luận văn quản trị nhân lực Một số giải pháp tăng cường quản lý nguồn nhân lực của Công ty Cổ Phần May Đáp Cầu

MỤC LỤC
LỜI MỞ ĐẦU

Trong bối cảnh Việt Nam đang chuyển mình, hối hả cho hội nhập kinh tế
quốc tế thì vấn đề nguồn nhân lực và việc quản lý nguồn nhân lực một cách
có hiệu quả để có chất lượng cao, hơn bao giờ hết đang là mối quan tâm hàng
đầu của nhà nước, xã hội .Con người là tài sản quan trọng nhất mà một doanh
nghiệp có. Sự thành công của doanh nghiệp phụ thuộc vào tính hiệu quả của
cách “quản lý con người” của chính doanh nghiệp bao gồm cả cách quản lý
chính bản thân mình, quản lý nhân viên, khách hàng, nhà cung cấp và người
cho vay như thế nào. Quản lý nguồn nhân lực vừa là nghệ thuật vừa là khoa
học làm cho những mong muốn của doanh nghiệp và mong muốn của nhân
viên tương hợp với nhau và cùng đạt đến mục tiêu. chung, những nhiệm vụ có
tính thách thức, trách nhiệm và quyền hạn.
Nhận thấy rằng nhân sự đóng vai trị quan trọng trong sự phát triển của
công ty, việc quản lý tốt đội ngũ nhân lực sẽ giúp doanh nghiệp phát triển
một cách vững chắc và theo kịp với sự thay đổi của thị trường. Công Ty Cổ
Phần May Đáp Cầu với kinh nghiệm dày dạn của đội ngủ quản lý đã vạch ra
và áp dụng các phương sách quản lý nguồn nhân lực một cách hiệu quả đưa
đến cho công ty những thành công vượt bậc, khẳng định đựoc vị thế và
thương hiệu của công ty trên thị trường trong nước và thế giới. Song việc
quản lý nhân lưc này không hề đơn giản , chính vì vậy mà em đã lựa chọn và
nghiên cứu đề tài “ Một số giải pháp tăng cường quản lý nguồn nhân lực
của Công ty Cổ Phần May Đáp Cầu ” là chuyên đề thực tập tốt nghiệp.
Em xin chân thành cám ơn Gs.Ts Đàm Văn Nhuệ, ban lãnh đạo, phòng tổ
chức, các anh chị trong công ty cổ phần may Đáp Cầu đã giúp đỡ em rất
nhiều trong quá trình nghiên cứu để hoàn thành chuyên đề thực tập của mình .
1
CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN
1.1. Quản lý nguồn nhân lực
1.1.1Nguồn nhân lực

1.1.1.1. Các khái niệm
Ngày nay khi khoa học công nghệ phát triển như vũ bão, có đóng góp
ngày càng to lớn đối với sự phồn thịnh của một quốc gia thì nguồn nhân lực
ngày càng trở nên quan trọng. Chính nguồn nhân lực là tài nguyên cốt lõi ảnh
hưởng đến sự phát triển của một quốc gia. Xét trên khía cạnh vi mô, nguồn
nhân lực chất lượng cao là yếu tố tiên quyết đối với sự phát triển bền vững
của một doanh nghiệp, một tổ chức
Hiện nay, tùy theo từng mục tiêu nghiên cứu khác nhau mà người ta có
những khái niệm khác nhau về nguồn nhân lực: “Nguồn nhân lực hay nguồn
lực lao động bao gồm số người trong độ tuổi lao động có khả năng lao động
(trừ những người tàn tật, mất sức lao động loại nặng) và những người ngoài
độ tuổi lao động nhưng thực tế đang làm việc”. Hay “ Nguồn nhân lực là
nguồn lực của mỗi con người gồm có thể lực và trí lực. Nguồn nhân lực trong
tổ chức bao gồm tất cả mọi cá nhân tham gia bất cứ hoạt động nào với bất cứ
vai trò nào trong tổ chức”. Một khái niệm khác thì cho rằng “ Nguồn nhân lực
là tổng hợp cá nhân những con người cụ thể tham gia vào quá trình lao động,
là tổng thể các yếu tố về thể chất và tinh thần được huy động vào quá trình lao
động”. Xét theo nghĩa rộng thì nguồn nhân lực chính là nguồn lực con người
bao gồm hai thành tố là thể lực và trí lực, là tài nguyên quan trọng nhất để
đánh giá tiềm lực và sự phát triển của mỗi quốc gia, mỗi vùng, mỗi địa
phương, mỗi ngành hay mỗi doanh nghiệp.Còn theo nghĩa hẹp thì nguồn nhân
lực chính là số lượng và chất lượng người lao động đang làm việc trong một
tổ chức.
Mặc dù có các cách hiểu khác nhau về nguồn nhân lực song đều nhằm
nói lên khả năng lao động của xã hội. Nguồn nhân lực là nguồn lực quý giá và
quan trọng nhất trong bất kỳ tổ chức nào.
1.1.1.2. Vai trò của nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực là một nguồn lực vô cùng quan trọng, vai trò của nó thể
hiện ở những khía cạnh sau:
Thứ nhất: Nguồn nhân lực là một nguồn lực sống

