Ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo đến động lực làm việc của lao động gián tiếp tại công ty TNHH Nhà Nước một thành viên Dệt 19 trên 5 Hà Nội

LỜI CAM ĐOAN
Tên em là : Nguyễn Thị Thu Phương
Lớp : Quản trị nhân lực 46A
Khoa : Kinh tế và Quản lý nguồn nhân lực
Em xin cam đoan nội dung chuyên đề của em hoàn toàn do em tự
tìm hiểu và nghiên cứu không có sự sao chép từ bất cứ tài liệu nào. Nếu
phát hiện ra bất cứ sự sao chép nào em xin hoàn toàn chịu trách nhiệm
trước hội đồng kỷ luật nhà trường.
Sinh viên
Nguyễn Thị Thu Phương
CHUYÊN ĐỀ THỰC TẬP
Đề tài: Ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo đến động lực làm việc của
lao động gián tiếp tại công ty TNHH Nhà Nước một thành viên Dệt 19/5
Hà Nội
LỜI MỞ ĐẦU.
Đề tài: Ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo đến động lực làm việc
của lao động gián tiếp tại công ty TNHH Nhà Nước một thành viên
Dệt 19/5 Hà Nội.
Lí do chọn đề tài: tạo động lực cho người lao động là vấn đề mang tính
hiệu quả đối với tổ chức đồng thời cũng mang tính nhân văn đối với
người lao động. Trong xu thế hội nhập như hiện nay, với tính cạnh tranh
ngày càng gay gắt thì lao động gián tiếp là một trong những nguồn lực
quan trọng nhất quyết định lợi thế cạnh tranh của một doanh nghiệp. Vấn
đề thu hút, giữ gìn và khai thác nguồn lao động này đáp ứng tốt được yêu
cầu công việc luôn là một trong những mối quan tâm hàng đầu của các
doanh nghiệp. Tuy nhiên không phải lúc nào việc đáp ứng những kì vọng
của lao động này cũng đòi hỏi tốn nhiều chi phí. Có những kì vọng, thậm
chí là khát khao của người lao động này khi làm việc trong tổ chức là
mong muốn có được một môi trường làm việc tốt để cống hiến tài năng
của mình cho công việc của tổ chức và sự ghi nhận của tổ chức đối với
những nỗ lực của họ. Phong cách lãnh đạo của người quản lý là một trong

những yếu tố có vai trò rất quan trọng trong việc khuyến khích tạo động
lực cho người lao động này. Phong cách lãnh đạo chính là “chìa khoá”
quan trọng để có thể khai thác hiệu quả tiềm năng của lao động gián tiếp
dựa trên sự tự nguyện, niềm yêu thích, nỗ lực và kích thích sự sáng tạo
trong công việc của lao động này. Điều này càng đặc biệt quan trọng đối
với những doanh nghiệp vừa và nhỏ của Việt Nam, khi mà tiềm lực còn
yếu và phải chịu sự cạnh tranh gay gắt với các công ty nước ngoài trong
việc thu hút, giữ gìn lao động chất lượng cao. Nhận thức được tầm quan
trọng của vấn đề này, em đã quyết định chọn đề tài “Ảnh hưởng của
phong cách lãnh đạo đến động lực làm việc của lao động gián tiếp tại
công ty TNHH Nhà Nước một thành viên Dệt 19/5 Hà Nội”.
Đối tượng nghiên cứu: ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo đối với động
lực làm việc của lao động gián tiếp.
Mục đích nghiên cứu:
- Nghiên cứu những yếu tố quan trọng trong phong cách lãnh đạo có
ảnh hưởng đến động lực người lao động.
- Làm rõ về ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo trong việc làm tăng
hoặc giảm động lực lao động tại công ty Dệt 19/5 Hà Nội.
- Đưa ra một số biện pháp cải thiện phong cách lãnh đạo phù hợp với
lao động gián tiếp tại công ty.
Phạm vi nghiên cứu: Nghiên cứu ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo
đến động lực lao động gián tiếp tại công ty Dệt 19/5 Hà Nội.
Phương pháp nghiên cứu:
- Sử dụng phương pháp phương pháp tổng hợp, phương pháp thu thập
thông tin bằng bảng hỏi.
- Phương pháp thống kê toán học trong phân tích vấn đề.
- Khám phá vấn đề thông qua phương pháp Brainstorming.
NỘI DUNG
CHƯƠNG I: PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO VÀ ẢNH HƯỞNG
CỦA PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC

CỦA LAO ĐỘNG GIÁN TIẾP
I. ĐỘNG LỰC VÀ TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG
1. Khái niệm
* Động lực người lao động: là những nhân tố bên trong kích thích con
người nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép nhằm tạo ra năng suất,
hiệu quả cao.
Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng nỗ lực, say mê làm việc nhằm
đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như của người lao động.
* Tạo động lực cho người lao động: là hệ thống các chính sách, biện
pháp, thủ thuật quản lý tác động đến người lao động nhằm làm cho người
lao động có động lực trong công việc.
2. Đặc điểm của động lực người lao động.
- Động lực gắn liền với công việc, với tổ chức và môi trường làm
việc, không có động lực chung chung không gắn với một công việc
cụ thể nào. Mỗi một người lao động sẽ có động lực trong những
môi trường làm việc cụ thể. Điều này đòi hỏi người lãnh đạo phải
nhận thức đúng đắn, giao những công việc phù hợp với năng lực,
sở trường của từng người. Mặt khác phải bố trí môi trường làm
việc phù hợp với tính cách, tâm lý, sở thích của từng người lao
động cụ thể để người lao động làm việc với động lực tốt nhất có
thể.
- Động lực không phải là đặc tính cá nhân: Điều đó có nghĩa là
không có người có động lực và không có người không có động lực.
Đây là đặc điểm về động lực người lao động mà nhiều người lãnh
đạo trong doanh nghiệp nhầm lẫn. Họ cho rằng động lực người lao
động gắn liền với từng cá nhân người lao động cụ thể, thậm chí khi
đăng tin tuyển dụng còn yêu cầu người ứng viên phải là người có
động lực trong công việc. Việc nhầm lẫn này còn có một hậu quả là
do không nắm rõ được tầm quan trọng của môi trường làm việc
trong việc tạo động lực cho người lao động nên môi trường làm

