng của ñối thủ cạnh tranh
:

-
7
-

ðối với ngành tài chính ngân hàng thì ñối thủ cạnh tranh bao gồm các ñịnh chế
tài chính trong và ngoài nước hoạt ñộng trên lãnh thổ Việt Nam. ðánh giá phân tích
ñiểm mạnh, ñiểm yếu cũng như thách thức, cơ hội góp phần quan trọng trong việc
nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp mình.
b/ Ảnh hưởng của các nhà cung cấp dịch vụ bổ trợ
:
ðối với hoạt ñộng cung cấp các sản phẩm dịch vụ tài chính thì ảnh hưởng của
các nhà cung cấp dịch vụ bổ trợ là không hề nhỏ, ñặc biệt là trong lĩnh vực thông tin

truyền thông, bưu chính…ñều ảnh hưởng ñến năng lực cạnh tranh của ngành. Cùng là
ngân hàng nhưng ngân hàng có hệ thống online sẽ có năng lực cạnh tranh hơn các
ngân hàng chưa cung cấp dịch vụ giao dịch online cho khách hàng. Nếu như có sự biến
ñộng của các nhà cung cấp dịch vụ bưu chính viễn thông sẽ ảnh hưởng rất lớn ñến dịch
vụ mà ngân hàng cung cấp cho khách hàng….
c/ Về ñối tác chiến lược
:
Với lợi thế về sở hữu, sự khác biệt về qui mô, thời gian có mặt trên thị trường
vốn, bí quyết kinh doanh, kinh nghiệm giữa các nhóm ngân hàng thương mại quốc
doanh, ngân hàng TMCP, ngân hàng nước ngoài, và các tổ chức tín dụng khác. Các
ngân hàng Việt Nam nói chung có ưu thế nhờ mạng lưới rộng khắp và khả năng mở
rộng ñịa bàn hoạt ñộng. Các ngân hàng trong nước cũng có mạng lưới thông tin về
khách hàng tốt hơn nhờ vào các mối quan hệ xã hội.
ðối với ngân hàng TMCP, ưu thế cho vay doanh nghiệp vừa và nhỏ ñã giúp họ
tận dụng và phát triển mảng này, trong khi các ngân hàng nước ngoài ít quan tâm hơn,
ít nhất là trong giai ñoạn trước mắt. Trong số các ngân hàng Việt Nam thì ngân hàng
TMQD lại có ưu thế về thị phần, thời gian hoạt ñộng, sự tin cậy của khách hàng và sự
hỗ trợ ngầm của chính phủ. Trong thời gian qua khi hàng loạt các NH TMNN cổ phần
hoá như VCB và VietinBank ñã thực hiện thì về cơ bản nhà nước vẫn nắm giữ cổ phần
chi phối do vậy những lợi thế như trên vẫn còn.
Các ngân hàng TMCP ra ñời muộn hơn, có qui mô nhỏ hơn và gần ñây sau khi
tái cơ cấu và sáp nhập ñã hoạt ñộng tốt hơn. Thế mạnh của các ngân hàng này bao gồm
sự năng ñộng, tự chủ, hoạt ñộng hoàn toàn vì mục tiêu lợi nhuận và khả năng thích
ứng cao. Khi quá trình tự do hoá diễn ra, nhất là giai ñoạn chuyển tiếp của hiệp ñịnh
thương mại Việt – Mỹ, các cam kết WTO thì các ñối tác nước ngoài nắm giữ cổ phần