2
Sự phát triển của mỗi doanh nghiệp hay tổ chức nào là phụ thuộc vào
năng lực chuyên môn của nhân lực trong tổ chức đó, muốn coi trọng năng lực
chuyên môn thì trước hết phải coi trọng con người.Trong môi trường cạnh
tranh ngày càng gay gắt như hiện nay thì các tổ chức, doanh nghiệp phải
thông qua công tác tuyển dụng, đào tạo, khai thác qua đó tác động vào nhân
viên để làm cho doanh nghiệp ngày càng phát triển. Khác với các nguồn lực
khác nguồn nhân lực là nguồn lực có ý thức nghĩa là người lao động chỉ làm
việc một cách có hiệu quả và chất lượng khi mà họ cảm thấy thoải mái trong
môi trường làm việc của mình ngược lại nếu bị gò bó và o ép thì hiệu quả làm
việc của người lao động giảm đi đáng kể. Mặt khác chính vì nguồn nhân lực
là một nguồn lực sống cho nên mỗi người lao động có một quan niệm về giá
trị khác nhau. Điều này là rất quan trọng, người quản lý phải xây dựng cho tổ
chức của mình một quan niệm về chuỗi giá trị thống nhất nếu không sẽ gây ra
mâu thuẫn, cản trở sự phát triển của doanh nghiệp. Đây chính là văn hóa của
doanh nghiệp.
Thứ hai: Nguồn nhân lực là yếu tố chủ yếu tạo ra lợi nhuận cho tổ chức.
Như chúng ta đã biết thì giá trị hàng hóa bao gồm hai thành phần đó là
giá trị chuyển dịch và giá trị gia tăng. Giá trị chuyển dịch là giá trị do nguyên
nhiên vật liệu, và các yếu tố vật chất tạo thành. Giá trị gia tăng là giá trị cống
hiến của người lao động. Ngày nay khi mà các yếu tố vật chất cung cấp cho
quá trình sản xuất gần như đã bão hòa thì điều làm nên sự khác biệt giữa các
doanh nghiệp và tổ chức chính là phần đóng góp của nguồn nhân lực. Nguồn
nhân lực có chất lượng cao sẽ đem lại giá trị gia tăng cao, giá trị gia tăng cao
sẽ đem lại lợi nhuận cao – cái mà bất cứ doanh nghiệp nào cũng theo đuổi.
Tóm lại, nguồn nhân lực là một nguồn lực vô cùng quan trọng làm nên lợi
nhuận cho doanh nghiệp.
Thứ ba: Nguồn nhân lực là nguồn lực mang tính chiến lược. Cùng với sự
phát triển của nhân loại thì nguồn nhân lực ngày càng có vai trò quan trọng.
Trong thời kỳ công nghiệp hóa nguồn nhân lực là yếu tố chủ đạo đóng góp vào

thành công của các quốc gia.Nhưng khi đã bước vào thời kỳ của kinh tế tri thức
thì nguồn nhân lực lại quan trọng hơn bội phần. Nó có ý nghĩa chiến lược, đây là
giai đoạn mà những sản phẩm hàm chứa càng nhiều yếu tố chất xám thì mang lại
hiệu quả càng cao, lao động trí óc giữ vai trò cực kỳ quan trọng.
Trong môi trường làm việc hiện đại với sức ép lớn của công việc thì
càng đòi hỏi con người có khả năng chịu được áp lực tốt. Để đánh giá chất
3
lượng của nguồn nhân lực có hai yếu tố cơ bản là: chiều cao trung bình và
cân nặng trung bình
* Trí lực của nguồn nhân lực: Trí lực của nguồn nhân lực được đánh giá
và xem xét trên hai giác độ đó là trình độ văn hóa và chuyên môn kỹ năng lao
động thực hành của người lao động
- Trình độ văn hóa là trình độ tri thức, khả năng nhận thức của người lao
động về kiến thức chuyên môn.Trình độ văn hóa được người lao động tiếp thu
qua hệ thống giáo dục pháp quy, quá trình học tập và nghiên cứu
- Trình độ chuyên môn kỹ thuật của nguồn nhân lực là sự hiểu biết khả
năng thực hành về chuyên môn nào đó, nó biểu hiện trình độ được đào tạo ở
các trường trung học chuyên nghiệp, cao đẳng đại học và sau đại học, có khả
năng chỉ đạo quản lý một công việc thuộc chuyên môn nhất định. Đây là chỉ
tiêu quan trọng nhất, phản ánh chất lượng nguồn nhân lực của tổ chức, khả
năng áp dụng những tiến bộ khoa học kỹ thuật hiện đại vào các hoạt động của
tổ chức. Nó được thể hiện thông qua cơ cấu lao động được đào tạo và chưa
đào tạo, cơ cấu cấp bậc đào tạo, cơ cấu lao động kỹ thuật và các nhà chuyên
môn, cơ cấu trình độ đào tạo
Ba là: Cơ cấu tuổi của nguồn nhân lực: Được biểu thị bằng số lượng
nhân lực ở những độ tuổi khác nhau. Nếu tổ chức có độ tuổi trung bình của
nguồn nhân lực cao thì tổ chức sẽ gặp phải vấn đề, đó là việc nâng cao kỹ
năng và trình độ của người lớn tuổi trước sức ép của đổi mới khoa học và
công nghệ. Điều này ảnh hưởng đến hiệu quả kinh tế của tổ chức và công tác
quản lý nguồn nhân lực của tổ chức.