việc chưa được quan tâm một cách hợp lý dẫn đến mất động lực
với người lao động. Tuy nhiên có thể nhìn nhận đặc tính cá nhân
như là một nhân tố ảnh hưởng đến động lực người lao động khi làm
việc. Mỗi đặc tính cá nhân sẽ có động lực làm việc trong một môi
trường làm việc cụ thể.
- Động lực thường dẫn tới năng suất và hiệu quả công việc cao hơn:
Tuy rằng tạo động lực cho người lao động chỉ là một mục tiêu
trung gian của tổ chức nhưng nếu các nhân tố khác không thay đổi
thì động lực sẽ dẫn đến năng suất và hiệu quả công việc cao hơn, vì
động lực tạo cho người lao động trạng thái tinh thần hưng phấn,
say mê khi làm việc do đó thực hiện công việc tốt hơn. Tuy nhiên,
động lực không phải lúc nào cũng dẫn đến năng suất và hiệu quả
công việc cao. Bởi vì sự thực hiện công việc không chỉ phụ thuộc
vào động lực mà còn phụ thuộc vào khả năng người lao động,
phương tiện và các nguồn lực để thực hiện công việc.
- Không có động lực thì người lao động có xu hướng dời bỏ tổ chức.
Khi không có động lực làm việc, người lao động sẽ cảm thấy công
việc của mình trở lên tẻ nhạt, không tạo được hứng thú khi làm
việc. Điều này sẽ gây ra những tác động không tốt đến thần kinh
của người lao động dẫn đến việc họ phải tìm cách thay đổi môi
trường làm việc để lấy lại trạng thái tinh thần làm việc hứng thú.
Họ sẽ có xu hướng tìm đến một công việc hoặc một tổ chức tạo cho
họ sự hứng thú trong công việc. Bởi vì một trong những nhu cầu cơ
bản, quan trọng nhất của con người là được lao động và cống hiến
hết mình cho công việc.
3. Các học thuyết về tạo động lực lao động
Có rất nhiều quan điểm khác nhau nhận thức về vấn đề tạo động lực cho
người lao động. Tuy nhiên hai học thuyết về động lực mà ảnh hưởng lớn
đến việc tạo động lực cho lao động gián tiếp. Một học thuyết liên quan
đến chính những kì vọng của người lao động khi thực hiện công việc, một

học thuyết liên quan đến công việc mà người lao động thực hiện.
3.1 Học thuyết kì vọng của Victor V.Room
1
Là một nhà tâm lý học và nhà nghiên cứu khoa học hành vi mổi
tiếng_Victor V.Room đã cho ra những lý luận giữ vị trí tương đối quan
trọng trong lịch sử phát triển lý luận quản lý và là thành quả quan trọng
của khoa học hành vi sau này. Đặc biệt là ông đã phát triển những lý
thuyết mang tính khai phá cho thuyết kì vọng. Mặc dù học thuyết này
cũng gặp phải sự chỉ trích và phê phán, nhưng cho đến nay nó vẫn là học
thuyết giải thích toàn diện nhất về động lực. Về cơ bản học thuyết kỳ
vọng cho rằng cường độ của xu hướng hành động theo một cách nào đó
phụ thuộc vào mức độ kỳ vọng rằng hành động đó sẽ đem đến một kết
quả nhất định và tính hấp dẫn của kết quả đó đối với cá nhân. Lý thuyết
này bao gồm 3 biến số sau đây:
- Tính hấp dẫn:
Đây chính là tầm quan trọng mà cá nhân đặt vào kết quả hay phần thưởng
tiềm tàng có thể đạt được trong công việc. Mỗi công việc đối với mỗi
1
Nguyễn Cảnh Chắt, Tinh hoa quản lí, NXB Lao động xã hội, Trang 334-337
người lao động đều có những cảm nhận riêng: ít hay nhiều hấp dẫn hoặc
cũng có thể là không có gì hấp dẫn. Nếu một công việc có nhiều tính hấp
dẫn với họ thì thông thường có động lực thực hiện công việc và ngược
lại. Cá nhân nào đánh giá kết quả hấp dẫn với họ thì họ sẽ mong muốn
đạt được kết quả đó. Biến số này xem xét các nhu cầu không được thoả
mãn của cá nhân.
- Mối quan hệ giữa kết quả và phần thưởng:
Chính là mức độ mà cá nhân tin rằng thực hiện công việc ở mức độ cụ
thể nào đó sẽ dẫn đến việc thu được một kết quả như mong muốn. Kết
quả tốt thì phần thưởng có thể là sự tin cậy của lãnh đạo, đồng nghiệp nể
phục, tiền hoặc phần thưởng, hay cũng có thể là cơ hội được sử dụng tài

năng và cơ hội thăng tiến…Mặt khác người lao động cũng có thể có
những suy nghĩ về khía cạnh tiêu cực như kết quả làm không tốt thì hậu
quả là: sự giáng chức, lãnh đạo thất vọng, đồng nghiệp coi thường, lo âu,
mệt mỏi trong quá trình thực hiện nhiệm vụ. Vấn đề là cá nhân nhận thức
gì về quan hệ giữa kết quả và phần thưởng sắp tới, bất kể nhận thức đó có
chính xác hay không. Người ta sẽ căn cứ vào năng lực và kinh nghiệm
của mình đã có để nghiên cứu và phân tích khả năng đạt được mục tiêu
thì lợi ích thực tế mà họ nhận được sẽ là bao nhiêu, cũng chính là giá trị
nhu cầu mà họ sẽ được thoả mãn sẽ là bao nhiêu sau khi hoàn thành công
việc. Hay chính là kì vọng về giá trị của việc thực hiện công việc. Sự kì
vọng đó có thể trở thành tâm lý mong muốn và chuyển thành một động
lực thôi thúc hành vi. Điều này yêu cầu người lãnh đạo phải thực sự quan
tâm và nhận thức rõ được điều này trong quá trình quản lý và giao việc
cho nhân viên của mình.
- Mối liên hệ giữa nỗ lực và kết quả: là khả năng một cá nhân nhận
thức được rằng bỏ ra một nỗ lực nhất định sẽ đem đến một kết quả.
Đây chính là việc người lao động nhìn nhận ra sao về khả năng làm
những gì được yêu cầu? Sau khi đã xem xét tài năng và khả năng kiểm
soát các biến số quyết định sự thành công của mình, người lao động sẽ
xác định xác suất thành công là bao nhiêu? Hay chính là mức độ tin
tưởng vào việc mình có thể đạt được kết quả gì khi mình cố gắng.
Mô hình kì vọng đơn giản hoá
2
Sau khi nghiên cứu động cơ của cá nhân trong tổ chức dưới góc độ của
khoa học hành vi, người ta đưa ra học thuyết nhu cầu. Học thuyết kì vọng
là một bước phát triển của học thuyết nhu cầu. Nó không chỉ xem xét đến
nhu cầu của con người mà còn xem xét biện pháp để thoả mãn nhu cầu
đó. Lý thuyết học thuyết kì vọng đã nêu ra một số vấn đề cần lưu ý trong
tạo động lực cho người lao động.
 Thứ nhất, lý thuyết hành vi nhấn mạnh đến sự trả công, đến các

