Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại đài truyền hình TP. Hồ Chí Minh

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM


TRƯƠNG VŨ AN CHINH









MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG
TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI
ĐÀI TRUYỀN HÌNH TP.HỒ CHÍ MINH






LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TPHCM, THAÙNG 09 NAÊM 2009

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM




TRƯƠNG VŨ AN CHINH






MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG
TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI
ĐÀI TRUYỀN HÌNH TP.HỒ CHÍ MINH



Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
Mã số: 60.34.05

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ




NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC
TS. TẠ THỊ KIỀU AN






TP. Hồ Chí Minh – Năm 2009

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan tất cả các nội dung của Luận văn này hoàn toàn được hình thành và
phát triển từ những quan điểm của chính cá nhân tôi, dưới sự hướng dẫn khoa học của
TS. TẠ THỊ KIỀU AN. Các số liệu và kết quả có được trong Luận văn tốt nghiệp là
hoàn toàn trung thực.


TÁC GIẢ LUẬN VĂN
TRƯƠNG VŨ AN CHINH

LỜI CẢM ƠN

Trong quá trình thực hiện Luận văn này, tôi đã nhận được sự quan tâm giúp đỡ của Quý
Thầy Cô, bạn bè và tập thể cán bộ công nhân viên Đài Truyền Hình Tp.Hồ Chí Minh.
Xin trân trọng cảm ơn TS. Tạ Thị Kiều An, người hướng dẫn khoa học của Luận văn,
đã hướng dẫn tận tình và giúp đỡ tôi về mọi mặt để hoàn thành Luận văn.

Xin trân trọng cảm ơn Quý Thầy Cô Khoa Quản Trị Kinh Doanh, Khoa Sau Đại Học đã
hướng dẫn và giúp đỡ em trong quá trình thực hiện Luận văn.

Xin trân trọng cảm ơn Quý Thầy Cô trong Hội Đồng Chấm Luận Văn đã có những góp
ý về những thiếu sót của Luận văn này, giúp Luận văn càng hoàn thiện hơn.

Xin trân trọng cảm ơn các bạn đồng nghiệp tại Ban Tổ Chức Đào Tạo của Đài Truyền
Hình Tp.Hồ Chí Minh đã cung cấp thông tin, tài liệu và hợp tác trong quá trình thực
hiện Luận văn.

Đặc biệt một lần nữa cảm ơn đến những cán bộ công nhân viên Đài Truyền Hình
Tp.Hồ Chí Minh đã dành chút ít thời gian để thực hiện Phiếu điều tra quan điểm của
nhân viên trong Đài, và từ đây tôi có được dữ liệu để phân tích, đánh giá.

Và sau cùng, để có được kiến thức như ngày hôm nay, cho phép tôi gửi lời cảm ơn sâu
sắc đến Quý Thầy Cô Trường Đại học Kinh tế TP. Hồ Chí Minh trong thời gian qua đã
truyền đạt cho tôi những kiến thức quý báu.




DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

HTV: Đài Truyền Hình Thành Phố Hồ Chí Minh

BPT: Ban Phụ Trách

BTV: Biên tập viên

TCĐT: Tổ Chức Đào Tạo

TCHC: Tổ Chức Hành Chánh

TTSXCT: Trung Tâm Sản Xuất Chương Trình

CBCNV: Cán bộ công nhân viên

HTVC: Trung tâm truyền hình cáp

TDPS: Truyền dẫn phát sóng

NNL: Nguồn nhân lực




MỤC LỤC
MỞ ĐẦU
1. Lí do chọn đề tài 01
2. Mục tiêu của đề tài 02

3. Đối tượng, phạm vi của luận văn 03
4. Phương pháp thực hiện 03
5. Nội dung và kết cấu của luận văn 03
CHƯƠNG 1
: TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
1.1. Khái niệm về nguồn nhân lực, quản trị nguồn nhân lực, và vai trò của quản trị nguồn nhân
lực tại các doanh nghiệp 04
1.1.1. Khái niệm 04
1.1.2. Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực 04
1.1.3. Vai trò của quản trị nguồn nhân lực 05
1.2. Các chức năng của quản trị nguồn nhân lực 05
1.2.1. Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực 05
1.2.2. Nhóm chức năng đào tạo và phát triển 06
1.2.3. Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực 06
1.3. Nội dung chủ yếu của Quản trị nguồn nhân lực 07
1.3.1 Hoạch định nguồn nhân lực 07
1.3.2. Phân tích công việc, thiết lập bản mô tả công việc và tiêu chuẩn công việc 09
1.3.3. Quá trình tuyển dụng 10
1.3.4. Đào tạo và phát triển 12
1.3.5.Đánh giá thành tích công tác 13
1.3.6.Động viên và duy trì nguồn nhân lực 15
1.4. Những nhân tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực 17
1.4.1. Ảnh hưởng từ những nhân tố bên ngoài 17
1.4.2. Ảnh hưởng từ những nhân tố bên trong 18
TÓM LƯỢC CHƯƠNG 1 18
CHƯƠNG 2:
THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC ĐÀI TRUYỀN
HÌNH THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

2.1.Giới thiệu chung về Đài Truyền Hình TP.HCM 19
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển 19
2.1.2 Chức năng và nhiệm vụ của Đài Truyền Hình TP.HCM 19

