Chiến lược phát triển kinh doanh các sản phẩm tại công ty chế biến thực phẩn Nhabexims giai đoạn 2010-2015

Trang : 1

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH
ooOOoo


ĐẶNG HẠNH QUYÊN

CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN KINH DOANH CÁC
SẢN PHẨM TẠI CÔNG TY CHẾ BIẾN THỰC
PHẨM NHABEXIMS GIAI ĐOẠN 2010 -2015
CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH
MÃ SỐ : 60.34.05
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS. TS. ĐÀO DUY HUÂN



TP. HỒ CHÍ MINH NĂM 2009
Trang : 2

LỜI CẢM ƠN
Tôi xin chân thành cảm ơn Quý thầy cô trường Đại Học Kinh Tế TPHCM ñã
tận tình giảng dạy và hướng dẫn tôi trong suốt thời gian học tại trường.
Tôi xin chân thành cảm ơn PGS.TS Đào Duy Huân ñã tận tình hướng dẫn tôi
thực hiện luận văn này.
Xin chân thành cảm ơn Quý thầy cô trong hội ñồng chấm luận văn tốt nghiệp
ñã có những ý kiến quý báu ñóng góp cho luận văn.
Xin chân thành cảm ơn các cán bộ lãnh ñạo của Công ty Chế Biến Thực Phẩm

Nhabexims ñã hỗ trợ cho tôi nhiều thông tin và ý kiến giúp tôi hoàn thành luận văn
của mình.
Trang : 3

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam ñoan bản luận văn “ CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN KINH
DOANH CÁC SẢN PHẨM TẠI CÔNG TY CHẾ BIẾN THỰC PHẨM
NHABEXIMS GIAI ĐOẠN 2010 -2015” là công trình nghiên cứu của riêng tôi.
Các số liệu ñược sử dụng trung thực và kết quả nêu trong luận văn này chưa
từng ñược công bố trong bất kỳ công trình nào khác.
Tôi xin chân thành cảm ơn TS Đào Duy Huân ñã nhiệt tình hướng dẫn tôi
hoàn thành tốt luận văn này.
TP. Hồ Chí Minh ngày 15 tháng 8 năm 2009

Tác giả luận văn


Đặng Hạnh Quyên
Trang : 4

MỤC LỤC
Lời mở ñầu
10
Chương 1: Tổng quan lý thuyết
12
1.1 Khái quát chiến lược 12
1.1.1 Chiến lược 12
1.1.1.1Khái niệm 12
1.1.1.2 Mục ñích của chiến lược 13
1.2 Các loại chiến lược 13

1.2.1 Chiến lược cấp công ty 14
1.2.2 Chiến lược cấp kinh doanh 16
1.2.3 Chiến lược cấp chức năng 18
1.2.4 Chiến lược kinh doanh quốc tế 18
1.3 Các yếu tố ảnh hưởng ñến việc xây dựng và thực hiện chiến lược 19
1.3.1 Các yếu tố bên ngoài 19
1.3.1.1 Môi trường vĩ mô 20
1.3.1.2 Môi trường vi mô 22
1.3.1.3 Môi trường toàn cầu 24
1.3.1.4 Ma trận ñánh giá các yếu tố bên ngoài( EFE) 24
1.3.1.5 Ma trận hình ảnh cạnh tranh (phân tích ngành) 26
1.3.2 Các yếu tố bên trong 27
1.3.2.1 Nguồn lực 27
1.3.2.2 Các bộ phận chức năng 29
1.3.2.3 Ma trận ñánh giá các yếu tố bên trong(IFE) 30
1.3.2.4 Ma trận BCG 31
1.3.2.5 Ma trận SWOT 32
1.4 Đánh giá và lựa chọn các chiến lược 32
Tóm tắt chương 1
34
Chương 2 Hiện trạng sản xuất kinh doanh các sản phẩm chế biến của
Nhabexims
35
Trang : 5

2.1 Tổng quát về công ty Nhabexims 35
2.1.1 Vài nét về sự hình thành 35
2.1.2 Chức năng hoạt ñộng 35
2.1.3 Cơ cấu tổ chức 36
2.2 Thực trạng sản xuất, kinh doanh của công ty từ năm 2005 ñến nay 36

2.2.1 Sản lượng sản xuất ñược 36
2.2.2. Sản lượng sản phẩm bán ñược 38
2.2.3 Doanh thu ñạt ñược 40
2.2.4 Định mức của sản phẩm 42
2.3 Phân tích, dự báo môi trường bên ngoài và bên trong tác ñộng lên chiến
lược ñến năm 2015 43
2.3.1 Môi trường vĩ mô 43
2.3.1.1 Việc gia nhập WTO 43
2.3.1.2 Nhà nước, pháp luật 44
2.3.1.3 Dân số 45
2.3.1 4 Khuynh hướng tiêu dùng 45
2.3.1.5 Công nghệ 46
2.3.2 Môi trường vi mô 47
2.3.2.1 Nhà cung cấp 47
2.3.2.2 Đối thủ cạnh tranh 47
2.3.2.3 Đối thủ tiềm ẩn 49
2.3.2.4 Công tác marketing 49
2.3.2.5 Khách hàng 50
2.3.2.6 Sản phẩm 53
2.3.2.7 Sản phẩm thay thế 59
2.3.2.8 Các cơ hội và nguy cơ của công ty 59
2.4 Các ma trận ñánh giá 60
2.4.1 Ma trận ñánh giá các yếu tố bên ngoài của công ty(EFE) 61
2.4.2 Ma trận ñánh giá các yếu tố bên trong ( IFE) 62
Trang : 6

2.4.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh của công ty 63
2.4.4 Ma trận BCG 64
2.4.5 Ma trận SWOT 65
2.4.6 Ma trận QSPM 66

Tóm tắt chương 2
72
Chương 3: Chiến lược và giải pháp phát triển kinh doanh một số sản
phẩm của công ty Chế biến thực phẩm Nhabexims từ nay ñến năm 2015

