Xây dựng chiến lược phát triển cho công ty cổ phần chế biến hàng xuất khẩu Cầu Tre đến năm 2015

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH
oOo


LÊ THANH HIỆP



XÂY DỰNG CHIẾN LƯC PHÁT TRIỂN
CHO CÔNG TY CỔ PHẦN CHẾ BIẾN
HÀNG XUẤT KHẨU CẦU TRE
ĐẾN NĂM 2015


CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH
MÃ SỐ : 60.34.05



LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. ĐẶNG NGỌC ĐẠI




TP.HCM, 18/01/2010

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan nội dung luận văn là kết quả thực hiện của bản thân tôi, không
sao chép từ những đề tài nghiên cứu khác.

Tôi hoàn toàn chòu trách nhiệm về lời cam đoan và những nội dung của luận văn
này.

Người viết





Lê Thanh Hiệp

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT


- ATTP: An toàn thực phẩm
- CPI: Chỉ số giá tiêu dùng (Consumer Price Index)
- IMF (International Monetary Fund): Quỹ Tiền tệ Quốc tế
- KHKT: Khoa học kỹ thuật
- Ma trận EFE: Ma trận các yếu tố bên ngoài (External Factors Environment Matrix)
- Ma trận IFE: Ma trận các yếu tố ni b (Internal Factors Environment Matrix)
- Ma trận QSPM: Ma trận hoạch đònh chiến lược (Quantitative Strategic Planning
Matrix)
- SATRA: Tổng Công ty Thương mại Sài Gòn
- SXKD: Sản xuất kinh doanh
- TAS: Tổng số điểm hấp dẫn
- TPCB: Thực phẩm chế biến
- VASEP: Hiệp hội chế biến xuất khẩu thủy sản Việt Nam
- VITAS: Hiệp hội chè Việt Nam

M C L C



Trang
LỜI MỞ ĐẦU 1
1. Lý do hình thành đề tài 1
2. Mục đích nghiên cứu 2
3. Phương pháp nghiên cứu 2
4. Ý nghóa thực tiễn của đề tài 2
5. Kết cấu của luận văn 2
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU 3
1.1. Khái niệm 3
1.2. Vai trò của chiến lược 3
1.3. Phân loại chiến lược 3
1.3.1. Các cấp chiến lược 3
1.3.2. Các giải pháp chiến lược đặc thù của công ty 4
1.4. Quy trình xây dựng chiến lược 5
1.4.1. Sứ mệnh, mục tiêu của doanh nghiệp 5
1.4.2. Phân tích môi trường 6

1.4.3. Xây dựng và lựa chọn chiến lược 9
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY
CỔ PHẦN CHẾ BIẾN HÀNG XUẤT KHẨU CẦU TRE
11
2.1. Giới thiệu về Công ty Cổ phần Chế biến hàng xuất khẩu Cầu Tre 11
2.1.1. Sơ lược quá trình hình thành và phát triển 11
2.1.2. Khái quát về Công ty Cổ phần Chế biến hàng xuất khẩu Cầu Tre 11
2.1.3. Kết quả hoạt động kinh doanh thời gian qua 12
2.2. Phân tích môi trường nội bộ 14
2.2.1. Quản lý và lãnh đạo 14
2.2.2. Quản trò đầu vào 15
2.2.3. Sản xuất và tác nghiệp 18
2.2.4. Marketing 20
2.2.4.1. Sản phẩm
20
2.2.4.2. Giá cả
21
2.2.4.3. Phân phối
22
2.2.4.4. Chiêu thò
24
2.2.5. Nguồn nhân lực 26
2.2.6. Quản trò tài chính 27
2.2.7. Nghiên cứu và phát triển (R&D) 30
2.2.8. Hệ thống thông tin 30
2.2.9. Kết luận về phân tích môi trường nội bộ. Ma trận đánh giá các yếu
tố nội bộ (IFE) của Công ty Cầu Tre
31
2.3. Phân tích môi trường bên ngoài 32
2.3.1. Các yếu tố vi mô 32

2.3.1.1. Tổng quan về ngành chế biến thủy sản, thực phẩm, trà
32
2.3.1.2. Đối thủ cạnh tranh
34
2.3.1.3. Ma trận hình ảnh cạnh tranh của Công ty Cầu Tre
39
2.3.1.4. Khách hàng và thò trường
41
2.3.1.5. Nhà cung cấp
45
2.3.1.6. Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn
47
2.3.1.7. Các sản phẩm thay thế
48
2.3.2. Các yếu tố vó mô 49
2.3.2.1. Kinh tế
49
2.3.2.2. Luật pháp, chính trò
52
2.3.2.3. Khoa học - công nghệ
54
2.3.2.4. Văn hóa, xã hội
55
2.3.2.5. Tự nhiên
58
2.3.3. Kết luận về phân tích môi trường bên ngoài. Ma trận đánh giá các
yếu tố bên ngoài (EFE) của Công ty Cầu Tre
58
CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯC CHO CÔNG TY CỔ PHẦN CHẾ
BIẾN HÀNG XUẤT KHẨU CẦU TRE

60
3.1. Dự báo nhu cầu thò trường 60
3.1.1. Thủy sản, thực phẩm chế biến 60
3.1.2. Trà 61
3.2. Đònh hướng phát triển 61
3.2.1. Đònh hướng phát triển ngành chế biến thủy sản, thực phẩm 61
3.2.2. Đònh hướng phát triển ngành trà 61
3.2.3. Đònh hướng phát triển của Tổng Công Ty Thương Mại Sài Gòn 62
3.2.4. Đònh hướng phát triển của Công ty Cầu Tre đến năm 2015 62
3.3. Sứ mệnh và mục tiêu phát triển của Công ty Cầu Tre đến năm 2015 63
3.3.1. Sứ mệnh Công ty Cầu Tre 63
3.3.2. Mục tiêu phát triển tổng quát đến năm 2015 63
3.3.3. Mục tiêu phát triển cụ thể đến năm 2015 63
3.4. Xây dựng và lựa chọn chiến lược cho Công ty Cầu Tre 64
3.4.1. Xây dựng chiến lược 64
3.4.1.1. Ma trận SWOT
64
3.4.1.2. Phân tích các chiến lược đề xuất
64
3.4.1.3. Ma trận chiến lược chính
66
3.4.2. Lựa chọn chiến lược. Ma trận QSPM 67
3.5. Một số giải pháp thực hiện chiến lược 67
3.5.1. Giải pháp về quản lý 67
3.5.2. Giải pháp về nguyên liệu 68
3.5.3. Giải pháp về sản xuất 69
3.5.4. Giải pháp về quản lý chất lượng 69
3.5.5. Giải pháp về nghiên cứu-phát triển (R&D) 69
3.5.6. Giải pháp về marketing 70
3.5.6.1. Sản phẩm