2.1.3 Sơ đồ tổ chức 20
2.1.4 Kết quả hoạt động và thành tựu đạt được trong những năm vừa qua 21
2.2. Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại HTV 23
2.2.1. Các yếu tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực tại HTV 23
2.2.2. Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại HTV 26
TÓM LƯỢC CHƯƠNG 2 51
CH NG 3: M T S GI I PHÁP HOÀN THI N CÔNG TÁC QU N TR NGU N NHÂN
L
C T I ÀI TRUY N HÌNH TP.H CHÍ MINH
3.1 Định hướng phát triển của Ngành Truyền Hình 52
3.2 Quan điểm, mục tiêu phát triển HTV trong 10 năm tới 51
3.2.1 Quan điểm phát triển 53
3.2.2 Mục tiêu phát triển 53
3.3. Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại HTV 54
3.3.1. Nhóm giải pháp thu hút nguồn nhân lực 54
3.3.2. Công tác tuyển dụng nhân viên 64
3.3.3. Nhóm giải pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 68
3.3.4. Nhóm giải pháp tạo động lực và duy trì nguồn nhân lực 72
3.3.5.Thiết lập hệ thống thông tin 78
3.3.6. Hoàn thiện chế độ đề bạt, giáng chức, điều động nhân viên 79
3.3.7 Rà soát xây dựng qui chế cho chính sách xã hội hóa 80
3.3.8 Xây dựng văn hóa doanh nghiệp 82
3.4. Một số kiến nghị 84
3.4.1. Đối với Nhà nước 84
3.4.2. Đối với Bộ Thông Tin Truyền Thông 84
3.4.2. Đối với cơ quan 84

TÓM LƯỢC CHƯƠNG 3 85
KẾT LUẬN 86

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ


Hình 1.1:
Quá trình hoạch định nguồn nhân lực 08
Hình 1.2:
Sơ đồ phân tích công việc 09
Hình 1.3:
Hệ thống đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên 13
Hình 1.4:
Cơ cấu hệ thống trả công trong các doanh nghiệp 16
Hình 2.1:
Sơ đồ tổ chức HTV 20
Hình 2.2:
Cơ cấu theo biên chế, hợp đồng, cộng tác viên 28
Hình 2.3
: Cơ cấu theo lứa tuổi 29
Hình 2.4
: Cơ cấu theo trình độ 29
Hình 2.5
: Cơ cấu theo thâm niêm 29
Hình 2.6
: Tình hình số lượng nhân viên giảm trong 3 năm gần đây 29
Hình 2.7
: Tình hình số lượng nhân viên tăng trong 3 năm gần đây 30
Hình 3.1:
Các bước đề xuất cho việc phân tích công việc 57

Hình 3.2:
Mô hình hoạch định nguồn nhân lực đề xuất 61
Hình 3.3
: Bước 1 của quá trình hoạch định đề xuất 62
Hình 3.4:
Qui trình tuyển dụng đề xuất 64
Hình 3.5:
Mô hình đề xuất để xác định nhu cầu đào tạo 68
Hình 3.6:
Qui trình đào tạo theo kế hoach và ngoài kế hoach đề xuất 70









DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU


Bảng 2.1:
Thu chi tài chính từ năm 2004 đến 6 tháng đầu năm 2008 22
Bảng 2.2:
Thống kê chi tiết nhân viên các đơn vị 27
Bảng 2.3:
Thống kê về việc đề bạt cán bộ trong HTV qua 100 phiếu điều tra 36
Bảng 2.4
: Kinh phí và số lượt người đào tạo trong 3 năm 2006 - 2008 38

Bảng 2.5:
Thống kê việc đánh giá thành tích tập thể và cá nhân qua 100 phiếu điều tra 43
Bảng 2.6:
Thu nhập bình quân của CBCNV HTV qua các năm 44
Bảng 2.7:
Ý kiến về lương bổng, thưởng, phúc lợi qua 100 phiếu điều tra 45
Bảng 2.8:
Ý kiến về “bạn mong đợi gì nhất từ công ty” qua 100 phiếu điều tra 49
Bảng 2.9:
Ý kiến về “công ty mang lại sự thỏa mãn cho bạn về” qua 100 phiếu điều tra 50
Bảng 3.1:
Bảng mô tả công việc 58
Bảng 3.2:
Bảng tiêu chuẩn công việc 59
Bảng 3.3:
Phiếu đánh giá nhân viên đề xuất 77



1

MỞ ĐẦU

1. Lí do chọn đề tài
Ngày nay, vấn đề quản trị con người trong các tổ chức không còn đơn thuần chỉ là vấn đề
quản trị hành chính nhân viên. Nhiệm vụ quản trị con người là của tất cả các quản trị gia.
Việc cần thiết phải đặt đúng người vào đúng việc là phương tiện quan trọng nhằm phối
hợp thực tiễn quản trị con người với mục tiêu phát triển của tổ chức.
Thuật ngữ quản trị nguồn nhân lực được dần dần thay thế cho quản trị nhân sự với quan
điểm chủ đạo: con người không chỉ là một yếu tố của quá trình sản xuất kinh doanh mà là

một nguồn tài sản quí báu của tổ chức, doanh nghiệp. Các doanh nghiệp chuyển từ tình
trạng tiết kiệm chi phí lao động để giảm giá thành sang đầu tư vào nguồn nhân lực để có
lợi thế cạnh tranh cao hơn, có lợi nhuận cao hơn và hiệu quả cao hơn.
Làm thế nào để quản trị nguồn nhân lực có hiệu quả là vấn đề khó khăn và thử thách lớn
nhất đối với các doanh nghiệp trong nền kinh tế chuyển đổi. Sự biến động mạnh mẽ của
môi trường kinh doanh, tính chất khốc liệt của cạnh tranh và yêu cần phải đáp ứng nhu
cầu ngày càng cao của nhân viên trong nền kinh tế thị trường đã và đang tạo ra sức ép lớn,
đòi hỏi các quản trị gia Việt Nam phải có các quan điểm mới, lĩnh hội được những
phương pháp mới và nắm vững được những kỹ năng mới về quản trị con người.
Ngày nay, các công ty thành đạt và nổi tiếng luôn xem nhân lực là một tài sản quý báu, là
một sản phẩm giá trị nhất của Công ty. Và các nhà lãnh đạo công ty hàng đầu thế giới đều
hiểu rằng các công ty hơn thua nhau ở chổ họ có được một lực lượng nhân sự như thế
nào.
Trong bối cảnh hội nhập kinh tế thế giới, Việt Nam gia nhập WTO, hầu hết các doanh
nghiệp Việt Nam không đủ mạnh về tài chính và công nghệ để cạnh tranh với các công ty
khổng lồ trên thế giới. Cái mà các doanh nghiệp Việt Nam nên trông cậy vào chính là
nguồn nhân lực của mình. Tuy nhiên, một thực tế là khoa học và nghệ thuật quản trị
nguồn nhân lực chưa được ứng dụng hiệu quả tại các doanh nghiệp Việt Nam.