-
8
-

của các ngân hàng Việt Nam nhiều hơn và những ngân hàng TMCP ñã tỏ ra nhanh
nhạy nắm bắt cơ hội này. Các ngân hàng TMCP ñược hỗ trợ về ñào tạo, quản lý và
nắm bắt chuyên môn trong nghiệp vụ ngân hàng hiện ñại. Hiện nay các ngân hàng
TMCP có ñối tác chiến lược nước ngoài như: Sacombank, Techcombank, VP bank …
và một số các ngân hàng TMCP khác ñang trong quá trình ñàm phán hoặc ra cam kết
trong việc tìm ñối tác nước ngoài.
Nếu xu hướng hình thành ñối tác chiến lược hoặc bán cổ phần ñể các ngân hàng
nước ngoài trở thành ñối tác chiến lược tiếp tục phát triển, sẽ ngày càng có nhiều ngân
hàng TMCP mạnh, chuyên nghiệp cung cấp nhiều loại hình dịch vụ ngân hàng hơn.
Các ngân hàng nước ngoài dù có thị phần khiêm tốn nhưng có doanh mục kinh
doanh cao, thế mạnh khách hàng của các ngân hàng nước ngoài lại là các doanh
nghiệp có vốn ñầu tư nước ngoài và hoạt ñộng tài trợ xuất nhập khẩu, cho vay các dự
án lớn.
d/ Sự tham gia của ngân hàng nước ngoài
:
Sự cạnh tranh khốc liệt hơn trong lĩnh vực ngân hàng sẽ là ñộng lực thúc ñẩy
những ngân hàng nội ñịa ñẩy mạnh cải tiến, phát triển ñể hội nhập và gia tăng khả
năng cạnh tranh, kết quả là cả nền kinh tế sẽ ñược hưởng lợi hơn. Việc mua lại và sáp
nhập có thể xảy ra qua việc hợp nhất ngân hàng tạo quy mô ngân hàng lớn hơn và
năng lực cạnh tranh của ngân hàng cũng tăng lên. Khi các hạn chế về sở hữu nước
ngoài trong các ngân hàng Việt Nam ñược nới rộng, các ngân hàng nước ngoài ñược
phép mua cổ phần các ngân hàng trong nước với tỷ lệ vốn cao hơn và trở thành ñối tác
chiến lược về cả chiều rộng lẫn chiều sâu. ðây chính là cách nhanh nhất ñể học hỏi và
bổ sung thế mạnh của ngân hàng TMCP.
Hiện nay, một số ngân hàng TMCP ñã có cổ ñông chiến lược và quá trình ñàm
phán cũng ñang diễn ra với các ngân hàng TMCP khác. Có xu hướng các ngân hàng
nước ngoài ñang hoạt ñộng tại Việt Nam tìm mua cổ phần của các ngân hàng trong
nước như HSBC, ANZ, Deutsch Bank, OCBC…ñây là con ñường gián tiếp thâm nhập
thị trường Việt Nam, tận dụng sự am hiểu thị trường nội ñịa cũng như mạng lưới rộng
khắp của các ngân hàng TMCP trong nước.

ðối với các ngân hàng TMCP, việc một lượng cổ phần ñược nắm giữ bởi các ngân
hàng nước ngoài sẽ làm tăng uy tín ngân hàng TMCP, ñồng thời nhận ñược sự trợ giúp

