Một số giải pháp nhằm hoàn thiện việc xây dựng chiến lược sản phẩm của Công ty TNHH chế tạo máy điện Việt Nam_Hungari

viện đại học mở Hà Nội khoa kinh tế và QTKD
Lời nói đầu
Từ năm 1986 Việt Nam chuyển sang cơ chế kinh tế thị trờng, nền
kinh tế Việt nam đã có những bớc chuyển biến mạnh mẽ trên nhiều lĩnh
vực: công nghiệp, nông nghiệp, dịch vụ Cơ cấu nền kinh tế nớc ta cũng có
nhiều thay đổi theo chiến lợc phát triển kinh tế của đất nớc. Công cuộc
công nghiệp hoá, hiện đại hoá với mục tiêu đa nớc ta đến năm 2020 cơ bản
trở thành nớc công nghiệp. Để thực hiện chiến lợc trên nhà nớc ta đã tạo
nhiều tiền đề, cơ sở cho sự phát triển của nền kinh tế. Chuyển đổi cơ chế từ
tập trung quan liêu bao cấp sang cơ chế thị trờng đã tạo ra một động lực rất
lớn cho nền kinh tế sản xuất nói chung cũng nh hoạt động sản xuất kinh
doanh của các tổ chức kinh tế nói riêng.
Trong nền kinh tế thị trờng, mọi sự hoạt động của của các tổ chức
kinh tế đều tuân theo quy luật cung cầu, theo các quy luật kinh tế khách
quan. Hội nhập với nền kinh tế thế giới mở ra nhiều cơ hội cho các doanh
nghiệp Việt Nam đồng thời không ít những thách thức mà các doanh nghiệp
cũng phải vợt qua.
Cạnh tranh là khốc liệt, mỗi doanh nghiệp cần phải năng động, linh
hoạt trong hoạt động sản xuất kinh doanh của mình.
Chiến lợc sản phẩm của mỗi công ty là yếu tố thể hiện sự năng động
sáng tạo trong hoạt động sản xuất kinh doanh, nắm bắt nhanh nhậy nhu cầu
thị trờng và đáp ứng nhu cầu đó. Nó là một nhân tố đảm bảo cho các doanh
nghiệp thích ứng tốt với môi trờng kinh doanh đầy biến động. Hiện nay
Việt Nam đã gia nhập đầy đủ vào AFTA và WTO, đây vừa là thuận lợi vừa
là thách thức đòi hỏi các doanh nghiệp phải năng động hơn nữa.
Cũng nh nhiều công ty khác hoạt động trong lĩnh vực cơ khí, Công ty
TNHH chế tạo máy điện Việt Nam_Hungari cũng đang đi lên bằng chính
khả năng của chính mình trong một môi trờng kinh tế thị trờng đang trong
thời kỳ hội nhập. Sự thành công đến nay của công ty, trở thành một trong
hai doanh nghiệp đứng đầu trong lĩnh vực chế tạo máy điện của Việt Nam,
sản phẩm của công ty đã có mặt hầu hết trong các nghành sản xuất của nền

kinh tế quốc dân, xuất khẩu đi nớc ngoàiCó sự thành công trên là nhờ
công ty luôn chủ động hoạch định chiến lợc sản phẩm cho mình, với phơng
châm lấy chất lợc sản phẩm là u tiên hàng đầu cho sản phẩm .
Nguyễn Sỹ ấm TX8 - Việt Hng Hà Nội
2
viện đại học mở Hà Nội khoa kinh tế và QTKD
Với kiến thức đợc học và thực tập tốt nghiệp tại Công ty TNHH chế
tạo máy điện Việt Nam_Hungari. Qua tìm hiểu tình hình hoạt động hiện tại
của công ty, cũng nh các chiến lợc phát triển của công ty đã chọn mạnh dạn
đề tài Một số giải pháp nhằm hoàn thiện việc xây dựng chiến lợc sản
phẩm của Công ty TNHH chế tạo máy điện Việt Nam_Hungari làm đề tài
thực tập nghiệp vụ của mình.
Bố cục luận văn gồm có 3 chơng:
Ch ơng I: Một số vấn đề lý luận cơ bản về xây dựng chiến lợc sản phẩm.
Ch ơng II: Đánh giá thực trạng tình hình xây dựng chiến lợc sản
phẩm của Công ty TNHH chế tạo máy điện Việt Nam_Hungari.
Ch ơng III: Một số giải pháp quản lý nhằm hoàn thiện việc xây dựng
chiến lợc sản phẩm của Công ty TNHH chế tạo máy điện Việt
Nam_Hungari.
Mặc dù đã đợc sự tận tình giúp đỡ, hớng dẫn thầy cô và Phòng kinh
doanh của Công ty TNHH chế tạo máy điện Việt Nam_Hungari. nhng với
kiến thức còn hạn chế và thời gian có hạn nên bài viết không tránh khỏi
những thiếu sót, kính mong thầy Cô giáo và công ty giúp đỡ em hoàn thiện
bài chuyên đề tốt nghiệp này.
Nguyễn Sỹ ấm TX8 - Việt Hng Hà Nội
3
viện đại học mở Hà Nội khoa kinh tế và QTKD
Ch ơng I
lý luận cơ bản về xây dựng chiến lợc sản phẩm
I. KháI niệm V

à
mô hình lựa chọn chiến lợc sản phẩm
1. Khái niệm chung về chiến lợc kinh doanh của doanh nghiệp
1.1. Khái niệm
Trong nền kinh tế thị trờng, mỗi doanh nghiệp gắn liền với sự tồn tại
của mình với nhiều mục tiêu. Nhằm duy trì sự hiện diện của mình trên thị
trờng và thực hiện sứ mệnh của mình. Nhng nói chung là đều hớng tới thực
hiện ba mục tiêu cơ bản sau:
Mục tiêu lợi nhuận
Mục tiêu tạo đợc thế lực trên thị trờng
Mục tiêu an toàn
Để thực hiện đợc tốt ba mục tiêu trên thì đòi hỏi doanh nghiệp phải
xây dựng và thực hiện chiến lợc kinh doanh một cách phù hợp.
Chiến lợc là phơng thức mà các doanh nghiệp sử dụng để định hớng
tơng lai nhằm đạt đợc và duy trì những thành công. Mục tiêu tối thiểu là
làm sao tồn tại đợc, nghĩa là phải có khả năng thực hiện đợc các nghĩa vụ
một cách lâu dài có thể chấp nhận đợc.
Nói đến chiến lợc của công ty là ta nói đến ba cấp độ chiến lợc: chiến
lợc công ty, chiến lợc kinh doanh và chiến lợc cấp chức năng.
Chiến lợc công ty là nhằm đảm bảo sự thành công của công ty
hoạt động trong những ngành, lĩnh vực khác nhau trong pham vi hoạt động
của công ty. Nói đến chiến lợc công ty là nói đến mục tiêu tổng thể của
công ty trên tất cả các mặt hoạt động.
Chiến lợc kinh doanh là chiến lợc nhằm đảm bảo sự thành công
của công ty (hoặc chi nhánh của công ty lớn) mà công ty đó (hoặc chi
nhánh đó) chỉ hoạt động trong một ngành, một khu vực nào đó.
Chiến lợc chức năng là các chiến lợc xác định cho từng lĩnh vực
hoạt động cụ thể của doanh nghiệp. Trong hệ thống mà doanh nghiệp xây
dựng, các chiến lợc cấp chức năng có vai trò là các chiến lợc giải pháp để
thực hiện mục tiêu chiến lợc tổng quát của doanh nghiệp.