Bốn là: Cơ cấu giới tính và dân tộc của nguồn nhân lực: Ngày nay, vai
trò của người phụ nữ trong xã hội ngày càng được khẳng định. Người phụ nữ
ngày nay có thể làm hầu hết những công việc mà trước kia chỉ có người đàn
ông mới có thể làm được. Cơ cấu giới tính trong nguồn nhân lực sẽ khác nhau
đối với những ngành nghề lao động khác nhau, nhưng có một điều phải khẳng
định là phụ nữ ngày càng được coi trọng trong xã hội. Song song với việc cơ
cấu giới tính ngày càng thay đổi theo xu thế của thời đại thì cơ cấu về người
dân tộc thiểu số ngày càng được tăng lên. Điều này có được là do đảng và nhà
nước ngày càng quan tâm có nhiều chính sách giúp đỡ đồng bào các dân tộc
thiểu số.
Năm là: Cơ cấu cấp bậc nhân sự, bao gồm số lượng nhân sự được phân
chia từ cấp cao cho đến cấp thấp và đến những người lao động, nhân viên
4
trong tổ chức. Cơ cấu này phản ánh các bước thăng tiến trong nghề nghiệp
của nhân viên trong tổ chức.
Nguồn lực con người đóng vai trị quan trọng bậc nhất trong tổ chức vì
vậy các nhà quản lý cần phải nắm vững và làm tốt công tác quản lý nguồn
nhân lực. Muốn làm tốt công tác này thì các nhà quản lý cần phải hiểu rõ các
yếu tố cơ bản của nguồn nhân lực.
1.1.2. Khái niệm và vai trò của quản lý nguồn nhân lực.
1.1.2.1. Các khái niệm về quản lý nguồn nhân lực
“Quản lý nguồn nhân lực liên quan đến con người và những nhân tố xác
định mối quan hệ giữa con người và tổ chức sử dụng con người đó. Tại một
thời điểm nào đó trong quá trình lao động, một tổ chức có thể cần nhiều hoặc
ít nhân lực tùy thuộc vào yêu cầu của các hoạt động trong tổ chức đó. Quản lý
nguồn nhân lực đảm bảo cho tổ chức có được những nhân lực có khả năng,
được sắp xếp vào những vị trí phù hợp theo đòi hỏi công việc trong tổ chức”
1
.
Vào những năm 1920, quản lý nguồn nhân lực là một nhiệm vụ chủ yếu

của các nhà quản lý cấp thấp bao gồm những hoạt động như thuê hoặc sa thải
lao động để đảm bảo tiến hành một hoạt động nào đó trong tổ chức. Trải qua
quá trình phát triển của khoa học, đến những năm 1980, những nhà quản lý
nhân lực đã được đặt ở vị trí cấp cao và chi phối trực tiếp đến quản lý chiến
lược của tổ chức.
Quản lý nguồn nhân lực có thể hiểu theo nghĩa rộng hoặc nghĩa hẹp.
Theo nghĩa rộng thì quản lý nguồn nhân lực là: “Lĩnh vực theo dõi, hướng
dẫn điều chỉnh kiểm tra sự trao đổi chất giữa con người với các yếu tố vật
chất của tự nhiên trong quá trình tạo ra của cải vật chất và tinh thần để thỏa
mãn nhu cầu của con người nhằm duy trì, bảo vệ, sử dụng và phát triển những
tiềm năng vô tận của con người”. Theo nghĩa hẹp thì quản lý nguồn nhân lực
là: “Một quá trình tuyển mộ, lựa chọn duy trì, phát triển và tạo mọi điều kiện
có lợi cho nguồn nhân lực trong một tổ chức nhằm đạt được mục tiêu đã đặt
ra của tổ chức đó”. Một khái niệm khác cho rằng: “Quản lý nguồn nhân lực là
phối hợp một cách tổng thể các hoạt động hoạch định, tuyển mộ, tuyển chọn,
duy trì, phát triển, động viên và tạo mọi điều kiện thuận lợi cho nguồn nhân
lực thông qua tổ chức nhằm đạt được mục tiêu chiến lược và định hướng viễn
cảnh của tổ chức”.
Nói tóm lại, quản lý nguồn nhân lực của một tổ chức là tất cả các công
1
5
việc liên quan đến thu hút, đào tạo, sử dụng, phát triển, đánh giá nguồn nhân
lực trong tổ chức để nhằm đem lai hiệu quả cao trong hoạt động của mình.
1.1.2.2. Tầm quan trọng của quản lý nguồn nhân lực
Tầm quan trọng của quản trị nguồn nhân lực tăng mạnh trên toàn thế giới
trong mấy thập kỷ gần đây khi cả trình độ năng lực của nhân viên lẫn trang thiết
bị kỹ thuật ngày càng được nâng cao; khi công việc ngày càng phức tạp, đa dạng
và yêu cầu của công việc ngày càng tăng; khi hầu hết các doanh nghiệp phải đối
đầu với sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trường; phỉ vật lộn với các cuộc
suy thoái kinh tế và đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên. Đặc biệt