2

Đài Truyền Hình Tp.Hồ Chí Minh là một cơ quan nhà nước được chính thức thành lập
ngày 30/04/1975. Chắc chắn rằng, có sự đóng góp nhất định của công tác quản trị nguồn
nhân lực vào sự thành đạt của cơ quan. Tuy nhiên, với hơn 12 năm công tác tại Công ty;
tôi nhận thấy rằng, công tác quản trị nguồn nhân lực của công ty vẫn còn nhiều bất cập so
với sự thay đổi nhanh chóng của xã hội và công ty chưa có sự đầu tư “đúng” cho nguồn
nhân lực.
Với những kiến thức được trang bị trong quá trình học tập tại trường Đại học Kinh tế
TP.HCM và với mong muốn đóng góp ít sức lực vào sự phát triển của cơ quan, tôi mạnh

dạn chọn đề tài “M t s gi i pháp hoàn thi n công tác qu n tr ngu n nhân l c t i
ài Truy n Hình TP.H Chí Minh” để làm luận văn tốt nghiệp cho mình.
2. M c tiêu c a đề tài
Đề tài đúc kết lý luận kinh nghiệm trong lĩnh vực quản trị nguồn nhân lực và nghiên cứu
thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Đài Truyền Hình TP.HCM thông qua việc phân
tích tình hình áp dụng các chính sách về quản trị nguồn nhân lực, tình hình triển khai thực
hiện các chức năng của quản trị nguồn nhân lực và các kết quả thu được thể hiện qua các
số liệu báo cáo… Từ thực trạng này sẽ cho chúng ta những đánh giá tổng quan và khá
chính xác về các mặt đã đạt được và những mặt cò yếu kém trong chính sách sử dụng
nguồn nhân lực của cơ quan. Trên cơ sở đó, kết hợp vận dụng lý luận về quản trị nguồn
nhân lực nhằm tìm ra một số giải pháp nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực của cơ
quan một cách hữu hiệu và cụ thể nhất.
Luận văn này nhằm giúp Đài Truyền Hình TP.HCM có một cái nhìn tổng thể về quản trị
nguồn nhân lực; đồng thời nó có tác dụng như là một bản nghiên cứu tiền khả thi hỗ trợ
và giúp công ty sử dụng tốt hơn nguồn nhân lực của mình, góp phần định hình chiến lược
phát triển nguồn nhân lực và giúp công ty có thể hoạt động tốt hơn trong thời gian tới.
Các mục tiêu chính của đề tài là:
- Xem xét một cách tổng quan về lý thuyết quản trị nguồn nhân lực. Thông qua đó rút ra
những cơ sở lý luận phù hợp để vận dụng để phù hợp với mục tiêu và phương pháp
nghiên cứu.


3

- Phân tích thực trạng và đánh giá tổng quan về tình hình quản trị nguồn nhân lực của Đài
Truyền Hình Tp. Hồ Chí Minh.
- Đề xuất các biện pháp hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực cho Đài Truyền
Hình Tp. Hồ Chí Minh.
3. Đối tượng, phạm vi của luận văn
Phạm vi nghiên cứu được xác định là lĩnh vực quản trị nguồn nhân lực trong Đài Truyền

Hình TP.HCM, đề tài tập trung nghiên cứu về các hoạt động chức năng của quản trị
nguồn nhân lực. Quản trị nguồn nhân lực ở đây cụ thể là quản trị con người, trong đó bao
gồm tất cả các đối tượng là cán bộ công nhân viên chức của Đài Truyền Hình TP.HCM.
4. Phương pháp thực hiện
- Phương pháp thực hiện chủ yếu sử dụng trong luận văn này là phương pháp thống kê
phân tích với cách tiếp cận hệ thống bằng số liệu thông tin thực tế thu thập tại Đài Truyền
Hình Tp. Hồ Chí Minh. Luận văn này sẽ khái quát và mô tả công tác quản trị nguồn nhân
lực tại Đài Truyền Hình Tp. Hồ Chí Minh. Để từ đó có các giải pháp được đưa ra nhằm
giúp công ty có hướng đi tích cực và tốt hơn trong công tác quản trị nguồn nhân lực của
mình.
- Luận văn được thực hiện trên cơ sở nghiên cứu các tài liệu về lí thuyết và thực tiễn quản
trị nguồn nhân lực kết hợp với phương pháp điều tra, phân tích, tổng hợp.
5. Nội dung và kết cấu của luận văn
Nội dung chính của khóa luận được trình bày ở 3 chương:
Chương I: Cơ sở lý luận về Quản trị nguồn nhân lực
Chương II: Thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Đài Truyền Hình Tp. Hồ Chí Minh.
Chương III: Giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực cho Đài Truyền Hình Tp. Hồ
Chí Minh