Nguyễn Sỹ ấm TX8 - Việt Hng Hà Nội
4
viện đại học mở Hà Nội khoa kinh tế và QTKD
Đối với một công ty hoạt động trong một ngành hay một khu vực
(gọi là công ty kinh doanh đơn ngành) thì chiến lợc kinh doanh và chiến lợc
công ty là một.
Hiện nay có rất nhiều khái niệm khác nhau về chiến lợc kinh doanh.
Cách tiếp cận phổ biến nhất hiện nay đối với chiến lợc kinh doanh: Chiến l-
ợc kinh doanh là tổng hợp các mục tiêu dài hạn, các chính sách và giải
pháp lớn về sản xuất kinh doanh, về tài chính và về giải quyết nhân tố con
ngời nhằm đa hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp phát triển lên một
trạng thái mới cao hơn về chất.
1.2. Các đặc trng của chiến lợc kinh doanh
Các đặc trng cơ bản của chiến lợc kinh doanh bao gồm.
Chiến lợng xác định các mục tiêu và phơng hớng phát triển của
doanh nghiệp trong thời kỳ tơng đối dài từ 3 đến 5 năm.
Chiến lợc kinh doanh chỉ phác thảo các phơng hớng dài hạn có
tính định hớng, còn trong thực hành kinh doanh phải thực hiện phơng châm:
kết hợp mục tiêu chiến lợc với mục tiêu tình thế.
Mọi quyết định quan trọng trong quá trình xây dựng, quyết định,
tổ chức thực hiện và kiểm tra, đánh giá, điều chỉnh chiến lợc đều phải tập
trung vào ngời lãnh đạo cao nhất của doanh nghiệp.
Chiến lợc kinh doanh luôn xây dựng, lựa chọn và thực thi dựa trên
cơ sở lợi thế so sánh của doanh nghiệp. Điều này đòi hỏi doanh nghiệp phải
đánh giá đúng thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của mình khi xây
dựng chiến lợc.
Chiến lợc kinh doanh trớc hết và chủ yếu đợc xây dựng cho các
ngành nghề kinh doanh, các lĩnh vực kinh doanh chuyên môn hoá, truyền
thống, thế mạnh của doanh nghiệp. Điều đó đặt doanh nghiệp vào tình thế
phải xây dựng chiến lợc kinh doanh với những chuẩn bị chu đáo.

2. Khái niệm và vai trò của chiến lợc sản phẩm
2.1 Khái niệm về chiến lợc sản phẩm
Chiến lợc sản phẩm là một loại chiến lợc trong chiến lợc kinh doanh,
có rất nhiều khái niệm khác nhau về chiến lợc sản phẩm. Nhìn từ mỗi khía
cạnh và mỗi góc độ khác nhau ta lại có các chiến lợc sản phẩm khác nhau.
Nguyễn Sỹ ấm TX8 - Việt Hng Hà Nội
5
viện đại học mở Hà Nội khoa kinh tế và QTKD
Khái niệm đầy đủ và có mức khái quát nhất: Chiến lợc sản phẩm là
phơng thức kinh doanh có hiệu quả trên cơ sở bảo đảm thảo mãn nhu cầu
của thị trờng và thị hiếu của khách hàng trong thời kỳ hoạt động kinh doanh
của doanh nghiệp.
2.2 Vai trò của chiến lợc sản phẩm
Chiến lợc sản phẩm là xơng sống của chiến lợc kinh doanh của doanh
nghiệp. Trình độ sản xuất ngày càng cao, cạnh tranh thị trờng ngày càng
gay gắt thì vai trò của chiến lợc sản phẩm ngày càng trở lên quan trọng.
Không có chiến lợc sản phẩm thì chiến lợc giá cả, chiến lợc phân phối,
chiến lợc giao tiếp và khuyếch trơng cũng không có lý do tồn tại. Còn nếu
chiến lợc sản phẩm sai lầm tức là đa ra thị trờng loại hàng hoá và dịch vụ
không có nhu cầu hoặc rất ít nhu cầu thì giá cả có thấp đến đâu, quảng cáo
có hấp dẫn đến đâu thì cũng không có ý nghĩa gì hết. Với những phân tích
trên thì ta có thể nói chiến lợc sản phẩm không những chỉ đảm bảo cho sản
xuất kinh doanh đúng hớng mà gắn bó chặt chẽ giữa các khâu của quá
trình tái sản xuất mở rộng của doanh nghiệp, nhằm thực hiện các mục tiêu
của chiến lợc tổng quát.
3. Mô hình lựa chọn chiến lợc sản phẩm
Có rất nhiều mô hình lựa chọn chiến lợc sản phẩm.
3.1. Chiến lợc sản phẩm chuyên môn hoá
Trong lĩnh vực hoạt động sản xuất xác định chiến lợc chuyên môn
hoá có thể phát triển theo ba hớng để tạo lợi thế cạnh tranh trên thị trờng:

Chiến lợc chi phối bằng chi phí: Đặc trng của hớng chiến lợc này
là chi phí cá biệt trên một đơn vị sản phẩm thấp do tăng quy mô sản xuất và
do các u thế của chuyên môn hoá đa lại. Hay nói cách khác chi phí sản
xuất ra một đơn vị sản phẩm (chi phí cận biên) giảm dần khi tăng quy mô
sản xuất và u thế của chuyên môn hoá đem lại.
Chiến lợc khác biệt hoá: Là chiến lợc nhằm theo hớng tạo và cung
cấp một loại sản phẩm độc đáo cho thị trờng. Một sản phẩm khác biệt về
chất lợng, chi phí, dịch vụ và mẫu mã.
Chiến lợc chia nhỏ hội tụ, đợc thực hiện thông qua việc tập trung
hoạt động của doanh nghiệp vào một phân đoạn đặc biệt của thị trờng. Tính
Nguyễn Sỹ ấm TX8 - Việt Hng Hà Nội
6
viện đại học mở Hà Nội khoa kinh tế và QTKD
chất đặc biệt có thể biểu hiện ở nhóm khách hàng, vùng địa lý, nhân khẩu
học, đặc điểm xã hội
3.2. Chiến lợc đa dạng hoá sản phẩm
Phát triển đa dạng hoá sản phẩm và lĩnh vực kinh doanh là một xu h-
ớng tất yếu trong nền kinh tế thị trờng nhằm đáp ứng nhu cầu thị trờng ngày
càng biến động nhanh chóng theo hớng đa dạng hoá hơn, phong phú hơn.
Tuy vậy, đa dạng hoá sản phẩm theo hớng nào và mức độ nào thì cần tính
toán cân nhắc.
Sản phẩm hoặc ngành hàng chuyên môn hoá của doanh nghiệp
Khả năng của doanh nghiệp
Xu hớng biến động và các thách thức của môi trờng kinh doanh
Sức ép cạnh tranh trong nội bộ ngành
Trên thực tế có hai hình thức thực hiện đa dạng hoá sản phẩm :
Đa dạng hoá đồng tâm, phát triển đa dạng hoá sản phẩm trên nền của
sản phẩm chuyên môn hoá.
Đa dạng hoá kết khối hay tổ hợp phát triển đa dạng các hoạt động
kinh doanh có đặc điểm kinh tế kĩ thuật khác nhau.