70
3.5.6.2. Giá
70
3.5.6.3. Phân phối
71
3.5.6.4. Chiêu thò
73
3.5.7. Giải pháp về đầu tư 75
3.5.8. Giải pháp về tài chính 76
3.5.9. Giải pháp về nguồn nhân lựcï 77
3.5.10. Giải pháp về hệ thống thông tin 78
3.6. Kiến nghò 78
3.6.1. Đối với Nhà nước 78
3.6.2. Đối với ngành 79
KẾT LUẬN 80

DANH MỤC CÁC BẢNG


Trang
Bảng 2.1: Kết quả hoạt động kinh doanh 2004-2008 của Công ty Cầu Tre 12
Bảng 2.2: Phân tích cơ cấu doanh thu Công ty Cầu Tre 2007-2008 13
Bảng 2.3: Tỷ lệ chi phí nguyên vật liệu trên tổng chi phí SXKD theo yếu tố 16
Bảng 2.4: Tình hình tồn kho các năm 2004-2008 của Công ty Cầu Tre 18
Bảng 2.5: So sánh giá sản phẩm trà Cầu Tre và sản phẩm cùng loại của Tâm Châu,
Trâm Anh
21
Bảng 2.6: So sánh giá bán lẻ thực phẩm chế biến Cầu Tre và sản phẩm cùng loại
của Vissan
22
Bảng 2.7: Tỷ lệ chi phí so với doanh thu (2004-2008) của Công ty Cầu Tre 24
Bảng 2.8: Mức độ nhận biết thương hiệu sản phẩm thực phẩm chế biến đông lạnh

tại thò trường TP.HCM
25
Bảng 2.9: Trình độ chuyên môn của lực lượng lao động công ty Cầu Tre 27
Bảng 2.10: Tình hình biến động lao động và thu nhập bình quân qua các năm 27
Bảng 2.11: Số liệu tài chính của Công ty Cầu Tre 2004-2008 27
Bảng 2.12: So sánh một số chỉ tiêu tài chính của Cầu Tre (2007-2008) với một số
DN trong ngành niêm yết trên thò trường chứng khoán (2005-2007)
28
Bảng 2.13: Điểm mạnh, điểm yếu cơ bản. Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE)
của Công ty Cầu Tre
31
Bảng 2.14: Sản lượng và kim ngạch xuất khẩu trà 2000-2008 34
Bảng 2.15: Thò phần mặt hàng thực phẩm chế biến phục vụ thò trường nội đòa 35
Bảng 2.16: So sánh một số chỉ tiêu của Cầu Tre với các đối thủ cạnh tranh ngành
chế biến thủy sản, thực phẩm
37
Bảng 2.17: Thò phần mặt hàng trà phục vụ thò trường nội đòa 38
Bảng 2.18: Ma trận hình ảnh cạnh tranh ngành chế biến thủy sản & thực phẩm của
Công ty Cầu Tre
40
Bảng 2.19: Ma trận hình ảnh cạnh tranh ngành chế biến trà của Công ty Cầu Tre 41
Bảng 2.20: So sánh giá một số nguyên liệu thủy hải sản tại Mỹ Tho và TP.HCM 46
Bảng 2.21: Mức cung cấp năng lượng trung bình từ khẩu phần thức ăn của người VN 56
Bảng 2.22: Cơ hội và nguy cơ chủ yếu. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)
của Công ty Cầu Tre
59
Bảng 3.1: Dự báo tiêu thụ thuỷ sản theo nhóm nước 2005-2015 60
Bảng 3.2: Dự báo sản lượng thuỷ sản thế giới 2005-2015 60
Bảng 3.3: Dự báo tình hình tiêu thụ thủy sản tòan cầu đến 2020 61
Bảng 3.4: Mục tiêu tăng trưởng 2009-2015 của Công ty Cầu Tre 63

Bảng 3.5: Mục tiêu doanh thu, lợi nhuận 2009-2015 của Công ty Cầu Tre 63
Bảng 3.6: Ma trận QSPM cho nhóm SO 66
Bảng 3.7: Ma trận QSPM cho nhóm WO 66
Bảng 3.8: Ma trận QSPM cho nhóm ST 66
Bảng 3.9: Ma trận QSPM cho nhóm WT 66

DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ


Trang
Biểu đồ 2.1 : Doanh thu 2004-2008 của Công ty Cầu Tre 12
Biểu đồ 2.2 : Cơ cấu doanh thu xuất khẩu 2008 của Công ty Cầu Tre 14
Biểu đồ 2.3 : Cơ cấu doanh thu nội đòa 2008 của Công ty Cầu Tre 14
Biểu đồ 2.4 : Tăng trưởng lợi nhuận (trước thuế) 2004 -2008 của Công ty Cầu Tre 14
Biểu đồ 2.5 : Cơ cấu chi phí năm 2007 của Công ty Cầu Tre 16
Biểu đồ 2.6 : Doanh thu ngành thủy sản và tốc độ tăng trưởng 2003-2008 32
Biểu đồ 2.7 : Tăng trưởng GDP thực tế và Lạm phát 1990-2008 50
Biểu đồ 2.8 : Biến động tỷ giá 2006-2008 51
Biểu đồ 2.9 : Diễn biến lãi suất 03/2008 – 02/2009 52




DANH MỤC CÁC HÌNH



Trang
Hình 1.1: Mô hình hoạch đònh chiến lược của Fred R. David 6
Hình 1.2: Mối quan hệ giữa các cấp độ môi trường (Garry D. Smith) 7

Hình 1.3: Sơ đồ môi trường tác nghiệp trong ngành (Michael E. Porter) 8
Hình 1.4: Ma trận SWOT (Fred R. David) 10
Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức Công ty Cầu Tre 15
Hình 2.2: Website Công ty Cầu Tre
www.cautre.com.vn 30
Hình 3.1: Ma trận SWOT của Công ty Cầu Tre 64
Hình 3.2: Ma trận chiến lược chính của Công ty Cầu Tre 66











PHỤ LỤC


Phụ lục 1: Môi trường kinh tế vó mô Việt Nam
Phụ lục 2: Top 20 Doanh nghiệp xuất khẩu thủy sản hàng đầu năm 2008
Phụ lục 3: Các thò trường xuất khẩu thủy hải sản và thực phẩm chế biến của Việt Nam
Phụ lục 4: Các thò trường xuất khẩu trà của Việt Nam
Phụ lục 5: Các lý do cần phải nhập khẩu nguyên liệu thủy sản do VASEP đưa ra
Phụ lục 6: Quy trình sản xuất các sản phẩm Cầu Tre
Phụ lục 7: Sản phẩm Cầu Tre
Phụ lục 8: Sản lượng xuất khẩu năm 2007 của Công ty Cầu Tre
Phụ lục 9: Danh mục thiết bò Công ty Cầu Tre