phần thưởng. Bởi lẽ đó, cần phải chú ý rằng phần thưởng mà tổ
chức đưa ra phải có mối liên hệ với những gì mà nhân viên muốn.
Đây chính là lý luận dựa vào “tư lợi” trong đó mỗi cá nhân tìm
cách tối đa hoá thoả mãn được kì vọng của mình. Vì vậy các nhà
quản lý phải quan tâm đến tính hấp dẫn của các phần thưởng, khía
cạnh này đòi hỏi người lãnh đạo phải có sự hiểu biết và có kiến
thức về giá trị mà cá nhân đặt vào tổ chức. Các nhà quản lý cần
thưởng cho các cá nhân bằng chính những thứ mà họ đánh giá một
cách tích cực.
2
TS. Bùi Anh Tuấn, Giáo trình Hành vi tổ chức, NXB Thống kê, Năm 2003, trang 102
Nỗ lực
Cá nhân
Phần thưởng
tổ chức
Kết quả
Cá nhân
Mục tiêu
Cá nhân
 Thứ hai, lý thuyết kì vọng nhấn mạnh hành vi được kì vọng. Các
nhà lãnh đạo cần phải để cho người lao động biết được tổ chức kì
vọng những hành vi nào ở họ và hành vi đó được đánh giá ra sao.
Điều này giúp người lao động nhận thức được tầm quan trọng của
công việc mà họ sẽ thực hiện để nỗ lực thực hiện công việc và sự
nỗ lực thực hiện công việc đó sẽ được tổ chức đền đáp xứng đáng
như thế nào?
 Cuối cùng, lý thuyết này quan tâm đến những kì vọng cá nhân.
Những gì mang tính thực tế không liên quan ở đây mà quan trọng
là những gì người lao động nghĩ và kì vọng. Những kì vọng của
bản thân người lao động về kết quả làm việc, phần thưởng và kết

quả đầu ra thoả mãn mục tiêu, chứ không phải bản thân kết quả
khách quan sẽ quyết định nỗ lực của nhân viên này. Điều này nhắc
nhở các nhà lãnh đạo muốn quản lý tốt nhân viên của mình một
cách hiệu quả thì hãy đứng trên góc độ nhân viên của mình để hiểu
xem thực sự họ cần gì.
3.2 Động lực nội tại_ quan điểm của Hackman và Oldham.
J. Richchard Hackman và Greg. Oldman đã mô tả trạng thái trong đó mọi
người cố gắng làm việc tốt, bởi vì công việc làm và mang lại sự thoả mãn
như là một động lực nội tại.
Những đặc trưng thiết yếu của công việc để có được động lực nội tại:
- Phản hồi từ công việc: là những thông tin rõ ràng về hiệu quả công việc
mà người lao động thực hiện một cách trực tiếp từ công việc. Sự phản hồi
đem lại nhận thức về kết quả công việc. Các nhân viên và các tổ nhóm
làm việc đều cần được biết họ có làm việc tốt hay không? Cung cấp nhiều
thông tin cho người lao động trong quá trình họ làm việc thì càng nhận
được nhiều giá trị họ tạo ra. Sự phản hồi này có thể nhận được từ nhiều
nguồn khác nhau, có thể là từ người lãnh đạo, cũng có thể là từ đồng
nghiệp. Sự phản hồi từ công việc giúp cho người lao động nhìn nhận và
xúc tiến những bước tiếp theo của công việc, kịp thời điều chỉnh nếu có
sai xót xảy ra hay chậm tiến độ công việc, giúp cho công việc đạt hiệu
quả cao hơn.
- Sự tự chủ: sự tự chủ trong công việc chính là mức độ kiểm soát công
việc của người lao động. Khi sự tự chủ trong công việc tăng lên thì người
lao động sẽ có xu hướng đón nhận những trách nhiệm lớn hơn đối với kết
quả công việc, khi đó kết quả thực hiện công việc sẽ tỉ lệ thuận với nỗ lực
của người lao động. Điều này đặc biệt quan trọng đối những người lao
động thích trách nhiệm trong công việc, thích làm việc độc lập và nó đòi
hỏi việc phân quyền trong tổ chức phải được thực hiện một cách hợp lý.
- Sự đa dạng về kĩ năng: mỗi công việc khi thực hiện đều đòi hỏi người
lao động khi làm việc phải có những kĩ năng và sự thành thạo nhất định

trong thao tác. Khi người lao động thực hiện những công việc mà họ thấy
thách thức và đòi hỏi nhiều kĩ năng hay khả năng thì họ sẽ cảm nhận công
việc có ý nghĩa nhiều hơn đối với họ. Đôi khi chính sự hoàn thành một
công việc khó khăn đã đem lại sự thoả mãn nhất định cho người lao động
rồi. Điều này giải thích vì sao một công việc đơn giản sẽ làm mất động
lực lao động, đặc biệt đối với những lao động gián tiếp.
- Công việc có kết quả nhìn thấy rõ: đặc điểm này liên quan đến tính hoàn
chỉnh và có thể nhận dạng được của một công việc_Tính hướng đích rõ
ràng. Nghĩa là công việc bắt đầu và kết thúc với một kết quả rõ ràng, nhìn
thấy được. Người lao động quan tâm nhiều đền công việc hơn khi họ đảm
nhận toàn bộ công việc và mục tiêu rõ ràng so với khi họ làm các công
việc mà trách nhiệm bị chồng chéo với những người khác và mục tiêu
không rõ ràng.
- Tầm quan trọng của công việc: thể hiện ở mức độ ảnh hưởng của công
việc đối với cuộc sống của những người khác, cho dù là người trong cùng
tổ chức hay là những người ở một thế giới rộng lớn hơn. Tầm quan trọng
của công việc sẽ làm cho người lao động cảm thấy công việc mình làm có
ý nghĩa hơn. Từ đó nâng cao tính tự giác, trách nhiệm và động lực để
hoàn thành công việc.
II. Lao động gián tiếp trong tổ chức
1. Khái niệm
* Lao động gián tiếp: lao động gián tiếp được hiểu là những người
không trực tiếp sản xuất sản phẩm, mà thực hiện các chức năng, nhiệm vụ
chuyên môn nhất định và bằng lao động của mình đảm bảo cho các hoạt
động sản xuất kinh doanh được bình thường.
2. Đặc điểm của lao động gián tiếp trong tổ chức
Đặc biệt gắn với lĩnh vực chuyên môn sâu, là những người không trực
tiếp sản xuất ra sản phẩm, phần lớn thiên về hoạt động trí óc. Họ thực
hiện những chức năng chuyên môn nhất định nhằm kết nối các hoạt động
trong công ty với nhau và hoạt động của công ty với môi trường bên