-
9
-

về kỹ thuật, kinh nghiệm quản lý và ñào tạo nhân lực. Các ngân hàng TMCP có sở hữu
hỗn hợp như vậy sẽ có khả năng cạnh tranh cao hơn trên thị trường bán lẻ, một số
nghiệp vụ buôn bán nhất ñịnh và mở rộng ra các dịch vụ hiện ñại khác.
e/ Sự xâm nhập ngày càng sâu rộng của ngân hàng nước ngoài:
Các ngân hàng nước ngoài ñang ñeo ñuổi hai chiến lược tại Việt Nam, ñó là
tăng trưởng dựa vào nội lực và ñầu tư chiến lược dựa vào các ngân hàng trong nước.
Chiến lược thứ nhất sẽ ñảm sự tăng trưởng một cách vững chắc nhưng với một nền
tảng hạn chế do những hạn chế khác nhau ñang vẫn ñược áp dụng. Các ngân hàng
nước ngoài bị hạn chế về huy ñộng vốn, mở chi nhánh và ñối tượng cho vay. Tuy
nhiên với các cam kết mở của ngành tài chính ngân hàng, nhiều ngân hàng nước ngoài
ñang xúc tiến thành lập các ngân hàng, các công ty con 100% vốn nước ngoài ñể cung
cấp các dịch vụ ña dạng hơn, xâm nhập sâu hơn vào cung cấp sản phẩm dịch vụ ngân
hàng.
Chiến lược thứ 2 là mua cổ phần của các ngân hàng trong nước. Trước ñây chỉ
có các tổ chức tài chính IFC và Dargon Capital là cổ ñông chiến lược các ngân hàng
trong nước ñến nay ñã có nhiều ngân hàng nước ngoài là cổ ñông chiến lược của các
ngân hàng trong nước như: HSBC (cổ ñông của Techcombank), ANZ (cổ ñông của
Sacombank), Standard Chartered Bank (cổ ñông ACB), OCBC (cổ ñông của chiến
lược của VP Bank)…và các cuộc ñàm phán mua cổ phần của các ngân hàng nước
ngoài khác vẫn ñang tiếp tục.
Có thể nói các ngân hàng nước ngoài ngày càng xâm nhập sâu hơn vào lĩnh vực
tài chính ngân hàng Việt Nam bằng cách này hay cách khác. Các hạn chế ñối với cổ
ñông nước ngoài hiện nay như là qui ñịnh về tỷ lệ sở hữu cổ phần tối ña của một tổ

chức nước ngoài là 10% tổng số cổ phần, và tất cả cổ ñông nước ngoài sở hữu không
quá 30%; giới hạn 10% ñược nâng lên thành 15% ñối với ñối tác chiến lược và 20%
nếu ñược Thủ tướng Chính Phủ ñồng ý. Sự xâm nhập của các ngân hàng nước ngoài
theo con ñường ñối tác chiến lược cũng ñang diễn ra từng bước và do vậy ngân hàng
nước ngoài vẫn khó kiểm soát hết toàn bộ ñối với các ngân hàng trong nước. từ nay
ñến khi một số giới hạn tiếp cận thị trường ñược dở bỏ năm 2010, khu vực ngân hàng
TMCP sẽ phải ñối mặt với một số thách thức trong ñó khó khăn lớn nhất là các ngân

-
10
-

hàng phải tăng cường sức mạnh tài chính ñể có thể cạnh tranh với “Sự xâm lấn của các
ngân hàng nước ngoài” dự kiến sẽ diễn ra mạnh trong các năm tới.
1.2.3.2. Yếu tố bên trong ngân hàng
a/ Về thị trường và mạng lưới phân phối
:
Sự kết hợp và bổ sung giữa các ngân hàng thuộc nhiều hình thức sở hữu khác
nhau ñã tạo nên sự ña dạng của ngành ngân hàng Việt Nam, thúc ñẩy sự phát triển của
ngành ngân hàng trong bối cảnh tự do hoá và hội nhập quốc tế. Mặc dù các ngân hàng
cũng gặp nhiều thách thức trong quá trình phát triển. Các ngân hàng lớn (TMQD)
thường ñược ñánh giá là mạnh hơn và có khả năng cạnh tranh về qui mô cao hơn, tuy
nhiên trong một số trường hợp ngân hàng nhỏ lại có lợi thế riêng của mình. Các ngân
hàng TMCP gần khách hàng hơn và do ñó hiểu khách hàng hơn. ðộ rủi ro tín dụng của
nhóm ngân hàng TMCP cũng thấp hơn, như các ngân hàng TMCP hàng ñầu hiện nay
ACB, Sacombank, Eximbank, EAB, Techcombank ñều có nợ quá hạn dưới 1%. Các
ngân hàng nước ngoài có hạn chế về mạng lưới hoạt ñộng do vậy khả năng tiếp cận
khách hàng khó hơn các ngân hàng TMCP. Các ngân hàng TMQD hiện nay tuy có
phạm vi hoạt ñộng rộng nhưng mức ñộ linh hoạt kém hơn các ngân hàng TMCP, tác
phong phục vụ, qui trình xử lý nghiệp vụ cứng nhắc ñã làm giảm ñi tính cạnh tranh.