3.3. Chiến lợc liên kết sản phẩm
Liên kết hoạt động bao quát nhiều mặt hoạt động trong phạm vi
mô hình chiến lợc này chỉ xem xét hoạt động liên kết phát triển sản phẩm.
Trong phạm vi nghiên cứu, chiến lợc liên kết có thể phát triển theo hai h-
ớng:
Liên kết phía thợng lu nhằm khác biệt hoá các nguồn cung ứng các
yếu tố đầu vào cho sản xuất kinh doanh.
Liên kết về phía hạ lu nhằm khác biệt hoá các sản phẩm tự một
hoặc vài loại nguyên liệu chính ban đầu. Về thực chất đó là hớng phát triển
đa dạng hoá sản phẩm từ nguyên liệu gốc ban đầu.
3.4. Chiến lợc sản phẩm kết hợp
Trong thực tế, để tận dụng các cơ hội kinh doanh, tránh các rủi ro và
các bất lợi trên thị trờng đồng thời khai thác triệt để các khả năng và tiềm
Nguyễn Sỹ ấm TX8 - Việt Hng Hà Nội
7
viện đại học mở Hà Nội khoa kinh tế và QTKD
lực của doanh nghiệp, đòi hỏi doanh nghiệp phải áp dụng mô hình phối hợp
giữa chúng.
II. Phân loại chiến lợc sản phẩm
Chiến lợc sản phẩm có thể chia đợc thành loài khác nhau:
1. Căn cứ vào bản thân sản phẩm, chiến lợc sản phẩm đợc chia làm sáu
loại.
Chiến lợc thiết lập chủng loại: là đảm bảo giữ cho đợc vị trí vốn có
của sản phẩm trên thị trờng bằng việc bảo vệ uy tín mà doanh nghiệp đã
đạt đợc.
Chiến lợc hạn chế chủng loại: là chiến lợc đơn giản hoá kết cấu
chủng loại, loại trừ một số sản phẩm không hiệu quả, tập trung phát triển
một số sản phẩm có triển vọng.
Chiến lợc biến đổi chủng loại: là chiến lợc tiếp tục thay đổi thể
thức thảo mãn yêu cầu nhằm nâng cao số lợng khách hàng.

Chiến lợc tách biệt chủng loại: là chiến lợc tách các sản phẩm đa
dạng sản xuất của doanh nghiệp với các sản phẩm tơng tự hay gần giống
nhau hiện có trên thị trờng, giữ lai một số tính chất nhất là tính thẩm mỹ
trong suốt vòng quay của hàng hóa.
Chiến lợc hoàn thiện sản phẩm: là chiến lợc định kỳ cải tiến các
thông số chất lợng của sản phẩm.
Chiến lợc đổi mới chủng loại: là chiến lợc phát triển sản phẩm mới.
2. Căn cứ vào sản phẩm có kết hợp với thị trờng tiêu thụ, ngời ta chia
chiến lợc sản phẩm thành:
Chiến lợc sản phẩm hiện có trên thị trờng hiện có: Chiến lợc này
thờng đợc áp dụng trong giai đoạn đầu của chiến lợc kinh doanh của những
doanh nghiệp mới thành lập. Nhà kinh doanh bắt đầu từ sản phẩm, sau đó
phát triển hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp mình theo ba phơng
thức:
Khuyến khích khác hàng đã có của mình tiêu thụ sản phẩm thờng
xuyên hơn.
Nguyễn Sỹ ấm TX8 - Việt Hng Hà Nội
8
viện đại học mở Hà Nội khoa kinh tế và QTKD
Phát triển thêm khách hàng trong cùng một thị trờng để tăng thêm
mức tiêu thụ sản phẩm.
Kích động khách hàng để tăng thêm mức tiêu thụ sản phẩm.
Chiến lợc sản phẩm hiện có trên thị trờng mới: Chiến lợc này
nhằm mở rộng thị trờng bằng cách đa sản phẩm hiện có vào thị trờng mới
tăng mức tiêu thụ.
Chiến lợc sản phẩm biến cải trên thị trờng hiện có: Trong chiến lợc
này, sản phẩm hiện có có thể đợc thay thế một phần hoặc hoàn toàn trong
tập hợp sản phẩm của doanh nghiệp vì khách hàng bao giờ cũng muốn mua
sản phẩm mới hoặc cải tiến tốt hơn, đẹp hơn
Chiến lợc sản phẩm biến cải trên thị trờng mới: Chiến lợc này

dùng sản phẩm biến cải tạo ra thị trờng mới.
Chiến lợc sản phẩm mới trên thị trờng hiện có: Chiến lợc này đợc
áp dụng khi đa ra một sản phẩm mới nhằm đa dạng hoá sản phẩm hoặc thay
thế sản phẩm cũ mà vòng đời sản phẩm sản xuất hết.
Chiến lợc sản phẩm mới trên thị trờng mới: Chiến lợc này đợc áp
dụng khi doanh nghiệp đa ra một loại sản phẩm cha có trên thị trờng nhằm
mục đích mở rộng thị trờng tạo nhu cầu mới.
III. Nội dung của chiến lợc sản phẩm
Chiến lợc là là kế hoạch tổng quát của công ty, xây dựng thực hiện để
đảm bảo cho tổ chức có đợc sự phát triển tiến bộ về chất.
ở đây ta nghiên cứu chiến lợc sản phẩm có nghĩa là nghiên cứu về kế
hoạch tổng quát của công ty nhằm đa công ty tới vị trí mới, là nhà cung cấp
hàng đầu về sản phẩm máy điện cơ hàng đầu của Việt nam về chất lợng, kỹ
thuật, dịch vụ đi kèm, bao bì nhãn hiệu, nhãn hiệu, đóng gói
Chiến lợc sản phẩm gồm có hai nội dung: mục tiêu của chiến lợc và các
phơng thức thực hiện mục tiêu mang tính định hớng.
1. Mục tiêu của chiến lợc sản phẩm có thể lựa chọn những mục tiêu
mang tính tổng quát nh
Dẫn đầu thị trờng về chất lợng sản phẩm
Khác biệt hoá sản phẩm
Nguyễn Sỹ ấm TX8 - Việt Hng Hà Nội
9
viện đại học mở Hà Nội khoa kinh tế và QTKD
Hoàn thiện sản phẩm
2. Các phơng án thực hiện mục tiêu
Phơng án thực hiện mục tiêu bao gồm giải pháp và các công cụ thực
hiện mục tiêu.
2.1. Các giải pháp thực hiện mục tiêu
Giải pháp thực hiện mục tiêu của chiến lợc sản phẩm có thể là:
Phát triển sản phẩm riêng biệt: Phát triển một sản phẩm riêng biệt