Phụ lục 10: Nguyên liệu nội đòa phục vụ sản xuất 2007 của Công ty Cầu Tre
Phụ lục 11: Nguyên liệu nhập khẩu 2007 của Công ty Cầu Tre
Phụ lục 12: Tình hình phát triển siêu thò, đại lý (2004-2006) của Công ty Cầu Tre
Phụ lục 13a: Tỷ trọng các sản phẩm trà (2005) của Công ty Cầu Tre
Phụ lục 13b: Sản lượng, doanh thu trà xuất khẩu 2005-2008 của ty Cầu Tre
Phụ lục 14: Các bước xây dựng ma trận EFE, IFE, QSPM
Phụ lục 15: Phiếu tham khảo ý kiến chuyên gia về các yếu tố môi trường nội bộ
Phụ lục 16a: Phiếu tham khảo ý kiến chuyên gia về các công ty trong ngành chế biến & xuất
khẩu thực phẩm và thủy sản
Phụ lục 16b: Phiếu tham khảo ý kiến chuyên gia về các công ty trong ngành chế biến trà
Phụ lục 17: Phiếu tham khảo ý kiến chuyên gia về các yếu tố môi trường bên ngoài
Phụ lục 18: Giải thích cách tính toán của một số bảng
Phụ lục 19: Kết quả khảo sát mức quan trọng các yếu tố nội bộ
Phụ lục 20: Kết quả khảo sát mức phản ứng đối với các yếu tố nội bộ
Phụ lục 21: Kết quả khảo sát các công ty trong ngành chế biến thủy sản, thực phẩm (trích)
Phụ lục 22: Kết quả khảo sát các công ty trong ngành chế biến trà (trích)
Phụ lục 23: Kết quả khảo sát mức quan trọng các yếu tố bên ngoài
Phụ lục 24: Kết quả khảo sát mức phản ứng đối với các yếu tố bên ngoài

1
LỜI MỞ ĐẦU

1. Lý do hình thành đề tài
Chiến lược phát triển là quá trình phối hợp và sử dụng hợp lý nguồn lực trong
những thò trường xác đònh, nhằm khai thác cơ hội kinh doanh, tạo ra lợi thế cạnh tranh
để đạt được sự phát triển ổn đònh và bền vững cho doanh nghiệp. Chiến lược chính là
kim chỉ nam cho mọi hoạt động của doanh nghiệp. Nếu không xác đònh được một chiến
lược phát triển đúng, doanh nghiệp rất có thể tự mình lao vào những cạm bẫy không rút
ra được, dẫn đến tình hình kinh doanh sa sút, thậm chí phá sản.
Công ty Cổ phần Chế biến hàng xuất khẩu Cầu Tre (gọi tắt là Công ty Cầu
Tre) trực thuộc Tổng Công Ty Thương Mại Sài Gòn (SATRA), tiền thân là Xí nghiệp
Chế biến hàng xuất khẩu Cầu Tre được thành lập từ năm 1982, là một thương hiệu nổi
tiếng, có chỗ đứng từ rất lâu trên thò trường. Cầu Tre sản xuất và chế biến các mặt
hàng thuỷ hải sản, súc sản, nông sản, thực phẩm tinh chế phục vụ thò trường xuất khẩu
và tiêu dùng nội đòa.
Với một lòch sử lâu dài, thử thách qua nhiều cơ chế kinh tế khác nhau, là xí
nghiệp quc doanh trong thi kinh t bao cp 1983-1993, chuyển sang mô hình doanh
nghiệp nhà nước trong thi kinh t thò trường 1993-2004, rồi được cổ phần hóa năm
2005, Cầu Tre đã trải qua nhiều bước thăng trầm. Chả giò Cầu Tre, trà Cầu Tre,…
từng là những sản phẩm rất quen thuộc với người tiêu dùng ngay từ thập niên 90 của
thế kỷ trước nhưng nay vò thế đang có phần lu mờ trong rất nhiều sản phẩm cạnh tranh
cùng loại. Cầu Tre đang chòu áp lực cạnh tranh rất lớn về cả nguyên liệu đầu vào lẫn
thò trường đầu ra. Trong các năm qua, ngay cả sau khi cổ phần hóa (tháng 3/2005),
doanh thu của Cầu Tre có chiều hướng suy giảm cả về xuất khẩu lẫn nội đòa.
Những bài học trong quá khứ cho thấy Cầu Tre chưa có một chiến lược phát triển
đúng nghóa. Cạnh tranh gay gắt ở thò trường nội đòa và nước ngoài, đặt ra yêu cầu Công
ty Cầu Tre phải nhanh chóng xây dựng chiến lược khả thi và hiệu quả để có thể nắm
chắc được tình hình của doanh nghiệp, đưa ra được những quyết đònh đúng đắn, tăng

khả năng phòng ngừa, nhằm nâng cao lợi thế cạnh tranh, tồn tại và phát triển trong cơ
chế thò trường và hội nhập kinh tế quốc tế.
Với mong muốn áp dụng những kiến thức học được từ nhà trường vào việc giải
quyết một vấn đề thực tiễn, trước nhu cầu bức thiết của công ty cần xác đònh rõ mục
đích và hướùng đi của mình, nâng cao hiệu quả quản lý, cải thiện phúc lợi lâu dài của
doanh nghiệp, đề tài “Xây dựng chiến lược phát triển cho Công ty Cổ phần Chế biến
Hàng Xuất khẩu Cầu Tre đến năm 2015” được hình thành.


2
2. Mục đích nghiên cứu
- Phân tích, đánh giá môi trường kinh doanh để xác đònh cơ hội và nguy cơ, điểm
mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp.
- Xây dựng và đánh giá các phương án chiến lược, từ đó lựa chọn các chiến lược
kinh doanh khả thi cho Công ty Cổ phần Chế biến Hàng Xuất khẩu Cầu Tre đến năm
2015; đề xuất các giải pháp hỗ trợ thực hiện chiến lược, giúp cho công ty phát triển bền
vững trong môi trường cạnh tranh.
3. Phương pháp nghiên cứu
- Thu thập, hệ thống hóa, phân tích và tổng hợp các dữ liệu thông tin liên quan tới
môi trường sản xuất kinh doanh của ngành và công ty.
- Phương pháp chuyên gia: lấy ý kiến chuyên gia trong công ty và trong ngành về
các vấn đề nghiên cứu.
- Nguồn dữ liệu: được thu thập từ các thống kê, báo cáo, tư liệu của ngành, của
công ty Cầu Tre và các doanh nghiệp; từ các website ; sách, báo, tạp chí,
4. Ý nghóa thực tiễn của đề tài
Luận văn góp phần nghiên cứu một cách hệ thống môi trường kinh doanh của
Công ty Cầu Tre, xây dựng chiến lược và hệ thống giải pháp cụ thể kèm theo. Kết quả
nghiên cứu của Luận văn có thể là tài liệu tham khảo bổ ích cho các nhà quản trò của
Công ty Cầu Tre trong đònh hướng phát triển công ty từ nay đến năm 2015.
5. Kết cấu của luận văn