73
3.1 Mục tiêu ñến năm 2015 73
3.2 Các chiến lược của công ty 73
3.2.1 Nhóm sản phẩm kinh doanh nội ñịa 73
3.2.1.1 Chiến lược phát triển thị trường nội ñịa 73
3.2.1.2 Chiến lược hướng ñến người tiêu dùng có thu nhập thấp 76
3.2.2 Nhóm sản phẩm kinh doanh tại thị trường nước ngoài 76
3.2.2.1Chiến lược thâm nhập thị trường 76
3.2.2.2 Chiến lược liên kết với nhà phân phối 80
3.3 Các chiến lược hỗ trợ nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh 81
3.3.1 Chiến lược marketing 81
3.3.2 Chiến lược chi phí thấp 84
3.4 Một số giải pháp 85
3.4.1 Di dời nhà máy ra Long An 85
3.4.2 Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực 87
3.4.3 Kiểm soát chặt chẽ dây chuyền sản xuất 88
3.4.4 Tiếp tục xây dựng phát triển các thương hiệu và thị trường hoá hoàn toàn
những sản phẩm của doanh nghiệp 87
3. 5 Một số kiến nghị 90
3.5.1 Đối với Nhà nước và ngành 91
3.5.2 Đối với công ty 91
Trang : 7

Tóm tắt chương 3
91

Kết luận
92

Trang : 8

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
EU: European Union
HACCP: Hazard Analysis Critiacl Control Point
EFE: External Factor Evaluation
IFE: Internal Factor Evaluation
SWOT: Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threatens
QSPM: Quantitative Strategic Planning Matrix
FAO: Food and Agriculture Organisation
CBI: Center for the Promotions of Imports from Developing Countries
UK: United King Doom
TPHCM:

Thành Phố Hồ Chí Minh
Trang : 9

DANH MỤC BẢNG BIỂU
Hình 1.1: Những giai ñoạn trong vòng ñời sản phẩm.
Hình 1.2 Mối liên hệ giữa các yếu tố
Hình 2.1 Biểu ñồ sản lượng từ năm 2004 ñến 2008
Hình 2. 2 Biểu ñồ sản lượng tiêu thụ nội ñịa
Hình 2. 3 Biểu ñồ sản lượng xuất khẩu
Hình 2. 4 Biểu ñồ tổng doanh thu từ năm 2004 ñến 2008 của công ty
Hình 2. 5 Biểu ñồ doanh thu xuất khẩu của công ty
Hình 2. 6 Biểu ñồ thị phần của các doanh nghiệp trong ngành
Hình 2.7 Biểu ñồ dự báo nhu cầu dried fruits trên thế giới từ năm 2010 ñến

năm 2015
Hình 2.8 Biểu ñồ dự báo nhu cầu trái cây sấy tại thị trường nội ñịa từ năm
2010 ñến năm 2015 :
Bảng 1.1 Bảng thay ñổi chiến lược cho sự tăng trưởng tập trung.
Bảng 1.2 Bảng thay ñổi chiến lược ñối với chiến lược hội nhập
Bảng 1.3 Bảng ñặc trưng của chiến lược cạnh tranh.
Bảng 2.1 Sản lượng sản xuất từ năm 2005 ñến năm 2008
Bảng 2.2 Sản lượng sản xuất theo từng mặt hàng
Bảng 2.3 Sản lượng sản phẩm bán ñược
Bảng 2.4 Sản lượng sản phẩm bán ñược theo phân loại
Bảng 2.5 Doanh thu ñạt ñược từ năm 2005 ñến năm 2008
Bảng 2.6 Bảng dự báo nhu cầu dried fruits trên thế giới
Bảng 2.7 Bảng dự báo nhu cầu trái cây sấy tại thị trường nội ñịa từ năm 2010
ñến năm 2015 :


Trang : 10

DANH SÁCH CÁC PHỤ LỤC
Phụ lục 1: Một số hình ảnh sản phẩm của công ty
Phụ lục 2: Bảng thành phần chất của một số mặt hàng của công ty
Phụ lục 3: Bảng sản lượng khoai lang phân theo ñịa phương.
Phụ lục 4: Bảng diện tích gieo trồng dứa theo ñịa phương
Phụ lục 5: Bảng năng suất dứa phân theo ñịa phương.
Phụ lục 6: Bảng sản lượng chuối phân theo ñịa phương
Phụ lục 7: Hệ thống HACCP, Hệ thống ISO 9000, Tiêu chuẩn EU Regulation
(EC) 178/2002
Phụ lục 8:Bảng ước tính lượng nhập khẩu dried tropical fruit ở thị trường EU
và Mỹ
Phụ lục 9: Bảng giá cả sản phẩm trái cây khô tại một số siêu thị tại Anh

Phụ lục 10: Bảng nhập khẩu táo khô tại thị trường Đức
Phụ lục 11: Bảng mức tiêu thụ trái cây khô tại EU từ năm 2002 ñến năm 2006
Phụ lục 12: Những kênh phân phối vào thị trường EU
Phụ lục 13: Sản lượng nhập khẩu và xuất khẩu trái cây khô và các thị trường
chính tại EU cũng như là thị phần từ năm 2003 ñến năm 2007
Phụ lục 14:Lượng nhập khẩu, xuất khẩu trái cây nhiệt ñới và cận nhiệt ñới
năm 1997
Phụ lục 15: Một số tiêu chuẩn quốc tế
Phu lục 16: Bảng câu hỏi nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng ñến hoạt ñộng sản
xuất, kinh doanh của công ty.
Trang : 11