có thể đợc thực hiện thông qua các con đờng.
Thay đổi tính năng của sản phẩm. Theo cách này có thể tạo ra sản
phẩm mới bằng cách hoán cải, bổ sung hoặc thay đổi lại các tính năng của
sản phẩm cũ theo hớng đảm bảo sử dụng sản phẩm an toàn hơn, tiện lợi
hơn. con đờng này thờng đợc áp dụng cho các sản phẩm là máy móc thiết bị
lớn, phơng tiện vận tải,nhằm cải thiện điều kiện sử dụng của ngời tiêu
dùng và do đó mở ra khả năng mới về cầu sản phẩm của khách hàng.
Cải tiến chất lợng. Mục tiêu là làm tăng độ tin cây, tốc độ, độ bền
cũng nh các đặc tính khác của sản phẩm đang sản xuất. Đối với nhiều loại
sản phẩm cải tiến chất lợng cũng có nghĩa là tạo ra nhiều phẩm cấp chất l-
ợng sản phẩm khác nhau để phục cho các nhóm khách hàng có thị hiếu tiêu
dùng (và do đó có cầu) khác nhau.
Cải tiến kiểu dáng sản phẩm. Mục tiêu là làm thay đổi hình dáng,
hình thức của sản phẩm nh thay đổi kết cấu, màu sắc, bao bì,tạo ra sự
khác biệt của sản phẩm.
Mở rộng mẫu mã sản phẩm. Mục tiêu là tạo ra nhiều mẫu mã mới
của sản phẩm.
Phát triển danh mục sản phẩm: phát triển danh mục sản phẩm có
thể thực hiện thông qua việc bổ sung thêm các mặt hàng mới hoặc cải tiến
các sản phẩm đang sản xuất. Danh mục sản xuất có thể bổ sung thêm bằng
nhiều cách.
Bổ sung các mẫu sản phẩm có tính năng tác dụng, đặc trng chất l-
ợng kém hơn (kéo dãn xuống phí dới). Doanh nghiệp thực hiện giải pháp
này khi doanh nghiệp đã sản xuất cơ cầu mặt hàng đang ở đỉnh điểm của thị
trờng, đáp ứng nhu cầu của nhóm khách hàng có thu nhập cao, có yêu cầu
Nguyễn Sỹ ấm TX8 - Việt Hng Hà Nội
10
viện đại học mở Hà Nội khoa kinh tế và QTKD
cao về chất lợng. Lựa chon chiến lợc bổ sung các mẫu mã sản phẩm có tính
năng tác dụng, đặc trng chất lợc kém hơn nhằm đáp ứng cầu của các nhóm

khách hàng có yêu cầu về chất lợng sản phẩm thấp hơn với giá cả rẻ hơn.
Bổ sung các mẫu mã sản phẩm có tính năng tác dụng, đặc trng
chất lợng cao hơn (kéo dãn lên phía trên): Trờng hợp này khi doanh nghiệp
đang sản xuất cơ cấu mặt hàng đáp ứng cầu của các nhóm khách hàng có
thu nhập và yêu cầu về chất lợng thấp. Lựa chọn chiến lợc bổ sung các mẫu
mã sản phẩm có tính năng tác dụng, chất lợng cao hơn nhằm đáp ứng nhu
cầu của các nhóm khách hàng có yêu cầu về chất lợng sản phẩm cao hơn
với giá cả cũng cao hơn. Tiến hành chiến lợc này doanh nghiệp. Tiến hành
chiến lợc này doanh nghiệp có thể ngăn chặn đợc sự xâm nhập của các
doanh nghiệp muốn cung cấp cho thị trờng các mẫu mã sản phẩm có tính
năng tác dụng, đặc trng chất lợng cao hơn. Nhng cũng có thể dẫn đến sự
cạnh tranh gay gắt, quyết liệt.
Bổ sung cả các mẫu mã sản phẩm có tính năng tác dụng đặc trng
chất lợng cao hơn (kéo dãn hai phía). Trờng hợp này xảy ra khi doanh
nghiệp đang sản xuất cơ cấu mặt hàng đáp ứng nhu cầu của nhóm khách
hàng có thu nhập và yêu cầu về chất lợng vừa phải. Lựa chọn chiến lợc bổ
sung các mẫu mã sản phẩm, có tính năng tác dụng, đặc trng chất lợng ở cả
mức cao hơn và mức thấp hơn nhằm đáp ứng nhu cầu của mọi nhóm khách
hàng có yêu cầu về chất lợng sản phẩm với giá cả khác nhau. Chiến lợc này
đòi hỏi tiềm năng lớn của doanh nghiệp và có thể dẫn tới sự cạnh tranh gay
gắt, quyết liệt.
Doanh nghiệp cũng có thể tăng thêm số danh mục mặt hàng trong
cơ cấu sản phẩm hiện tại nhằm làm cho khách hàng thực sự thấy đợc cái
mới khác biệt của sản phẩm và mua thêm sản phẩm mới mặc dù đã có sản
phẩm cũ. Công nghiệp sản xuất máy tính điện tử cho bức tranh rõ nét về h-
ớng chiến lợc này.
2.2. Các công cụ thực hiện giải pháp
Công cụ thực hiện chiến lợc sản phẩm của công ty là các chính sách
kinh doanh của công ty.
Các chính sách kinh doanh đợc thiết lập nhằm các mục đích.

Nguyễn Sỹ ấm TX8 - Việt Hng Hà Nội
11
viện đại học mở Hà Nội khoa kinh tế và QTKD
Xác định các giới hạn, phạm vi và cơ chế bắt buộc cho các hoạt
động, làm rõ cái gì có thể làm và cài gì không thể làm khi theo đuổi mục
tiêu chiến lợc.
Hớng dẫn phân công trách nhiệm giữa các bộ phận và các cá nhận
trong quá trình thực hiện chiến lợc.
Tổ chức thực hiện kiểm tra tình hình thực hiện mục tiêu chiến lợc
và chiến thuật nhất định.
Các chính sách kinh doanh thực hiện chiến lợc sản phẩm .
Chính sách Marketing.
Chính sách marketing là những nguyên tắc chỉ đạo, quy tắc, phơng
pháp, thủ tục đợc thiết lập gắn với hoạt động marketing nhằm hỗ trợ và thúc
đẩy các mục tiêu chiến lợc đã định.
Chính sách marketing bao gồm 4 chính sách chủ yếu là chính sách
sản phẩm, giá cả, xúc tiến và phân phối.
Chính sách giá cả là tổng thể các nguyên tắc, phơng pháp và giải
pháp mà doanh nghiệp tác động vào giá cả nhằm đạt đợc mục tiêu chiến l-
ợc. Ví dụ: chính sách giá cả ở thị trờng cạnh tranh độc quyền; chính sách
giá cả đối với sản phẩm mới, thị trờng mới; chính sách giá cả đối với doanh
nghiệp đa sản xuất
Chính sách xúc tiến là tổng thể các nguyên tắc cơ bản, các phơng
pháp giải pháp gắn liền với hoạt động tiêu thụ sản phẩm nhằm hạn chế hoặc
xoá bỏ mọi trở ngại trên thị trờng tiêu thụ, đảm bảo thực hiện mục tiêu đã
định. Chính sách xúc tiến bao gồm các chính sách cụ thể khác nh chính
sách quảng cáo, chính sách khuyến mại.
Chính sách phân phối, chính sách này thờng xác định kênh phân
phối, hệ thống điểm bán hàng, tiêu chuẩn chọn đại lý, đại diện thơng mại,
các điều kiện về kho hàng và vận chuyển