Luận văn gồm 3 Chương
Chương 1: Cơ sở lý luận của đề tài nghiên cứu
Chương 2: Phân tích môi trường kinh doanh của Công ty Cổ phần Chế biến hàng
xuất khẩu Cầu Tre
Chương 3: Xây dựng chiến lược cho Công ty Cổ phần Chế biến Hàng Xuất khẩu
Cầu Tre








3
CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU

1.1. Khái niệm
Có nhiều đònh nghóa về chiến lược , cách diễn đạt tuy có khác nhau nhưng luôn
bao hàm các nội dung:
• Xác đònh các mục tiêu ngắn và dài hạn của đơn vò.
• Đưa ra và lựa chọn các phương án thực hiện.
• Triển khai và phân bổ các nguồn lực để thực hiện mục tiêu đó.
Chiến lược có thể coi là tập hợp những quyết đònh và hành động hướng mục tiêu
để các năng lực và nguồn lực của tổ chức đáp ứng được những cơ hội và thách thức từ
bên ngoài.
Trước hết, chiến lược liên quan tới các mục tiêu của doanh nghiệp. Thứ đến,
chiến lược doanh nghiệp bao gồm không chỉ những gì doanh nghiệp muốn thực hiện,
mà còn là cách thức thực hiện những việc đó, là một loạt các hành động và quyết đònh
có liên quan chặt chẽ với nhau và lựa chọn phương pháp phối hợp những hành động và

quyết đònh đó. Chiến lược của doanh nghiệp phải khai thác được những điểm mạnh cơ
bản của mình (các nguồn lực và năng lực) và phải tính đến những cơ hội, thách thức
của môi trường.
1.2. Vai trò của chiến lược
Chiến lược kinh doanh có một tầm quan trọng đặc biệt trong hoạt động sản xuất
kinh doanh đối với mọi doanh nghiệp. Fred R. David chỉ rõ quản trò chiến lược cho
phép một Công ty năng động hơn và phản ứng lại trong việc đònh hình tương lai. Nó
cho phép một Công ty sáng tạo và ảnh hưởng – hơn chỉ là sự phản ứng – với môi
trường, do đó kiểm soát được số phận của chính mình. Trong nền kinh tế thò trường
hiện nay, chiến lược làm tăng sức cạnh tranh, bảo đảm ưu thế vững mạnh của doanh
nghiệp. Thực tế đã chỉ ra hầu hết các thất bại trong kinh doanh đều do thiếu một
chiến lược hoặc do một chiến lược sai lầm.
1.3. Phân loại chiến lược
1.3.1. Các cấp chiến lược
Theo cấu trúc tổ chức của doanh nghiệp, theo mức độ, phạm vi bao quát của
chiến lược, có thể chia thành 3 cấp:
- Chiến lược cấp Công ty - doanh nghiệp kinh doanh đa ngành (Corporate strategy)
- Chiến lược cấp đơn vò kinh doanh đơn ngành (Business strategy)
- Chiến lược cấp chức năng (Funtional strategy)

4
Đa số các doanh nghiệp nhỏ và một số các doanh nghiệp lớn không có cấp bộ
phận hay đơn vò kinh doanh chiến lược nên những nhiệm vụ ở cấp chiến lược kinh
doanh đơn ngành cũng được cấp Công ty xem xét giải quyết.


1.3.1.1. Chiến lược cấp Công ty:
Chiến lược cấp Công ty tập trung giải quyết các vấn đề: phân bổ nguồn tài
nguyên như thế nào; lónh vực nào nên phát triển; lónh vực nào nên duy trì; lónh vực mới
nào nên tham gia; lónh vực nào nên loại bỏ.

1.3.1.2. Chiến lược cấp đơn vò kinh doanh:
Chiến lược cấp đơn vò kinh doanh xác đònh phương thức hoạt động đối với từng
lónh vực kinh doanh của một Công ty đa ngành hoặïc một SBU (đơn vò kinh doanh chiến
lược) hoặïc của một xí nghiệp hoạt động ngành. Chiến lược này tập trung vào vấn đề:
làm thế nào để vượt qua các lực lượng cạnh tranh; phòng thủ hay tấn công; dựa vào chi
phí thấp hay khác biệt sản phẩm, hay tập trung trọng điểm.
1.3.1.3. Chiến lược chức năng:
Chiến lược chức năng xác đònh phương thức hành động của từng bộ phận chức
năng: marketing, nghiên cứu phát triển sản phẩm, sản xuất, nhân sự, tài chính, thông tin
để hỗ trợ, đảm bảo việc thực thi các chiến lược của Công ty, chiến lược cạnh tranh
của đơn vò.
1.3.2. Các giải pháp chiến lược đặc thù của công ty
1.3.2.1. Các chiến lược tăng trưởng tập trung (chiến lược phát triển nhanh):
Doanh nghiệp chỉ tập trung vào một lónh vực, một ngành hàng, một dãy sản
phẩm nhất đònh nhằm tạo ra tốc độ phát triển nhanh, gồm 3 mức (loại) chiến lược:
- Tập trung phát triển thò trường: doanh nghiệp tìm cách phát triển những thò
trường mới trên cơ sở những sản phẩm hiện tại của mình. Loại này đòi hỏi công ty phải
có khả năng tiếp cận và xâm nhập thò trường mạnh mẽ.
- Tập trung thâm nhập thò trường: tìm cách tăng thò phần cho các sản phẩm,
dòch vụ hiện tại trên các thò trường hiện tại bằng các nỗ lực tiếp thò.
- Tập trung phát triển sản phẩm: doanh nghiệp tìm cách cải tiến hoặc đưa ra
sản phẩm, dòch vụï mới cho thò trường hiện tại.