b/ Về khả năng thu hút nhân lực
:
Nếu so sánh với các ngân hàng TMQD thì cơ chế lương, thưởng, chế ñộ phúc
lợi xã hội…của ngân hàng TMCP có nhiều yếu tố kích thích hơn và không quá cứng
nhắc. Do vậy hiện nay ñang có sự chuyển dịch cán bộ từ các ngân hàng TMQD sang
làm việc tại các ngân hàng TMCP hoặc ngân hàng nước ngoài, nhân viên thường làm
việc tại các ngân hàng TMQD vài năm ñủ kinh nghiệm là có xu hướng chuyển sang
nơi khác. Với cơ chế nhà nước, lương nằm trong khung theo quy ñịnh của ngành, theo
hệ số bậc lương, năm công tác mà chưa xét ñến yếu tố năng lực của cán bộ và trình ñộ
chuyên môn nghiệp vụ. Về mặt này thì các ngân hàng TMCP có chế ñộ lương thoáng
hơn, có chế ñộ hậu ñãi người có năng lực, có tài. Tuy nhiên có thể nói về mặt này thì
các ngân hàng nước ngoài vượt trội hơn hẳn, cơ hội thăng tiến theo năng lực và môi
trường làm việc có tính cạnh tranh cao.
Trong 2 năm trở lại ñây, các ngân hàng TMCP có lợi thế rất lớn trong thu hút
nhân tài ñó là dùng chính sách bán cổ phần ưu ñãi cho nhân viên và ñây là yếu tố quan

-
11
-

trọng, là “thuốc” kích thích ñủ mạnh ñể thu hút ñược nhân tài về ñầu quân cho ngân
hàng TMCP. Qua tiếp xúc các ngân hàng nước ngoài nói riêng và các công ty có vốn
ñầu tư nước ngoài nối chung tại VN thì cho thấy có một số cán bộ cốt cán ñã dịch
chuyển về ñầu quân cho các ngân hàng TMCP trong nước.
c/ Ảnh hưởng của chất lượng nguồn nhân lực
:
Ngành tài chính ngân hàng thì chất lượng nguồn nhân lực là rất quan trọng, từ
nguồn nhân lực bậc thấp như lao công, bảo vệ ñến nguồn nhân lực cao cấp như các bộ
quản lý các phòng, ban, chi nhánh kênh phân phối. ðây là yếu tố quan trọng trong việc
nâng cao chất lượng dịch vụ sản phẩm ñến tay khách hàng, nâng cao năng lực cạnh