trong nền kinh tế chuyển đổi, nơi mà các sản phẩm đã được hoạch định , mọi
người đã quen với việc xếp hàng khi mua sắm; các nhà quản lý không có ý
tưởng về quản trị kinh doanh, kết quả là họ không có khả năng để ra quết định,
không có khả năng để chấp nhận rủi ro, làm việc đơn thuần như một nhân viên
hành chính, vấn đề áp dụng và phát triển quản trị nguồn nhân lực được coi như
một trong những điểm mấu chốt của cải cách quản lý.
Quản lý nguồn nhân lực thường là nguyên nhân của thành công hay thất
bại trong các hoạt động sản xuất kinh doanh. Vì mục tiêu cơ bản của bất kỳ tổ
chức nào cũng là sử dụng một cách có hiệu quả nguồn nhân lực để đạt được
mục đích của tổ chức đó, nên quản lý nguồn nhân lực đóng vai trị trung tâm
trong việc thành lập các tổ chức và giúp nó tồn tại.
Quản lý nguồn nhân lực giúp cho các nhà quản lý đạt được mục đích kết
quả thông quan người khác. Một người quản lý có thể lập kế hoạch hoàn
chỉnh, xây dựng sơ đồ tổ chức rõ ràng, có hệ thống kiểm tra chính xác hiện
đại… nhưng họ vẫn có thể bị thất bại nếu không tuyển đúng người cho công
việc hoặc không biết khuyến khích động viên nhân viên làm việc.
Tầm quan trọng của quản lý nguồn nhân lực xuất phát từ chính vai trò
của con người. Con người là yếu tố cấu thành nên tổ chức, làm cho tổ chức có
thể vận hành được và cũng chính con người quyết định sự thành bại trong tổ
chức. Vì thế mà quản lý nguồn nhân lực luôn được coi là lĩnh vực quan trọng
hàng đầu của quản lý trong mọi tổ chức.
1.1.3. Mục tiêu quản lý nguồn nhân lực.
Quản lý nguồn nhân lực nghiên cứu các vấn đề về quản lý con người
trong các tổ chức ở tầm vi mô có hai mục tiêu cơ bản:
+ Một là: Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao
động và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức.
6
+ Hai là: Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện
cho nhân viên được phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích,
động viên nhiều nhất tại nơi làm việc và trung thành tận tâm với công việc.

* Quản lý nguồn nhân lực xét trên giác độ xã hội có mục tiêu sau: Tổ
chức phải hoạt động vì lợi ích của xã hội, chứ không phải của riêng mình, làm
cho con người được tôn trọng, được thỏa mãn trong lao động và ngày càng có
giá trị do được phát huy những khả năng tiềm tàng của họ.
*Quản lý nguồn nhân lực xét giác độ cá nhân: Nhà quản lý phải giúp cho
nhân viên của mình đạt được các mục tiêu cá nhân của họ, vì một khi mục
tiêu cá nhân không được chú ý thì năng suất lao động sẽ giảm sút và có thể
nhân viên sẽ rời bỏ tổ chức.
Quản lý nguồn nhân lực củng cố duy trì đầy đủ số lượng và chất lượng
nhân viên làm việc trong tổ chức, đạt được mục tiêu đề ra, tìm kiếm và phát
triển những hình thức, phương pháp tốt nhất để con người có thể đóng góp
nhiều sức lực cho tổ chức, đồng thời cũng tạo ra nhiều cơ hội để phát triển
không ngừng chính bản thân con người. Vì vậy, sử dụng hiệu quả nguồn lực
con người là mục tiêu của quản lý nguồn nhân lực.
1.1.4. Hệ thống quản lý nguồn nhân lực
Hệ thống quản lý nguồn nhân lực có xu hướng thay đổi khi các tổ chức
mở rộng quy mô và trở nên phức tạp hơn. Cần lưu ý rằng, bất cứ cấp quản lý
nào cũng có nhân viên dưới quyền và vì thế từ cấp quản lý cao nhất cho đến
cấp quản lý thấp nhất đều phải quản lý nguồn nhân lực.
* Với các tổ chức có quy mô nhỏ: Hệ thống quản lý nguồn nhân lực
hiếm khi có bộ phận chuyên môn hóa quản lý nhân lực. Người quản lý tổ
chức (thí dụ tổ chức là một doanh nghiệp) sẽ sắp xếp toàn bộ công việc từ sản
xuất, bán hàng, tài chính cho đến tuyển chọn nhân lực
7