ngoài. Do đặc điểm sản xuất kinh doanh hiện nay, khâu sản xuất sản
phẩm ngày càng không còn là một khâu quan trọng đối với doanh nghiệp
nữa mà tìm kiếm thị trường, tiêu thụ sản phẩm, nghiên cứu sản phẩm,
hoạt động tài chính… mới là những hoạt động ngày càng có ý nghĩa với
một doanh nghiệp. Chính vì vậy hoạt động của những người lao động
gián tiếp đang ngày càng là những lợi thế cạnh tranh mang ý nghĩa chiến
lược đối với một doanh nghiệp.
Môi trường tiếp xúc với nhiều người hơn, chịu sự quản lý thường
xuyên hơn của lãnh đạo trong quá trình làm việc. Trong quá trình làm
việc, do đặc thù công việc những người lao động này thường xuyên phải
tiếp xúc với rất nhiều người trong thậm chí ngoài công ty. Họ thường trực
tiếp làm việc và chịu sự quản lý của lãnh đạo công ty, do đó môi trường
làm việc có ý nghĩa rất quan trọng đối với họ. Đặc biệt là mối quan hệ
của họ với đồng nghiệp và cấp trên sẽ có ảnh hưởng không nhỏ đến động
lực làm việc và hiệu quả làm việc của họ.
Là lực lượng lao động có khả năng đáp ứng những nhu cầu cao của thực
tiễn và biết giải quyết tối ưu những nhu cầu của thực tiễn. Họ được đặc
trưng bởi trình độ học vấn chuyên môn cao để có thể đảm nhận được các
nhiệm vụ mang tính chất chuyên môn. Họ có khả năng nhận thức và tư
duy nhạy bén trong công việc. Hơn thế nữa họ nhận thức được giá trị bản
thân họ. Chính vì vậy, khi làm việc ở một tổ chức nào đó những lao động
sẽ có kì vọng được hưởng những chế độ phúc lợi có chất lượng tốt, được
làm việc trong môi trường thoải mái, muốn khẳng định và phát triển bản
thân.
Nhận thức được đây là một nguồn lực khan hiếm và then chốt của
doanh nghiệp. Do vậy, loại lao động có chuyên môn này thường là mục
tiêu cạnh tranh gay gắt giữa các công ty . Trên thị trường lao động thì
loại lao động này thường khó kiếm hơn rất nhiều so với lao động trực
tiếp. Nhu cầu tuyển dụng lao động gián tiếp, nhất là các vị trí quản trị, lao
động có trình độ chuyên môn kĩ thuật đang tăng vọt.

3. Vai trò của lao động gián tiếp trong tổ chức
Trong thời kì cạnh tranh ngày càng gay gắt như hiện nay thì năng lực
sản xuất không còn chiếm vị trí quan trọng nhất nữa. Thay vào đó là năng
lực quản lý, tìm kiếm thị trường và thiết kế những điều độc đáo trong sản
phẩm của mình mới chính là ưu thế lâu dài của công ty. Chính lúc này,
vai trò của lao động gián tiếp mới càng trở lên quan trọng.
Nhân lực chính là một trong những lợi thế cạnh tranh quan trọng nhất
của doanh nghiệp, đặc biệt là những lao động gián tiếp có tay nghề cao.
Sự thành công của một doanh nghiệp được quyết định bởi nhiều nhân tố,
bất kì một nhân tố nào không thuận lợi đều có thể cản trở sự phát triển
của doanh nghiệp. Nhưng chỉ có thể dựa vào con người, đặc biệt là lao
động gián tiếp mới có thể giành được ưu thế trong các mặt kĩ thuật và
chất lượng. Họ mới thật sự là nhân tố quyết định cuối cùng và cơ bản
nhất cho sự sống còn và phát triển của công ty.
Lao động gián tiếp chính là nguồn lực quan trọng nhất của các hoạt
động kinh doanh trong doanh nghiệp. Họ là những người vận hành hầu
hết các hoạt động của công ty, phối hợp các nguồn lực, hoạt động lại với
nhau tạo nên sự tồn tại và phát triển của công ty. Không có họ, nếu chỉ có
trang thiết bị kĩ thuật tốt cũng không thể có sản phẩm tốt, không có trình
độ quản lý tốt dù có nguồn lực dồi dào cũng không thể nắm bắt và tậm
dụng cơ hội dành ưu thế trên thị trường. Ngược lại, một công ty lúc đầu
chưa thể có những mặt mạnh này, nhưng họ biết đào tạo một đội ngũ
nhân viên tài giỏi thì từng bước họ sẽ có trong tay những ưu thế đó và trở
thành một công ty lớn mạnh.
Tư vấn, trợ giúp lãnh đạo trong những hoạt động chuyên môn, hoạt
động quản trị trong doanh nghiệp. Thông qua họ, người lãnh đạo sẽ làm
tốt hơn vai trò của mình trong các hoạt động quản trị tại công ty. Và một
vai trò đặc biệt quan trọng nữa, chính những người lao động gián tiếp sẽ
là nguồn dự trữ để trở thành những người lãnh đạo công ty trong tương
lai. Trong mỗi thời điểm, công ty có thể gặp những khó khăn nhất định

