Tạo động lực cho người lao động tại Công ty TNHH Nhà nước một thành viên xổ số kiến thiết Sơn La

1
LỜI MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Nguồn nhân lực là yếu tố đầu vào quyết định đến sự thành công hay thất bại
của doanh nghiệp. Đặc biệt trong xu thế toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế quốc tế
đang diễn ra vô cùng mạnh mẽ, môi trường cạnh tranh ngày càng trở nên gay gắt
giữa các doanh nghiệp cả trong và ngoài nước đòi hỏi các doanh nghiệp phải xây
dựng cho mình một đội ngũ nhân lực chất lượng cao, làm việc hiệu quả nhằm phát
huy các thế mạnh của doanh nghiệp để giành được các lợi thế cạnh tranh trên thị
trường.
Các nhà kinh tế đã chỉ ra rằng hiệu quả làm việc của người lao động phụ
thuộc vào rất nhiều yếu tố như khả năng, năng lực của người lao động, phương tiện
và các nguồn lực để thực hiện công việc và động lực lao động trong đó động lực lao
động là một yếu tố quan trọng có ảnh hưởng nó thúc đẩy người lao động hăng hái,
say mê nỗ lực làm việc. Do đó để nâng cao hiệu quả làm việc của người lao động
đặt ra yêu cầu đối với các doanh nghiệp phải quan tâm đến công tác tạo động lực
cho người lao động.
Nguồn nhân lực đóng vai trò quan trọng quyết định đến sự tồn tại và phát
triển của doanh nghiệp. Họ được xem là tài sản quan trọng nhất của mỗi doanh
nghiệp. Đây đã trở thành triết lý mang lại thắng lợi và vinh quang cho rất nhiều
doanh nghiệp. Doanh nghiệp nào biết sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực thì sẽ có
hiệu quả kinh doanh cao. Nhưng vấn đề này không hề đơn giản bởi mỗi người lao
động đều hoạt động nhằm đạt được mục đích của bản thân, con người chỉ làm việc
khi người ta muốn hoặc được động viên để làm việc. Vì vậy, động lực lao động là
một vấn đề đáng quan tâm của mỗi doanh nghiệp và các nhà lãnh đạo cần quan tâm
tới người lao động, giúp họ hăng say làm việc, phát huy hết khả năng của bản thân
để đem lại lợi ích cho cả người lao động và cho cả doanh nghiệp.
Việt Nam là nước đang phát triển cơ hội mở ra cho các doanh nghiệp là rất
lớn, song cũng không ít thách thức đối với họ. Vì trong thời kỳ hội nhập, sự cạnh
tranh là khốc liệt, các doanh nghiệp mạnh thì ngày càng phát triển, còn những
2

doanh nghiệp yếu thì nhanh chóng bị phá sản và biến mất khỏi thị trường. Một
trong những yếu tố để doanh nghiệp phát triển được chính là yếu tố con người.
Trong thời gian qua Công ty TNHH nhà nước một thành viên xổ số kiến
thiết Sơn La đã có những bước phát triển mạnh mẽ; đã được Hội đồng xổ số kiến
thiết Miền Bắc và UBND tỉnh Sơn La ghi nhận là đơn vị có nhiều thành tích xuất
sắc trong hoạt động kinh doanh. Có được kết quả trên là sự nỗ lực cố gắng của tập
thể lãnh đạo, cán bộ, nhân viên và người lao động trong Công ty. Tuy nhiên vấn đề
tạo động lực cho người lao động trong Công ty vẫn còn những hạn chế nhất định.
Chính vì lý do trên học viên xin chọn đề tài: "Tạo động lực cho người lao động tại
Công ty TNHH Nhà nước một thành viên xổ số kiến thiết Sơn La" làm đề tài nghiên
cứu.
Câu hỏi nghiên cứu: Động lực lao động của người lao động tại Công ty
TNHH Nhà nước một thành viên xổ số kiến thiết Sơn La hiện nay như thế nào?
Công ty đang thực hiện những biện pháp nào để tạo động lực cho người lao động?
Những nguyên nhân nào làm hạn chế người lao động?
2. Mục đích nghiên cứu
Thứ nhất, hệ thống hóa những lý luận cơ bản về động lực lao động và tạo
động lực trong lao động và chỉ ra cách tiếp cận với tạo động lực cho người lao
động.
Thứ hai, phân tích và đánh giá thực trạng công tác tạo động lực lao động tại
Công ty TNHH Nhà nước một thành viên xổ số kiến thiết Sơn La, tìm ra những
nguyên nhân làm hạn chế động lực của người lao động.
Thứ ba, đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực cho
người lao động tại Công ty TNHH Nhà nước một thành viên xổ số kiến thiết Sơn La
trong giai đoạn tới.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của đề tài là công tác tạo động lực cho người lao
động.
Phạm vi nghiên cứu là toàn bộ người lao động trong Công ty TNHH Nhà
nước một thành viên xổ số kiến thiết Sơn La.

3
Thời gian nghiên cứu từ 2007 đến 2011 và đề ra giải pháp cho tương lai.
4. Phương pháp nghiên cứu
Thứ nhất, phương pháp thu thập dữ liệu
Luận văn sử dụng hai phương pháp nghiên cứu gián tiếp và nghiên cứu trực
tiếp:
Với phương pháp gián tiếp, số liệu thống kê được thu thập thông qua sách,
báo, các tài liệu thống kê, báo cáo, tạp chí, internet và các kết quả nghiên cứu khác
đã được công bố. Các số liệu cần thu thập trong luận văn gồm:
- Về lý thuyết: Hệ thống các học thuyết về tạo động lực, các khái niệm về
động lực lao động, khái niệm về tiền lương, tiền thưởng, phúc lợi, các yếu tố
ảnh hưởng tới việc tạo động lực, mục đích của việc tạo động lực cho người
lao động, quá trình tạo động lực cho người lao động…
- Về thực trạng công tác tạo động lực tại Công ty TNHH Nhà nước một thành
viên xổ số kiến thiết Sơn La. Số liệu cần lấy: Số lao động của công ty qua
các năm từ năm 2007 đến 2011, tình hình kinh doanh của công ty về doanh
thu, nộp ngân sách, lợi nhuận, quỹ tiền lương, quỹ khen thưởng, quỹ phúc lợi
qua các năm nghiên cứu.
Qua đó cũng lấy số liệu tham khảo của một số công ty có mô hình tương tự
với Công ty TNHH Nhà nước một thành viên xổ số kiến thiết Sơn La để so sánh và
đánh giá những điểm mạnh, điểm yếu của công ty trong công tác tạo động lực lao
động.
Số liệu khảo sát được thu thập qua phương pháp điều tra chọn mẫu bằng
bảng hỏi và phỏng vấn sâu đối với một số cán bộ, lãnh đạo công ty; điều tra qua
bảng hỏi đối với người lao động về nhu cầu, điều kiện làm việc, quan hệ làm việc
và các chính sách nhân lực của Công ty.
Thứ hai, phương pháp sử dụng trong phân tích, đánh giá
Để nghiên cứu, phân tích, đánh giá thực trạng tạo động lực lao động tại
Công ty, tác giả sử dụng các phương pháp thống kê, phân tích tổng hợp và phương
pháp so sánh.