Chính sách sản xuất.
Sản xuất là chức năng chính của bất kỳ doanh nghiệp nào. Chính
sách sản xuất là những nguyên tắc, phơng pháp thủ tục, đợc thiết lập gắn
với hoạt động sản xuất sản phẩm nhằm hỗ trợ và thúc đẩy việc thực hiện
mục tiêu đã định. Chính sách sản xuất phải bao quát đợc các vấn đề gắn
Nguyễn Sỹ ấm TX8 - Việt Hng Hà Nội
12
viện đại học mở Hà Nội khoa kinh tế và QTKD
trực tiếp với các hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Lựa
chọn kết hợp tối u giữa đầu t đầu vào với sản phẩm đầu ra; xác định chu
trình, thiết kế phơng tiện, và vị trí các hoạt động trong quá trình sản xuất.
Chính sách nghiên cứu phát triển.
Là những nguyên tắc, phơng pháp thủ tục, đợc thiết lập gắn với hoạt
động nghiên cứu và phát triển nhằm hỗ trợ và thúc đẩy việc thực hiện các
mục tiêu đã xác định. Chính sách này gắn với phát triển sản phẩm mới theo
các định hớng chiến lợc về thị trờng, chuyển đổi công nghệ, điều chình quy
trình công nghệ phức tạp thích ứng vời nguyên liệu, với thị trờng, thay đổi
sản phẩm để nó đáp ứng những sở thích đặc biệt của khách hàng
Chính sách nhân sự.
Chính sách nhân sự là những nguyên tắc, phơng pháp thủ tục, đợc
thiết lập gắn với hoạt động tuyển dụng, đào tạo, bồi dỡng cũng nh sử dụng
lao động nhằm hỗ trợ và thúc đẩy thực hiện các mục tiêu đã định. Chính
sách nhân sự có 4 chính sách chủ yếu
Chính sách tuyển dụng, lựa chọn và định hớng phát triển .
Chính sách đào tạo và phát triển kỹ năng.
Chính sách bồi dỡng đãi ngộ.
Chính sách đánh giá, biện pháp kiểm soát và kỷ luật.
Chính sách tài chính.
Là những nguyên tắc, phơng pháp thủ tục, đợc thiết lập gắn với hoạt
động gắn với hoạt động tài chính nhằm hỗ trợ và thúc đẩy việc thực hiện

các mục tiêu đã định. Chính sách tài chính hoạt động tốt là phải đảm bảo đủ
lợng vốn cần thiết, chuẩn bị tốt ngân sách tài chính, đánh giá đúng giá trị
của doanh nghiệp
Nguyễn Sỹ ấm TX8 - Việt Hng Hà Nội
13
viện đại học mở Hà Nội khoa kinh tế và QTKD
IV. Quy trình xây dựng chiến lợc sản phẩm
1. Sơ đồ quy trình xây dựng chiến lợc sản phẩm
Nguyễn Sỹ ấm TX8 - Việt Hng Hà Nội
14
Khẳng định sứ mệnh và
các chiến l ợc bậc cao hơn
Xây dựng ph ơng án
chiến l ợc
Xác định
mục tiêu chiến l ợc
Nghiên cứu và dự báo
Chọn
ph ơng án tối u
Quyết định
và thể chế hoá
viện đại học mở Hà Nội khoa kinh tế và QTKD
2. Các bớc xây dựng chiến lợc sản phẩm
Giới thiệu tổng quan về tổ chức (ngành , lĩnh vực mà chúng ta xây
dựng chiến lợc cho nó) nh, tên của tổ chức; ngành, lĩnh vực hoạt động; kết
quả hoạt động trong giai đoạn chiến lợc trớc đó.
Khẳng định sứ mệnh có điều chỉnh cho giai đoạn chiến lợc sắp tới.
Phân tích môi trờng: tiến hành nghiên cứu và dự báo môi trờng
công ty mà chúng ta xây dựng chiến lợc. Môi trờng của tổ chức gồm có môi
trờng bên ngoài và môi trờng nội bộ.

Môi trờng bên ngoài của doanh nghiệp:
Tác động của môi trơng kinh tế quốc dân: ảnh hởng của các nhân
tố kinh tế (tỷ giá hối đoái, tỷ lệ lạm phát, tốc độ tăng trởng của đất nớc,);
tác động của các nhân tố luật pháp và quản lý nhà nớc; tác động của nhân
tố kỹ thuật_công nghệ; ảnh hởng của các nhân tố văn hoá xã hội; ảnh hởng
của nhân tố tự nhiên
Tác động của môi trờng cạnh tranh.
Nguyễn Sỹ ấm TX8 - Việt Hng Hà Nội
15
viện đại học mở Hà Nội khoa kinh tế và QTKD

Sự cản trở tham gia cạnh tranh: nếu một ngời muốn tham gia canh tranh
trong một lĩnh vực nào đó, thì ngời đó phải có nguồn lực.
Nguyễn Sỹ ấm TX8 - Việt Hng Hà Nội
yếu tố
cản trở
tham gia
Hàng hoá
thay thế
Sức mạnh
của đối
thủ cạnh
tranh
Hạn chế
của
chính phủ
Sức mạnh
của nhà
cung cấp
Sức mạnh

của
khách
hàng
Những
đòi hỏi
khắt khe
Yếu tố
rủi ro
Môi tr ờng
cạnh
tranh
16
viện đại học mở Hà Nội khoa kinh tế và QTKD
Sự đòi hỏi khắt khe sự triển vọng tăng trởng của thị trờng, sự nhạy cảm
khách hàng đối với các yếu tố khác nhau của marketing và sự đa dạng của
nhu cầu.
Sức mạnh của khách hàng: khách hàng mạnh hay yếu trong việc áp đặt ý
trí của mình (đối với giá cả )? ý trí của khách hàng đối với các nhà kinh
doanh?
Sức mạnh của các nhà cung cấp (các nhà cung cấp nguyên vật liệu, năng
lợng nói chung): Sức mạnh của những nhà cung cấp đầu vào trong việc áp
đặt ý trí của mình đối với công ty?
Sức mạnh của các đối thủ: đối thủ tích cực nh thế nào, kiên quyết và
năng động ra sao?
Sự hạn chế của chính phủ: mức độ áp đặt, điều chỉnh và sự can thiệp của
chính phủ.
Sự thay thế: nếu thay thế bằng hàng hoá mới thì những rủi ro gì sẽ xảy
ra?
Rủi ro: sự cố đặc biệt gì trong các yếu tố có thể gây ra rủi ro cho kinh
doanh trong lĩnh vực này.

Môi trờng bên trong doanh nghiệp. Tác động của hoạt động
marketing, tác động của khả năng sản xuất, nghiên cứu và phát triển (P&D),
ảnh hởng của nguồn nhân lực, cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp, tình hình
tài chính của doanh nghiệp
Từ phân tích môi trờng tập hợp đợc điểm mạnh điểm yếu của doanh
nghiệp.
Xác định mục tiêu. Xác định tập hợp các mục tiêu và chọn mục
tiêu u tiên.
Xây dựng phơng án chiến lợc: bao gồm các giải pháp thực hiện
chiến lợc sản phẩm và các công cụ thực hiện các giải pháp đó.
Lực chọn phơng án tối u nhất trên cơ sở: đạt đợc mục tiêu chiến l-
ợc trong thời gian đã định tốt nhất và hiệu quả.
Kiến nghị một số biện pháp cơ bản để tổ chức triển khai chiến lợc
thành công. Nh kiến nghị về cơ cấu tổ chức, hệ thống các phơng pháp lãnh
đạo, hệ thống kiểm tra chiến lợc.
Nguyễn Sỹ ấm TX8 - Việt Hng Hà Nội
17
viện đại học mở Hà Nội khoa kinh tế và QTKD
V. Các nhân tố ảnh hởng tới việc xây dựng chiến lợc sản
phẩm
1. Các nhân tố ảnh hởng đến việc hình thành hệ thống mục tiêu chiến
lợc
Có nhiều nhân tố khác nhau tác động tới hệ thống mục tiêu chiến lợc
trong từng thời kỳ cụ thể, trong đó các nhân tố dơi đây tác động mạnh đến
chúng.
Triết lý kinh doanh và hệ thống mục tiêu của doanh nghiệp: Triết
lý kinh doanh của doanh nghiệp thờng chứa đựng những nội dung cơ bản là
các chức năng , nhiệm vụ chủ yếu của doanh nghiệp; các mục tiêu cho suốt
quãng đời tồn tại và phát triển của doanh nghiệp; các giá trị cần đạt đợc.
Chức năng nhiệm vụ quy định mục đích, phạm vi, lĩnh vực kinh doanh.