1.3.2.2. Các chiến lược hội nhập (hay kết hợp):

5
Trong chiến lược hội nhập, doanh nghiệp tìm cách đầu tư vào các giai đoạn của
quá trình sản xuất kinh doanh, hay tìm cách đầu tư để kiểm soát đối thủ và thò trường,

gồm các chiến lược:
- Hội nhập dọc về phía trước (xuôi chiều): doanh nghiệp tìm cách đầu tư và
kiểm soát các hoạt động đầu ra, giúp chủ động trong lónh vực tiêu thụ sản phẩm và tiếp
cận khách hàng.
- Hội nhập dọc về phía sau (ngược chiều): doanh nghiệp tìm cách đầu tư và
kiểm soát các hoạt động đầu vào (như kiểm soát nguyên vật liệu), cho phép công ty
tạo sự ổn đònh trong cạnh tranh nhưng đòi hỏi chi phí đầu tư lớn.
- Hội nhập ngang: doanh nghiệp tìm cách đầu tư và kiểm soát đối thủ cạnh
tranh hoặc sát nhập, liên kết để khống chế thò trường.
1.3.2.3. Các chiến lược đa dạng hóa
Doanh nghiệp đầu tư mở rộng sản phẩm, thò trường hay phát triển những ngành
hàng mới, gồm các chiến lược:
- Đa dạng hoá đồng tâm: doanh nghiệp tìm cách phát triển những sản phẩm hay
dãy sản phẩm có liên quan chặt chẽ với nhau về công nghệ hoặc thò trường.
- Đa dạng hóa hàng ngang: đầu tư vào các lónh vực mới, không liên hệ gì với
ngành hàng truyền thống của mình.
- Đa dạng hóa hỗn hợp: kết hợp giữa đa dạng hóa đồng tâm và đa dạng hóa
hàng ngang.
1.3.2.4. Chiến lược liên doanh
Liên doanh là hai hay nhiều Công ty đỡ đầu, góp vốn hình thành một Công ty
riêng biệt khác và chia xẻ quyền sở hữu trong Công ty mới đó.
1.3.2.5. Các chiến lược suy giảm
Chiến lược suy giảm hướng đến việc giảm bớt tốc độ, quy mô để củng cố hay
bảo vệ những phần còn lại của mình trước những bất lợi của điều kiện cạnh tranh.
- Chiến lược thu hẹp: là việc giảm chi phí, qui mô khi một doanh nghiệp tổ chức
lại hoạt động để cứu vãn doanh số và lợi nhuận sụt giảm.
- Chiến lược cắt giảm: là việc cắt bỏ đi hoặc bán đi một bộ phận hay một phần
doanh nghiệp để tăng vốn cho hoạt động đầu tư hay mua lại có tính chiến lược.
- Chiến lược thanh lý: khi doanh nghiệp không còn con đường nào khác, cần
phải tối thiểu hóa thiệt hại.

1.4. Quy trình xây dựng chiến lược
1.4.1. Sứ mệnh, mục tiêu của doanh nghiệp

6
- Sứ mệnh là một phát biểu có giá trò lâu dài nói lên mục đích, lý do và ý
nghóa của sự ra đời và tồn tại của công ty. Phạm vi sứ mệnh thường liên quan đến sản
phẩm, thò trường, khách hàng, công nghệ và những triết lý mà công ty theo đuổi. Sứ
mệnh rất cần thiết để thiết lập mục tiêu và soạn thảo các chiến lược hiệu quả.
- Mục tiêu: là kết quả mong đợi sẽ có và cần phải có của doanh nghiệp sau
một thời gian nhất đònh, gồm mục tiêu ngắn hạn (dưới 1 năm) và mục tiêu dài hạn.

Xét lại mục tiêu
Phân tích môi trường kinh doanh
Xác đònh sứ mệnh và mục tiêu











Lựa chọn các chiến lược
Hình 1.1: Mô hình hoạch đònh chiến lược của Fred R. David

1.4.2. Phân tích môi trường
Môi trường là toàn bộ những yếu tố tác động và ảnh hưởng đến hoạt động và

kết quả hoạt động của doanh nghiệp. Phân tích môi trường nhằm xác đònh cơ hội và đe
dọa của doanh nghiệp. Môi trường của doanh nghiệp bao gồm: Môi trường vó mô, môi
trường vi mô thuộc môi trường bên ngoài và môi trường nội bộ.
1.4.2.1. Môi trường bên ngoài – môi trường vó mô.
Việc phân tích môi trường vó mô giúp cho tổ chức biết được mình đang đối diện
với những gì.
 Yếu tố kinh tế
Đây là yếu tố quan trọng nhất trong các yếu tố của môi trường vó mô, bao gồm:
giai đoạn trong chu kỳ kinh tế, nguồn cung cấp tiền, xu hướng GDP, tỷ lệ lạm phát, lãi
suất ngân hàng, chính sách tài chính và tiền tệ, mức thất nghiệp, cán cân thanh toán.
 Yếu tố chính trò và luật pháp
Yếu tố này bao gồm: sự ổn đònh của thể chế chính trò, sự thay đổi hiến pháp, các
chính sách của nhà nước có ảnh hưởng tới ngành mà tổ chức theo đuổi.
 Yếu tố xã hội, văn hóa, đòa lý

7
Yếu tố xã hội, văn hóa, đòa lý bao gồm: sự thay đổi về quan điểm sống, mức
sống, thói quen tiêu dùng, ước vọng về nghề nghiệp, tỷ lệ tăng dân số, sự dòch chuyển
dân số, truyền thống, phong tục tập quán.
 Yếu tố công nghệ
Yếu tố công nghệ bao gồm: sự phát triển của công nghệ, sự ra đời của những
vật liệu mới liên quan tới ngành, quá trình chuyển giao công nghệ mới, chi phí nghiên
cứu phát triển, bảo vệ bản quyền.

Hình 1.2: Mối quan hệ giữa các cấp độ môi trường (Garry D. Smith)



Hình 1.2: Mối quan hệ giữa các cấp độ môi trường
Môi trường vó mo
â
1. Các yếu tố kinh tế.
2. Các yếu tố chính phủ, luật pháp và chính trò.
3. Các yếu tố công nghệ.
4. Các yếu tố văn hóa xã hội.
5. Các yếu tố tự nhiên.
Môi trường vi mô (môi trường ngành)
1. Khách hàng
2. Đối thủ cạnh tranh
3. Nhà cung cấp
4. Các sản phẩm thay thế

5. Các đối thủ tiềm ẩn
Môi trường nội b
o
ä
1. Nguồn nhân lực.
2. Nghiên cứu và phát triển.
3. Sản xuất .
4. Tài chính, kế toán.
5. Marketing.
6. Hệ thống thông tin




 Yếu tố tự nhiên

8
Các tổ chức cần quan tâm đến sự tác động của các yếu tố tự nhiên đến các hoạt
động của mình như: sự ô nhiễm môi trường, những hạn chế về nguồn năng lượng, tài
nguyên thiên nhiên, thiên tai, đòch họa.
1.4.2.2. Môi trường bên ngoài –Môi trường vi mô.
Môi trường vi mô tác động trực diện đến tổ chức, quy đònh tính chất và mức độ
cạnh tranh trong một ngành kinh doanh.
Mô hình 5 áp lực Porter (Michael Porter):
- Đối thủ cạnh tranh å áp lực cạnh tranh
- Khách hàng å áp lực mặc cả
- Nhà cung cấp å áp lực cung cấp
- Sản phẩm thay thế å áp lực thay thế
- Đối thủ tiềm ẩn å áp lực gia nhập.