4

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

1.1. Khái niệm về nguồn nhân lực, quản trị nguồn nhân lực, và vai trò của quản
trị nguồn nhân lực tại các doanh nghiệp:

1.1.1. Khái niệm:
- Nguồn nhân lực là tổng thể số lượng và chất lượng con người, là tổng thể sức mạnh thể
lực, trí lực, kinh nghiệm sống, nhân cách, đạo đức, lý tưởng, chất lượng văn hóa, năng lực
chuyên môn và tính năng động trong công việc mà bản thân con người và xã hội có thể
huy động vào cuộc sống lao động sáng tạo vì sự phát triển và tiến bộ xã hội [15, tr. 17] .
- Nguồn nhân lực của một tổ chức được hình thành trên cơ sở các cá nhân có vai trò khác
nhau, được liên kết với nhau để thực hiện những mục tiêu chung của tổ chức [1, tr. 01] .
1.1.2. Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực:
Khởi đầu của vấn đề quản trị con người trong các tổ chức là quản trị nhân sự với
việc chú trọng chủ yếu đến quản trị hành chánh nhân viên. Cụ thể là quản trị nhân sự chỉ
chú trọng đến các hoạt động hoạch định, tổ chức, phát triển, khen thưởng và chỉ huy nhân
viên nhằm đạt được các mục tiêu của tổ chức. Với cách tiếp cận này, người lao động chỉ
được coi là một yếu tố đầu vào của quá trình sản xuất kinh doanh, không có vai trò trong
doanh nghiệp.
Từ cuối những năm 1970, trước áp lực cạnh tranh khốc liệt của môi trường kinh
doanh, sự phát triển mạnh mẽ của khoa học kỹ thuật và nhu cầu ngày càng cao của người
lao động, các doanh nghiệp trên thế giới đã chuyển từ quản trị nhân sự sang quản trị
nguồn nhân lực với quan điểm tiến bộ hơn khi cho rằng nguồn nhân lực thật sự là tài sản
quý báu của tổ chức. Đầu tư cho nguồn nhân lực là một loại đầu tư nếu được quản trị có
hiệu quả sẽ mang lại lợi ích to lớn cho doanh nghiệp. Chính sự thỏa mãn của nhân viên từ
tinh thần đến vật chất sẽ kích thích nhân viên phát triển và sử dụng tối đa các kỹ năng của
họ. Từ đó, quản trị nguồn nhân lực trở thành các triết lý, chính sách và các hoạt động thực
tiễn liên quan đến việc quản trị con người trong phạm vi của doanh nghiệp. Quản trị


5

nguồn nhân lực phải đạt được hai mục tiêu là nâng cao hiệu quả kinh doanh cho doanh
nghiệp và đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của người lao động.
Tóm lại, quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động

chức năng về thu hút, đào tạo – phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt
được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên [1, tr. 04].
1.1.3. Vai trò c
a qu n tr ngu n nhân l c:
- Nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp cho nhà quản trị đạt được mục đích, kết
quả thông qua người khác; giúp cho nhà quản trị biết được cách giao dịch với người khác,
biết tìm ra ngôn ngữ chung và biết cách nhạy cảm với nhu cầu của nhân viên, biết cách
đánh giá nhân viên chính xác, biết lôi kéo nhân viên say mê với công việc.
- Quản trị nguồn nhân lực là yếu tố quan trọng góp phần tạo nên bộ mặt văn hóa của
tổ chức. Một bầu không khí thoải mái có thể sẽ tác động đến tâm lí người lao động, quyết
định đến kết quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
- Áp dụng và phát triển quản trị nguồn nhân lực được coi như một trong những điểm
mấu chốt của cải cách quản lí góp phần thay đổi lề lối làm việc cũ kém hiệu quả, tạo tiền
đề cho việc áp dụng những cách thức quản lí mới với chi phí thấp nhưng hiệu quả công
việc lại cao.
- Quản trị nguồn nhân lực giúp cho các doanh nghiệp khai thác của người lao động để
nâng cao năng suất lao động và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp về nguồn nhân lực.
- Quản trị nguồn nhân lực thể hiện quan điểm rất nhân bản về quyền lợi của người lao
động, đề cao vị thế và giá trị của người lao động, chú trọng giải quyết mối quan hệ lợi ích
giữa tổ chức, doanh nghiệp với người lao động.
1.2. Các ch
c n ng c a qu n tr ngu n nhân l c: [1, tr. 14]
1. 2.1. Nhóm ch
c n ng thu hút ngu n nhân l c:
Nhóm chúc năng này chú trọng vấn đề đảm bảo có đủ số lượng nhân viên với các
phẩm chất phù hợp cho công việc của doanh nghiệp. Để có thể tuyển được đúng người
cho đúng việc, trước hết doanh nghiệp phải căn cứ vào kế hoạch sản xuất, kinh doanh và
thực trạng sử dụng nhân viên trong doanh nghiệp nhằm xác định những công việc nào cần

6

tuyển thêm người.Thực hiện phân tích công việc sẽ cho biết doanh nghiệp cần tuyển thêm
bao nhiêu nhân viên và yêu cầu tiêu chuẩn đặt ra đối với các ứng viên là như thế nào.Việc
áp dụng các kỹ năng tuyển dụng như trắc nghiệm và phỏng vấn sẽ giúp doanh nghiệp
chọn được các ứng viên tốt nhất cho công việc. Do đó, nhóm chức năng tuyển dụng
thường có các hoạt động: dự báo và hoạch định nguồn nhân lực, phân tích công việc,
phỏng vấn, trắc nghiệm, thu thập, lưu giữ và xử lí các thông tin về nguồn nhân lực của
doanh nghiệp.
1.2.2. Nhóm ch
c n ng đào tạo và phát triển:
Nhóm chức năng này chú trọng việc nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo nhân
viên trong doanh nghiệp có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thành tốt
công việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên được phát triển tối đa năng lực cá
nhân. Các doanh nghiệp áp dụng chương trình hướng nghiệp và đào tạo cho nhân viên
mới nhằm xác định năng lực thực tế của nhân viên và giúp nhân viên làm quen với công
việc của doanh nghiệp. Đồng thời, các doanh nghiệp cũng thường lập các kế hoạch đào
tạo, huấn luyện và đào tạo lại nhân viên mỗi khi có sự thay đổi về nhu cầu sản xuất kinh
doanh hoặc qui trình công nghệ, kỹ thuật. Nhóm chức năng đào tạo, phát triển thường
thực hiện các hoạt động như: hướng nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành cho
công nhân; bồi dưỡng nâng cao trình độ lành nghề và cập nhật kiến thức quản lí, kỹ thuật
công nghệ cho cán bộ quản lí và cán bộ chuyên môn nghiệp vụ.
1.2.3. Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực:
Nhóm chức năng này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồn
nhân lực trong doanh nghiệp. Nhóm chức năng này gồm hai chức năng nhỏ là kích thích,
động viên và duy trì, phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp trong doanh nghiệp.
- Chức năng kích thích, động viên liên quan đến các chính sách và các hoạt động nhằm
khuyến khích, động viên nhân viên trong doanh nghiệp làm việc hăng say, tận tình, có ý
thức trách nhiệm và hoàn thành công việc với chất lượng cao. Giao cho nhân viên những
công việc mang tính thách thức cao, cho nhân viên biết sự đánh giá của cán bộ lãnh đạo