Sơ đồ 1: Quản lý nguồn nhân lực trong tổ chức có quy mô nhỏ
2
* Đối với các tổ chức có quy mô trung bình: Chức năng quản lý nguồn

nhân lực đòi hỏi cần phải được tách ra để phối hợp tất cả các hoạt động quản
lý nguồn nhân lực trong tổ chức. Mặc dù vậy, những nhà quản lý phải thực
hiện hầu hết các hoạt động quản lý mà rất ít có sự chuyên môn hóa.
Sơ đồ 2: Quản lý nhân lực trong tổ chức có quy mô trung bình
* Đối với các tổ chức có quy mô lớn trung bình: các nhà quản lý nguồn
nhân lực đã được chuyên môn hóa theo các hoạt động như: Định biên, phát
triển nguồn nhân lực, trả công cho lao động …
2
Sản xuất
Bán hàng
Tài chính
8
Giám đốc
Quản lý bán
hàng
Quản lý sản
xuất
Quản lý
tài chính
Quản lý nhân
lực
Chức năng quản lý nguồn nhân lực
Người quản lý/người sở hữu
Sơ đồ 3: Quản lý nguồn nhân lực ở tổ chức có quy mô lớn trung bình
* Đối với các tổ chức có quy mô lớn: Quản lý nguồn nhân lực đảm
nhiệm thêm nhiều trách nhiệm hơn, cho phép chuyên môn hóa sâu hơn, như bộ
phận quản lý tiền công, ví dụ sẽ bao gồm những người quản lý chuyên môn hóa
tiền công theo giờ, tiền công của bộ phận hành chính…Nhà quản lý bộ phận nhân
lực ở cấp cao nhất sẽ có mối liên hệ chặt chẽ với người quản lý chung của tổ chức
để thiết lập nên các chiến lược và các chính sách của tổ chức.

Trong tổ chức, người quản lý bộ phận nhân lực cũng như người quản lý
các bộ phận khác thực hiện các chức năng hoạch định – tổ chức – điều hành –
kiểm tra trong phạm vi tuyến quyền hạn trực tuyến mình… quan trọng hơn bộ
phận quản lý nguồn nhân lực có vai trò đưa ra các chiến lược và các chính
sách; cố vấn, tư vấn, cung cấp dịnh vụ và kiểm tra giám sát các bộ phận khác
để đảm bảo thực hiện các chính sách và chương trình về nguồn nhân lực.
1.2. Nội dung quản lý nguồn nhân lực.
1.2.1. Lập chiến lược nguồn nhân lực
1.2.1.1. Khái niệm
Chiến lược nguồn nhân lực là một kế hoạch tổng thể được tổ chức lựa
chọn và theo đuổi để đảm bảo thu hút và sử dụng con người có hiệu quả nhằm
hoàn thành sứ mệnh của tổ chức.
Lập chiến lược nguồn nhân lực là một quá trình thiết lập hoặc lựa chọn
chiến lược nguồn nhân lực và các chương trình hoặc các nguồn lực để thực
9
Giám đốc
Quản lý
Marketing
Quản lý
Sản xuất
Quản lý
Tài Chính
Quản lý Nhân
lực
Định Biên Đào tạo
bồi dưỡng
Phát triển
nhân lực
Trả công và
phúc lợi

hiện chiến lược đã đề ra. Lập chiến lược nguồn nhân lực được thực hiện trong
mối quan hệ mật thiết với các quá trình hoạch định và thực hiện các chiến
lược và chính sách kinh doanh của doanh nghiệp
1.2.1.2. Vai trò của công tác lập chiến lược nguồn nhân lực
Kế hoạch hóa nguồn nhân lực giữ vai trò trung tâm trong quản lý chiến
lược nguồn nhân lực.
Lực lượng lao động có kỹ năng của tổ chức ngày càng được nhận biết đã
và đang trở thành lợi thế cạnh tranh của tổ chức. Lập kế hoạch nguồn nhân
lực của tổ chức có vai trò quan trọng như lập kế hoạch vế vốn và các nguồn
tài chính của tổ chức. Tuy vậy, các nhà quản lý vẫn quan tâm đến lập kế
hoạch vốn và các nhu cầu về tài chính của tổ chức nhưng chỉ đến thời gian
gần đây mới nhận thấy rõ những lợi thế cạnh tranh của một tổ chức có lực
lượng lao động với kỹ năng, trình độ lành nghề cao.
Bất kỳ một tổ chức nào muốn tồn tại và đứng vững trong cạnh tranh cần
thiết phải lập chiến lược và kế hoạch nguồn nhân lực. Vai trò của lập kế
hoạch nguồn nhân lực là giúp cho tổ chức đạt được mục tiêu công việc.
Chiến lược nguồn nhân lực khi được xây dựng đúng sẽ mang lại nhiều
lợi ích trực tiếp hoặc gián tiếp cho tổ chức.
Lập kế hoạch nguồn nhân lực giúp cho tổ chức chủ động thấy trước được
những khó khăn và tìm biện pháp khắc phục, xác định rõ khoảng cách hiện tại
và định hướng tương lai của tổ chức; tăng cường sự tham gia của người quản
lý trực tuyến vào quá trình kế hoạch hóa chiến lược, nhận rõ các hạn chế và
cơ hội của nguồn nhân lực trong tổ chức.
1.2.2. Công tác định biên.
1.2.2.1. Tuyển dụng nhân lực.
Tuyển dụng nguồn nhân lực bao gồm hai quá trình: tuyển mộ và tuyển
chọn.Quá trình tuyển chọn là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều khía
cạnh khác nhau dựa vào các yêu cầu của công việc để tìm được những người
phù hợp với các yêu cầu đặt ra trong số những người đã thu hút được trong
quá trình tuyển mộ. Nói cách khác nếu như tuyển mộ là tập trung các ứng