tranh của ngành. Hiện nay do ngân hàng ngày càng thành lập mới nhiều cũng như các
ngân hàng ñang mở rộng quy mô hoạt ñộng nên nguồn nhân lực cho ngành ñang rất
thấp nên xảy ra tình trạng lôi kéo các nhân viên của nhau. Hiện nay, khi các tổ chức
ñịnh chế tài chính nước ngoài ñược phép thành lập và hoạt ñộng với 100% vốn ñầu tư
theo cam kết gia nhập WTO của nước ta nên họ ñang ra sức tìm kiếm, tuyển dụng các
nhân sự cấp cao của các ngân hàng nội ñịa trong nước bằng các hình thức lương cao,
chế ñộ ñãi ngộ tốt…dẫn ñến xảy ra hiện tượng thiếu hụt nguồn nhân lực giỏi ở các
ngân hàng nội ñịa trong nước làm giảm cơ hội cho các ngân hàng trong nước trong quá
trình cạnh tranh với nhau và với các ngân hàng nước ngoài. Do ñó, nguồn nhân lực là
yếu tố quan trọng mà các ngân hàng luôn coi trong là yếu tố hàng ñầu trong sự thành
công của ngân hàng cũng như là mũi nhọn trong ñối ñầu cạnh tranh của mình.
d/ Kinh nghiệm thị trường
:
Các ngân hàng TMCP Việt Nam ñang trong giai ñoạn phát triển mạnh mẽ. Tuy
nhiên kinh nghiệm hoạt ñộng trong lĩnh vực ngân hàng là khá khiêm tốn so với các
ngân hàng nước ngoài ñã có quá trình phát trình phát triển hàng trăm năm, trong khi
các ngân hàng TMCP trong nước lại chỉ có quá trình phát triển từ 15 ñến 20 năm. Do
thiếu kinh nghiệm quản lý, hệ thống giám sát chưa ñủ mạnh từ NHTW, ngân hàng
TMCP ñã có thời kỳ phát triển khó khăn trong giai ñoạn từ 1998-2002, một số ngân
hàng ñã bị kiểm soát ñặc biệt trước nguy cơ phá sản như: Eximbank, VPBank,
GiaðịnhBank…
e/ Quy mô hoạt ñộng
:

-
12
-

Sau khoảng 15-20 năm phát triển, thì trong hệ thống ngân hàng TMCP chưa thể
sánh ngang hàng với ngân hàng TMQD. Số lượng các ngân hàng TMCP nhỏ và phân

tán không thể tận dụng ñược lợi thế qui mô. Thị phần huy ñộng vốn và cho vay của
các ngân hàng TMCP hầu hết chiếm tỷ trọng dưới thấp trong hệ thống ngân hàng.
f/ Năng lực tài chính
:
Năng lực tài chính ở ñây chính là khả năng tài chính ñể phục vụ cho nhu cầu
của khách hàng chủ yếu là cấp tín dụng và mức ñộ an toàn, hiệu quả trong hoạt ñộng
kinh doanh.
Mặc dù tốc ñộ tăng trưởng cao hơn mức tăng trưởng chung của thị trường
nhưng do hạn chế và vốn và qui mô phát triển, khả năng cung ứng vốn của ngân hàng
TMCP cho nền kinh tế còn nhỏ bé và phân tán. Năng lực tài chính yếu sẽ ảnh hưởng
ñến khả năng phát triển tín dụng, ñầu tài sản cố ñịnh, mở rộng mạng lưới
1.3. Các tiêu chí ñánh giá năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại
1.3.1. Khái niệm và ñặc ñiểm về khả năng cạnh tranh của ngân hàng thương mại
1.3.1.1. Cạnh tranh trong hoạt ñộng kinh doanh của ngân hàng thương mại
Cạnh tranh trong hoạt ñộng kinh doanh ngân hàng ở nước ta gắn liền với sự
hình thành và phát triển kinh tế thị trường ñòi hỏi hệ thống ngân hàng phải ñược ñổi
mới.
Trên thế giới, ở các nước phát triển ñã có luật cạnh tranh từ rất lâu như Mỹ
(1890), ðức (1909), Anh (1948)….tại Việt Nam, vấn ñề cạnh tranh trong kinh doanh
nói chung vừa ñược quy ñịnh thành luật gần ñây. Tuy nhiên, với việc ra ñời của Luật
các tổ chức tín dụng ñược Quốc Hội Việt Nam thông qua tại kỳ họp Quốc Hội khoá X
lần thứ 2 ngày 12/12/1997 ñã có ñề cập ñến vấn ñề cạnh tranh tại ñiều 16 (hợp tác và
cạnh tranh trong hoạt ñộng ngân hàng) như sau:
- Các tổ chức hoạt ñộng ngân hàng ñược hợp tác và cạnh tranh hợp pháp.
- Nghiêm cấm các hành vi cạnh tranh bất hợp pháp gây tổn hại ñến việc thực hiện
chính sách tiền tệ quốc gia, an toàn hệ thống các tổ chức tín dụng và lợi ích hợp
pháp của các bên.
- Hành vi cạnh tranh bất hợp pháp bao gồm:
+ Khuyến mãi bất hợp pháp.
+ Thông tin sai sự thật làm tổn hại lợi ích của tổ chức tín dụng khác, của khách hàng.