Đối thủ cạnh tranh
trong ngành


Khách hàng Nhà cung cấp
Sản phẩm
thay thế
Đ
ối thủ
tiềm ẩn
Hình 1.3: Sơ đồ môi trường tác nghiệp trong ngành (Michael E. Porter)

 Đối thủ cạnh tranh
Việc nhận diện được tất cả các đối thủ cạnh tranh để xác đònh được ưu thế,
nhược điểm, khả năng, vận hội, mối đe dọa, mục tiêu và chiến lược của họ là rất quan
trọng nhằm giúp tổ chức hoạch đònh chiến lược của mình chủ động hơn, giúp giảm mức
độ đe dọa của sự cạnh tranh


9
 Khách hàng
Khách hàng là lý do tồn tại của doanh nghiệp. Sự tín nhiệm của khách hàng có
thể là tài sản có giá trò nhất của doanh nghiệp. Nghiên cứu khách hàng tập trung vào
các khía cạnh: sở thích, tập quán, khả năng tài chính của khách hàng đối với sản phẩm,
quan điểm của khách hàng đối với doanh nghiệp, hành vi mua sắm và khả năng thay
đổi sản phẩm.
 Nhà cung cấp
Nghiên cứu các đối tượng cung cấp cho doanh nghiệp các yếu tố: vật tư, thiết bò,
lao động, tài chính, sự ảnh hưởng của các yếu tố này đối với hoạt động sản xuất kinh
doanh của doanh nghiệp.
 Các sản phẩm thay thế
Sản phẩm mới thay thế làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận của doanh nghiệp. Nếu
không chú ý đến những sản phẩm thay thế tiềm ẩn, doanh nghiệp có thể bò tụt lại với
các thò trường nhỏ bé.
 Các đối thủ tiềm ẩn
Nghiên cứu về các tổ chức sẽ gia nhập, hay rút lui khỏi thò trường để nắm rõ cơ
hội hoặc nguy cơ mà sự xuất hiện hoặc rút lui đó mang lại. Đối thủ tiềm ẩn khi vào thò
trường sẽ vướng phải rào cản do các đối thủ đang hoạt động dựng lên.
 Ma trận các yếu tố bên ngoài (Ma trận EFE):
Ma trận các yếu tố bên ngoài dùng để đánh giá mức độ thích nghi với môi
trường bên ngoài của doanh nghiệp, nói cách khác là khả năng tồn tại của doanh
nghiệp trong môi trường cạnh tranh.

 Ma trận hình ảnh cạnh tranh
Ma trận hình ảnh cạnh tranh nhận diện những đối thủø cạnh tranh chủ yếu cùng
những ưu thế và nhược điểm của họ.
1.4.2.3. Môi trường nội bộ.
Các yếu tố nội bộ của tổ chức là các yếu tố có thể kiểm soát được, bao gồm:
nguồn nhân lực, tài chính, nghiên cứu và phát triển công nghệ, marketing, quản lý sản
xuất, hệ thống thông tin.
Ma trận các yếu tố bên trong (Ma trận IFE): dùng để đánh giá khả năng đáp
ứng (năng lực cạnh tranh) của doanh nghiệp




10
1.4.3. Xây dựng và lựa chọn chiến lược
1.4.3.1. Ma trận SWOT
Sự phối hợp các điểm mạnh, điểm yếu (từ ma trận IFE) với các cơ hội và nguy
cơ (từ ma trận EFE và ma trận hình ảnh cạnh tranh) hình thành ma trận SWOT và các
phương án chiến lược có thể lựa chọn.
Từ việc phân tích SWOT giúp xác đònh các phương án chiến lược, qua đó giúp
cho doanh nghiệp sử dụng mặt mạnh để khai thác tốt các cơ hội, hạn chế rủi ro và lấp
dần những yếu kém.
1.4.3.2. Ma trận chiến lược chính
Tất cả các tổ chức đều có thể nằm ở một trong bốn góc vuông của ma trận
chiến lược chính. Ma trận này đánh giá vò thế của các công ty dựa trên hai khía cạnh:
vò trí cạnh tranh và sự tăng trưởng trên thò trường. Các chiến lược thích hợp cho tổ chức
được liệt kê theo thứ tự hấp dẫn trong mỗi góc vuông của ma trận.

Ma trận SWOT
Cơ hội (O)

(Liệt kê những cơ hội chủ
yếu )
1.
2….
Nguy cơ (T)
(Liệt kê những nguy cơ
chủ yếu)
1.
2….
Điểm mạnh (S)
(Liệt kê những điểm
mạnh chủ yếu)
1.
2….
Phối hợp S/O
(Dùng điểm mạnh để khai
thác các cơ hội)
1.
2….
Phối hợp S/T
(Dùng điểm mạnh để
vượt qua nguy cơ)
1.
2….
Điểm yếu (W)
(Liệt kê những điểm yếu
chủ yếu)
1.
2….
Phối hợp W/O

(Nắm lấy cơ hội khắc
phục những điểm yếu)
1.
2….
Phối hợp W/T
(Tối thiểu hóa những
điểm yếu và nguy cơ)
1.
2….
S: Strengths: các điểm mạnh T: Threats: các nguy cơ (đe dọa)
O: Opportunities: các cơ hội W: Weaknesses: các điểm yếu
Hình 1.4 : Ma trận SWOT (Fred D. David)







11
1.4.3.3. Ma trận hoạch đònh chiến lược QSPM
Ma trận QSPM tổng hợp các kết quả phân tích các ma trận EFE, IFE, ma trận
hình ảnh cạnh tranh, ma trận SWOT, giúp nhà hoạch đònh lựa chọn quyết đònh một
cách khách quan.
1.4.3.4. Lựa chọn chiến lược
Chiến lược của công ty phải được lựa chọn theo các nguyên tắc:
• Thực hiện được mục tiêu chính của doanh nghiệp.
• Phải có tính khả thi.
• Phải khai thác được điểm mạnh, khắc phục điểm yếu bên trong doanh nghiệp
đồng thời tận dụng các cơ hội, tránh được nguy cơ từ môi trường bên ngoài.