viên lại thì tuyển chọn là quyết định xem ai trong số những ứng viên ấy có đủ
những tiêu chuẩn cần thiết để trở thành nhân lực của tổ chức.
Tuyển mộ nhân lực
10
Đây là tiến trình nhằm thu hút những người có khả năng từ nhiều nguồn
khác nhau đến nộp hồ sơ và tìm việc làm. Mọi tổ chức phải có đầy đủ khả
năng để thu hút đủ số lượng và chất lượng nhằm đạt được các mục tiêu của
mình. Để có hiệu quả, quá trình tuyển mộ cần theo sát các chiến lược và kế
hoạch nguồn nhân lực. Chiến lược và kế hoạch nguồn nhân lực chỉ ra số
lượng nhân lực còn thiếu để đáp ứng kế hoạch mở rộng của tổ chức.
Quá trình tuyển mộ sẽ ảnh hưởng rất lớn đến quá trình tuyển chọn nguồn
nhân lực, trong thực tế nhiều người lao động có trình độ cao nhưng không
được tuyển chọn vì họ không biết các thông tin tuyển mộ hoặc không có điều
kiện và cơ hội nộp đơn xin việc.Công tác tuyển mộ cũng ảnh hưởng rất lớn
đến chất lượng nguồn nhân lực đồng thời ảnh hưởng đến các chức năng khác
của quản lý nguồn nhân lực như: Đánh giá sự thự hiện công việc, chế độ thù
lao lao động, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực…
Mọi nhà quản lý đều mong muốn có được nguồn nhân lực có chất lượng
nhưng không phải lúc nào họ cũng có được điều đó vì những ràng buộc về
nguồn lực như chi phí, thời gian, tài chính…Do đó ngày nay khi thực hiện
công tác tuyển mộ các nhà quản lý cần căn cứ vào các nguồn lực mà tổ chức
mình có đồng thời cũng phải xác định rõ nhu cầu cần đáp ứng của các người
được tuyển mộ.
Thông thường khi có nhu cầu tuyển mộ nguồn nhân lực thì các tổ chức
thường tuyển mộ từ hai nguồn đó là từ thị trường lao động bên trong và từ thị
trường lao động bên ngoài tổ chức. Đối với mỗi nguồn thì có những đặc điểm
khác nhau.
* Nguồn tuyển mộ từ bên trong tổ chức: Đây là phương thức tuyển mộ
thông qua bản thông báo tuyển mộ, thông báo này được gửi tới các thành viên
trong tổ chức. Ngoài ra còn thông qua sự giới thiệu của cán bộ công nhân viên

trong tổ chức. Cũng có một cách khác để tuyển mộ nhân lực từ bên trong tổ
chức đó là căn cứ vào các thông tin trong “Danh mục kỹ năng” mà các tổ
chức thường lập về từng cá nhân, người lao động, lưu trữ trong phần mềm
nhân sự trong tổ chức. Tuyển mộ từ nguồn bên trong có đặc điểm là: không
khuyến khích được sự đổi mới song lại có ưu điểm là ít tốn kém. Bên cạnh đó
còn tạo động lực thúc đẩy sự tích cực hoạt động của nhân lực trong tổ chức
bởi đây là cơ hội thăng tiến cho các thành viên. Hơn nữa, tuyển mộ trong tổ
chức thì sẽ tốn ít thời gian hơn để làm cho các thành viên hòa nhập vào trong
tổ chức vì đó quen thuộc và hiểu được các chính sách và cơ cấu của tổ chức.
11
* Nguồn tuyển mộ từ bên ngoài tổ chức: Có 5 phương pháp tuyển mộ từ
bên ngoài tổ chức, đó là: thông qua giới thiệu của cán bộ trong tổ chức, thông
qua quảng cáo trên các phương tiện truyền thông (đài truyền hình, phát thanh,
báo tạp chí và các ấn phẩm khác), thông qua các trung tâm môi giới việc làm,
hay cũng có thể là qua các hội trợ việc làm và cử cán bộ trực tiếp đi tuyển mộ
tại các trường cao đẳng đại học và trường dạy nghề. Đặc điểm của phương
thức tuyển mộ này là: Chí phí cao, mất thời gian để làm hòa nhập người lao
động, nhưng lại có thể thu hút được nguồn nhân lực đa dạng từ nhiều nguồn.
Tuỳ vào nhu cầu cũng như tiềm lực của tổ chức mà có thể lựa chọn hình
thức tuyển mộ phù hợp. Đây là một công việc khó khăn và có ý nghĩa rất
quan trọng đối với tổ chức. Do đó công việc này đòi hỏi phải được thực hiện
một cách tỉ mỉ chu đáo nếu không sẽ không mang lại hiệu quả như ý muốn.
Tuỳ vào nhu cầu cũng như tiềm lực của tổ chức mà có thể lựa chọn hình thức
tuyển mộ phù hợp.
Tuyển chọn nhân lực
Quá trình tuyển chọn nguồn nhân lực và quá trình đánh giá cá ứng viên
theo nhiều khía cạnh khác nhau dựa vào các yêu cầu của công việc để tìm
được những người phù hợp với các yêu cầu đặt ra trong số những người đã thu
hút được trong quá trình tuyển mộ. Nói cách khác nếu như tuyển mộ là tập trung
các ứng viên lại thì tuyển chọn là quyết định xem ai trong số những ứng viên ấy