4
5. Kết cấu đề tài
Ngoài phần mở đầu, kết luận, phụ lục, danh mục bảng biểu, tài liệu tham
khảo thì nội dung chính được chia thành 4 chương:
Chương 1: Tổng quan các kết quả nghiên cứu liên quan đến tạo động lực lao động
Chương 2: Cơ sở lý luận về công tác tạo động lực cho người lao động trong doanh
nghiệp
Chương 3: Phân tích thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động tại Công
ty TNHH Nhà nước một thành viên xổ số kiến thiết Sơn La
Chương 4: Các giải pháp cơ bản nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực cho người
lao động tại Công ty TNHH Nhà nước một thành viên xổ số kiến thiết Sơn La.
5
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN CÁC KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
LIÊN QUAN ĐẾN TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TẠI CÁC
DOANH NGHIỆP
1.1.Tổng quan các kết quả nghiên cứu
Tạo động lực cho người lao động là một nội dung quan trọng trong công tác
quản trị nhân lực. Đây là một vấn đề thiết yếu của mỗi doanh nghiệp, qua thực tiễn
cho thấy doanh nghiệp nào có đội ngũ nhân lực tốt doanh nghiệp đó phát triển ngày
càng mạnh. Cần chú ý rằng dù khoa học công nghệ có phát triển đến đâu thì vẫn
không thể thay thế được con người vì con người làm chủ khoa học công nghệ.
Chính vì những lý do trên mà ở phương diện lý thuyết vấn đề tạo động lực cho
người lao động đã được các nhà khoa học tìm hiểu và nghiên cứu từ rất lâu. Các học
thuyết nổi tiếng về vấn đề này thường được nhắc đến như học thuyết hệ thống nhu
cầu của Maslow, học thuyết về sự kỳ vọng của Victor, học thuyết công bằng của
Adams… Đây là một kho tàng lý luận vô cùng quý báu giúp chúng ta đi sâu nghiên
cứu cụ thể các nhân tố tạo động lực cho người lao động.
Cho đến giai đoạn hiện nay, tạo động lực cho người lao động trong các tổ
chức cũng là một đề tài khá phổ biến ở Việt Nam. Các công trình nghiên cứu khoa
học mọi cấp về tạo động lực lao động đều đã được nghiên cứu và công bố. Mặc dù

là một đề tài không mới nhưng do mỗi tác giả đã tiếp cận ở một góc độ rất khác
nhau, phương pháp tiếp cận khác nhau nên đã có những kết luận rất khác nhau.
Tại các trường địa học, các viện nghiên cứu cũng đã có rất nhiều luận án tiến
sỹ, luận văn thạc sỹ liên quan đến vấn đề này. Trong số đó, có thể kể đến các luận
án tiến sỹ, luận văn thạc sỹ sau:
Thứ nhất,luận án tiến sỹ tiêu biểu:
Luận án tiến sỹ kinh tế (2008), "Tạo động lực cho lao động quản lý trong
các doanh nghiệp Nhà nước ở Hà Nội đến năm 2020" của tác giả Vũ Thị Uyên -
Nơi bảo vệ Trường Đại học kinh tế quốc dân. Có thể nói đây là một đề tài nghiên
cứu có tầm nhìn chiến lược và đối tượng nghiên cứu của đề tài là các nhà quản lý.
6
Trong luận án của mình, tác giả đã dùng các phương pháp nghiên cứu cụ thể là
phương pháp tổng hợp, thống kê, điều tra bảng hỏi, phỏng vấn với kết quả tìm được
tác giả đã sử dụng phương pháp phân tích, so sánh để đánh giá và xác định giữa nội
dung phần lý thuyết và những kết quả nghiên cứu thực tế để từ đó đưa ra những
định hướng có những kết luận giúp cho đề tài đạt được kết quả cao và áp dụng vào
thực tiễn. Tác giả đã sử dụng mô hình nghiên cứu dựa trên các học thuyết của các
nhà khoa học để tổng hợp những vấn đề lý luận về quản trị nhân lực. Với đối tượng
nghiên cứu là những người quản lý nên việc xây dựng các thước đo động lực có đặc
điểm riêng. Từ các nghiên cứu của mình, tác giả đã hình thành những biện pháp,
những chính sách khác biệt với các loại lao động khác. Luận án cũng đã thể hiện rõ
được những công việc cần thiết để tạo đông lực cho đội ngũ này. Cụ thể, các nghiên
cứu đã được tác giả thực hiện tại các doanh nghiệp nhà nước ở một số ngành như
công nghiệp, xây dựng, giao thông, thương mại và dịch vụ tại địa bàn Hà Nội với
khoảng thời gian từ năm 2000 đến 2006. Kết quả chủ yếu thu được từ luận án là tác
giả đã hệ thống hóa được những vấn đề cơ sở lý luận cơ bản về công tác tạo động
lực cho đội ngũ lao động quản lý và tác động của nó đến việc phát triển kinh tế xã
hội; luận án cũng làm sáng tỏ bản chất và nội dung của phát triển nguồn nhân lực
quản lý trong doanh nghiệp nhà nước hiện nay; đồng thời luận án cũng chỉ ra
phương hướng hoàn thiện đến năm 2020. Đây là những giải pháp mang tính chiến

lược, đòi hỏi sự kết hợp hài hòa giữa Nhà nước, doanh nghiệp và bản thân người
quản lý. Nếu những giải pháp này được thực hiện sẽ đóng góp khá lớn vào sự phát
triển của nguồn nhân lực quản lý ở các doanh nghiệp.
Thứ hai, ngoài luận án đã chỉ ra, cũng có rất nhiều luận văn nghiên cứu về
tạo động lực cho người lao động. Đó chẳng hạn là:
• Luận văn thạc sỹ "Tạo động lực cho người lao động tại Công ty Bảo Việt
Sơn La" của tác giả Vũ Quang Hưng - Nơi bảo vệ Trường Đại học kinh tế
quốc dân
• Luận văn thạc sỹ "Tạo động lực cho người lao động tại Tổng công ty xi
măng Việt Nam" của tác giả Mai Quốc Bảo - Nơi bảo vệ Trường Đại học
kinh tế quốc dân
7
• Luận văn thạc sỹ "Một số biện pháp tạo động lực cho người lao động trong
công ty CP đầu tư xây dựng và nạo vét công trình thủy" của tác giả Trần Thị
Phương Nga - Nơi bảo vệ Trường Đại học kinh tế quốc dân
• Luận văn thạc sỹ "Biện pháp tạo động lực cho người lao động tại công ty LG
Electronic Việt Nam" của tác giả Phạm Thị Thu Hiền - Nơi bảo vệ Trường
Đại học kinh tế quốc dân
• Luận văn thạc sỹ "Tạo động lực lao động cho người lao động tại công ty
TNHH Nissei Electric" của tác giả Đàm Quốc Thịnh - Nơi bảo vệ Trường
Đại học kinh tế quốc dân
Có thể thấy rằng các luận văn trên đều có những điểm chung như nghiên cứu
áp dụng mô hình Nhu cầu của Maslow vào việc hình thành các giải pháp tạo động
lực lao động tại các đối tượng mà các tác giả nghiên cứu.
Đề cập đến nhu cầu của con người, các công trình trên đều trình bày 5 cấp
độ nhu cầu của con người từ thấp đến cao là:
• Nhu cầu sinh lý bao gồm những nhu cầu cơ bản để con người có thể tồn tại
như thức ăn, nước uống, quần áo mặc, nhà ở. Trong lao động, thể hiện qua
việc người lao động muốn được nhận mức tiền lương hợp lý đủ để trang trải
cho các sinh hoạt và đảm bảo cuộc sống của người lao động và gia đình.