Chiến lược có số điểm hấp dẫn cao nhất theo ma trận QSPM thường là chiến lược đáp
ứng được những yêu cầu trên





















12

CHƯƠNG II. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA
CTY CỔ PHẦN CHẾ BIẾN HÀNG XUẤT KHẨU CẦU TRE

2.1. Giới thiệu về Công ty Cổ phần Chế biến hàng xuất khẩu Cầu Tre
2.1.1. Sơ lược quá trình hình thành và phát triển

- Công ty Cổ phần Chế biến hàng xuất khẩu Cầu Tre (Công ty Cầu Tre) tiền thân là
Nhà máy chế biến thuỷ hải sản và vòt lạp, thuộc Công ty Xuất Nhập khẩu Trực dụng
công nghiệp Saigon Direximco, đi vào hoạt động từ ngày 05/06/1982.
- Ngày 01/06/1983, Direximco được chuyển thành Xí nghiệp Quốc doanh Chế biến
Hàng xuất khẩu (XN Cầu Tre), trực thuộc Sở Ngoại thương TP.HCM, rồi lần lượt trực
thuộc Tổng Công ty XNK Thành Phố (Imexco), Ban Kinh tế Đối ngoại, Sở Kinh tế Đối
ngoại, Sở Thương mại.
- Ngày 15/01/1993, Xí nghiệp Quốc doanh Chế biến Hàng xuất khẩu được chuyển
thành doanh nghiệp nhà nước thuộc UBND TP.HCM với tên gọi Xí nghiệp Chế biến
Hàng xuất khẩu Cầu Tre. Từ 1995, Xí nghiệp là thành viên của Tổng Công ty Thương
mại Sài Gòn (SATRA).
- Ngày 31/03/2005, Xí nghiệp được tiến hành cổ phần hóa theo Quyết đònh số
1398/QĐ-UB của UBND TP.HCM.
2.1.2. Khái quát về Công ty Cổ phần Chế biến hàng xuất khẩu Cầu Tre
- Vốn điều lệ: 117 tỷ đồng , trong đó cổ đông nhà nước (SATRA) chiếm 45%.
- Trụ sở chính: 125/208 Lương Thế Vinh, P. Tân Thới Hòa, Q. Tân Phú, TP.HCM
- Hoạt động chính của Công ty:
Trồng và chế biến trà; Sản xuất , chế biến, bảo quản thòt và sản phẩm từ thòt; Chế
biến, bảo quản thuỷ sản và sản phẩm từ thuỷ sản; Sản xuất và mua bán trà các loại;
Sản xuất và mua bán các loại bánh, kẹo, thực phẩm, nước giải khát; Mua bán thuỷ sản
và sản phẩm từ thuỷ sản, nông lâm sản nguyên liệu, động vật sống, lương thực, thực
phẩm, đồ uống, máy móc thiết bò và phụ tùng ngành chế biến thực phẩm, ngành xây
dựng; Cho thuê kho bãi, văn phòng, nhà ở; ……
- Sản phẩm chính: thuỷ hải sản, thực phẩm chế biến, trà các loại ướp hương tự nhiên
- Công nghệ sản xuất: Nhật, Tây u, Đài Loan; Số lượng công nhân: 1400
- Thò trường trong nước: toàn quốc.

13
- Thò trường xuất khẩu: Nhật, Hồng Kông, Đài Loan, Hàn Quốc, Pháp, Hà Lan, Đức,
Ý, Mỹ, Trung Quốc,…

- Hệ thống quản lý chất lượng: ISO 9002:2000, HACCP
2.1.3. Kết quả hoạt động kinh doanh thời gian qua
Bảng 2.1: Kết quả hoạt động kinh doanh 2004-2008 của Công ty Cầu Tre

ĐVT: triệu đồng (doanh thu, lợi nhuận)
Tăng trưởng (%)
Chỉ tiêu
2004

2005

2006

2007

2008

2005 2006 2007
2008
Doanh thu 357.618 348.581 314.288 274.103 386,088
-2,53 -9,84 -12,79
40,86
DT thuần 355.886 346.476 314.288 272.298 383.693
-2,64 -9,29 -13,36 40,91
DT Xuất khẩu 289.124 282.597 256.919 205.689 302.906
-2,26 -9,09 -19,94 47,26
XK/DT (%) 81,2 81,6 81,7 75,5 78,9
- - - -
- Hải sản 173.821 161.979 157.584 103.429 151.484
-6,81 -2,71 -34,37

46,46
- TPCB 61.285 79.863 82.294 84.542 133.355
30,32 3,04 2,73 57,74
- Trà
54.019 40.755 17.042
8.548 7.410
24,55 58,18 -49,84 -13,31
DT Nội đòa 66.762 63.879 57.369 66.609 80.787
-4,32 -10,19 16,11 21,29
Nội đòa/DT (%)
18,8 18,4 18,3 24,5 21,1
- - - -
- Hải sản+khác
6.065 3.965 1.961 4.563 5.118
-34,62 -50,54 132,69 12,16
- TPCB 38.631 43.324 43.765 49.387 60.506
12,15 1,02 12,85 22,51
- Trà 22.066 16.590 11.643 12.658 15.163
-24,82 -29,82 8,72 19,79
XK/nội đòa (lần)
4,3 4,4 4,5 3,1 3,7
- - - -
LN trước thuế 5.555 3.161 3.564 1.901 10.340
-43,10 12,75 -46,66 443,92
Kim ngạch XK
(1000 USD) 18.393 17.947 16.247 12.803 18.393
-2,42 -9,47 -21,20 43,66
- Hải sản - - - 6.438 9.199 - - -
42,89
- TPCB - - - 5.262 8.410 - - -

59,83
-Trà ,nông sản - - - 826 785 - - -
-4,96
Nguồn dữ liệu thô: Công ty Cầu Tre


0
200,000
400,000
600,000
2004
2005
200
6
2
007
2008
Doanh thu
thuần
Xuất khẩu
Nội đòa
0
200,000
400,000
600,000
2
004
2006
2008
Doanh thu

thuần
Xuất khẩu
Nội đòa

Biểu đồ 2.1 : Doanh thu 2004-2008 (ĐVT: triệu đồng)


14

Bảng 2.2. : Phân tích cơ cấu doanh thu Công ty Cầu Tre 2007-2008
ĐVT : triệu đồng
Chỉ tiêu 2007 2008
Tổng doanh thu (DT) thuần 272.298 383.693
Doanh thu xuất khẩu (XK) 205.689 302.906
- Hải sản 103.429 151.484
Tỷ lệ mặt hàng trên Doanh thu XK, % 50,3 50,0
- Thực phẩm chế biến 84.542 133.355
Tỷ lệ mặt hàng trên Doanh thu XK, % 41,1 44,0
- Trà 8.548 7.410
Tỷ lệ mặt hàng trên Doanh thu XK, % 4,2 2,4
Doanh thu nội đòa (NĐ)