có đủ những tiêu chuẩn cần thiết để trở thành nhân lực của tổ chức.
Yêu cầu của quá trình tuyển chọn:
* Tuyển chọn phải xuất phát từ kế hoạch sản xuất kinh doanh và kế
hoạch nguồn nhân lực
* Tuyển chọn được những người có chuyên môn cần thiết cho công việc
để đạt tới năng suất cao, hiệu suất công tác tốt.
* Tuyển chọn được những người có kỉ luật, trung thực, gắn bó với công
việc của tổ chức.
Tuyển chọn nhân lực là công việc rất quan trọng. Nếu như công tác
tuyển chọn nhân lực được tiến hành cẩn thận tỉ mỉ thì sẽ tránh khỏi những sai
lầm đáng tiếc và đem lại hiệu quả to lớn cho tổ chức. Ngược lại, nếu tuyển
chọn không kỹ, tuyển chọn sai , tuyển chọn theo cảm tính hoặc theo một sức
ép nào đó thì sẽ dẫn đến hậu quả khó lường. Để cho việc tuyển chọn có hiệu
quả thì thông thường các nhà quản lý tiến hành theo các bước sau:
* Xác định rõ những công việc khác nhau trong tổ chức và mô tả những
12
công việc đó về đặc điểm kĩ thuật, những tiêu chuẩn làm việc đối với mỗi vị
trí hay chức vụ làm việc
* Chuẩn bị báo cáo về tình hình nguồn nhân lực trong tổ chức
* Thông báo các yêu cầu tuyển chọn những ứng viên có đủ tiêu chuẩn,
đồng thời phải tuân theo các quy định về điều kiện cần thiết khi tuyển chọn
* Xem xét đơn xin việc: Đơn xin việc là căn cứ để đánh giá xem những
ứng viên nào đạt được mức độ tiêu chuẩn gần nhất với công việc mà ta muốn
tuyển, như các tiêu chuẩn về trình độ học vấn, trình độ chuyên môn hay kỹ
năng, kinh nghiệm tuổi tác giới tính, hay tình trạng gia đình… Đồng thời, đây
cũng là hình thức để xem các ứng viên có thỏa mãn công việc cụ thể không,
vì đơn xin việc đề cập đến công việc cả trong quá khứ lẫn hiện tại.
* Tiếp nhận người xin việc: Đánh giá nhanh chóng về những người xin
việc sẽ có thể được nhận vào tổ chức. Sau đó, một sự sàng lọc khắt khe hơn sẽ
được thực hiện.

* Thực hiện những trắc nghiệm: Thực hiện những trắc nghiệm để xác
định rõ các năng lực của một cá nhân trong công việc mà mức độ thỏa mãn có
thể chờ đợi ở các ứng viên như thế nào. Người tuyển chọn phải thực hiện một
loạt các trắc nghiệm để làm bộc lộ sự thích hợp của họ đối với công việc
thông qua quan tâm chú ý, sự thông minh ứng xử qua tiếp xúc và sự thích
nghi đối với công việc như: trắc nghiệm kiến thức tổng quát, trắc nghiệm tâm
lý, trắc nghiệm cá tính, trắc nghiệm năng khiếu, khả năng chuyên môn, trí
thông minh khả năng nhận thức…
* Kiểm tra về vốn kiến thức của người xin việc và những vấn đố liên
quan đến cá nhân qua điện thoại, thư xác minh…
* Phỏng vấn: phỏng vấn nhằm cung cấp cho bộ máy quản lý nguồn nhân
lực những thông tin cần thiết để hiểu một cách đầy đủ về năng lực của người
xin việc để bố trí vào làm việc.
* Đánh giá cuối cùng về người xin việc: là đánh giá về tất cả các điểm
mạnh, điểm yếu của người đó, thường sử dụng phương pháp mô phỏng để
đánh giá.
13
* Lựa chọn nhân lực: sau khi đã hoàn tất các bước tuyển chọn nhà quản lý sẽ
cân nhắc việc chọn những ứng viên vào vị trí phù họp với năng lực của họ.
1.2.2.2. Bố trí và làm hòa nhập nguồn nhân lực .
Làm hòa nhập người lao động là quá trình được thiết kế để giúp đỡ
những nhân viên mới thích nghi và phù hợp với bộ phận hay tổ chức mà họ sẽ
làm việc.
Làm hòa nhập người lao động tuy không phải là rất quan trọng nhưng nó
cũng đóng góp một phần vào thành công của công tác tuyển dụng. Không có
các chương trình làm hòa nhập, nhân viên mới có thể hiểu sai về sứ mệnh của
tổ chức, các mối quan hệ trong tổ chức và có thể thu nhận các quan điểm sai
lệch về mục đích công việc trong tổ chức.
Công tác làm hòa nhập người lao động bao gồm hai công đoạn đó là:
* Quá trình hòa nhập của nhân viên mới. Quá trình này chia làm ba giai đoạn.