• Nhu cầu an toàn là những mong muốn của con người được đảm bảo an toàn
về thân thể. Người lao động mong muốn có một công việc ổn định lâu dài,
điều kiện làm việc an toàn, đầy đủ, công tác an toàn bảo hộ lao động được
quan tâm nhằm bảo vệ và chăm sóc sức khỏe của người lao động.
• Nhu cầu xã hội thể hiện mong muốn của người lao động được giao lưu, gặp
gỡ, tiếp xúc thiết lập các mối quan hệ với những người khác trong cuộc sống
và trong công việc. Tại nơi làm việc, có thể được đáp ứng thông qua các hoạt
động giao lưu, sinh hoạt tập thể ngoài giờ làm việc với mọi người lao động
trong doanh nghiệp như bữa ăn trưa tập thể, tham gia đội bóng của công ty,
các chuyến du lịch, nghỉ mát
• Nhu cầu được tôn trọng là nhu cầu có địa vị, được người khác tôn trọng hay
thừa nhận đối với sự thành đạt, tài năng, năng lực của một cá nhân. Tại nơi
8
làm việc, những hiện vật tượng trưng cho địa vị có thể thỏa mãn nhu cầu này
như người lao động được làm việc trong những căn phòng làm việc lớn, đầy
đủ tiện nghi, phần thưởng xứng đáng với thành tích đạt được vì chúng
chứng tỏ sự đánh giá và công nhận của doanh nghiệp đối với sự đóng góp
của cá nhân.
• Nhu cầu tự hoàn thiện là cấp độ cao nhất thể hiện qua những nhu cầu về chân
thiện, mỹ, tự chủ sáng tạo, mong muốn được phát triển toàn diện cả về thể
lực và trí lưc. Trong công việc, họ mong muốn làm các công việc có tính
thách thức, đòi hỏi bản thân phải nỗ lực để đạt được mục tiêu, được tự chủ
trong công việc
Các tác giả đều khẳng định Học thuyết nhu cầu của Maslow đã chỉ ra con
người có những cấp độ khác nhau về nhu cầu. Khi nhu cầu ở cấp độ thấp được thỏa
mãn, thì nhu cầu đó sẽ không tạo động lực nữa; nhu cầu ở cấp độ cao hơn, nếu được
thỏa mãn sẽ trở thành động lực thúc đẩy người lao động làm việc. Có thể tổng kết:
sau khi một nhu cầu ở cấp độ thấp hơn đã được đáp ứng, thì nhu cầu khác ở cấp độ
cao hơn sẽ xuất hiện và trở thành động lực của con người. Vì nhu cầu của con người
là không giới hạn nên con người luôn có những nhu cầu mới chưa được đáp ứng và

những nhu cầu này thúc đẩy con người cố gắng bằng những hình thức nào đó để
thỏa mãn nó. Mỗi nhu cầu ở một cấp độ khác nhau, do đó để đáp ứng được nhu cầu
của mỗi con người cụ thể là rất khó. Cần đòi hỏi các nhà quản trị phải nắm bắt được
tình hình thực tế của mỗi con người cụ thể, tại mỗi thời điểm và tại mỗi đơn vị xem
người ta đang ở mức độ nhu cầu nào để mà đáp ứng, vì ở mỗi con người, mỗi thời
điểm và mỗi đơn vị khác nhau thì nhu cầu khác nhau. Nhưng đa số các luận văn
trên mới chỉ nói chung chung về các nhu cầu của người lao động, chưa phân tích
sâu cụ thể một cấp bậc nhu cầu nào đó, do đó vẫn chưa làm rõ được người lao động
ở đơn vị này đang cần được đáp ứng nhu cầu ở cấp độ nào để thỏa mãn.
Các luận văn trên cũng đã cùng chung quan điểm phải áp dụng học thuyết
Sự công bằng của Stacy Adams. Tác giả cho rằng học thuyết này rất cần thiết cho
việc thúc đẩy tạo động lực lao động cho người lao động.
9
Theo J.Stacy Adams, người lao động trong tổ chức luôn muốn được đối xử
một cách công bằng bao gồm cả công bằng bên trong và công bằng bên ngoài.
Công bằng bên trong có nghĩa là người lao động mong muốn được đánh giá
chính xác những thành tích đóng góp của họ đối với doanh nghiệp và được nhận
mức lương, phần thưởng và các đãi ngộ xứng đáng với những đóng góp hay công
sức mà họ đã bỏ ra. Nếu người lao động cho rằng những gì họ nhận được không
xứng đáng với công sức họ bỏ ra thì họ sẽ bất mãn, từ đó làm việc không hết khả
năng hoặc thậm chí sẽ ngừng việc. Nếu họ cho rằng họ nhận được những phần
thưởng và đãi ngộ xứng đáng thì họ sẽ phấn đấu thực hiện tốt nhiệm vụ và hy vọng
sẽ có những phần thưởng cao hơn khi họ đạt được kết quả tốt hơn.
Công bằng bên ngoài là việc người lao động luôn mong muốn được đối xử
công bằng như những người lao động khác. Vì thế họ luôn có xu hướng so sánh tỷ
lệ quyền lợi/đóng góp của mình với tỷ lệ quyền lợi/đóng góp của những người khác.
Các quyền lợi cá nhân
>=<
Các quyền lợi của những người khác
Đóng góp của cá nhân Đóng góp của những người khác

Người lao động sẽ cảm thấy được đối xử công bằng khi nhận thấy tỷ lệ
quyền lợi/đóng góp của mình ngang bằng với tỷ lệ đó của những người khác từ đó
họ sẽ cảm thấy thỏa mãn trong công việc, tăng hiệu quả thực hiện công việc. Nhưng
ngược lại nếu tỷ lệ này là không ngang bằng, họ cho rằng không được đối xử công
bằng thì khi đó họ sẽ có những hành vi bất mãn, phản ứng lại nhằm thiết lập lại sự
công bằng như: giảm nỗ lực làm việc, làm méo mó các đầu vào hay đầu ra của
chính bản thân hoặc của những người khác, vắng mặt nghỉ việc nhiều hơn hoặc
thậm chí tự ý bỏ việc
Do vậy để thiết lập và duy trì sự công bằng trong tổ chức nhằm tạo động lực
cho người lao động làm việc, doanh nghiệp cần phải xây dựng hệ thống đánh giá
tốt, với những tiêu thức đánh giá hợp lý phù hợp, phương pháp đánh giá chính xác
công bằng, tiến hành đánh giá một cách công bằng, công khai nhằm mục đích phản
ánh chính xác kết quả công việc và đóng góp của người lao động. Đồng thời tiến
10
hành chi trả lương, thưởng và các hoạt động quản trị nhân lực khác phải dựa trên
kết quả đánh giá thực hiện công việc. Bên cạnh đó, cần phải tránh sự phân biệt đối
xử giữa những người lao động trong tập thể vì bất kỳ lý do nào như giới tính, độ
tuổi,
Tuy nhiên ngoài hai học thuyết cơ bản được các luận văn áp dụng phân tích
và đánh giá thì một số luận văn cũng đã sử dụng một số các học thuyết khác như:
học thuyết hệ thống hai yếu tố của F.Herzberg, học thuyết kỳ vọng của Victor
Vroom, mô hình của A.Patton, mô hình của Mc.Celland để nghiên cứu.
Các đề tài trên đã đề cập đến các cơ sở lý luận về động lực của người lao
động và các chính sách tạo động lực cho người lao động, đồng thời phân tích, đánh
giá thực trạng công tác tạo động lực tại các đơn vị được nghiên cứu từ đó các tác giả
đưa ra những giải pháp, đề xuất, kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực
lao động tại các đơn vị này.
Ngoài ra còn có nhiều bài viết trên các tạp chí cũng có tầm quan trọng nhất
định đối với công tác tạo động lực trong một số tổ chức, doanh nghiệp. Chẳng hạn
như: trên trang có bài viết "Cách phản hồi tạo động