LỜI MỞ ĐẦU
I. Lý do chọn ñề tài:
Ngày nay, quá trình hội nhập và toàn cầu hóa diễn ra hết sức mạnh mẽ. Điều
này tạo ra không ít cơ hội cũng như thách thức cho các nước và các doanh nghiệp.
Do ñó một doanh nghiệp dù lớn hay nhỏ ñều cần phải có chiến lược kinh doanh cho
riêng mình làm cơ sở cho việc phân bổ các nguồn lực và ñạt ñược vị thế cạnh tranh
trên thị trường.
Việt Nam là nước nhiệt ñới nên khí hậu và thổ nhưỡng phù hợp với nhiều
giống cây nhiệt ñới cho các loại qủa ngon.Tuy nhiên, sản lượng trái cây tươi ñã
ñược chế biến còn rất thấp khoảng 1.56%. Trong khi ñó, xu hướng của người tiêu
dùng ngày nay thích dùng “thức ăn vặt” là hoa quả tươi hoặc sấy khô thay cho các
loại thức ăn nhanh khác như bánh snack, bắp rang, bánh ngọt, kẹo…Vì nó vừa
ngon, vừa nhiều chất khoáng, chất xơ và vitamin, không cholesterol rất tốt cho sức
khoẻ. Vì thế, trái cây sấy là một ngành tương ñối mới ở nước ta nhưng có tiềm năng
tiêu dùng trong nước và xuất khẩu rất lớn.
Công ty Nhabexims ñã xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh. Tuy nhiên
ñó chỉ là những kế hoạch ngắn hạn chưa dựa trên sự phân tích các yếu tố ảnh hưởng
ñến công ty một cách toàn diện.

Mặt khác hầu hết các ñề tài nghiên cứu từ trước ñến nay chỉ nghiên cứu và
ñưa ra các giải pháp ñể phát triển trái cây tươi. Chính vì vậy tôi xin chọn ñề tài :
“Chiến lược phát triển kinh doanh các sản phẩm tại Công Ty Chế Biến Thực
Phẩm NhaBexims giai ñoạn năm 2010-2015”. Qua ñó ñề ra những giải pháp, kiến
nghị ñể phát triển kinh doanh các sản phẩm tại doanh nghiệp.
II. Mục tiêu nghiên cứu:
1. Khái quát các cơ sở lý thuyết về chiến lược kinh doanh.
2. Phân tích thực trạng sản xuất, kinh doanh các sản phẩm chế biến của công
ty.
Trang : 12

3. Nghiên cứu ñề xuất chiến lược phát triển kinh doanh các sản phẩm của
công ty.
4. Đề ra các giải pháp ñể thực hiện chiến lược.
III. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:
Đối tượng nghiên cứu: nhóm sản phẩm kinh doanh tại thị trường nội ñịa ,
nhóm sản phẩm kinh doanh ra thị trường nước ngoài và các yếu tố ảnh hưởng ñến
hoạt ñộng sản xuất kinh doanh của công ty.
Phạm vi nghiên cứu: nghiên cứu hoạt ñộng sản xuất kinh doanh tại công ty
Nhabexims trong giai ñoạn 2005 – 2008. Để ñảm bảo tính thiết thực của ñề tài, các
số liệu thu thập từ các nguồn thứ cấp ngoài công ty chỉ giới hạn từ năm 1996 ñến
nay.
IV. Phương pháp nhiên cứu:
1. Phương pháp kế thừa: tác giả ñã kế thừa các lý thuyết về chiến lược kinh
doanh của các tác giả có uy tín trong và ngoài nước.
2. Phương pháp nghiên cứu tại bàn: các thông tin thứ cấp ñược thu thập chủ
yếu từ các nguồn của công ty, hiệp hội rau quả Việt Nam, internet, tạp chí
markrting & research.
3. Phương pháp chuyên gia: tham khảo các ý kiến chuyên gia trong ngành.
V. Bố cục của luận văn:

Luận văn có 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý thuyết.
Chương 2: Phân tích thực trạng sản xuất, kinh doanh của Cty NhaBexims.
Chương 3: Các chiến lược, giải pháp và kiến nghị.
Trang : 13

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN LÝ THUYẾT
1.1. Khái quát chiến lược:
1.1.1 Chiến lược:
1.1.1.1 Khái niệm :
Khái niệm chiến lược xuất hiện từ thời Hy Lạp cổ ñại. Nó có nguồn gốc từ
quân sự, xuất phát là từ “ strategos” nghĩa là vai trò của vị tướng trong quân ñội.
“Luận ñiểm cơ bản của chiến lược là một bên ñối phương có thể ñè bẹp ñối thủ-
thậm chí là ñối thủ mạnh hơn, ñông hơn- nếu họ có thể dẫn dắt thế trận và ñưa ñối
thủ vào trận ñịa thuận lợi cho việc triển khai các khả năng của mình .
Ngày nay, có rất nhiều khái niệm về chiến lược:
Theo Alfred Chandler(1962) [6]: “Chiến lược bao gồm những mục tiêu cơ
bản dài hạn của một tổ chức, ñồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành
ñộng, phân bổ nguồn lực thiết yếu ñể thực hiện mục tiêu ñó”.
Theo Johnson và Scholes (1999) [5] ñịnh nghĩa chiến lược trong ñiều kiện môi
trường có rất nhiều những thay ñổi nhanh chóng: “ Chiến lược là ñịnh hướng và
phạm vi của một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức
thông qua việc ñịnh dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay ñổi, ñể ñáp
ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong ñợi của các bên hữu quan”.
Theo Fredr. David [3] : “Chiến lược là những phương tiện ñạt tới những mục
tiêu dài hạn. Chiến lược kinh doanh có thể gồm có sự phát triển về ñịa lý, ña dạng
hóa hoạt ñộng, sở hữu hóa, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trường, cắt giảm chi
tiêu, thanh lý và liên doanh ”.
Theo Michael E. Porter [ 6] :
“

Chiến lược kinh doanh ñể ñương ñầu với cạnh
tranh là sự kết hợp giữa những mục tiêu cần ñạt tới và những phương tiện mà doanh
nghiệp cần tìm ñể ñạt tới mục tiêu.”
1.1.1
.
2 Mục ñích của chiến lược:
Mục ñích của chiến lược là tìm kiếm và khai thác cơ hội nhằm có ñược lợi
thế cạnh tranh. 1.2 Các loại chiến lược:
Trang : 14