nhưng có thể chỉ một ý tưởng của họ cũng đủ kéo công ty thoát khỏi khỏi
nguy cơ phá sản.
Là nguồn ý tưởng, nguồn sáng kiến phong phú cải thiện hoạt động của
công ty. Lao động gián tiếp thường tạo ra năng suất cao, giá trị công việc mà
họ thực hiện sẽ góp phần làm tăng lợi nhuận gấp nhiều lần cho doanh
nghiệp. Đặc biệt những sáng kiến cải tiến kĩ thuật sẽ tạo ra những hiệu quả
bất ngờ làm nên lợi thế cạnh tranh của công ty. Nhiều khi chỉ riêng một phát
minh của họ cũng đủ nuôi sống công ty trong suốt một thập kỉ.
III. Phong cách lãnh đạo của nhà quản lý
1. Khái niệm
Muốn hiểu phong cách lãnh đạo là gì, trước hết ta phải hiểu lãnh đạo là
gì?
* Lãnh đạo
3
là một quá trình gây ảnh hưởng đến các hoạt động của cá
nhân hay một nhóm nhằm đạt được mục đích trong những tình huống
nhất định.
* Phong cách lãnh đạo
4
: là một kiểu hoạt động đặc thù của người lãnh
đạo được hình thành trên cơ sơ kết hợp chặt chẽ và tác động qua lại biện
chứng giữa yếu tố tâm lý chủ quan của người lãnh đạo và yếu tố môi
trường xã hội bên trong hệ thống quản lý.
Phong cách lãnh đạo = Cá tính x Môi trường
2 Các học thuyết về lãnh đạo
2.1 Học thuyết hành vi của Robert Blake và Jane Mouton
5
- Học thuyết về phong cách lãnh đạo của Robert và Mouton được biểu
diễn dưới dạng sơ đồ.
3

TS. Bùi Anh Tuấn, Giáo trình Hành vi tổ chức, NXB Thống kê, trang 142
4
www. Lanhdao.net/Leadership.
5
Fred Luthans.-8.-Boston: Mc graw-Hill, Organizational Behavior, Howard Senter, p381-382
Cao
Quan
tâm
đến
con
người
Thấp
9
8
7
6
5
4
3
2
1

1 2 3 4 5 6 7 8 9
Thấp Quan tâm đến con người cao
Trục tung thể hiện mối quan tâm đến con người, trục hoành thể hiện mối
quan tâm đến công việc với thang điểm từ 1-9. Một người lãnh đạo được
đánh giá ở bậc thứ 9 của trục hoành là người đặt công việc là mối quan tâm
hàng đầu. Một người lãnh đạo ở bậc thứ 9 của trục tung là người có mối
quan tâm tối đa đến công việc. Dựa vào kết quả nghiên cứu của mình,
Blacke va Mouton cho rằng: Người quản lý ở ô 1,1 là người quan tâm đến

công việc và con người ít nhất, loại phong cách này còn được gọi là “phong
cách quản lý nghèo nàn”, là phong cách quản lý được coi là kém hiệu quả
nhất. Người quản lý ở ô (9,1) là người lãnh đạo lấy công việc làm trọng tâm.
Nguyên tắc của họ chỉ là có hiệu quả trong công việc mới được coi là tốt.
Với phương thức lãnh đạo này, mối quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới chỉ là
mối quan hệ uy quyền, phục tùng. Phong cách này có thể đem lại hiệu quả
trong một thời gian ngắn nhưng về lâu dài thì không năng suất. Người quản
lý ở ô (1,9) là người lãnh đạo lấy con người làm trọng tâm, con người chính
là yếu tố được quan tâm nhiều nhất. Suy nghĩ của những người này thường
mong nhận được sự ủng hộ và ưu ái của mọi người, tránh tối đa xung đột xảy
(1,9): Quan tâm thực sự đến
nhu cầu của con người
nhằm thoả mãn các quan hệ,
tạo bầu không khí tâm lý xã
hội dễ chịu.
(5,5): Người lãnh quan tâm
vừa phải trên cơ sở cân đối
giữa công việc và sự thoả mãn
của người lao động.
(9,9): Người lãnh đạo quan
tâm đến cả con người và
công việc.
(1,1): Người lãnh đạo quan
tâm cấp dưới ở mức tối
thiểu chỉ để hoàn thành
công việc phải làm.
(9,1): Người lãnh đạo chỉ
quan tâm đến kết quả làm
việc. Sắp xếp điều kiện làm
việc và quan tâm cấp dưới ít

nhất.
ra trong tổ chức. Và người quản lý ở ô (9,9) luôn quan tâm đến cả con người
và công việc trong quá trình quản lý. Theo những nghiên cứu cơ bản của
Blacke và Mouton thì nhà quản lý hiệu quả nhất là người quản lý ở ô (9,9),
quan tâm đến cả con người lẫn công việc. Những người lãnh đạo kiểu này
thường khuyến khích mọi người tham gia vào lĩnh vực quản lý và mạnh dạn
gánh vác trách nhiệm. Họ coi trọng những quyết sách toàn diện, vì có thể
lắng nghe và coi trọng các cách nhìn nhận khác nhau để giải quyết vấn đề.
Họ đề xướng tôn trọng lẫn nhau giữa cấp trên và cấp dưới, tự do trao đổi ý
kiến giữa các thành viên, công khai cách nghĩ và cảm nhận của mình. Khi có
xung đột xảy ra họ có thể nhìn thẳng vào những bất đồng và giải quyết nó,
cố hết sức cho hai bên hiểu nhau và đi đến nhất chí trước khi xung đột xảy ra
nghiêm trọng hơn.
Việc nghiên cứu các hành vi còn chỉ ra rằng có rất nhiều yếu tố quan
trọng tạo nên một nhà lãnh đạo tốt và do đó chúng ta có thể đào tạo được các
nhà lãnh đạo tương lai. Nếu có những hành vi đặc biệt mà nhà lãnh đạo cần
có thì ta có thể dạy về lãnh đạo trên cơ sở xây dựng chương trình đào những
mẫu ứng xử cho những cá nhân có mong muốn trở thành lãnh đạo. Đây chắc
chắn là một điều thú vị vì việc đào tạo này được thực hiện thì chúng ta có thể
có được một đội ngũ các nhà lãnh đạo làm việc hiệu quả.
Tóm lại, học thuyết hành vi đã cố gắng xác định những hành vi ứng xử
đặc trưng của người lãnh đạo. Tuy nhiên học thuyết này chưa xác định được
ảnh hưởng của yếu tố môi trường đến thành công hay thất bại của người lãnh
đạo.