Mục tiêu là các tiêu đích mà doanh nghiệp mong muốn đạt đợc trong suốt
quá trình tồn tại và phát triển của nó. Các giá trị là những tiêu chuẩn đợc
doanh nghiệp coi là phơng châm c xử của mình với khách hàng, những chủ
sở hữu, nhà quản trị, đội ngũ những ngời lao động cũng nh trách nhiệm xã
hội.
Tất cả các vấn đề trên chi phối toàn bộ quá trình tồn tại và phát triển
của doanh nghiệp nên cũng chi phối hoạt động của doanh nghiệp trong thời
kỳ cụ thể. Vì thế, triết lý kinh doanh là một trong các xuất phát điểm không
thể bỏ qua khi tiến hành hoạch định chiến lợc.
Các cơ hội và đe doạ đối với hoạt động kinh doanh của doanh
nghiệp trong thời kỳ chiến lợc: Các cơ hội cũng nh nguy cơ đều có thể xuất
hiện ở toàn bộ hay ở từng phân đoạn thị trờng cụ thể. Các cơ hội, nguy cơ
đều tác động trực tiếp đến việc hình thành hệ thống mục tiêu của doanh
nghiệp. Trên cơ sở đánh giá các cơ hội, nguy cơ có thể xuất hiện trong thời
kỳ chiến lợc các nhà quản trị cân nhắc hệ thống mục tiêu chiến lợc sao cho
vừa phù hợp với triết lý kinh doanh, vừa tận dụng đợc các cơ hội và hạn chế
và các nguy cơ có thể xuất hiện.
Các điểm mạnh và điểm yếu của bản thân doanh nghiệp trong thời
kỳ chiến lợc: các điểm mạnh điểm yếu của doanh nghiệp đợc đánh giá trên
cơ sở so sánh các lĩnh vực hoạt động cụ thể của bản thân doanh nghiệp với
các đối thủ cạnh tranh trong thời kỳ chiến lợc. Mọi kết quả phân tích đánh
giá điểm mạnh điểm yếu của doanh nghiệp đều đợc sử dụng để cân nhắc
Nguyễn Sỹ ấm TX8 - Việt Hng Hà Nội
18
viện đại học mở Hà Nội khoa kinh tế và QTKD
trong thời kỳ chiến lợc hệ thống mục tiêu nh thế nào để đảm bảo tính khả
thi trên cơ sở phát huy những điểm mạnh.
Các giải pháp tận dụng cơ hội, điểm mạnh cũng nh tránh các cạm
bẫy và khắc phục điểm yếu của bản thân doanh nghiệp: Các doanh nghiệp
muốn tận dụng đợc các cơ hội của môi trờng kinh doanh cũng nh phát huy

các điểm mạnh của doanh nghiệp đòi hỏi phải đa ra các giải pháp thích hợp.
Và cũng nh vây muốn hạn chế, xoá bỏ đợc các đe doạ của môi trờng kinh
doanh cũng nh khắc phục các điểm yếu của bản thanh doanh nghiệp đòi hỏi
phải có giải pháp thích hợp, đúng với đối tợng, đúng thời điểm.
Yếu tố thời gian: thời gian là yếu tố quan trọng tác động tới mục
tiêu chiến lợc. Độ dài của thời gian tính từ khi phát hiện các cơ hội, đe doạ ,
điểm mạnh, điểm yếu cho đến lúc các vấn đề đó trở thành hiện thực, quyết
định đến việc có đủ để thực hiện các giải pháp cần thiết hay không.
2. Các lực lợng ảnh hởng tới xây dựng chiến lợc sản phẩm
Những ngời chủ sở hữu: đây là đối tợng quan trọng nhất tác động
tới mục tiêu của doanh nghiệp cũng nh hệ thống mục tiêu của doanh nghiệp
cũng nh lựa chon, quyết định các phơng án thực hiện chiến lợc. Những chủ
sở hữu thờng quan tâm đến giá trị lợi nhuận và sự tăng trởng chung của
vốn đầu t của họ. Điều này đòi hỏi các nhà hoạch định chiến lợc cần phải
chú ý cân nhắc đáp ứng, đặc biệt phải tính tới các mục tiêu lợi nhuận.
Đội ngũ ngời lao động. Đội ngũ ngời lao động là lực lợng động
đảo nhất trong doanh nghiệp. Trong mọi thời kỳ phát triển của doanh
nghiệp họ thờng quan tâm đến các mục tiêu có ảnh hởng trực tiếp đến lợi
ích và đời sống nh tiền lơng, phúc lợi, an toàn, đảm bảo công ăn việc làm,
Trong từng thời kỳ khác nhau biểu hiện cụ thể của các yêu cầu về tiền l-
ơng, phúc lợi, an toàn, đảm bảo công ăn việc làm,là khác nhau, phù hợp
với điều kiện phát triển sản xuất kinh doanh của thời kỳ đó. Vì vậy, các nhà
hoạch định chiến lợc phải chú ý cân nhắc các vấn đề cụ thể gắn liền với ng-
ời lao động khi hình thành hệ thông mục tiêu. Đặc biệt đối với đội ngũ lao
động hoạt động xây dựng chiến lợc sản phẩm có ảnh hởng trực tiếp đến việc
xác định đúng mục tiêu chiến lợc cũng nh các giải pháp thực hiên chiến lợc
sản phẩm đó.
Khách hàng: là đối tợng phục vụ, tạo ra lợi nhuận và đem lại sự
thành công và phát triển bền vững cho doanh nghiệp. Thị trờng càng đợc
Nguyễn Sỹ ấm TX8 - Việt Hng Hà Nội

19
viện đại học mở Hà Nội khoa kinh tế và QTKD
khu vực hoá và quốc tế hoá thì đối tợng khách hàng càng mở rộng. Thu
nhập của khách hàng càng tăng cao, cầu tiêu dùng của họ càng tăng cao và
phong phú. Các mục tiêu của khách hàng quan tâm thờng là giá cả, chất l-
ợng sản phẩm, sự cung cấp hàng hoá và các dịch vụ ổn định, đảm bảo tiện
lợi,Trong từng thời kỳ chiến lợc cụ thể các yếu tố ảnh hởng đến nhu cầu
biểu hiện cụ thể là khác nhau, vì thế các vấn đề mà khách hàng quan tâm
cũng biểu hiện trong các thời kỳ khác nhau. Điều này đỏi hỏi các nhà hoạch
định phải nghiên cứu cụ thể và đáp ứng các yêu cầu đó.
Ch ơng II
đánh giá Thực trạng tình hình xây dựng chiến lợc sản
phẩm của công ty tnhh chế tạo máy điện
việt nam _ Hungari
Tên công ty: Công ty TNHH chế tạo máy địên Việt nam - Hung gari
Tên giao dịch: VIHEM
Website: Vihem.com.vn
Email:
Địa chỉ: Thị trấn Đông Anh - Hà Nội
Điện thoại: 04-8823287; 04-8823298 Fax: 04-8823291
I. Một số đặc điểm về hoạt động sản xuất kinh doanh của công
ty Công ty TNHH chế tạo máy điện Việt Nam_Hungari
1. Hoạt động sản xuất kinh doanh và cơ cấu tổ chức của công ty
* Lĩnh vực kinh doanh
Công ty TNHH chế tạo máy điện Việt Nam - Hungari là một
công ty TNHH một thành viên có tên giao dịch là VIHEM. Công ty
hoạt động trong lĩnh vực thiết kế, chế tạo các loại động cơ điện xoay
chiều phục vụ cho nhu cầu của toàn bộ ngành kinh tế quốc dân và
xuất khẩu. Đồng thời, Công ty cũng trực tiếp xuất nhập khẩu các thiết
bị, máy móc, vật t kỹ thuật chuyên ngành cơ khí - điện.