lực cho nhân viên" theo lời dịch của Minh Huy dich từ Womenentrepreneur. Bài
viết đã chỉ ra rằng "Phản hồi sao cho phù hợp với từng người và tạo ra động lực làm
việc là kỹ năng mà doanh nhân cần quan tâm. Ý kiến phản hồi của lãnh đạo phải
đụng đến động lực của mỗi cá nhân và đưa mục tiêu của cấp dưới hòa vào mục tiêu
của Công ty". Các nguyên tắc trong phản hồi mà bài viết đề cập đến như:
Thường xuyên khen ngợi nhưng phải chân thành. Lời khen tạo cho con
người cảm thấy vui sướng và giúp họ nhận ra là họ làm rất tốt, nhưng hoài nghi sẽ
tăng lên nếu họ biết những lời ấy chỉ nhằm xoa dịu.
Để phản hồi mang tính xây dựng, phải biết những yếu tố phù hợp với người
nhận.
Công khai tin tốt, nói riêng tin xấu.
Bài viết đã thể hiện rõ được quan điểm nên biết cách động viên nhân viên để
tạo cho họ niềm tin, sự tin tưởng, công bằng của người lãnh đạo đối với nhân viên.
11
Hay trên www.quantrinhansu.com.vn có bài viết "Để tiền lương phát
huy hiệu quả. (Quản Trị) Có thể bạn nghĩ rất đơn giản rằng, cách tốt nhất để nhân
viên của mình làm việc hăng hái và năng suất hơn là thường xuyên tăng lương cho
họ. Hãy coi chừng “cái bẫy” tăng lương đó, bởi vì tăng lương cho nhân viên không
theo một nguyên tắc nào là việc làm tốn kém và vô nghĩa. Bạn hoàn toàn có thể
thúc đẩy nhân viên làm việc tích cực hơn và công ty bạn sẽ thu được lợi nhuận
nhiều hơn, nhờ sơ đồ trả lương và chế độ thưởng hợp lý.
Hãy trả lương theo hiệu quả công việc
Nhiều công ty quy định nhân viên chỉ được nhận một khoản tiền lương nhất
định hàng tháng. Quy định này thật đơn giản và dễ hiểu, nhưng lại có vẻ hơi sơ sài.
Nhân viên của bạn sẽ làm việc mà không có chút hứng thú nào, chưa kể lượng nhân
viên bỏ đi và phải thay thế là rất lớn.
Lại có công ty trả lương theo kiểu thưởng là chính, nghĩa là phần tiền lương
sẽ chỉ là tượng trưng, còn thu nhập chính trong tháng là phần tiền thưởng từ khối
lượng công việc hoàn thành. Khi đó, nhân viên sẽ làm việc tốt hơn, bởi vì họ sẽ
được nhận rất nhiều phần thưởng khác nhau: thưởng do hoàn thành công việc được

giao, thưởng do vượt mức kế hoạch, thưởng do thực hiện được đơn hàng lớn và
thuyết phục được người mua trả tiền trước 100%, thưởng do bán được hàng trực
tiếp từ kho công ty không cần qua trung gian.
Vậy có thể thấy, khi bạn trả lương cho nhân viên theo một quy định cứng
nhắc, bạn chỉ có thể mua được thời gian của họ. Nhưng nếu muốn nhân viên làm
việc nhiệt tình và mang lại lợi nhuận tối đa cho công ty, bạn không cần mua thời
gian, mà phải mua cho được kết quả công việc của họ. Nhân viên cũng nên biết
rằng họ nhận được tiền thù lao vì những công việc nhất định, vì họ đem lại cho
công ty những lợi nhuận nhất định.
Nếu công ty không có sơ đồ lương thưởng hợp lý, những nhân viên “khôn
ngoan” không sớm thì muộn cũng sẽ tìm cách lấy cho được những khoản tiền này
một cách mờ ám.
Bên cạnh việc khuyến khích, động viên thông qua chế độ thưởng, thì việc
soạn thảo một hệ thống tăng lương hợp lý cũng giúp bạn dẹp bỏ được những hành
vi lạm dụng quyền thế để trục lợi cá nhân (che giấu thu nhập, trộm cắp…).
12
Tháng lương thứ 13 có gì là không tốt?
Tất cả các loại tiền trả cho nhân viên đều có thể chia ra làm 2 nhóm chính:
lương chính và thưởng. Lương chính thường là để trả cho việc chấp hành những
nguyên tắc lao động (đi về đúng giờ, không vi phạm nội quy công ty…). Khoản
lương này thường không lớn và được giữ nguyên suốt thời gian khá dài.
Còn tiền thưởng là khoản thêm vào cho nhân viên vì hiệu quả của công việc
thường nhật, nghĩa là vì chất lượng hoàn thành nhiệm vụ. Ở đa số công ty, phần
thưởng này nằm trong khoảng 10-15% lương và là mức thưởng định kỳ.
Tháng lương thứ 13 cũng được xếp vào nhóm thưởng định kỳ và đôi khi còn
được viết rõ ràng trong hợp đồng lao động. Thật ra, tháng lương thứ 13 này không
hẳn đã là công cụ hữu hiệu, nếu xét từ góc độ thúc đẩy năng suất lao động, nhưng
lại rất có ý nghĩa trong việc giữ chân nhân viên ở lại, bởi vì nếu người lao động biết
chắc rằng đến cuối năm họ sẽ có một khoản tiền thưởng bằng giá trị một tháng
lương, họ sẽ ở lại với bạn ít nhất là thêm… một năm nữa.

Những ngoại lệ
Những phần thưởng không nằm trong quy định rất đa dạng và phụ thuộc vào
các chỉ số công việc của nhân viên, có thể là tiền hoa hồng cho nhân viên bán hàng
(trích phần trăm từ lợi nhuận hoặc tổng lượng hàng bán ra), thưởng do hoàn thành
tốt kế hoạch và đạt được mục tiêu đề ra.
Đối với mỗi mục tiêu đều có phần thưởng phù hợp được quy định sẵn, ví dụ,
đối với giám đốc kinh doanh thì mục tiêu có thể là mở rộng thị trường tiêu thụ, tăng
lợi nhuận cho công ty, thu hút những đối tác lớn. Cũng có thể có phần thưởng đột
xuất, chỉ trao tặng cho những nhân viên đặc biệt và trong những trường hợp đặc
biệt, ví dụ cho nhân viên đạt được thành tích thật cao, cho những chuyên viên khi
tham gia vào dự án nào đó, cho việc soạn thảo những kế hoạch mới hay sau khi
hoàn thành xuất sắc khóa đào tạo.
Có thể thưởng không nhiều, nhưng nên thường xuyên
Như thế nào là thường xuyên? Không thể có câu trả lời duy nhất. Có công ty
thưởng nhân viên mỗi tháng, có nơi lại thưởng mỗi quý, nơi lại chọn cách nửa năm
thưởng một lần, có chỗ lại gom cả vào để cuối năm tặng luôn thể.
13
Phần thưởng chia hàng tháng thường giúp cho việc quyết toán sổ sách được
tiện lợi hơn, còn nhân viên cũng luôn giữ được sự hăng hái làm việc năng suất hơn
vào tháng tiếp theo.
Đối với công ty có 100 nhân viên trở lên, việc trả thưởng mỗi quý hoặc 6
tháng sẽ hiệu quả hơn. Những công ty thưởng vào cuối năm thường là những đơn vị
phần nào phụ thuộc vào lợi nhuận (các công ty kinh doanh, xuất nhập khẩu…).
Phần thưởng cuối năm cũng thường được áp dụng đối với những nhân viên
giỏi, ban điều hành và các chuyên gia tài chính, những người trực tiếp liên quan đến
việc tăng lợi nhuận cho công ty.
Nguyên tắc phải được mọi người thông qua
Hệ thống lương và thưởng cần phải rõ ràng, minh bạch. Khi một nhân viên
biết chắc chắn rằng nếu lao động hiệu quả, anh ta sẽ được nhận khoản tiền thưởng
vào cuối năm, vậy thì anh ta sẽ thực sự cố gắng để làm việc tốt hơn.