về mức độ hoàn thành công việc của nhân viên đối với hoạt động của doanh nghiệp, trả


7

l ng cao và công bằng, kịp thời khen thưởng các cá nhân có sáng kiến, cải tiến kỹ thuật,
có đóng góp làm tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh và uy tín cho doanh nghiệp,… là
những biện pháp hữu hiệu để thu hút và duy trì được đội ngũ lao động lành nghề cho
doanh nghiệp. Do đó, xây dựng và quản lí hệ thống thang bảng lương, thiết lập và áp
dụng các chính sách lương bỗng, thăng tiến, kỹ luật, tiền thưởng, phúc lợi, phụ cấp, đánh
giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên là những hoạt động quan trọng nhất của
chức năng kích thích, động viên.
- Chức năng quan hệ lao động liên quan đến các hoạt động nhằm hoàn thiện môi trường
làm việc và các mối quan hệ trong công việc như: ký kết hợp đồng lao động, giải quyết
khiếu tố, tranh chấp lao động, giao tế nhân viên, cải thiện môi trường làm việc, y tế, bảo
hiểm và an toàn lao động. Giải quyết tốt chức năng quan hệ lao động sẽ vừa giúp các
doanh nghiệp tạo ra bầu không khí tâm lí tập thể và các giá trị truyền thống tốt đẹp, vừa
làm cho nhân viên thỏa mãn với công việc và doanh nghiệp.
1.3. N i dung ch y u c a Qu n tr ngu n nhân l c:
1.3.1 Ho
ch định nguồn nhân lực:
1.3.1.1. Khái niệm:
Trên cơ sở nghiên cứu các vấn đề một cách hệ thống, công tác hoạch định trong nền
kinh tế thị trường được sử dụng nhằm làm giảm tối đa các bất trắc, rủi ro và nhằm làm
giảm bớt các sai lằm và lãng phí. Tuy nhiên, hoạch định không phải là những con số cứng
nhắc, áp đặt, bắt buộc các doanh nghiệp phải luôn luôn tuân theo, hoạch định là vấn đề
suy nghĩ về phía trước, là phương pháp giải quyết những khó khăn và tìm kiếm, đưa ra
đường lối phát triển theo các mục tiêu mong muốn thông qua các hành động hợp lí dựa
trên các kiến thức biết trước. Các kế hoạch dài hạn có thể được thay thế bằng hàng loạt
các kế hoạch, chương trình ngắn hạn được điều chỉnh theo tín hiệu của thị trường và tình

hình hoạt động thực tế của doanh nghiệp.
Về phương diện nguồn nhân lực, công tác hoạch định giúp cho doanh nghiệp thấy rõ
được phương hướng, cách thức quản trị nguồn nhân lực của mình, bảo đảm cho doanh


8

nghiệp có được đúng người cho đúng việc, vào đúng thời điểm linh hoạt đối phó với
những thay đổi trên thị trường.
1.3.1.2. Quá trình ho
ch định nguồn nhân lực: [1, tr. 43-44]
Quá trình hoạch định nguồn nhân lực cần được thực hiên trong mối liên hệ mật thiết
với quá trình hoạch định và thực hiện các chiến lược và chính sách kinh doanh của doanh
nghiệp. Thông thường, quá trình hoạch định được thực hiện theo các bước sau đây:
Bước 1: Phân tích môi trường, xác định mục tiêu và chiến lược cho doanh nghiệp.
Bước 2: Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.
Bước 3: Dự báo khối lượng công việc (đối với các mục tiêu, kế hoạch dài hạn, trung hạn)
hoặc xác định khối lượng công việc và tiến hành phân tích công việc (đối với các mục
tiêu, kế hoạch ngắn hạn).
Bước 4: Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực (đối với các mục tiêu, kế hoạch dài hạn, trung
hạn) hoặc xác định nhu cầu nguồn nhân lực (đối với các mục tiêu, kế hoạch ngắn hạn).
Bước 5: Phân tích quan hệ cung cầu nguồn nhân lực, khả năng điều chỉnh, và đề ra các
chính sách, kế hoạch, chương trình thực hiệngiúp cho doanh nghiệp thích ứng với các nhu
cầu mới và nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực.
Bước 6: Thực hiện các chính sách, kế hoạch, chương trình quản trị nguồn nhân lực của
doanh nghiệp trong bước năm.
Bước 7: Kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện.
Hình 1.1. Quá trình hoạch định nguồn nhân lực, [1, tr. 45]

9

1.3.2. Phân tích công vi c, thi t l p b n mô t công vi c và tiêu chu n công vi c:
- Phân tích công việc có ý nghĩa quan trọng và là công cụ cơ bản nhất trong mọi giai đoạn
của quản trị nguồn nhân nhân lực. Thiếu nó năng suất lao động sẽ thấp, nhân viên dẫm
chân lên công việc của nhau, không ai biết rõ trách nhiệm và quyền hạn của mình, lương
bổng và thăng thưởng sẽ tùy tiện, việc đào tạo huấn luyện sẽ khó khăn. Mục đích của
phân tích công việc là để trả lời các câu hỏi sau: Nhân viên thực hiện những công việc gì?
Khi nào công việc hoàn tất? Công việc được thực hiện ở đâu? Công nhân viên làm công
việc đó như thế nào? Tại sao phải thực hiện công việc đó? Để thực hiện công việc đó cần
phải hội đủ những tiêu chuẩn nào?
- Phân tích công việc cung cấp cho nhà quản trị một bản tóm tắt các nhiệm vụ và trách
nhiệm của một công việc nào đó, mối tương quan của công việc đó với các công việc
khác, kiến thức và kỹ năng cần thiết và các điều kiện làm việc.