- Hải sản 4.563 5.118
Tỷ lệ mặt hàng trên Doanh thu nội đòa, % 6,9 6,3
- Thực phẩm chế biến 49.387 60.506
Tỷ lệ mặt hàng trên Doanh thu nội đòa, % 74,1 74,9
- Trà 12.658 15.163
Tỷ lệ mặt hàng trên Doanh thu nội đòa, % 19,0 18,8
Doanh thu hải sản tổng hợp (XK+NĐ)
107.992 156.602

Tỷ lệ mặt hàng trên Doanh thu tổng hợp,% 39,7 40,8
Tỷ lệ hải sản xuấtkhẩu / hải sản tổng hợp ,% 95,8 96,7
DT thực phẩm chế biến (TPCB) tổng hợp
133.929 193.861
Tỷ lệ mặt hàng trên Doanh thu tổng hợp,% 49,2 50,5
Tỷ lệ TPCB xuất khẩu / TPCB tổng hợp ,% 63,1 68,8
Doanh thu trà tổng hợp (XK+NĐ)
21.206 22.573
Tỷ lệ mặt hàng trên Doanh thu tổng hợp,% 7,8 5,9
Tỷ lệ trà xuất khẩu / trà tổng hợp ,% 40.3 32.8
Nguồn dữ liệu thô: CT Cầu Tre
• Nhận xét:
- Công ty vừa có kinh doanh xuất khẩu, vừa kinh doanh nội đòa nhưng hướng về xuất
khẩu với trung bình 80% doanh thu do xuất khẩu mang lại, 20% doanh thu từ thò trường
nội đòa. Từ năm 2007, kinh doanh nội đòa phát triển, giảm dần ưu thế của kinh doanh
xuất khẩu.
- Trong cơ cấu doanh thu xuất khẩu, mặt hàng hải sản chiếm ưu thế lớn nhất (khoảng
50% doanh thu), kế đến là thực phẩm chế biến (hơn 40%), mặt hàng trà chiếm tỷ trọng
nhỏ (khoảng 3%) và có chiều hướng giảm trong năm 2008. Trong cơ cấu kinh doanh
nội đòa, thứ tự là thực phẩm chế biến (74%), trà (18%), hải sản (6%). Tổng hợp doanh
thu, công ty có thế mạnh về thực phẩm chế biến (chiếm 50% doanh thu), hải sản
(40%), trà chỉ chiếm tỷ lệ nhỏ (6-7%). Phần lớn thủy hải sản chế biến (95% gía trò) và

15
hơn 60% giá trò của mặt hàng thực phẩm chế biến, 35% giá trò của mặt hàng trà dành
phục vụ cho xuất khẩu. Nhìn chung, Cầu Tre vẫn là một công ty chuyên về chế biến
thủy hải sản và thực phẩm chế biến hướng xuất khẩu.

Hải sản
51%

TPCB
46%
Trà
3%
Hải sản
TPCB
Trà

Hải sản
6%
TPCB
75%
Trà
19%
Hải sản
TPCB
Trà

Biểu đồ 2.2 : Cơ cấu DT xuất khẩu 2008 Biểu đồ 2.3 : Cơ cấu DT nội đòa 2008

Lợi nhuận
0
5,000
10,000
15,000
20
0
4
2
005

20
0
6
2007
20
0
8
Lợi nhuận

Biểu đồ 2.4: Tăng trưởng lợi nhuận (trước thuế) năm 2004 -2008
(ĐVT: triệu đồng)

- Trong các năm 2004-2007, hoạt động kinh doanh của công ty có chiều hướng giảm
sút, ở tất cả các chỉ tiêu (tổng doanh thu, kinh doanh xuất khẩu, kinh doanh nội đòa, lợi
nhuận trước thuế), năm sau giảm hơn năm trước, bình quân doanh thu giảm 8,4%/năm,
doanh thu xuất khẩu giảm 10,4%/năm, doanh thu nội đòa giảm 0.5%/năm, lợi nhuận
giảm 25,7%/năm, đặc biệt giảm nhiều ở năm 2007, phản ảnh tình hình kinh doanh của
công ty gặp nhiều khó khăn ngay cả sau khi cổ phần hóa.
Tuy nhiên, bước sang năm 2008, nhờ những thuận lợi khách quan và nỗ lực chủ
quan, tình hình kinh doanh đã có bước phát triển nhảy vọt, sau nhiều năm giảm sút. So
với năm 2007, năm 2008 có doanh thu tăng 41% (2007: -13%), doanh thu xuất khẩu
tăng 47% (2007: - 20%), doanh thu nội đòa tăng 21,3% (2007: 16%), lợi nhuận trước
thuế tăng 444% (2007: - 47%), kim ngạch xuất khẩu tăng 44% .

2.2. Phân tích môi trường nội bộ
2.2.1. Quản lý và lãnh đạo
ª Cơ cấu tổ chức

16

Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức Công ty Cầu Tre (Nguồn: Công ty Cầu Tre)

• Nhận xét: Công ty có cơ cấu tổ chức theo kiểu quản trò trực tuyến-chức năng; có phân
công, bố trí các phòng chức năng làm công tác chuyên môn theo từng lónh vực chuyên
sâu. Tuy nhiên, chưa thiết lập các phòng chức năng làm nhiệm vụ R&D, marketing.
- Công ty có ban hành Quy chế làm việc của Hội đồng Quản trò, Ban Kiểm soát; Quy
chế quản lý nội bộ nhưng chưa phân đònh “Chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn” cụ thể
của các phòng, ban. Công ty đã xây dựng và thực hiện Hệ thống kiểm soát IMPAC
10000, Hệ thống theo dõi đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên.
ª Lãnh đạo:
- Chức năng lãnh đạo được thực hiện tương đối tốt. Đội ngũ lãnh đạo là những người có
năng lực, trình độ, dày dạn kinh nghiệm, gắn bó nhiều năm với công ty, biết phân chia
quyền lực quản lý, tranh thủ ý kiến nhân viên.
- Hội đồng quản trò ủy quyền cho Ban Tổng Giám đốc trong các hoạt động hoạch đònh,
điều hành,… đã tạo điều kiện cho Ban Tổng Giám đốc phát huy tính tự chủ, độc lập,
sáng tạo.
- Tuy nhiên ban lãnh đạo chưa thiết lập chiến lược kinh doanh hoàn chỉnh cho công ty,
đang triển khai xây dựng chiến lược phù hợp với mô hình và điều kiện hoạt động.

2.2.2. Quản trò đầu vào
ª Mua hàng





Bảng 2.3 : Tỷ lệ chi phí nguyên vật liệu (CP NVL) trên tổng chi phí sản xuất kinh