Nguyễn Sỹ ấm TX8 - Việt Hng Hà Nội
20
viện đại học mở Hà Nội khoa kinh tế và QTKD
Công ty đợc thành lập từ năm 1978. Cơ sở vật chất kỹ thuật,
thiết kế, công nghệ ban đầu do Chính phủ Hungari viện trợ với trang
thiết bị đồng bộ chuyên chế tạo các loại động cơ điện xoay chiều, là
nhà máy duy nhất của Việt Nam đợc nớc ngoài chuyển giao công
nghệ hoàn thiện trong lĩnh vực sản xuất máy điện quay.
Công ty sản xuất cung ứng dịch vụ lắp đặt, sửa chữa trên 90 chủng loại
sản phẩm sau:
Sản phẩm Đặc tính sản phẩm
Động cơ điện Tốc độ
(vòng/phút )
Điện áp (v) Công suất
(kw)
Động cơ điện
1pha
Động cơ điện 3
pha
750/1000/1500/3000
750/1000/1500/3000
220/380
220/380,380/660
0.125 ữ3 kw
0.125 ữ2500
kw
Balát đèn ống Điện áp (v) Công suất (kw)
Balát đèn ống 20
w
Balát đèn ống 40

w
Balát đèn cao áp
220
220
220
20
40
125 ữ 250
Quạt các loại Điện áp (v) Công suất (kw)
Quạt chống nóng
Quạt mát máy biến
thế
220/380
0.125 ữ 3.0
Máy các loại Kiểu Điện áp (v) Công suất (kw)
Máy phát
Máy đánh bóng các
loại
Máy mài đá
Máy dịch pha các loại
Máy phát điện 1pha 220
2 ữ 15
(Nguồn: Báo cáo hoạt động 2003)
2. Cơ sở vật chất kỹ thuật và năng lực của công ty
2.1. Năng lực thiết kế
Công ty có một đội ngũ cán bộ kỹ s kỹ thuật giỏi, có nhiều kinh
nghiệm trong lĩnh vực thiết kế máy điện cộng với phần mềm thiết kế. Công
ty có đủ điều kiện để thực hiện thiết kế các loại sản phẩm thông dụng và
các loại sản phẩm có tính chất đặc chủng, đặc biệt làm việc ở các môi trờng
khắc nghiệt và môi trờng cháy nổ

Nguyễn Sỹ ấm TX8 - Việt Hng Hà Nội
21
viện đại học mở Hà Nội khoa kinh tế và QTKD
2.2. Năng lực chế tạo và công nghệ chế tạo
Những sản phẩm dới 600kW đợc chế tạo khép kín trong Công ty,
những sản phẩm trên 600kW hợp tác với bên ngoài gia công thân và láng đ-
ờng kính Roto.
Khuôn dập đợc chế tạo trên các thiết bị cắt dây và các trung tâm gia
công CNC đảm bảo độ chính xác cao.
Gia công chi tiết phần lớn cũng đợc gia công trên máy CNC, các chi
tiết có trọng lợng lớn chế tạo đơn chiếc đợc gia công trên máy vạn năng.
Roto đúc nhôm đợc đúc trên máy áp lực cao, roto có kết cấu bằng
thanh dẫn, phần tử cứng đợc hàn bởi thiết bị chuyên dùng và đợc cân bằng
động trớc khi lắp ráp.
Bộ dây đợc tẩm sơn cách điện (nhập ngoại) bằng lò chân không và đ-
ợc sấy trong lò sấy tuần hoàn.
Sản phẩm đợc lắp ráp trên dây chuyền công nghệ và đợc chia thành
từng công đoạn với từng thiết bị tơng ứng nối tiếp nhau cho tới khi hoàn
thiện bớc 1, kiểm tra chất lợng các thông số theo tiêu chuẩn quy định, sản
phẩm nào đạt tiêu chuẩn đợc chuyển sang tiếp công đoạn xử lý bề mặt trớc
khi chuyển vào buồng sơn trang trí. Sau khi sơn trang trí đạt yêu cầu, sản
phẩm đợc chuyển tiếp sang công đoạn hoàn thiện, kiểm tra, bao gói, nhập
kho. Việc thử tải đợc thực hiện 100% đối với các sản phẩm có công suất từ
30kW trở lên, những sản phẩm dới 30kW đợc thử đại diện theo từng lô
hàng.
Quá trình kiểm soát chất lợng từ khi kiểm soát đầu vào cho tới khi
xuất xởng mỗi bớc công việc đều đợc kiểm tra nghiêm ngặt tuân thủ theo
Hệ thống quản lý chất lợng Quốc tế ISO 9001: 2000. Đảm bảo rằng sản
phẩm trớc khi đa ra thị trờng đều đợc kiểm soát chặt chẽ 100% ở tất cả các
khâu.

2.3. Năng lực con ngời
Với đội ngũ lao động hơn 550 cán bộ CNV trong đó: hơn 90 lao
động có trình độ Đại học và trên Đại học (trong đó có trên 40 Kỹ s trực tiếp
làm kỹ thuật), hơn 400 công nhân (công nhân lành nghề từ bậc 5 trở lên là
gần 250 ngời). Đội ngũ cán bộ quản lý năng động đáp ứng đợc mọi yêu cầu
về chất lợng sản phẩm, chất lợng quản lý, thời gian và tiến độ giao hàng.
Nguyễn Sỹ ấm TX8 - Việt Hng Hà Nội
22
viện đại học mở Hà Nội khoa kinh tế và QTKD
Hàng năm Công ty đều mở lớp đào tạo và đào tạo lại nguồn lao động để đáp
ứng với yêu cầu ngày càng cao.
Dịch vụ sau bán hàng Công ty biên chế một đội ngũ kỹ thuật viên và
công nhân lành nghề, chuyên sâu, am hiểu về nghề nghiệp. Quy chế thông
thoáng, đảm bảo mọi dịch vụ phát sinh sau bán hàng giải quyết một cách
nhanh nhất, giảm đợc những thiệt hại rủi ro không lờng trớc đợc cho khách
hàng.
2.4. Năng lực thiết bị
Với dây truyền máy móc chuyên chế tạo động cơ điện, Công ty
không ngừng cải tiến, đầu t nâng cao năng lực công nghệ sản xuất để nâng
cao chất lợng sản phẩm và đáp ứng kịp thời các yêu cầu của thị trờng. Hiện
nay, có hơn 500 đơn vị thiết bị máy móc gia công tự động, bán tự động và
cơ học.
Nguyễn Sỹ ấm TX8 - Việt Hng Hà Nội
23
viện đại học mở Hà Nội khoa kinh tế và QTKD
Một số máy móc, thiết bị chính trong dây truyền sản xuất của Công ty:
Đơn vị: chiếc
Stt Tên thiết bị Năm 2000 Năm 2003
1 Máy tiện vạn năng 22 28
2 Máy tiện CNC 2 5