Nếu bạn cứ thưởng cho nhân viên mà không giải thích là tại sao, thưởng vì
cái gì, thì số tiền đó chẳng khác nào để gió cuốn đi. Tiền thưởng cần phải liên quan
đến kết quả công việc của nhân viên, vì thế mỗi nhân viên phải biết tại sao anh ta
được thưởng.
Nếu phần thưởng chỉ đơn thuần là vì nhân viên “làm việc tốt” thì dần dần
phần thưởng không còn là động lực để mọi người làm việc tích cực nữa. Họ chỉ chờ
được lĩnh những khoản tiền dễ dãi đó, trong khi họ không cần phải làm việc một
cách thực sự có hiệu quả tạo và tất nhiên là họ không hề tạo ra lợi nhuận cho công
ty. Tuy nhiên không phải lúc nào cũng có thể quy sức lao động của nhân viên về các
chỉ số có sẵn. Trong trường hợp đó, bạn có thể lập ra những bảng tiêu chuẩn đánh
giá chất lượng hoàn thành công việc, giá trị của ý tưởng và những sáng kiến cải tiến
trong sản xuất. Nếu ban lãnh đạo quyết định thay đổi sơ đồ thưởng thì nên làm một
cách công khai và chỉ bắt đầu tiến hành sau khi đã chi trả tất cả các khoản lương và
thưởng theo sơ đồ cũ. Sơ đồ thưởng mới phải tỏ ra hợp lý, công bằng hơn sơ đồ cũ
và nó phải được giới thiệu cho tất cả nhân viên.
14
1.2. Xác định những vấn đề cần tiếp tục nghiên cứu và dự kiến nội dung
nghiên cứu
Đề tài tạo động lực cho người lao động đã được nhiều tác giả thực hiện trong
đó có cả các luận án tiến sỹ, luận văn thạc sỹ, các bài viết chuyên đề trên các trang
thông tin đại chúng. Tuy nhiên mỗi tác giả hay một bài viết chỉ mới đề cập đến một
nội dung hay một phạm vi, một lĩnh vực nào đó trong một hoàn cảnh cụ thể nào đó.
Do đó vấn đề này vẫn còn là những tiềm năng để cho mọi người khai thác. Trong
các luận án, luận văn, đề tài khoa học mà tác giả tìm hiểu thì chưa có đề tài nào đề
cập tới việc tạo động lực cho người lao động tại các doanh nghiệp kinh doanh hoạt
động xổ số nói chung và tạo động lực cho người lao động tại Công ty TNHH Nhà
nước một thành viên xổ số kiến thiết Sơn La nói riêng. Hoạt động xổ số ở một tỉnh
miền núi có đặc trưng là điều kiện kinh tế còn khó khăn, trình độ dân trí còn hạn
chế, tệ nạn số đề phát triển ngày càng mạnh, Mặt khác, hoạt động xổ số là loại
hình kinh doanh dịch vụ có nhiều đặc thù; kết quả kinh doanh phụ thuộc nhiều vào

yếu tố con người nên nếu không có những biện pháp quản lý nhân lực tốt sẽ rất khó
khăn trong phát triển kinh doanh do đó vấn đề tạo động lực cho người lao động tại
công ty TNHH Nhà nước một thành viên xổ số kiến thiết Sơn La là rất cần thiết. Từ
những nhận định ở trên tác giả dự kiến nội dung nghiên cứu như sau:
Thứ nhất, hệ thống hóa những lý luận khoa học cơ bản về động lực lao
động và tạo động lực trong lao động và chỉ ra cách tiếp cận với tạo động lực cho
người lao động.
Thứ hai, phân tích và đánh giá thực trạng công tác tạo động lực lao động tại
Công ty TNHH Nhà nước một thành viên xổ số kiến thiết Sơn La, tìm ra những
nguyên nhân làm hạn chế động lực của người lao động.
Thứ ba, đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực cho
người lao động tại Công ty TNHH Nhà nước một thành viên xổ số kiến thiết Sơn La
trong giai đoạn tới.
15
CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG
LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP
2.1.Tạo động lực cho người lao động
2.1.1.Động lực lao động
2.1.1.1. Khái niệm
Tạo động lực là một vấn đề rất quan trọng trong công tác quản trị nhân lực
của một tổ chức hay doanh nghiệp, vì thế đây là một vấn đề được rất nhiều nhà
khoa học quan tâm và nghiên cứu. Đã có nhiều cách tiếp cận khác nhau về vấn đề
này tùy vào môi trường và hoàn cảnh khác nhau. Các học thuyết khoa học về hành
vi chỉ ra rằng con người không chỉ khác nhau về khả năng hành động mà còn khác
nhau cả về ý chí hành động hay còn gọi là sự thúc đẩy. Sự thúc đẩy này phụ thuộc
vào sức mạnh của động lực. Động lực càng mạnh thì sự thúc đẩy con người đạt mục
tiêu càng lớn. Vậy ta hiểu thế nào về động lực
Động lực làm việc là yếu tố thuộc về tinh thần người lao động, nó xuất phát
từ chính bản thân người lao động trên cơ sở ý thức, khát khao và tinh thần lao động
tự nguyện nhằm nâng cao chất lượng lao động, chất lượng công việc mà họ đảm

nhiệm.
Có nhiều khái niệm về "động lực". Theo ThS Nguyễn Vân Điềm và PGS.TS.
Nguyễn Ngọc Quân thì "Động lực lao động là sự khao khát và tự nguyện của người
lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt các mục tiêu của tổ chức"
[8, tr128].
Còn theo TS.Bùi Anh Tuấn thì "Động lực của người lao động là những nhân
tố bên trong kích thích con người nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra
năng suất, hiệu quả" [4, tr103].
Theo Maier và Lawler (1973), động lực là sự khao khát và tự nguyện của mỗi
cá nhân. Kreitner (1995), động lực là một quá trình tâm lý mà nó định hướng các
hành vi cá nhân theo mục đích nhất định. Higgins (1994), động lực là lực đẩy từ bên
trong cá nhân để đáp ứng các nhu cầu chưa được thỏa mãn. Bedeian (1993), động
lực là sự cố gắng để đạt được mục tiêu.
16
Mặc dù có nhiều khái niệm khác nhau về động lực lao động nhưng tựu trung
lại chúng ta có thể hiểu "Động lực lao động là những nhân tố bên trong kích thích
con người nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao".
Biểu hiện của động lực lao động là sự nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được
những mục tiêu của tổ chức cũng như của chính bản thân người lao động. Hầu hết
mọi người đều có động lực làm việc, nó bắt nguồn từ thực tế mong muốn được
khẳng định bản thân, được thành đạt, được tự chủ và có thẩm quyền với công việc
của mình cũng như muốn có thu nhập cao, có cuộc sống sung túc.
Khi người lao động có động lực làm việc sẽ tự giác dồn hết khả năng để thực
hiện công việc được giao sao cho hiệu quả, góp phần giúp doanh nghiệp đạt được
mục tiêu kinh doanh. Thực tế lợi ích có mối quan hệ rất chặt với động lực làm việc.
2.1.1.2. Phân loại động lực
Có hai động lực cơ bản của người lao động là động lực vật chất và động lực
tinh thần.
Động lực vật chất chính là mục tiêu hay mục đích kinh tế làm nẩy sinh ra
động cơ của hành vi và tạo nên động lực phát triển, động lực vật chất bao gồm và

tất cả những gì có thể mua được bằng tiền để thỏa mãn nhu cầu về vật chất cho con
người. Để thỏa mãn động lực vật chất cho người lao động các nhà quản lý cần sử
dụng những công cụ như: lương, thưởng, cho người lao động vay với lãi suất thấp,
hỗ trợ cho người lao động về nhà ở, phương tiện đi lại…
Động lực tinh thần: khi nhu cầu vật chất đã được thỏa mãn thì nhu cầu cao
hơn của con người là an toàn, được xã hội ghi nhận, tôn trọng và được tự hoàn thiện
bản thân mình thông qua công việc trở thành động lực của người lao động. Tất cả
những yếu tố đó nó sẽ thúc đẩy người lao động hăng say làm việc và cống hiến trí
tuệ cũng như sức lực cho công việc.
2.1.2. Tạo động lực lao động
2.1.2.1. Khái niệm
Để người lao động có thể tự nguyện theo các định hướng của doanh nghiệp
thì cần cho họ thấy rõ lợi ích của bản thân họ chỉ đạt được khi lợi ích của doanh
nghiệp đạt được, tức là phải hướng mục tiêu của cá nhân theo mục tiêu của tổ chức.
17
Làm được điều đó chính là tạo ra động lực làm việc cho người lao động, và đó
chính là khả năng tiềm tàng để tăng năng suất và hiệu quả của doanh nghiệp. Vậy
câu hỏi đặt ra với các nhà lãnh đạo là phải làm gì để tạo động lực cho người lao
động? Tạo động lực là quá trình làm nảy sinh động lực trong mỗi cá nhân người lao
động. Do đó “Tạo động lực là sự vận dụng một hệ thống các chính sách, biện pháp,
cách thức quản trị tác động lên người lao động nhằm làm cho người lao động có
động lực trong công việc, thúc đẩy họ hài lòng hơn với công việc và mong muốn
được đóng góp cho tổ chức”.
Tạo động lực cho người lao động là quá trình phức tạp. Xét dưới góc độ
quản lý thì đó là những tác động của nhà quản lý làm nảy sinh động lực trong cá
nhân người lao động (các đối tượng quản lý). Trong lịch sử đã diễn ra hai loại tác
động: Một là, cưỡng bức người lao động thông qua các biện pháp siêu kinh tế và
cưỡng bức kinh tế. Các biện pháp này diễn ra trong thời kỳ mà học thuyết X về con
người thống trị. Hai là, kích thích người lao động thông qua các biện pháp khuyến
khích vật chất và tinh thần đối với người lao động để tạo ra động lực làm việc. Loại