Hình 1.2. Sơ đồ phân tích công việc, [4, tr. 93]
Sơ đồ phân tích công việc là tiến trình xác định đặc tính của công việc và những điều kiện
mà công việc hoàn thành. Phân tích công việc có thể chính quy hoặc không chính quy.


10

Theo kiểu không chính quy nhà quản trị chỉ cần kiến thức về công việc đó và quyết định
xem làm thế nào và loại công nhân nào có thể thực hiện công việc. Các doanh nghiệp nhỏ
thường sử dụng phương pháp này. Theo kiểu chính quy cần phải có một hội đồng bao
gồm giám đốc trở xuống và các chuyên gia phân tích. Tóm lại phân tích công việc sẽ làm
cho công ty có những lợi điểm sau:
- Bảo đảm thành công hơn trong việc sắp xếp, thuyên chuyển và thăng thưởng nhân viên.
- Loại bỏ nhiều bất bình đẳng về mức lương qua việc xác định rõ nhiệm vụ và trách
nhiệm của công việc. Tạo kích thích lao động nhiều hơn qua việc sắp xếp các mức thăng

thưởng.
- Tiết kiệm thời gian và sức lực qua việc tiêu chuẩn hóa công việc và từ đó giúp nhà quản
trị có cơ sở để làm kế hoạch và phân chia thời biểu công tác.
- Giảm bớt số người cần phải thay thế do thiếu hiểu biết về công việc hoặc trình độ của
họ. Tạo cơ sở để cấp quản trị và nhân viên hiểu nhau nhiều hơn.
1.3.3. Quá trình tuy n d ng
Tuyển dụng là quá trình tìm kiếm, thu hút và lựa chọn nguồn nhân lực đáp ứng được các
tiêu chuẩn nhất định để làm việc cho doanh nghiệp. Nguồn tuyển dụng bao gồm tuyển
dụng nội bộ và tuyển dụng bên ngoài doanh nghiệp:
· Tuy n d ng n i b : Tuyển dụng nội bộ là việc sử dụng nguồn nhân lực hiện có trong
nội bộ của doanh nghiệp cho các chức vụ, các vị trí mà doanh nghiệp cần tuyển dụng.
Đây là một thủ tục tuyển dụng mà doanh nghiệp phải cân nhắc bởi nó ít nhiều ảnh hưởng
đến sự ổn định về mặt nhân sự trong doanh nghiệp. Mặt khác, ngoài yếu tố chính sách
tuyển dụng của doanh nghiệp, tuyển dụng nội bộ thường áp dụng khi thời gian tuyển dụng
cấp bách, tính đặc thù của công việc cần người đã có kinh nghiệp làm việc tại doanh
nghiệp và không áp dụng trong trường hợp doanh nghiệp tuyển các quản trị gia cao cấp,
các công việc đòi hỏi trình độ chuyên môn, kỹ năng đặc biệt. Nguồn tuyển dụng nội bộ
bao gồm các cấp quản trị và toàn thể nhân viên trong doanh nghiệp. Mọi thành viên trong
doanh nghiệp đều có thể tham gia tuyển dụng nếu hội đủ các điều kiện tuyển dụng, trừ các
trường hợp không được tham gia theo các qui định riêng của doanh nghiệp. Để xác định


11

ược các ứng viên nội bộ, doanh nghiệp phải dựa vào thông tin về số lượng, trình độ
chuyên môn, năng lực, và các đặc điểm cá nhân của nhân viên thông qua hồ sơ nhân viên,
biểu đồ thuyên chuyển nhân viên, phiếu thăng chức, …
· Tuy
n d ng bên ngoài: Trong trường hợp nguồn tuyển dụng nội bộ không đáp ứng
được nhu cầu tuyển dụng hoặc tùy thuộc vào yêu cầu cụ thể của vị trí tuyển dụng, chính

sách tuyển dụng mà doanh nghiệp sẽ tuyển người từ bên ngoài doanh nghiệp bằng các
hình thức tuyển dụng như: qua các phương tiện truyền thông, các cơ quan tuyển dụng,
sinh viên các trường đại học, sinh viên thực tập tại doanh nghiệp, …vv.
1.3.3.2. N
i dung, trình t c a quá trình tuy n d ng:
Nội dung, trình tự của quá trình tuyển dụng trong các doanh nghiệp thường được tiến
hành theo 10 bước: [1, tr. 107]

Mỗi hình thức tuyển dụng khác nhau (tuyển dụng thông qua các phương tiện thong tin đại
chúng, các cơ quan tuyển dụng, sinh viên các trường đại học,…) thường sẽ có kết quả
khác nhau về mức độ thành công của các ứng viên và các chi phí tuyển đối với một nhân
viên. Do đó, doanh nghiệp cần phân tích kỹ các hình thức tuyển dụng để có các chính
sách và biện pháp tuyển dụng thích hợp.