-
13
-

+ ðầu cơ lũng ñoạn thị trường tiền tệ, vàng, ngoại tệ.
+ Các hành vi vi phạm tranh chấp hợp pháp khác.
1.3.1.2. Các ưu thế cạnh tranh trong hoạt ñộng ngân hàng thương mại
Có rất nhiều ưu thế cấu thành nên năng lực cạnh tranh của một ngân hàng, một tổ
chức, một ñơn vị. Nhưng năng lực cạnh tranh của mỗi ngành, mỗi loại hình kinh doanh
ñều có những ưu thế cấu thành riêng. Trong ngành ngân hàng những ưu thế cơ bản
gồm:
a/ Ưu thế do ñịa ñiểm, vị trí hoạt ñộng mang lại
:
Tất cả các nhà quản lý ngân hàng ñiều nhận thức ñược vấn ñề này, tuy nhiên
việc lựa chọn ñược ñịa ñiểm kinh doanh tốt không phải là ñiều dễ dàng. Việc lựa chọn
vị trí ñặt trụ sở phải phù hợp với quy mô hoạt ñộng kinh doanh, nếu ngân hàng có vốn
ít mà xây dựng trụ sở tốn kém làm tăng chi phí, ảnh hưởng ñến hiệu quả kinh doanh.
b/ Ưu thế do quy mô, mạng lưới hoạt ñộng:
Quy mô hoạt ñộng của ngân hàng nhỏ cũng ảnh hưởng nhất ñịnh ñến ưu thế về
tâm lý khách hàng. Khách hàng thường quan niệm khi gửi tiền vào ngân hàng lớn thì
sẽ an toàn hơn. ðã có nhiều trường hợp khách hàng không gửi tiền tại các chi nhánh,
phòng giao dịch mà mang tiền ñến thẳng hội sở ñể gửi mặc dù lãi suất là như nhau.
Về mạng lưới hoạt ñộng quốc tế thì ñó là một trong những ưu thế lớn của ngân
hàng nước ngoài, còn riêng tại Việt Nam thì ñây lại là một ưu thế của các ngân hàng
thương mại quốc doanh và một vài ngân hàng thương mại cổ phần.
c/ Ưu thế do bề dày và kinh nghiệm hoạt ñộng lâu ñời
:
Bề dày lịch sử hoạt ñộng của ngân hàng là ưu thế khá quan trọng, khách hàng
thường chọn những ngân hàng nơi quen biết và có tên tuổi, thương hiệu ñể gửi tiền.

Thực tế ñã cho thấy; ở các trung tâm ñô thị, phần lớn nguồn tiền gửi cũng như thị
trường tín dụng thương mại ñều do các ngân hàng TMQD và các ngân hàng TMCP có
thương hiệu lớn nắm giữ vì lòng tin và uy tín vốn có của mình, với bề dày kinh nghiệm
hoạt ñộng của mình, các ngân hàng nước ngoài lớn luôn chiếm ñược lòng tin của các
công ty hàng ñầu tại Việt Nam.
d/ Ưu thế do trình ñộ ñội ngũ cán bộ, nhân viên ngân hàng:
Trình ñộ cán bộ nhân viên ngân hàng không chỉ là trình ñộ chuyên môn mà còn
là phong cách thái ñộ giao tiếp có văn hoá và chuyên nghiệp. Trên thực tế chỉ có