tác động thứ hai này ngày nay được áp dụng rộng rãi trong các tổ chức, doanh
nghiệp.
Tạo động lực là phần quan trọng tiếp theo việc quản lý hiệu suất làm việc.
Nếu như chúng ta nói rằng quản lý vừa là khoa học vừa là nghệ thuật thì việc tạo
động lực làm việc cho người lao động chính là nghệ thuật của các nhà quản lý.
2.1.2.2. Công cụ tạo động lực
Để tạo động lực cho người lao động, người quản lý cần hướng hoạt động của
mình vào ba lĩnh vực then chốt với các phương hướng chủ yếu sau:
Xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc cho nhân viên
- Xác định mục tiêu hoạt động của tổ chức và làm cho người lao động hiểu
rõ mục tiêu đó
- Xác định nhiệm vụ cụ thể và các tiêu chuẩn thực hiện công việc cho người
lao động. Ở đây, các bản mô tả công việc và tiêu chuẩn thực hiện công việc đóng
vai trò quan trọng
18
- Đánh giá thường xuyên và công bằng mức độ hoàn thành nhiệm vu của
người lao động từ đó giúp họ làm việc tốt hơn
Tạo điều kiện thuận lợi để người lao động hoàn thành nhiệm vụ
- Loại trừ các trở ngại thực hiện công việc của người lao động
- Cung cấp các điều kiện cần thiết cho công việc
- Tuyển chọn và bố trí người phù hợp để thực hiện công việc
Kích thích lao động
- Sử dụng tiền lương như một công cụ cơ bản để kích thích vật chất đối với
người lao động
- Sử dụng hợp lý các hình thức khuyến khích tài chính như: tăng lương
tương xứng thực hiện công việc, áp dụng các hình thức trả lương khuyến khích, các
hình thức thưởng, tiền thưởng phù hợp để nâng cao sự nỗ lực thành tích của người
lao động
- Sử dụng hợp lý các hình thức khuyến khích phi tài chính để thỏa mãn các
nhu cầu tinh thần của người lao động như: khen ngợi, tổ chức thi đua, xây dựng bầu

không khí thoải mái, tạo môi trường làm việc tốt, tạo cơ hội học tập phát triển, tạo
cơ hội thăng tiến.
2.1.2.3. Vai trò của tạo động lực làm việc
Nguồn nhân lực - người lao động trong các doanh nghiệp là một trong ba
yếu tố quan trọng nhất của quá trình hoạt động, ngoài vấn đề tạo vốn để phát triển
sản xuất kinh doanh, thúc đẩy họ làm việc để tăng năng suất lao động, tiết kiệm chi
phí, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh. Người lao động là người trực tiếp tạo ra
sản phẩm, là đối tượng quan trọng mang lại lợi ích cho tổ chức. Vì vậy, các biện
pháp nhằm phát triển nguồn nhân lực, nâng cao năng suất của người lao động bằng
cách khuyến khích họ làm việc một cách tích cực, hăng hái là việc làm cần thiết.
Tuy nhiên, chỉ khi người lao động được hướng đến sự thỏa mãn về lợi ích và nhu
cầu thì sự tác động đến hoạt động của người lao động mới có hiệu quả.
Sự thành công của một doanh nghiệp không chỉ phụ thuộc vào sự quản lý
mà cũng còn phụ thuộc vào các thành viên của doanh nghiệp. Sochiro Honda đã
từng nói "Nhân viên luôn là tài sản quý giá nhất của công ty". Qua nhận định trên,
19
vị chủ tịch tập đoàn Honda ngụ ý rằng, nếu có một đội ngũ nhân viên tốt và hết lòng
vì công việc, công ty sẽ như "hổ mọc thêm cánh". Quan điểm của quản trị hiện đại
cho rằng sức sáng tạo của con người là nguồn tài nguyên vô giá của bất kỳ doanh
nghiệp nào.
Vai trò của tạo động lực là rất quan trọng. Nó tạo ra sự hứng thú với công
việc, làm cho con người có ý thức, trách nhiệm với tổ chức, tạo ra sự đồng thuận
trong tổ chức,
Khi người lao động có hứng thú với công việc nào đó người ta sẽ dồn hết
tâm sức, trí tuệ để thực hiện công việc đó thật tốt, kết quả đạt được là công việc đạt
được hiệu quả cao. Lúc này nó đem lại lợi ích cho bản thân người lao động và cho
chính tổ chức đó.
Ngoài ra, nếu doanh nghiệp làm tốt công tác tạo động lực sẽ giúp cho các
doanh nghiệp không chỉ giữ chân được những người tài giỏi mà còn thu hút được
những lao động có chất lượng từ thị trường lao động và từ các công ty khác chuyển

sang, giúp cho bộ phận tuyển dụng nhân lực lựa chọn được những ứng viên vừa ý.
Một công ty có chính sách tạo động lực tốt, còn góp phần xây dựng môi
trường văn hóa lành mạnh, một đội ngũ nhân viên gắn kết, thấu hiểu lẫn nhau, bởi
một tập thể những người lao động có động lực sẽ tạo ra sức mạnh cộng hưởng giữa
các thành viên, và nảy sinh mối quan hệ tốt đẹp giữa người lao động trong quá trình
phối hợp công việc.
Như vậy việc tạo động lực cho người lao động ngày càng trở nên quan trọng
và cần thiết đối với tất cả các đơn vị. Tạo động lực làm việc cho người lao động tác
động trực tiếp đến kết quả sản xuất kinh doanh của toàn đơn vị, giúp cho các đơn vị
có thể tồn tại và phát triển trong môi trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt.
2.2. Các yếu tố ảnh hưởng tới việc tạo động lực cho người lao động
Động lực cho người lao động gắn liền với công việc và tổ chức họ làm việc.
Động lực trong tổ chức là kết quả tổng hợp của sự kết hợp nhiều yếu tố tác động
bao gồm các yếu tố thuộc chính bản thân người lao động và các yếu tố thuộc môi
trường nơi họ tiến hành làm việc.
2.2.1. Các yếu tố thuộc về bản thân người lao động
20
Đó là yếu tố xuất hiện trong chính bản thân con người và thúc đẩy con người
làm việc, những yếu tố này bao gồm:
2.2.1.1. Nhu cầu cá nhân
Mỗi người khi tham gia vào một tổ chức đều có những mong muốn thỏa
mãn những nhu cầu riêng của mình để có thể tồn tại và phát triển. Về cơ bản hệ
thống nhu cầu của con người có thể chia làm hai loại đó là nhu cầu vật chất và nhu
cầu tinh thần.
Nhu cầu vật chất là những đòi hỏi về điều kiện vật chất để con người có thể
tồn tại và phát triển về thể lực như ăn, mặc, ở.
Nhu cầu về tinh thần là những đòi hỏi về điều kiện để cá nhân tồn tại và phát
triển về mặt trí lực như học tập, vui chơi, giải trí.
Hai loại nhu cầu này gắn bó mật thiết và có quan hệ biện chứng. Thỏa mãn
nhu cầu vật chất cũng làm cho con người thoải mái tinh thần và thúc đẩy họ hăng