3 Trung tâm gia công CNC 2 4
4 Máy phay đứng 2 2
5 Máy phay rãnh 2 2
6 Máy phay giờng 1 1
7 Máy dập các loại 15 18
8 Máy mài 5 8
9 Dây truyền tự động đúc áp lực cao 0 1
10 Máy ép thuỷ lực 3 4
11 Máy nén khí 1 2
12 Máy gia công tia lửa điện CNC 0 3
13 Máy phun bi (xử lý phôi gang) 0 1
14 Dây truyền pha cắt tôn tự động 1 1
15 Lò sấy tuần hoàn 2 4
16 Nồi tẩm sấy chân không 2 3
17 Dây truyền lắp ráp động cơ 1 2
18 Máy doa nắp (doa lỗ bi trên nắp) 1 1
19 Dây truyền sơn động cơ 1 2
20 Máy cân bằng động 2 2
21 Máy thử cao áp 2 3
22 Hệ thống thử nghiệm tính năng động cơ 3 4
23 Hệ thống chạy thử tải động cơ 2 4
24 Máy đo độ ồn 1 1
25 Máy đo độ rung 1 1
26 Máy kiểm tra chạm chập vòng dây 1 1
Tổng số đơn vị trang thiết bị 80 108
(Nguồn: Báo cáo hoạt động năm 2005 )
Nh vậy, có thể thấy trong giai đoạn thực hiện chiến lợc 2000 _2005
công ty đã đầu t thay mới, mua sắm thêm các trang thiết bị. Nâng số trang
thiết bị sản xuất chính của công ty từ 80 máy nên 108 máy. Đáp ứng nhu
cầu mở rộng sản xuất và nâng cao chất lợng sản phẩm của công ty.

2.5. Năng lực tài chính
Công ty có khả năng huy động một lợng vốn lớn từ nhiều nguồn khác
nhau để phục vụ sản xuất kinh doanh. Với uy tín của mình trên địa bàn Hà
Nội, Công ty có đợc sự bảo lãnh của ngân hàng các cấp trong các dự án.
Hiện nay, Công ty còn huy động nguồn vốn của cán bộ công nhân viên
trong Công ty, điều này vừa tranh thủ đợc nguồn vốn nhàn rỗi vừa tạo lợi
ích cho cán bộ công nhân viên của Công ty.
Nguyễn Sỹ ấm TX8 - Việt Hng Hà Nội
24
viện đại học mở Hà Nội khoa kinh tế và QTKD
Với sự dồi dào về tài chính, Công ty luôn giải quyết tốt vấn đề sản
xuất, (cung ứng nguyên nhiên vật liệu kịp thời cho sản xuất), tăng khả năng
cạnh tranh và mở rộng thị trờng kinh doanh, tăng hiệu quả của đồng vốn.
Hiện nay, Công ty đang từng bớc đầu t mở rộng quy mô sản xuất và thị tr-
ờng, tạo uy thế vững vàng cho Công ty.
Cho tới nay, nguồn vốn chủ sở hữu của Công ty đã đạt gần 23 tỷ đồng.
3. Thị trờng tiêu thụ sản phẩm của công ty
3.1. Thị trờng trong nớc
Công ty hiện có hơn 50 điểm bán hàng và đại lý trên cả nớc với thị
phần là khoảng 30%. Sản phẩm của Công ty đợc mọi thành phần kinh tế tin
dùng. Trong những năm qua, Công ty đã cung cấp nhiều loại động cơ cho
các công ty sản xuất xi măng, các, công trình thủy lợi, công nghiệp chế
biến nông lâm sản, công nghiệp chế tạo, luyện cán kim loại,v.v và đã trúng
nhiều gói thầu tại các dự án trong nớc và liên doanh.
Các khách hàng của công ty trong những năm vừa qua có:
Các nhà máy và các công ty sản xuất xi măng: Xi măng Hoàng
Thạch, Xi măng Bút Sơn, Xi măng Bỉm Sơn, Xi măng Lu Xá, Xi măng Hà
Giang, Xi măng Lạng Sơn, Xi măng đá vôi Phú Thọ
Các nhà máy và các công ty luyện cán thép, kim loại: Gang thép
Thái Nguyên, Thép miền Nam, Apatít Việt Nam, ống thép Việt Nam và các

liên doanh sản xuất thép Việt nam với nớc ngoài
Các nhà máy và các công ty sản xuất mía đờng trong cả nớc.
Các dự án thủy lợi của Bộ Nông nghiệp và phát triển nông thôn
trong cả nớc.
Đơn vị: Triêu đồng
Doanh thu vùng
Khách hàng
Doanh thu
năm 2003
Doanh
thu năm
2004
Dự kiến doanh
thu năm 2005
Các tỉnh phía Bắc
36.970 53.825 62.910
Hà Nội
Hà Tây, Hoà Bình
21.587
1.785
28.585
2 287
31.580
3.470
Nguyễn Sỹ ấm TX8 - Việt Hng Hà Nội
25
viện đại học mở Hà Nội khoa kinh tế và QTKD
Thái Nguyên, Cao Bằng, Bắc Cạn,
Bắc Giang, Lạng Sơn
Hải Phòng , Hải Dơng, Thái Bình,

Quảng Ninh
Tuyên Quang , Lào Cai, Vính Phúc,
Phú Thọ, Sơn La, Hà Giang
Nam Định, Hà Nam, Ninh Bình,
Thanh Hoá, Nghệ An, Quảng Trị
2.568
5.155
1.585
4 290
3.427
8.914
2.087
8.525
4.310
10.700
2.640
10 200
Các Tình Miền Trung 5.768 8.274 10 230
Các Tỉnh Miền Nam 10.354 15.300 18.560
Tổng Doanh thu 53.092 77.400 91.700
Nguồn: Báo cáo doanh thu vùng năm 2005
3.2. Thị trờng nớc ngoài
Sản phẩm của Công ty có mặt ở hầu hết trong các ngành kinh tế
quốc dân và có mặt ở nhiều nớc trên thế giới nh Bănglađet, Lào, Irắc,
Cuba, Miến điện, Philippin, Mỹ, Campuchia, BraxinTrong đó, Công
ty vừa xuất khẩu trực tiếp, xuất khẩu gián tiếp thông qua thiết bị của
các ngành chế tạo máy xuất khẩu.
Năm 2005, Công ty đã sản xuất, cung cấp cho thị trờng trong và
ngoài nớc hơn 40.000 động cơ điện các loại.
II. thực trạng tình hình xây dựng chiến lợc sản phẩm của

công ty TNHH chế tạo máy điện việt nam _ hungari
1. Tình hình xây dựng chiến lợc sản phẩm của công ty Vihem giai đoạn
2001-2005
Từ khi thành lập đến nay, hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty
TNHH chế tạo máy điện Việt Nam Hungari luôn gắn liền với triết lý
kinh doanh thoả mãn ty công ty đã xây dựng cho minh một chiến lợc sản
phẩm mới mục tiêu khách hàng là mục tiêu cao nhất, chất lợng là chìa khóa
Nguyễn Sỹ ấm TX8 - Việt Hng Hà Nội
26
Tỷ trọng doanh thu vùng năm 2003
36.970,
69%
5.768,
11%
10.354,
20%
1
2
3
Tỷ trọng doanh thu vùng 2005
53.825,
69%
8.274,
11%
15.300,
20%
1
2
3
1. Thị trờng Miền

Bắc
2. Thị trờng Miền
Trung
3. Thị trờng Miền
Nam