Chiến lược ñược chia thành 3 loại : chiến lược chức năng, chiến lược cấp kinh
doanh và chiến lược cấp công ty.
1.2.1 Chiến lược cấp công ty :
Chiến lược cấp công ty thiết lập những mục tiêu, ñịnh hướng của tổ chức
trong dài hạn, phân bổ nguồn lực tài chính và các nguồn lực khác cho các công ty
thành viên nhằm ñạt ñược các mục tiêu tăng trưởng.
Các loại chiến lược thực hiện:
- Chiến lược tăng trưởng tập trung:
Chiến lược tăng trưởng tập trung là các chiến lược chủ ñạo ñặt trọng tâm vào
việc cải tiến các sản phẩm và/ hoặc thị trường hiện có mà không thay ñổi bất kỳ yếu
tố nào khác. Khi theo ñuổi chiến lược này, doanh nghiệp hết sức cố gắng ñể khai
thác mọi cơ hội có ñược về các sản phẩm hiện ñang sản xuất và/ hoặc các thị trường
hiện ñang tiêu thụ bằng cách thực hiện tốt hơn các công việc mà họ ñang tiến hành.
Ba phương án chủ ñạo của chiến lược tăng trưởng tập trung là: xâm nhập thị
trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm.
Bảng 1.1: Bảng thay ñổi chiến lược cho sự tăng trưởng tập trung.
Sản phẩm Thị trường Ngành Cấp ñộ ngành

Công nghệ
Hiện tại

hoặc mới
Hiện tại
hoặc mới
Hiện tại Hiện tại Hiện tại

- Chiến tăng trưởng bằng con ñường hội nhập (liên kết)
Chiến lược tăng trưởng liên kết thích hợp với các doanh nghiệp ñang kinh
doanh các ngành kinh tế mạnh nhưng còn ñang do dự hoặc không có khả năng triển
khai một trong các chiến lược tăng trưởng tập trung (có lẽ vì các thị trường ñã bão
hòa). Chiến lược tăng trưởng liên kết thích hợp khi cơ hội sẵn có phù hợp với các
mục tiêu và các chiến lược dài hạn mà doanh nghiệp ñang thực hiện. Hai chiến lược
chính là: hội nhập dọc ngược chiều và hội nhập dọc thuận chiều.

Trang : 15

Bảng 1.2: Bảng thay ñổi chiến lược ñối với chiến lược hội nhập
Sản phẩm Thị trường Ngành Cấp ñộ ngành Công nghệ
Hiện ñang sản xuất Hiện tại Hiện tại Mới Hiện tại

- Chiến lược tăng trưởng bằng cách ña dạng hóa:
Chiến lược này thích hợp ñối với các doanh nghiệp nào không thể ñạt ñược
mục tiêu tăng trưởng trong ngành công nghiệp hiện thời với các sản phẩm và thị
trường ñang kinh doanh. Có ba chiến lược chính là: ña dạng hóa ñồng tâm, ña dạng
hóa hàng ngang và ña dạng hóa tổ hợp.
- Chiến lược suy giảm:
Chiến lược suy giảm thích hợp khi doanh nghiệp cần sắp xếp lại ñể tăng cường
hiệu quả sau một thời gian tăng trưởng nhanh, khi trong ngành không còn cơ hội
tăng trưởng dài hạn và làm ăn có lãi, khi nền kinh tế không ổn ñịnh hoặc khi có các
cơ hội khác hấp dẫn hơn các cơ hội mà doanh nghiệp ñang theo ñuổi. Có bốn chiến
lược chính là: cắt giảm chi phí, thu lại vốn ñầu tư , thu hoạch và thanh toán.

- Chiến lược hỗn hợp: các doanh nghiệp có thể tiến hành ñồng thời nhiều
chiến lược. Chiến lược hỗn hợp bao giờ cũng có kết quả nếu doanh nghiệp ñang tìm
kiếm sự tăng trưởng bằng cách mua lại hoặc sáp nhập với các doanh nghiệp khác.
- Chiến lược hướng ngoại: các doanh nghiệp có thể theo ñuổi chiến lược tăng
trưởng thông qua con ñường hướng ngoại. Có 3 phương án chiến lược hướng ngoại
là: sáp nhập, mua lại hoặc liên doanh với các công ty khác.
- Chiến lược công ty ở các doanh nghiệp mà thành tích ñạt ñược dưới khả
năng: Các công ty mà thành tích ñạt ñược dưới khả năng tiềm tàng về ưu thế nội bộ
và cơ hội bên ngoài thường bị yếu thế trong việc cạnh tranh nói chung , công ty có
thể cải thiện tình hình bằng cách ñưa ra những ñiều chỉnh ñúng ñắn. Những doanh
nghiệp như thế phải xem xét ñến việc ñặt chiến lược dịch chuyển. Có hai kiểu dịch
chuyển: thứ nhất doanh nghiệp có thể thực hiện chiến lược dịch chuyển tác nghiệp
và thứ hai là dịch chuyển về chiến lược
Trang : 16

1. 2.2 Chiến lược cấp kinh doanh (SBU):
Chiến lược cấp kinh doanh là tổng thể các cam kết và hành ñộng giúp doanh
nghiệp giành lợi thế cạnh tranh bằng cách khai thác các năng lực cốt lõi của họ vào
những thị trường sản phẩm cụ thể.
Nói cách khác chiến lược cấp kinh doanh (SBU) trong một công ty có thể là
một ngành kinh doanh hay một chủng loại sản phẩm…Điều cốt yếu của chiến lược
cấp kinh doanh là “lựa chọn thực hiện các hành ñộng tạo sự khác biệt hay là thực
hiện các hoạt ñộng khác hơn so với ñối thủ”.
Các loại chiến lược thực hiện:
- Các chiến lược cạnh tranh:
Căn cứ vào mục tiêu và các nguồn lực của ñơn vị kinh doanh cụ thể ñể lựa
chọn chiến lược thích hợp nhằm tạo lợi thế cạnh tranh trên thị trường.
Bảng 1.3: Bảng ñặc trưng của chiến lược cạnh tranh.
Dẫn ñầu về chi
phí