12

1.3.4. ào t o và phát tri n: [1, tr. 197 – 201]
- Đào tạo và phát triển là các hoạt động nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực trong
doanh nghiệp nhằm đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp:
Đào tạo bao gồm các hoạt động nhằm mục đích nâng cao tay nghề hay kỹ năng của nguồn
nhân lực đối với công việc hiện tại. Phát triển bao gồm các hoạt động nhằm chuẩn bị cho
nguồn nhân lực theo kịp với cơ cấu tổ chức khi nó thay đổi và phát triển trong tương lai.
- Tuy nhiên giữa hai khái niệm này có các điểm tương đồng và khác biệt nhau: Điểm
tương đồng giữa đào tạo và phát triển là chúng đều có các phương pháp tương tự, được sử
dụng nhằm tác động lên quá trình học tập của các cá nhân để nâng cao các kiến thức, kỹ
năng thực hành. Điểm khác biệt giữa hai khái niệm này là khi cần nâng cao kỹ năng, tay
nghề cho một hoặc nhiều cá nhân thì doanh nghiệp tiến hành công tác đào tạo. Trong khi
đó, khi một người được thăng tiến lên chức vụ mới, họ cần có những kiến thức, kỹ năng
mới theo yêu cầu của công việc. Công tác phát triển nhân viên sẽ giúp trang bị sẵn các

kiến thức, kỹ năng cần thiết đó.
- Phân loại hình thức đào tạo: tùy theo mục đích và điều kiện đào tạo mà hoạt động đào
tạo có thể diễn ra dưới các hình thức khác nhau:
- Theo định hướng nội dung đào tạo có hai hình thức: đào tạo định hướng công việc và
đào tạo định hướng doanh nghiệp.
- Theo mục đích của nội dung đào tạo có các hình thức: đào tạo, hướng dẫn công việc cho
nhân viên; đào tạo huấn luyện kỹ năng; đào tạo kỹ thuật an toàn lao động; đào tạo và nâng
cao trình độ chuyên môn, kỹ thuật; đào tạo và phát triển các năng lực quản trị, …
- Theo cách thức tổ chức có các hình thức: đào tạo chính quy, đào tạo tại chức, lớp cạnh
xí nghiệp, kèm cặp tại chỗ, …
- Theo địa điểm hoặc nơi đào tạo có các hình thức: đào tạo tại nơi làm việc và đào tạo
ngoài nơi làm việc.
- Theo đối tượng học viên có các hình thức: đào tạo mới và đào tạo lại. Việc lựa chọn
hình thức đào tạo nào để mang lại hiệu quả cao nhất phụ thuộc vào các yêu cầu về quy mô


13

ào tạo, mức độ phức tạp, nội dung cần đào tạo và điều kiện trang bị kỹ thuật, tài chính,
… cụ thể trong từng doanh nghiệp.
- Tuy nhiên, dù áp dụng hình thức đào tạo nào thì tiến trình đào tạo thông thường diễn ra
qua các bước theo thứ tự: (xác định nhu cầu đào tạo, xác định các mục tiêu đào tạo, lựa
chọn phương pháp đào tạo, lựa chọn các phương tiện đào tạo, thực hiện chương trình
đào tạo, đánh giá chương trình đào tạo).
1.3.5. ánh giá thành tích công tác: [1, tr. 236 – 238]
Đánh giá thành tích công tác của nhân viên là chìa khóa giúp cho công ty có cơ sở để
hoạch định, tuyển mộ - tuyển chọn, phát triển nguồn nhân lực cũng như đền bù đãi ngộ,
phát triển nghề nghiệp và tương quan nhân sự.
Mục tiêu của việc đánh giá nhân viên là: cung cấp các thông tin phản hồi cho nhân viên
biết mức độ thực hiện công việc của họ so với các tiêu chuẩn mẫu và so với các nhân viên

khác, giúp nhân viên điều chỉnh, sửa chữa các sai lầm trong quá trình làm việc, kích thích
động viên nhân viên thông qua những điều khoản về đánh giá, ghi nhận và hỗ trợ, cung
cấp các thông tin làm cơ sở cho các vấn đề đào tạo, trả lương, khen thưởng, thuyên
chuyển nhân viên, cải tiến cơ cấu tổ chức v.v… Các doanh nghiệp thường áp dụng nhiều
cách đánh giá khác nhau. Tuy nhiên phần lớn các doanh nghiệp thường thực hiện đánh giá
theo trình tự sau :

Hình 1.3. Hệ thống đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên [1 tr. 238]


14

- Xác định các yêu cầu cơ bản cần đánh giá: Bước đầu tiên trong quá trình đánh giá, các
nhà lãnh đạo cần xác định các lĩnh vực, kỹ năng, kết quả nào cần đánh giá và những yếu
tố này liên hệ với việc thực hiện các mục tiêu của doanh nghiệp như thế nào. Thông
thường những yêu cầu này có thể suy ra từ bảng mô tả công việc và bao gồm cả hai phần:
tiêu chuẩn hành vi và tiêu chuẩn về kết quả thực hiện công việc.
- Lựa chọn phương pháp đánh giá thích hợp: Trong thực tế có rất nhiều phương pháp
đánh giá thực hiện công việc khác nhau và không có phương pháp nào được cho là tốt
nhất cho tất cả mọi tổ chức. Ngay trong nội bộ một doanh nghiệp, cũng có thể sử dụng
các phương pháp khác nhau đối với các bộ phận, đơn vị khác nhau hoặc đối với các đối
tượng nhân viên khác nhau như bộ phận nhân viên bán hàng, sản xuất, tiếp thị và bộ phận
hành chính.
- Huấn luyện các nhà lãnh đạo và những người làm công tác đánh giá về kỹ năng
đánh giá thực hiện công việc của nhân viên: Sử dụng phương pháp không thích hợp
hoặc xác định các nguyên tắc, các tiêu chuẩn và điểm đánh giá không chính xác sẽ dẫn
đến tình trạng không công bằng, lãng phí hoặc làm cho các quyết định trả lương, khen
thưởng không chính xác. Do đó các nhà lãnh đạo và những người làm công tác đánh giá
năng lực thực hiện công việc cần được huấn luyện về kỹ năng này.
- Thảo luận với nhân viên về nội dung, phạm vi đánh giá: Thông thường, nhà quản trị