2.2 Học thuyết con đường-mục tiêu của Robert House
6
6
TS. Bùi Anh Tuấn, Giáo trình Hành vi tổ chức, NXB Thống Kê, trang 158-159
Học thuyết con đường - mục tiêu do Robert House phát triển là một

mô hình lãnh đạo theo tình huống được quan tâm nhất hiện nay. Nội dung
cơ bản của thuyết này là: Công việc của nhà lãnh đạo chính là giúp cấp
dưới đạt được mục tiêu của mình. Các nhà lãnh đạo phải là người đưa ra
phương hướng hành động hoặc hỗ trợ hoặc cả hai để đảm bảo rằng mục
tiêu cá nhân phù hợp với mục tiêu tổng thể của nhóm hoặc tổ chức.
House đã chia hành vi của người lãnh đạo ra làm 4 loại:
(1) Lãnh đạo định hướng công việc: là hoạt động với mục tiêu làm
cho cấp dưới biết được sự kì vọng của các cấp lãnh đạo đối với họ. Xây
dựng một kế hoạch thực hiện công việc và hướng dẫn một cách cụ thể
cách thức hoàn thành nhiệm vụ.
(2) Lãnh đạo hỗ trợ: bao gồm các hoạt động thể hiện mối quan tâm
đến nhu cầu của nhân viên.
(3) Lãnh đạo tham gia: là người lãnh đạo thường tham khảo ý kiến
của nhân viên và sử dụng gợi ý của họ trước khi đi đến một quyết định.
(4) Lãnh đạo định hướng thành tích: là người lãnh đạo luôn đề ra
những mục tiêu thách thức và hi vọng cấp dưới sẽ thực hiện công việc với
nỗ lực cao nhất của họ.
House khẳng định rằng các nhà lãnh đạo không thể là một người có hành
động cứng nhắc. Học thuyết con đường mục tiêu chỉ ra rằng: tuỳ từng
tình huống, một nhà lãnh đạo có thể có một hoặc tất cả những hành vi
này. Học thuyết con đường - mục tiêu đã đưa ra hai nhóm yếu tố ảnh
hưởng đến hiệu quả lãnh đạo. Đó là yếu tố môi trường (bao gồm cấu trúc
nhiệm vụ, hệ thống quyền lực chính thức và nhóm làm việc) và các yếu tố
có liên quan đến đặc điểm cá nhân (quan niệm, kinh nghiệm, nhận thức).
Các yếu tố ngoại cảnh này nằm ngoài sự kiểm soát của nhà lãnh đạo. Vì
vậy, người lãnh đạo sẽ hành động không có hiệu quả khi hành vi của anh
ta không phù hợp với yếu tố môi trường và đặc điểm của cấp dưới.
Học thuyết con đường - mục tiêu đã đưa ra một số nhận định sau:
- Lãnh đạo định hướng sẽ dẫn đến sự thoả mãn lớn hơn khi nhiệm vụ còn
mơ hồ. Khi nhiệm vụ đã rõ ràng, kết cấu đã chặt chẽ, lãnh đạo định

hướng sẽ làm cho người lao động cảm thấy căng thẳng hơn.
- Lãnh đạo định hướng có thể thừa đối với những người cấp dưới có
năng lực cao, nhiều kinh nghiệm.
- Cấp dưới không có khả năng làm việc độc lập và hay chịu ảnh hưởng
của những yếu tố bên ngoài thường hài lòng nhất với kiểu lãnh đạo định
hướng.
- Lãnh đạo định hướng đem lại sự thoả mãn cao hơn cho nhân viên trong
khi nhóm có sự va chạm hoặc mâu thuẫn.
- Lãnh đạo hỗ trợ sẽ mang lại tính tích cực và sự thoả mãn cho nhân viên
trong quá trình thực hiện công việc.
- Cấp dưới có khả năng làm việc độc lập sẽ thoả mãn cao hơn với kiểu
lãnh đạo tham gia.
- Lãnh đạo thành tích sẽ làm tăng kì vọng của cấp dưới về sự cố gắng sẽ
dẫn đến kết quả thực hiện công việc tốt hơn đối với những nhiệm vụ có
trình tự và cách thức thực hiện công việc không rõ ràng.
Các nhà nghiên cứu đánh giá cao học thuyết này. Điều đó có nghĩa là
hoạt động và sự thoả mãn của nhân viên có thể cao hơn khi người lãnh
đạo bù đắp những gì còn thiếu ở nhân viên cũng như ở công việc. Tuy
nhiên, sẽ là thừa nếu người lãnh đạo dành thời gian giải thích những
nhiệm vụ đã quá rõ ràng hoặc khi nhân viên có khả năng và kinh nghiệm
để thực hiện nhiệm vụ này một cách dễ dàng.
3 Các loại phong cách lãnh đạo
Phong cách lãnh đạo có thể được chia thành rất nhiều loại tuỳ theo
những tiêu thức khác nhau. Tuy nhiên, phổ biến nhất chúng ta có thể chia
phong cách lãnh đạo thành 3 loại như sau:
3.1 Phong cách lãnh đạo độc đoán
Theo phong cách này, nhà quản trị tập trung quyền lực vào tay mình. Nhà
quản trị mang phong cách này luôn sát sao, cẩn thận, luôn tin tưởng tuyệt
đối vào các quyết định của mình. Do đó người lãnh đạo này khi ra quyết
định thường mang tính áp đặt, mệnh lệnh. Khi làm việc với cấp dưới,

người lãnh đạo này thường tỏ ra kiên quyết, các mệnh lệnh thường ngắn
gọn, rõ ràng và mong muốn cấp dưới thực hiện các nhiệm vụ đã định
trước theo chương trình, kế hoạch đã định phù hợp với đúng ý đồ cụ thể
của mình
Ưu điểm:
- Dễ quản lý do tập trung quyền lực mang tính hình thức.
- Dễ ra quyết định và ra quyết định nhanh.
- Dễ kiểm soát được nhân viên cấp dưới.
Nhược điểm:
- Hạn chế tính sáng tạo
- Tạo khoảng cách giữa lãnh đạo và cấp dưới
- Nhân viên dần dần dễ thụ động trong công việc
- Dễ dẫn đến quan liêu trong tổ chức
3.2 Phong cách lãnh đạo dân chủ
Đặc điểm của phong cách lãnh đạo này là không có sự phân biệt rõ
ràng trong quan hệ trên dưới vì nhà quản trị và mọi nhân viên cấp dưới
gắn bó với nhau thành một ê kíp làm việc. Người lãnh đạo có phong
cách này thường khuyến khích mọi người tham gia vào quá trình ra
quyết định tuỳ theo khả năng, vai trò, vị trí của từng người trong tổ
chức hình thành lên phong cách làm việc tập thể trong doanh nghiệp.
Lãnh đạo dân chủ một mặt luôn có ý thức tôn trọng, lắng nghe ý kiến
của cấp dưới, coi đó là một trong những yếu tố cần cân nhắc để người
lãnh đạo ban hành các quyết định, qua đó đề cao và tôn trọng sự tham
gia của họ trong quá trình làm việc. Mặt khác, họ thể hiện vai trò ở
chỗ luôn biết đưa ra những lời khuyên hoặc sự giúp đỡ cần thiết nhằm
duy trì tinh thần hợp tác giữa mọi người. Sự phân cấp quản lý được
thực hiện rộng hơn trong phong cách này nhưng không vì thế mà
người lãnh đạo này trốn tránh trách nhiệm. Thậm chí qua đó còn có
được sự cam kết và trách nhiệm của cấp dưới trong quá trình thực hiện
công việc. Khi có bất hoà, nhà quản trị kiểu này thường tìm đến