Khác biệt hóa sản
phẩm
Trọng tâm hóa
Khác biệt hóa sản phẩm Thấp (chủ yếu
bằng giá)
Cao (chủ yếu
bằng tính ñộc
ñáo)
Thấp hoặc cao
(giá cả hoặc tính
ñộc ñáo)
Phân ñoạn thị trường Thấp
(Thị trường ñại
trà)
Cao
( nhiều ñoạn thị
trường)
Thấp
( một vài ñoạn
thị trường)
Năng lực ñặc biệt Quản trị sản xuất
và quản trị
nguyên liệu
Nghiên cứu và
phát triển, bán
hàng, marketing
Bất kỳ năng lực
ñặc biệt nào

- Các chiến lược cạnh tranh dành cho các ñơn vị kinh doanh theo vị trí thị

phần trên thị trường.
+ Các chiến lược dành cho các ñơn vị kinh doanh dẫn ñầu thị trường
Chi
ến l
ư
ợc

Đ
ặc ñiểm

Trang : 17

+ Chiến lược dành cho các doanh nghiệp “ thách thức” trên thị trường: ñây là
các doanh nghiệp lớn nhưng không phải là số một trên thị trường . Có 2 chiến lược
chính. Thứ nhất là chiến lược tấn công vào ñối thủ ñứng ñầu thị trường một cách
trực tiếp hay chính diện. Thứ hai là chiến lược thu tóm thị phần từ các ñối thủ cạnh
tranh khác nhỏ và yếu thế hơn.
+ Chiến lược dành cho các doanh nghiệp theo sau thị trường: các doanh
nghiệp này thường không thách thức với các doanh nghiệp dẫn ñầu trong thị trường
. Mục tiêu của họ là bảo vệ thị phần hiện có. Các doanh nghiệp này cần phải không
ngừng phấn ñấu ñể giữ các khách hàng hiện có và tìm kiếm thị phần bằng cách tìm
kiếm các khách hàng mới.
- Chiến lược phù hợp với chu kỳ sống:
Hình 1.1: Những giai ñoạn trong vòng ñời sản phẩm.

+ Chiến lược trong giai ñoạn thâm nhập thị trường: có 4 phương án chiến
lược: chiến lược “ thu lượm” nhanh phối hợp giá cao và mức ñộ khuyến mãi cao,
chiến lược thu lượm chậm, chiến lược thâm nhập nhanh phối hợp giá thấp và tăng
cường khuyến mãi nhằm ñạt ñược và giữ một thị phần lớn, chiến lược thâm nhập
chậm kết hợp giá thấp.
Doanh số ngành
Giới
thiệu sản
phẩm
Tăng
trưởng
Bão hòa
Suy thoái
Trang : 18

+ Chiến lược ở giai ñoạn tăng trưởng: giai ñoạn tăng trưởng trong chu kỳ sống
của sản phẩm ñược ñặc trưng bởi lượng hàng bán ra tăng nhanh. Trong giai ñoạn
này doanh nghiệp thường dùng chiến lược marketing .
+ Chiến lược trong giai ñoạn bão hòa: có xu hướng kéo dài nhất so với các
giai ñoạn khác trong chu kỳ sống của sản phẩm và ñược ñặc trưng bởi ñường cong
biểu diễn lượng hàng bán ra ổn ñịnh. Có 3 phương án khả dụng: thứ nhất là chú
trọng tìm các cung ñoạn thị trường mà trước ñó chưa khai thác; thứ hai là cải tiến
chất lượng, kiểu dáng và tạo ra các tính năng mới của sản phẩm; thứ ba là cải tiến
hiệu quả nếu (ñiều kiện cho phép) trong các khâu sản xuất, tiêu thụ và các công
ñoạn marketing khác.
+ Chiến lược trong giai ñoạn suy thoái: ñặc trưng của giai ñoạn này là lượng
hàng bán ra giảm, lợi nhuận thấp hoặc không có lợi nhuận. Nếu lượng hàng bán ra
tiếp tục giảm thì ban lãnh ñạo phải xem xét vấn ñề ñổi mới hoặc loại bỏ mặt hàng

ñó.
1. 2.3 Chiến lược cấp chức năng:
Các bộ phận chức năng bao gồm: marketing, nhân sự, tài chính, nghiên cứu và
phát triển, sản xuất…
Chiến lược cấp chức năng là chiến lược ñể giúp các bộ phận chức năng hoạt
ñộng một cách hiệu quả.
Ví dụ: chiến lược marketing, chiến lược JIT (just in time), chiến lược săn nhân
tài…
Ba cấp chiến lược trên không tồn tại ñộc lập mà có mối quan hệ chặt chẽ với
nhau. Chiến lược cấp trên là tiền ñề cho chiến lược cấp dưới và ngược lại chiến lược
cấp dưới phải thực hiện tốt thì chiến lược cấp trên mới ñạt ñược mục tiêu ñề ra.
1.2.4 Chiến lược kinh doanh quốc tế:
- Chiến lược thâm nhập thị trường thế giới từ sản xuất trong nước.
Sản phẩm ñược sản xuất trong nước rồi xuất khẩu ra nước ngoài. Các công ty
có thể chọn một trong hai hình thức xuất khẩu: xuất khẩu trực tiếp và xuất khẩu
gián tiếp.
Trang : 19

+ Hình thức xuất khẩu trực tiếp ñòi hỏi doanh nghiệp phải tự lo bán hàng hóa
của mình ra nước ngoài.
+Hình thức xuất khẩu gián tiếp gồm nhiều hình thức: thông qua các công ty
quản lý xuất khẩu, thông qua khách hàng nước ngoài, thông qua ủy thác xuất khẩu,
thông qua môi giới xuất khẩu, thông qua hãng buôn xuất khẩu.
- Chiến lược thâm nhập thị trường thế giới từ sản xuất tại nước ngoài.
Gồm các hình thức sau:
+ Nhượng bản quyền.
+ Sản xuất theo hợp ñồng.
+Hoạt ñộng lắp ráp.
+Liên doanh.
+ Đầu tư trực tiếp.