phải thông báo cho nhân viên biết ngay khi nhân viên nhận công việc về các tiêu chuẩn,
phạm vi sẽ đánh giá. Tuy nhiên, trước khi thực hiện đánh giá, nhà quản trị vẫn cần thông
báo lại cho nhân viên về nội dung, phạm vi đánh giá, sẽ chỉ rõ lĩnh vực cần đánh giá, đánh
giá như thế nào, chu kỳ thực hiện đánh giá và tầm quan trọng của kết quả đánh giá đối với
cả doanh nghiệp và cá nhân.
- Thực hiện đánh giá theo tiêu chuẩn mẫu trong thực hiện công việc: Thực hiện, so
sánh, phân tích kết quả thực tế công việc của nhân viên với tiêu chuẩn mẫu. Chú ý tránh
để tình cảm, ấn tượng của nhà lãnh đạo ảnh hưởng đến kết quả đánh giá.
- Thảo luận với nhân viên về kết quả đánh giá: Nhà lãnh đạo nên thảo luận với nhân
viên về kết quả đánh giá, tìm hiểu những điều chưa nhất trí trong cách đánh giá, chỉ ra


15

những điểm tốt cũng như những điểm cần khắc phục, sửa chữa trong thực hiện công việc
của nhân viên.
- Xác định mục tiêu và kết quả mới cho nhân viên: Điều quan trọng trong đánh giá thực
hiện công việc là cần vạch ra các phương hướng, cách thức cải tiến thực hiện công việc,
đề ra các chỉ tiêu mới cho nhân viên. Để đảm bảo rằng các chỉ tiêu này khả thi, lãnh đạo
cần quan tâm tìm hiểu xem nhân viên cần có những sự hỗ trợ nào từ phía công ty và nhân
viên có các chương trình hành động cụ thể nào trong từng khoảng thời gian nhất định.
1.3.6.Động viên và duy trì nguồn nhân lực: [1, tr. 269 -271]
1.3.6.1. Trả lương:
Trả công lao động là phân phối một phần thu nhập của người sử dụng lao động cho người
lao động nhằm khôi phục và tái sản xuất sức lao động của người lao động. Trả công lao
động chính là các khoản thu nhập mà người lao động được hưởng do người sử dụng lao
động chi trả để thực hiện công việc. Người lao động được trả công lao động theo nhiều
hình thức khác nhau:
· Tiền lương: là phần thu nhập chính mà người lao động được trả khi thực hiện công việc
dựa trên mức độ tiêu hao lao động, kết quả thực hiện công việc, tính chất và yêu cầu của

công việc.
· Phụ cấp: là phần bổ sung tiền lương, bù đắp cho người lao động khi họ phải làm việc
trong điều kiện không thuận lợi mà chưa được tính vào tiền lương.
· Tiền thưởng: là phần thưởng cho những nỗ lực và kết quả tốt mà người lao động đạt
được khi thực hiện công việc. Đây là một loại kích thích vật chất có tác dụng tích cực đối
với người lao động trong việc phấn đấu thực hiện công việc tốt hơn.
· Phúc lợi: là những khoản vật chất (ngoài lương, thưởng, phụ cấp), những chế độ và lợi
ích mà người lao động được nhận khi làm việc cho doanh nghiệp.
Trong các hình thức nói trên, tiền lương giữ vị trí là bộ phận quan trọng nhất trong cơ cấu
thu nhập mà người lao động được hưởng. Thông thường tiền lương trả cho người lao
động được thực hiện dưới ba hình thức chủ yếu: tiền lương thời gian, tiền lương theo nhân
viên và tiền lương theo kết quả công việc11:


16

· Tiền lương thời gian: tiền lương trả cho nhân viên thường được tính trên cơ sở số lượng
thời gian làm việc và đơn giá tiền lương trong một đơn vị thời gian.
· Tiền lương theo nhân viên: nhân viên được trả lương theo những kỹ năng mà họ đã được
đào tạo, giáo dục và sử dụng.
· Tiền lương theo kết quả công việc: nhân viên được trả lương dựa vào kết quả thực hiện
công việc của họ như trả lương theo sản phẩm, khoán tiền lương theo nhóm. Hình thức trả
lương theo kết quả công việc có tác dụng kích thích, động viên nhân viên rất tốt.Việc kích
thích nhân viên trong doanh nghiệp thông qua tiền lương có thể thực hiện ở ba cấp độ:
· Kích thích cá nhân: trả lương theo sản phẩm, trả lương theo giờ chuẩn, hoa hồng.
· Kích thích dựa vào nhóm (trả lương khoán theo nhóm).
· Kích thích theo kết quả kinh doanh của doanh nghiệp: các hình thức thưởng năng suất,
chất lượng; chia lời; bán cổ phiếu cho nhân viên.
1.3.6.2. Động viên bằng tinh thần:
Ngày nay, khi cuộc sống và trình độ văn hóa, chuyên môn của người lao động được nâng

lên thì người lao động không chỉ mong muốn các yếu tố vật chất như tiền lương, tiền
thưởng, trợ cấp, phúc lợi,… mà còn muốn có được những yếu tố phi vật chất như môi
trường làm việc, cơ hội thăng tiến trong nghề nghiệp, được làm những công việc có tính
chất thách thức, thú vị,…Chính các yếu tố vật chất và phi vật chất đã mang lại sự thỏa
mãn cho người lao động tại nơi làm việc từ đó góp phần ảnh hưởng đến hiệu quả lao
động.

Hình 1.4. cơ cấu hệ thống trả công trong các doanh nghiệp [1, tr. 277]