nguyên nhân gắn với môi trường hơn là nguyên nhân thuộc tính cách
con người.
Ưu điểm:
- Khuyến khích được sự sáng tạo của cấp dưới.
- Tăng sự gắn bó giữa các nhân viên và các nhân viên với lãnh đạo
- Phối hợp hoạt động của các nhân viên cấp dưới tốt
- Làm giảm mâu thuẫn trong tổ chức
- Nâng cao tính tự giác cho nhân viên
- Dễ huy động một cách hiệu quả nguồn nhân lực vào thực hiện các mục
tiêu chung của tổ chức.
Nhược điểm:
- Tốc độ ra quyết định chậm do mất thời gian tham khảo ý kiến của mọi
người dẫn đến độ “trễ” về thời gian trong việc ra quyết định.
- Do tương đối coi trọng ý kiến của mọi người nên dễ lúng túng khi mọi
người có ý kiến trái ngược nhau trong việc xử lý vấn đề. Khó dứt khoát
trong việc ra quyết định.
- Ít kiểm soát được nhân viên.
- Chỉ hiệu quả với những nhân viên có tính tự giác cao, thích sự tự do
nhất định trong công việc.
- Do tin tưởng vào cấp dưới, lãnh đạo này sẽ ít chú ý hơn đến thực trạng
diễn biến của vấn đề.
3.3 Phong cách lãnh đạo tự do
Phong cách này được đặc trưng bởi tính dân chủ kết hợp với sự phân cấp,
phân quyền, uỷ thác công việc được áp dụng một cách tối đa có thể. Theo
phong cách này người lãnh đạo giao quyền và trách nhiệm cho các thành
viên trong công ty, mọi người đều có thể chủ động thực hiện công việc
theo cách tốt nhất mà họ muốn. Người lãnh đạo thể hiện nhiều hơn trong
vai trò tư vấn và hỗ trợ (nhất là về chuyên môn và quan hệ). Giao tiếp
giữa lãnh đạo và nhân viên theo chiều ngang, tôn trọng sự bình đẳng
trong công việc. Khi một vấn đề nảy sinh, lãnh đạo đưa ra vấn đề, giao

quyền cho cấp dưới cho cấp dưới giải quyết vấn đề và giới hạn thời gian
hoàn thành. Phong cách lãnh đạo này khuyến khích cao độ quyền tự chủ
trong công việc và tính sáng tạo của nhân viên. Điểm mạnh nhất trong
phong cách này chính là người lãnh đạo cho phép cấp dưới thực hiện
công việc khi thấy phù hợp mà không cần sự can thiệp trực tiếp của lãnh
đạo cấp trên trừ trường hợp cảm thấy cần thiết. Khi thực hiện công việc,
người lãnh đạo này luôn đòi hỏi mọi ngời trong tập thể có tinh thần nỗ
lực hợp tác và chia sẻ. Kiểu quản lý này đi đến dần dần phá vỡ khái niệm
"quản lý" và "bị quản lý" trong tổ chức.
Ưu điểm:
- Khuyến khích được tối đa sự chủ động, sáng tạo của cấp dưới
- Đề cao vai trò của cấp dưới trong quá trình làm việc.
- Quản lý ít tốn thời gian và công sức.
- Vấn đề nảy sinh được phát hiện và giải quyết kịp thời.
- Tạo điều kiện cho nhân viên sử dụng tối ưu hoá khả năng và phát triển
bản thân.
Nhược điểm:
- Khó kiểm soát được cấp dưới và tiến độ công việc nhiều khi dẫn đến
hậu quả khó lường.
- Dễ xảy ra 2 tình trạng: nhân viên qua mặt, vượt cấp lãnh đạo trong quá
trình thực hiện công việc. Thứ 2, dễ dẫn đến vai trò của người lãnh đạo bị
nhân viên coi thường, khó khăn cho công tác quản trị.
- Chỉ có thể áp dụng phong cách này khi nhân viên đã có ý thức cao, khả
năng và kinh nghiệm nhiều trong khi thực hiện công việc.
3.4 Các kĩ năng lãnh đạo cần thiết
- Kĩ năng kĩ thuật: là những hiểu biết về thực hành theo quy trình ở một
lĩnh vực chuyên môn cụ thể nào đó. Kĩ năng kĩ thuật chỉ có thể và được
hình thành thông qua học tập tại các trường ĐH, cao đẳng và được phát
triển trong quá quá trình thực hành nghiệp vụ. Kĩ năng kĩ thuật chính là kĩ
năng tác nghiệp của một ngành nghề cụ thể.