- Chiến lược thâm nhập thị trường thế giới tại khu thương mại tự do.
Các hình thức thực hiện:
+ Đặc khu kinh tế.
+ Khu chế xuất.
+ Khu thương mại tự do.
Ngoài ra doanh nghiệp còn có thể thực hiện các 3 cấp chiến lược giống như
khi kinh doanh tại thị trường nội ñịa trong ñiều kiện chịu ảnh hưởng của các yếu tố
môi trường toàn cầu.
1.3 Các yếu tố ảnh hưởng ñến việc xây dựng và thực hiện chiến lược:
1.3.1 Các yếu tố bên ngoài:
Môi trường bên ngoài (hay còn gọi là các yếu tố bên ngoài) là những yếu tố
như thể chế, dân số, công nghệ thông tin, chất lượng cuộc sống, khuynh hướng tiêu
dùng… Đó là những yếu tố mà doanh nghiệp không thể kiểm soát ñược. Tuy nhiên
chúng lại ảnh hưởng ñến hoạt ñộng và kết quả hoạt ñộng của doanh nghiệp.
Việc ñánh giá các yếu tố bên ngoài giúp doanh nghiệp nhận diện ñược những
cơ hội và ñe dọa mà tổ chức gặp phải nhằm tận dụng các cơ hội và tránh hoặc làm
giảm ñi các ñe dọa.
Trang : 20

Hai tính chất tiêu biểu của môi trường mà doanh nghiệp cần phải biết . Đó là :
tính phức tạp và tính năng ñộng của môi trường. Tính phức tạp và năng ñộng của
môi trường tác ñộng rất lớn ñến tính chính xác của các dự báo, các phân tích.
Môi trường bên ngoài thường ñược chia làm 2 loại: môi trường vi mô và môi
trường vĩ mô.
1.3.1.1 Môi trường vĩ mô:
Các yếu tố kinh tế của môi trường vĩ mô bao gồm: các yếu tố kinh tế, chính
phủ và chính trị, văn hóa xã hội, vị trí ñịa lý, tự nhiên, dân số, kỹ thuật và công
nghệ. Các yếu tố này ảnh hưởng gián tiếp ñến doanh nghiệp. Khả năng tác ñộng của
doanh nghiệp lên chúng là rất hạn chế. Vì thế doanh nghiệp nên chọn môi trường vĩ
mô ổn ñịnh ñặc biệt là yếu tố chính phủ và luật pháp ñể hạn chế rủi ro.

Các yếu tố kinh tế:
Các yếu tố kinh tế ảnh hưởng rất lớn ñến doanh nghiệp. Trong ñó có bốn
nhân tố quan trọng nhất là: tăng trưởng kinh tế, lãi suất, tỷ giá hối ñoái và tỷ lệ lạm
phát.
- Tăng trưởng kinh tế sẽ thúc ñẩy tiêu dùng kéo theo doanh thu doanh nghiệp
tăng, lợi nhuận cũng gia tăng, áp lực cạnh tranh giảm, thị phần mở rộng. Ngược lại
nếu kinh tế bị suy thoái, người tiêu dùng sẽ tiết kiệm ít chi tiêu kéo theo doanh thu
giảm, lợi nhuận giảm, thị phần thu hẹp và áp lực cạnh tranh sẽ gia tăng.
- Lãi suất: nếu lãi suất gia tăng, giá cả sẽ tăng theo, chi phí cho hoạt ñộng của
doanh nghiệp cũng tăng và người tiêu dùng có khuynh hướng giảm chi tiêu. Hai
ñiều này tác ñộng làm cho lợi nhuận của doanh nghiệp giảm ñi.
- Tỷ giá hối ñoái: xác ñịnh giá trị ñồng tiền giữa các quốc gia. Sự ảnh hưởng
của tỷ giá hối ñoái khác nhau thậm chí có thể trái ngược nhau ñối các ngành và lĩnh
vực khác nhau. Nó tác ñộng lên sự cạnh tranh trên thị trường quốc tế.
- Lạm phát: ảnh hưởng ñến tính ổn ñịnh của nền kinh tế. Nếu lạm phát tăng
nhà ñầu tư sẽ mất lòng tin và không dám ñầu tư nữa hoặc tệ hơn có thể rút vốn.
Điều này làm cho doanh nghiệp bị thiếu vốn và chắc chắn sẽ tác ñộng xấu lên mọi
mặt của doanh nghiệp. Mặt khác khi tỷ lệ lạm phát tăng, môi trường kinh tế sẽ
Trang : 21

không ổn ñịnh và rất khó cho doanh nghiệp trong việc dự báo và lập kế hoạch và
như vậy thì rủi ro sẽ tăng cao.
Yếu tố chính phủ và chính trị:
Tác ñộng của các yếu tố chính phủ và chính trị lên doanh nghiệp là rất lớn.
Bởi vì doanh nghiệp chỉ ñược hoạt ñộng khi có sự ñồng ý của chính phủ. Chính phủ
kiểm soát hoạt ñộng của các doanh nghiệp và buộc họ phải tuân thủ những qui ñịnh
pháp luật mà Nhà nước ñặt ra. Do ñó các nhà quản trị trước khi ñưa ra chiến lược
nhất thiết phải xem xét ñến các yếu tố sau:
- Sự ổn ñịnh của hệ thống chính trị.
- Hệ thống luật pháp có liên quan như: luật kinh doanh, chính sách thuế, luật