say làm việc. Bởi vậy, để tạo động lực điều quan trọng đầu tiên là phải biết được
người lao động muốn gì từ công việc mà họ đảm nhận.
2.2.1.2. Đặc điểm của cá nhân
Đặc điểm tính cách: Tính cách là phong thái cá nhân độc đáo quy định cách
thức hành vi của cá nhân trong môi trường xã hội và hoạt động. Tính cách biểu hiện
trong hệ thống thái độ của các cá nhân và trong các phẩm chất, ý chí của con người.
Hiểu rõ tính cách cá nhân giúp người quản lý có thể đoán biết được nhân viên có
thể làm được gì và mong muốn làm gì trong tổ chức. Đặc tính này có thể hiểu cá
nhân yêu lao động, thích thiên vị, hay ghét lao động, dễ xúc động hay chậm thay
đổi. Tính cách của mỗi người được hình thành và phát triển theo thời gian, chịu sự
tác động qua lại của tính di truyền và môi trường hoạt động của cá nhân. Thực tế
tính cách của các cá nhân rất khác nhau và đặc điểm, nội dung, yêu cầu của công
việc cũng vậy. Theo logic này, các nhà quản lý cần hỗ trợ để lựa chọn người có tính
cách phù hợp với yêu cầu công việc. Sự thỏa mãn của nhân viên với công việc của
mình và sự gắn bó của họ đối với công việc sẽ phụ thuộc vào mức độ phù hợp giữa
tính cách của cá nhân với công việc đó. Như vậy, đặc điểm nhân cách có ảnh hưởng
trong công tác tạo động lực làm việc.
21
Đặc điểm tuổi, giới tính người lao động: Các yếu tố này càng phải được
quan tâm trong các doanh nghiệp do tổ chức ngày càng trở nên đa dạng với các
nhóm người có độ tuổi, giới tính khác nhau. Nam thường thể hiện sự cạnh tranh,
năng động, thích tìm tòi sáng tạo và thể lực tốt trong công việc nhưng hay cẩu thả,
nóng vội và thiếu kiên trì trong công việc. Trái lại, nữ giới thường cẩn thận, cần cù,
có sức chịu đựng và tính kiên trì cao nhưng lại dễ an phận, không thích di chuyển,
không thích ganh đua, dễ dãi trong công việc. Khi bố trí và sử dụng lao động cần
chú ý đến các khía cạnh do giới tính chi phối nhằm tạo ra những nhóm làm việc có
hiệu quả. Sự khác biệt về tuổi tác cần phải được nhìn nhận trong quản trị nguồn
nhân lực của doanh nghiệp. Tuổi tác thể hiện vai trò gánh vác xã hội trong cuộc
sống của mỗi người như có hay chưa có gia đình, sắp nghỉ hưu, cũng như thể hiện
định hướng khác nhau trong công việc. Lứa tuổi khác nhau dẫn tới lối sống và hành

động khác nhau. Người trẻ tuổi thường năng động, sáng tạo, ham học hỏi, thích mạo
hiểm và thích di chuyển, nhưng lại sốc nổi, đôi khi quá mạo hiểm dẫn tới thất bại.
Tuổi tác càng tăng thì thường ít sáng tạo, hay bảo thủ, không thích di chuyển nhưng
lại rất giàu kinh nghiệm và thận trọng trong công việc. Do đó, biết bố trí và sử dụng
hợp lý nguồn nhân lực có những lứa tuổi khác nhau sẽ giúp tận dụng những ưu
điểm và hạn chế nhược điểm của họ để có sự hợp tác tốt nhất trong công việc.
Tình trạng kinh tế của người lao động: Tình trạng kinh tế khác nhau cũng tác
động rất lớn đến nhu cầu của người lao động trong công việc. Nhìn chung, mức độ
đói nghèo ngày càng lớn thì người lao động càng tập trung vào đòi hỏi nhằm duy trì
cuộc sống, nếu người lao động tình trạng kinh tế còn thấp thì họ còn rất coi trọng
yếu tố lương cao khi lựa chọn công việc. Khi mức sống của người lao động tăng lên
cùng với xu hướng phát triển kinh tế trên thế giới, mà lương cao không còn là yếu
tố tạo động lực chính, mà công việc thú vị và môi trường làm việc ngày càng đóng
vai trò quan trọng.
Mục tiêu cá nhân và giá trị cá nhân: Khoa học hành vi cho rằng, hành vi của
con người là động cơ nào đó quyết định và động cơ là do nhu cầu dẫn đến. Khi con
người có nhu cầu nào đó và trước khi nhu cầu đó được thỏa mãn, con người thường
cảm thấy áy náy và trong trạng thái căng thẳng, do đó hình thành động lực muốn
22
làm việc gì đó. Sau khi động cơ được sản sinh, người ta thường tìm kiếm được mục
tiêu để thỏa mãn nhu cầu và sau khi mục tiêu đã được xác định sẽ tiến hành những
hoạt động để thỏa mãn nhu cầu. Nhu cầu của con người rất đa dạng và phong phú,
thường xuyên tăng lên và không có giới hạn. Nó thường vượt quá trạng thái kinh tế
xã hội, mong muốn thỏa mãn nhu cầu được xem là động lực bên trong của con
người tham gia vào quá trình lao động.
Mục tiêu là những đích mà cá nhân hướng tới, nó định hướng cho mỗi người
cần làm gì và làm như thế nào để đạt được những mong đợi đặt ra. Trong thực tế,
chúng ta thấy rằng không phải lúc nào mục tiêu của người lao động cũng hướng với
mục tiêu của tổ chức, nhiều khi mục tiêu cá nhân có thể làm hại đến mục tiêu tổ
chức. Bởi vậy, công việc của người lãnh đạo tổ chức là phải biết hướng người lao

động đặt ra các mục tiêu theo kỳ vọng của tổ chức nhưng cần lưu ý đến tính hợp lý
của mục tiêu bởi mục tiêu quá dễ sẽ làm cho người lao động tự thỏa mãn, còn quá
khó dẫn đến sự thất vọng, chán nản. Các giá trị cá nhân cho thấy cái gì là quan trọng
hay có ý nghĩa đối với người lao động.
Ý thức, thái độ cá nhân: đây là quan điểm và thái độ của con người về một
công việc, một sự vật nào đó. Cách nhìn nhận đó có thể tích cực hay tiêu cực tùy
theo cách đánh giá trong hoàn cảnh cụ thể và như vậy sẽ phản ánh mức độ tạo động
lực khác nhau trong lao động.
2.2.1.3. Khả năng làm việc
Năng lực cá nhân: là khả năng của một người thực hiện một hoạt động lao
động nào đó đảm bảo rằng hoạt động đó sẽ đạt được hiệu quả cao. Khả năng của
mỗi người được tạo thành từ ba yếu tố là bẩm sinh, đào tạo và các nguồn lực để vận
dụng những kiến thức vào thực tế. Khả năng cá nhân có được chủ yếu là thông qua
quá trình giáo dục - đào tạo. Một người càng trẻ càng tham gia học tập nhiều, có
nhiều bằng cấp thì càng tiếp thu, lĩnh hội được nhiều kiến thức để nâng cao khả
năng làm việc. Tuy nhiên, khi có đủ kiến thức nhưng không có điều kiện, tức không
được bố trí công việc phù hợp với khả năng và không được cung cấp các điều kiện
vật chất để thực hiện khả năng đó cũng không thể phát huy hoặc chỉ được khai thác
rất ít trên thực tế. Khi quá trình làm việc càng lâu thì kinh nghiệm của người lao
23
động càng tăng. Những người có nhiều kinh nghiệm thì sự chín chắn trong công
việc càng lớn và năng suất lao động cũng cao hơn, những người có khả năng và
kinh nghiệm làm việc càng cao thì càng quan tâm thỏa mãn nhu cầu được tôn trọng
và tự chủ trong công việc. Để phát huy được khả năng và kinh nghiệm cần giao
công việc phù hợp với khả năng, sở trường mỗi người.
Sở trường: là những thế mạnh hay khả năng nổi trội vốn có của một người.
Nếu như người lao động được làm việc theo đúng sở trường sẽ có tác dụng ở hai
điểm sau: Khai thác hết khả năng làm việc của họ và tạo hứng thú cao độ trong lao
động, đây là cơ sở để tạo nên kích thích lớn. Vì vậy, điều quan trọng là trong mỗi tổ
chức cần phải phát huy và khai thác đúng năng lực và sở trường để đảm bảo phù