- Kĩ năng quan hệ con người: là khả năng làm việc cùng, hiểu và khuyến
khích người khác trong quá trình hoạt động, xây dựng mối quan hệ tốt giữa
người với người trong quá trình thực hiện công việc. Kĩ năng quan hệ con
người thường chứa đựng nhiều yếu tố bẩm sinh, chịu ảnh hưởng bởi nghệ
thuật giao tiếp, ứng xử của nhà quản trị.
- Kĩ năng nhận thức chiến lược: là kĩ năng phân tích nhạy cảm trong dự báo
về cơ hội và đe doạ của môi trường kinh doanh sát với thực tiễn xảy ra với
sự vận dụng tối đa các cơ hội và hạn chế đến mức tối đa các đe doạ. Kĩ
năng này chính là tầm nhìn, tính nhạy cảm, bản lĩnh chiến lược của nhà
quản trị. Vì vậy, kĩ năng nhận thức chiến lược chỉ có thể được hình thành
từ tri thức, nghệ thuật và bản lĩnh kinh doanh mà nhà quản trị hun đúc
trong quá trình thực hiện nhiệm vụ quản trị của mình. Môi trường kinh
doanh ngày càng mở rộng và biến động bao nhiêu thì càng cần có các nhà
quản trị nhận thức chiến lược bấy nhiêu.
Tuy nhiên ngoài những kĩ năng lãnh đạo nêu trên thì các chuyên gia
còn chú ý rằng “Để quản lý thành công thì đòi hỏi người quản lý cần phải
có sự nhạy cảm nhận thức về những vấn đề thực tế làm cản trở hoạt động
của tổ chức, đặc biệt là những vấn đề nảy sinh trong môi trường làm việc
của nhân viên cấp dưới”. Bàn xung quanh vấn đề này, Whetten và
Cameron còn cung cấp thêm 10 kĩ năng lãnh đạo hiệu quả được khảo sát
thông qua việc phỏng vấn hơn 400 nhà lãnh đạo cao cấp đã thành công trên
thế giới
7
:
1. Thành thạo kĩ năng giao tiếp thông qua lời nói và việc lắng nghe.
2. Quản lý thời gian và sự căng thẳng.
3. Kiểm soát được các quyết định của cá nhân.
4. Nhìn nhận, định nghĩa và giải quyết được các vấn đề nảy sinh.
5. Tăng cường động lực và ảnh hưởng tới người khác.
6. Uỷ quyền cho cấp dưới.

7. Định hướng các mục tiêu và thống nhất các nhiệm vụ.
8. Hiểu và kiểm soát được chính bản thân mình.
9. Thống nhất được nhóm hoặc tổ chức.
10. Quản lý sự xung đột.
3.5 Vai trò của phong cách lãnh đạo trong vấn đề tạo động lực
Vai trò của phong cách lãnh đạo đối với một doanh nghiệp thể hiện ở
2 khía cạnh: Vai trò của phong cách lãnh đạo ở môi trường hoạt động bên
trong doanh nghiệp và những hoạt động liên quan đến môi trường bên
7
Fred Luthans.-8.-Boston:Mc Graw-Hill, Organizational Behavior, Howard Senter, p420
ngoài doanh nghiệp. Tuy nhiên ở đây ta chỉ xem xét vai trò của phong
cách lãnh đạo liên quan những hoạt động bên trong doanh nghiệp. Cụ thể
vai trò đối với tạo động lực làm việc của nhân viên. Điều này được thể
hiện ở chỗ:
- Phong cách lãnh đạo có tác dụng khơi gợi những tiềm lực bên trong
người nhân viên. Một phong cách lãnh đạo thích hợp sẽ tạo điều kiện cho
nhân viên phát huy tối đa tiềm lực của mình trong quá trình thực hiện
công việc của tổ chức. Đó chính là quan điểm, thái độ, sự giúp đỡ của
người quản lý trong quá trình nhân viên thực hiện công việc. Điều này có
tác dụng phá bỏ rào cản để nhân viên thực hiện công việc một cách trôi
chảy, cung cấp cho họ những thông tin và kĩ năng làm việc cần thiết để
họ tự quản lý, làm chủ được công việc của mình với sự nhiệt tình và động
lực làm việc cao.
- Giúp xây dựng lòng tin ở nhân viên. Có những công việc khó khăn
tưởng chừng như không thể hoàn thành được, hay những công việc với
xác suất thành công là hạn chế thì lúc đó phong cách lãnh đạo của người
quản lý có một tác dụng rất lớn là xây dựng lòng tin, cổ vũ, khuyến khích
người lao động thực hiện công việc bằng những hành động và chính sách
thích hợp. Thậm chí sẵn sàng chấp nhận tình huống xấu có thể xảy ra nếu
công việc thất bại. Giúp người lao động cảm thấy tự tin khi thực hiện

công việc, đề cao tầm quan trọng công việc của họ đối với tổ chức.
- Tạo dựng mối quan hệ thuận lợi trong công việc, cải thiện môi trường
làm việc cho nhân viên của mình. Sắp xếp tổ chức và nâng cao hiệu quả
phối hợp hoạt động giữa các thành viên trong tổ chức.
- Tạo điều kiện cho nhân viên có một môi trường làm việc phù hợp với
bản thân. Tìm nguyên nhân và giải quyết các mâu thuẫn phát sinh trong
quá trình nhân viên làm việc. Có vai trò và trách nhiệm trong việc phát
triển nguồn nhân lực trong công ty.
- Giúp nhân viên của mình sống với những sai lầm. Khi một công việc,
một dự án thất bại. Nhân viên thực hiện công việc đó thường cảm thấy
chán nản, mất niềm tin vào chính mình và không còn động lực, tâm trí để
làm những công việc tiếp theo. Vai trò của người lãnh đạo ở đây phải
động viên họ, tạo cho họ cảm giác thoải mái hơn và giúp họ vượt qua thất
bại để làm công việc mới hiệu quả hơn, hướng tới những giá trị đích thực
của cuộc sống.
Nhìn chung lại vai trò của phong cách lãnh đạo là quan tâm, phát triển
và truyền cảm hứng cho nhân viên cấp dưới mà không có bất kì một ngoại
lệ nào. Hình ảnh của lãnh đạo như thế nào, cách thức người lãnh đạo đối xử
với nhân viên của mình như thế nào cũng chính là một nhân tố quan trọng
để nhân viên quyết định có nên gắn bó với công việc và tổ chức hay không.
Với vai trò dẫn dắt nhân viên đạt được những mục tiêu đề ra với nỗ lực
lớn nhất, tạo ra một môi trường làm việc an toàn và sẵn sàng trở thành
những người đồng nghiệp tuyệt vời nếu cần thiết. Người lãnh đạo chính
là người quan trọng nhất trong tổ chức thông qua ảnh hưởng của mình tác
động cấp dưới nhằm đạt được những mục tiêu của tổ chức và thông qua
quá trình này tạo động lực làm việc, sự hài lòng cho nhân viên của mình,
khôn khéo giữ chân nhân viên ở lại công ty.


CHƯƠNG II: PHÂN TÍCH ẢNH HƯỞNG CỦA PHONG CÁCH

LÃNH ĐẠO ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NGƯỜI LAO
ĐỘNG TẠI CÔNG TY DỆT 19/5 HÀ NỘI.