bảo hộ kinh doanh, bản quyền, chống ñộc quyền…
- Các chính sách ñối ngoại, chính sách khuyến khích kinh doanh và ñầu tư.
- Quan hệ giữa các tổ chức chính trị, ñoàn thể…
Các yếu tố văn hóa, xã hội, vị trí, ñịa lý, tự nhiên và dân số:
- Yếu tố văn hóa xã hội thường thay ñổi một cách chậm chạp, khó nhận biết.
Ví dụ như: truyền thống văn hóa, phong tục tập quán, chất lượng cuộc sống, hành
vi xã hội, tỷ lệ gia tăng dân số …Do ñó doanh nghiệp phải dự ñoán ñược xu thế
thay ñổi ñể có những thích ứng phù hợp trong kinh doanh.
- Yếu tố vị trí, ñịa lý và tự nhiên ảnh hưởng rất nhiều ñến quản trị chiến lược
ñặc biệt là các doanh nghiệp hoạt ñộng trong lĩnh vực khai thác khoáng sản, tài
nguyên thiên nhiên, du lịch…Trong tình hình báo ñộng về vấn nạn ô nhiễm môi
trường như ngày nay, việc khai thác thiên nhiên phải ñi ñôi với việc bảo vệ môi
trường. Bản thân các doanh nghiệp cũng phải xây dựng chiến lược trở thành các
doanh nghiệp “xanh” thì mới có thể ñứng vững ñược.
Yếu tố kỹ thuật và công nghệ:
Tiến bộ kỹ thuật và công nghệ mang lại nhiều cơ hội và ñe dọa cho các doanh
nghiệp. Tiến bộ mới sẽ cải tiến hoặc cho ra ñời những sản phẩm, dịch vụ mới. Nếu
các doanh nghiệp có ñược những kỹ thuật, công nghệ mới thì họ sẽ có cơ hội phát
triển thị trường (ñôi lúc còn trở thành ñộc quyền), tăng ưu thế cạnh tranh. Ngược lại
Trang : 22

sản phẩm, dịch vụ của họ sẽ trở nên lạc hậu, khả năng cạnh tranh giảm, thị phần thu
hẹp.
1.3.1.2 Môi trường vi mô:
Theo Michael E. Porter [6]: môi trường vi mô bao gồm các yếu tố trong ngành
và là các yếu tố ngoại cảnh ñối với doanh nghiệp, quyết ñịnh tính chất và mức ñộ
cạnh tranh trong ngành sản xuất kinh doanh ñó. Có 5 yếu tố cơ bản là: ñối thủ cạnh
tranh, người mua, người cung cấp, các ñối thủ tiềm ẩn và sản phẩm thay thế.
Hình 1.2 Mối liên hệ giữa các yếu tố này ñược mô tả như sau:

Sự hiểu biết các yếu tố này giúp doanh nghiệp nhận ra các mặt mạnh và mặt
yếu của mình liên quan ñến các cơ hội và nguy cơ mà ngành kinh doanh ñó gặp
phải.
Đối thủ cạnh tranh:
Đối thủ cạnh tranh hiện tại chính là những doanh nghiệp hoạt ñộng trong cùng
ngành nghề, lĩnh vực. Trong thời kỳ hội nhập và cạnh tranh mang tính chất toàn cầu
hóa như hiện nay, sự hiểu biết về các thông tin của ñối thủ cạnh tranh là lợi thế rất
lớn của doanh nghiệp. Bởi vì ñó là cơ sở ñể các nhà quản trị xác ñịnh nhiệm vụ và
Các ñối thủ mới
ti
ềm năng

Nguy cơ có các
ñối thủ cạnh tranh
m
ới

Các ñối thủ cạnh
tranh trong ngành

Sự tranh ñua giữa các
doanh nghiệp hiện có
mặt trong ngành
Sản phẩm thay thế
Khả năng thương
lượng của người mua
Người
mua
Khả năng thương lượng
của người cung cấp hàng
Người
cung cấp
Trang : 23

mục tiêu cạnh tranh. Từ ñó xây dựng chiến lược cạnh tranh phù hợp với từng giai
ñoạn.
Người mua:
Người mua (khách hàng) là các cá nhân hay tổ chức có nhu cầu về sản phẩm,
dịch vụ mà doanh nghiệp cung cấp. Họ là một phần của doanh nghiệp. Đáp ứng nhu
cầu khách hàng nghĩa là phải cho họ những gì mà họ muốn, ñúng lúc họ cần với
ñiều kiện là khả năng sinh lợi lâu dài của doanh nghiệp không bị tổn thương khi
thực hiện ñiều ñó. Doanh nghiệp càng ñáp ứng nhu cầu của khách hàng thì càng có
ñược sự trung thành của họ tức là có ñược lợi thế cạnh tranh.
Người cung cấp:
Là những cá nhân, doanh nghiệp có khả năng sản xuất và cung cấp các yếu tố
ñầu vào như: lao ñộng, máy móc, thiết bị, nhà xưởng, nguyên vật liệu, năng lượng,
vận chuyển… Nhà cung cấp có thể gây áp lực cho doanh nghiệp bằng cách nâng gía

hoặc giảm chất lượng. Do ñó việc tìm hiểu rõ về nhà cung cấp sẽ giúp doanh nghiệp
ñịnh hướng tốt chiến lược kinh doanh lâu dài, ñảm bảo quá trình sản xuất, kinh
doanh ổn ñịnh và phát triển.
Các ñối thủ tiềm ẩn:

Là những doanh nghiệp không phải là ñối thủ cạnh tranh hiện tại nhưng sẽ gia
nhập ngành trong tương lai. Họ cũng sẽ làm tăng áp lực cạnh tranh trong ngành
bằng cách chia sẻ thị phần làm cho lợi nhuận của các doanh nghiệp trong ngành
giảm xuống. Sự xuất hiện của ñối thủ cạnh tranh tiềm ẩn sẽ ảnh hưởng ñến chiến
lược kinh doanh của doanh nghiệp. Do ñó ta cũng phải phân tích ñến các ñối thủ
cạnh tranh tiềm ẩn trong qúa trình xây dựng chiến lược ñể ñánh giá những nguy cơ
mà họ sẽ tạo ra cho doanh nghiệp.
Sản phẩm thay thế:
Sản phẩm thay thế là những sản phẩm khác về tên gọi, thành phần nhưng ñem
lại cho khách hàng những tiện ích tương ñương như sản phẩm của doanh nghiệp.
Các sản phẩm thay thế làm hạn chế mức lợi nhuận tiềm năng của một ngành bằng
cách ñặt một ngưỡng tối ña cho mức giá mà các doanh nghiệp trong ngành có thể
Trang : 24

kinh doanh có lãi. Vì vậy doanh nghiệp cũng cần phải phân tích, dự báo các nguy
cơ mà sản phẩm thay thế có thể tác ñộng ñến doanh nghiệp.
1.3.1.3 Môi trường toàn cầu
Môi trường toàn cầu bao gồm môi trường vĩ mô và vi mô. Các yếu tố trong
môi trường vĩ mô và vi mô giống như môi trường nội ñịa.
Tuy nhiên khi tiêu thụ sản phẩm của mình ở nước ngoài, công ty chịu ảnh
hưởng của những yếu tố môi trường vĩ mô của nước ñó. Theo Garry D. Smith:
- Thứ nhất là các yếu tố kinh tế như lạm phát và tính biến ñộng của ñồng
tiền ñều có thể ảnh hưởng xấu ñến khả năng cung ứng hàng.
- Thứ hai là các yếu tố chính phủ như sự hạn chế xuất khẩu và tính bất ổn
ñịnh về chính trị cũng có thể gây cản trở ñối với việc nhập hàng từ nước khác.

- Thứ ba là các yếu tố xã hội như quan ñiểm sống, mức sống có thể làm
cho khả năng xuất khẩu một số mặt hàng bị hạn chế.
- Thứ tư là những hạn chế về mặt công nghệ có thể làm giảm khả năng của
nước sở tại hậu thuẫn cho việc sản xuất các mặt hàng nhất ñịnh.
Việc tham gia thương trường quốc tế dưới bất kỳ hình thức nào cũng phải xem
xét ñến các yếu tố môi trường vi mô của nước chủ nhà. Môi trường vi mô cũng gồm
5 yếu tố: ñối thủ cạnh tranh, người mua, người cung cấp, khách hàng, ñối thủ tiềm
ẩn. Mỗi doanh nghiệp, mỗi ngành kinh doanh hoạt ñộng trong môi trường cạnh
tranh không giống nhau và môi trường này luôn thay ñổi khi chuyển từ nước này
sang nước khác.
Tóm lại môi trường kinh doanh tại mỗi nước ñều có những ñặc ñiểm riêng
khác nhau. Do ñó khi doanh nghiệp quyết ñịnh hướng hoạt ñộng sản xuất kinh
doanh của mình ñến quốc gia nào thì phải tìm hiểu rõ môi trường kinh doanh của
nước ñó.
1.3.1.4 Ma trận ñánh giá các yếu tố bên ngoài ( EFE):
Theo Fred R. David cần phải xây dựng ñánh giá các yếu tố bên ngoài như sau:
Trang : 25

Ma trận ñánh giá các yếu tố bên ngoài cho phép các nhà chiến lược tóm tắt và ñánh
giá các thông tin về kinh tế, xã hội, văn hóa, tự nhiên, ñịa lý, chính trị, chính phủ,
kỹ thuật công nghệ và cạnh tranh.
Có năm bước trong việc phát triển một ma trận ñánh giá yếu tố bên ngoài:
1. Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết ñạnh ñối với sự thành công như
ñã nhận diện trong qúa trình kiểm tra các yếu tố từ bên ngoài, bao gồm tổng số từ
10 ñến 20 yếu tố bao gồm cả những vận hội và mối ñe dọa ảnh hưởng ñến doanh
nghiệp và ngành kinh doanh của doanh nghiệp.
2. Phân loại tầm quan trọng từ 0.0 (không quan trọng) ñến 1 (rất quan trọng)
cho mỗi yếu tố. Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng của yếu tố ñó ñối với sự
thành công trong ngành kinh doanh của doanh nghiệp. Các cơ hội thường có mức
phân loại cao hơn mối ñe dọa, tuy vậy mối ñe dọa cũng có thể nhận ñược mức phân

loại cao nếu nó ñặc biệt mang tính nghiêm trọng. Mức phân loại thích hợp có thể
ñược xác ñịnh bằng cách so sánh những nhà cạnh tranh thành công với những nhà
cạnh tranh không thành công hoặc bằng cách thảo luận về yếu tố này và ñạt ñược sự
nhất trí của nhóm. Tổng số ấn ñịnh cho các nhân tố này phải bằng 1.
3. Phân loại từ 1 ñến 4 cho mỗi yếu tố quyết ñịnh sự thành công ñể cho thấy
cách thức mà các chiến lược hiện tại của doanh nghiệp phản ứng với yếu tố này,
trong ñó 4 là phản ứng tốt, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình
và 1 là phản ứng ít. Các mức này dựa trên hiệu quả của chiến lược ở doanh nghiệp.
Như vậy sự phân loại này dựa trên doanh nghiệp, trong khi ñó mức phân loại ở
bước 2 dựa theo ngành.
4. Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với loại của nó ñể xác ñịnh số ñiểm
về tầm quan trọng.
5. Cộng tổng số ñiểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số ñể xác ñịnh ñể xác
ñịnh tổng số ñiểm quan trọng cho tổ chức.
Bất kể số các cơ hội chủ yếu và mối ñe dọa ñược bao gồm trong ma trận ñánh
giá các nhân tố bên ngoài, tổng số ñiểm quan trọng cao nhất mà một tổ chức có thể
có là 4 và thấp nhất là 1. Tổng số ñiểm quan trọng trung bình là 2.5. Nếu tổng số