hợp với kỹ năng, kỹ xảo và trình độ nghề nghiệp của người lao động.
2.2.2. Nhóm yếu tố thuộc về doanh nghiệp
Nhóm yếu tố thể hiện sự ủng hộ và tạo điều kiện của doanh nghiệp để người
lao động có thể đem những khả năng của bản thân cống hiến cho mục tiêu chung và
cũng chính là giúp họ đạt được mục tiêu của chính mình. Loại nhân tố này bao
gồm:
2.2.2.1. Mô hình tổ chức của doanh nghiệp
Mỗi doanh nghiệp có một cơ cấu tổ chức khác nhau có thể là trực tuyến,
chức năng, trực tuyến chức năng hay ma trận, Việc xây dựng một cơ cấu tổ chức
hợp lý sẽ đảm bảo cho các bộ phận, phòng ban, từng người lao động trong công ty
thấy rõ được vị trí, nhiệm vụ, chức năng, quyền hạn của mình và quan hệ với các bộ
phận khác trong tổ chức, từ đó hiệu quả công việc sẽ được nâng cao.
Cơ cấu trực tuyến: cơ cấu này tạo thuận lợi cho việc thực hiện chế độ một
thủ trưởng, người lãnh đạo phải chịu trách nhiệm hoàn toàn về công việc của người
dưới quyền. Nó đòi hỏi người lãnh đạo phải có kiến thức toàn diện, tổng hợp hạn
chế việc sử dụng các chuyên gia có trình độ cao về từng mặt quản trị. Điều này làm
cho người lao động dưới quyền thiếu tính tự chủ, sáng tạo trong quá trình thực hiện
công việc, người lao động sẽ không có động lực sáng tạo để thực hiện công việc tốt
hơn. Kiểu cơ cấu này còn làm hạn chế sự phối hợp giữa các bộ phận, người lao
động trong doanh nghiệp.
24
Cơ cấu chức năng phát huy được khả năng sáng tạo của người lao động. Tuy
nhiên, người lao động cấp dưới sẽ phải chịu sự chỉ đạo của nhiều cấp trên, dẫn đến
tình trạng người thừa hành trong một lúc có thể nhận nhiều mệnh lệnh, thậm chí các
mệnh lệnh lại trái ngược nhau, mâu thuẫn giữa các cấp lãnh đạo xảy ra. Điều này
ảnh hưởng không tốt đến tâm lý của người lao động, làm cho người lao động căng
thẳng thần kinh, không biết thực hiện mệnh lệnh của ai, ảnh hưởng tiêu cực đến
động lực nên dẫn đến hiệu quả công việc của người lao động không cao.
Cơ cấu trực tuyến - chức năng duy trì hai hệ thống trực tuyến và chức năng.
Mặc dù sử dụng được chuyên gia giỏi trong quản trị song mô hình trực tuyến - chức

năng nhiều tầng, nhiều nấc, nhiều trung gian đã dẫn đến chồng chéo trong ra mệnh
lệnh quản trị. Mô hình này có thể dẫn đến một người có thể nhận lệnh chồng chéo.
Điều này làm cho người lao động giảm động lực làm việc của họ.
Cơ cấu ma trận thường tồn tại hai hệ thống mệnh lệnh là người quản lý chức
năng và người quản lý đối tượng, tạo điều kiện phát triển các nhóm làm việc theo
dự án có hiệu quả, giúp phát triển nghề nghiệp cho nhân viên, tận dụng được người
tài theo từng dự án. Tuy nhiên, vấn đề gặp phải khi áp dụng loại cơ cấu này là người
quản lý những xung đột về quyền lực và vai trò giữa hai dòng quản lý.
2.2.2.2. Quan điểm về sử dụng lao động
Chính sách nhân lực là toàn bộ những quy định của doanh nghiệp đề ra làm
tiêu chí cho người lao động thực hiện. Chính sách nhân lực luôn luôn đòi hỏi có sự
thay đổi và hướng dẫn giải thích rõ ràng. Các chính sách như: thuyên chuyển, đề
bạt, kỷ luật, khen thưởng, chính sách bảo hiểm xã hội, tuyển mộ tuyển chọn, Việc
xây dựng và đưa chúng vào thực hiện có ảnh hưởng trực tiếp đến quyền và lợi ích
của người lao động.
Các chính sách rõ ràng sẽ giúp công ty xác định và ngăn chặn được những
rủi ro xảy đến đối với người lao động và đảm bảo rằng công ty đang tuân theo đúng
pháp luật. Chúng sẽ giúp tạo lập văn hóa công ty, khi mà tất cả mọi vấn đề được
giải quyết công bằng và nhất quán. Những chính sách công ty thực hiện sẽ phụ
thuộc vào quy mô và bản chất ngành nghề kinh doanh. Các chính sách khác nhau sẽ
25
thích hợp với một số ngành nghề hơn là các ngành khác. Ví dụ, nếu người lao động
vận hành máy móc thì cần có chính sách cụ thể về việc sử dụng thuốc và rượu.
Có được chính sách lao động phù hợp đem lại rất nhiều lợi ích. Thiết lập
được các tiêu chuẩn là chìa khóa cho mối quan hệ tốt đẹp giữa người quản lý và
người lao động. Nó có thể giảm được những vụ kỷ luật hay kiện cáo. Nó cũng có
thể nâng cao năng suất và đạo đức cũng giữ được người lao động. Lập một chính
sách rõ ràng có thể đem lại hình ảnh tích cực cho công ty trong mắt khách hàng và
chính quyền địa phương. Bên cạnh việc nâng cao uy tín công ty, nó cũng có thể
giúp công ty thu hút thêm nhiều lao động mới. Sự không rõ ràng và thiếu tính hệ

thống là nguyên nhân tạo ra tâm lý không thoải mái cho người lao động, giảm khả
năng hoạt động của doanh nghiệp.
Việc xây dựng chính sách thường phụ thuộc vào mục tiêu của tổ chức bởi
chính mục tiêu cho thấy lĩnh vực dùng người của tổ chức đó. Các chính sách này
đưa ra các chỉ dẫn cho người quản lý cần làm gì để phù hợp với mục tiêu của tổ
chức và sự mong đợi của người lao động chứ không phải là các luật lệ cứng nhắc.
Các chính sách cần được sửa đổi cùng với quá trình phát triển của tổ chức. Bởi
chúng có ảnh hưởng quan trọng tới việc thực thi của các cấp quản lý và tác động lớn
tới người lao động như: cung cấp nơi làm việc an toàn; trả lương cao với người có
kết quả cao; đảm bảo sự thăng tiến cho những người có năng lực và thành tích tốt;
khuyến khích nhân viên làm việc hết khả năng và trung thành khi họ thấy sự công
bằng.
Để các chính sách thực sự phát huy vai trò trong quản lý thì khi xây dựng
doanh nghiệp diễn đạt rõ ràng, cụ thể và tránh mập mờ. Người quản lý cũng cần
giải thích cho người dưới quyền hiểu rõ và chấp nhận các chính sách đó. Nếu việc
thực hiện chính sách lại không đúng với những điều đã nói hoặc không công bằng
thì dù chính sách có hay tới đâu cũng chỉ là con số không.
2.2.2.3. Điều kiện lao động
Điều kiện lao động là tổng thể các yếu tố về tự nhiên, xã hội, kinh tế được
biểu hiện thông qua các công cụ và các phương tiện lao động, đối tượng lao động,
quá trình công nghệ, môi trường lao động và sự sắp xếp, bố trí chúng trong không