Giai đoạn “dự kiến”: Mục đích của giai đoạn này là làm cho nhõ viên có
những thông tin sát thực về công việc, triển vọng của tổ chức và môi trường
làm việc của tổ chức.
Giai đoạn “gặp gỡ”: Mặc dù đã được giới thiệu về các thông tin trên
nhưng họ vẫn cần những thông tin về thủ tục chính sách và các nguyên tắc
của tổ chức.
Giai đoạn “ổn định”: Nhân viên mới bắt đầu cảm thấy họ là một phần
của tổ chức. Nhưng giữ được sự ổn định trong các mối quan hệ là rất cần
thiết. Lúc này tổ chức cần phải thiết lập các mối quan hệ cố vấn tư vấn giữa
nhân viên cũ và mới để giữ được sự ổn định trong tổ chức.
* Chương trình hòa nhập vào môi trường làm việc
Chương trình hòa nhập vào môi trường làm việc gồm những vấn đề cơ
bản:
Chương trình tổng quát: giới thiệu tổng quát về tất cả các vấn đề mà một
nhân viên mới cần quan tâm.
Chương trình chuyên môn: giới thiệu chức năng của các phòng ban,
chính sách, thủ tục, điều lệ, quy định…
Theo dõi và đánh giá: bộ phận nhân lực phối hợp với các bộ phận khác
trong tổ chức để theo dõi động viên và trả lời các thắc mắc của họ.
1.2.2.3.Lưu chuyển nhân lực.
Lưu chuyển nhân lực là việc di chuyển người lao động từ công việc này
sang cơn gviệc khác hoặc từ địa dư này sang địa dư khác. Đây là một nghệ
14
thuật di chuyển người lao động từ một công việc đã được giao trước đó. Lưu
chuyển nhân lực bao gồm: lưu chuyển nội bộ, đề bạt và các hoạt động sa thải
lao động, nghỉ hưu, kết thúc hợp đồng lao động hay xin nghỉ việc.
Bất cứ một sự lưu chuyển nhân lực nào cũng đem lại những tác động đối
với cả nhà quản lý và người lao động. Tác động này có thể là tích cực có thể
là tiêu cực.Vì vậy mỗi khi tiến hành lưu chuyển nhân lực thì các nhà quản lý
cần cân nhắc kỹ lưỡng tránh những sai lầm không đáng có. Lưu chuyển cán

bộ bao gồm những hoạt động cụ thể sau:
* Đề bạt: Đề bạt là lưu chuyển nhân lực lên một vị trí hoặc cấp cao hơn, kèm
theo đó có thể là gánh vác trách nhiệm lớn hơn, được trả lương cao hơn và công
việc sẽ phù hợp với khả năng của người được đề bạt. Có hai dạng đề bạt :
- Đề bạt ngang: Là hình thức chuyển người lao động từ vị trí làm việc ở
bộ phận này đến vị trí làm việc có cấp cao hơn hoặc tương đương ở một bộ
phận khác.
- Đề bạt thẳng: Là hình thức chuyển người lao động từ một vị trí làm
việc hiện tại lên một vị trí cao hơn trong cùng một bộ phận.
* Lưu chuyển nội bộ: Là quá trình lưu chuyển lao động từ một bộ phận,
một công việc sang một bộ phận, một công việc khác. Trước khi lưu chuyển
nội bộ, nhà quản lý cần phân tích những lợi ích tốt nhất mà cá nhân và tổ chức
có thể thu được từ việc lưu chuyển này.
* Nghỉ hưu: Là hình thức rời khỏi tổ chức của những người lao động đến
tuổi nghỉ hưu do pháp luật quy định, nó cho phép người lao động được nghỉ
ngơi và theo đuổi những sở thích riêng. Những nhân lực hoạt động lâu dài
trong tổ chức đều rời khỏi tổ chức thông qua hình thức nghỉ hưu. Nghỉ hưu có
nhiều loại:
- Nghỉ hưu tự nguyện/ nghỉ hưu không tự nguyện
- Nghỉ hưu hoàn toàn/ nghỉ hưu không hoàn toàn
- Nghỉ hưu đúng tuổi/ nghỉ hưu sớm
Nghỉ hưu của những người cao tuổi giúp tạo cơ hội cho những người trẻ
tuổi. Tuy nhiên trong nhiều trường hợp nghỉ hưu sẽ gây ra những xáo trộn về
cơ cấu tổ chức.
* Nghỉ việc: được thể hiện dưới dạng cơ bản như giảm số lượng lao
động do cắt giảm quy mô; sa thải lao động hay xin nghỉ việc.
1.2.3. Phát triển nguồn nhân lực.
Phát triển nguồn nhân lực bao gồm việc đánh giá sự thực hiện; đào tạo
15
bồi dưỡng, và tạo điều kiện phát triển nghề nghiệp ch nguồn nhân lực.

1.2.3.1. Đánh giá thực hiện công việc
Đánh giá thực hiện công việc hay đánh giá thành tích công tác là so sánh
sự thực hiện công việc của một cá nhân với tiêu chuẩn đề ra cho công việc.
Mục tiêu của hệ thống đánh giá sự thực hiện là nhằm cung cấp thông tin
phản hồi cho nhà quản lý nhân lực giúp họ cải thiện và nâng cao hiệu quả
thực hiện công việc. Mặt khác, thông tin đánh giá sự thực hiện là những
nguyên liệu cần thiết cho quá trình hoạch định tài nguyên nhân lực, cho quá
trình tuyển dụng, phát triển, đào tạo, bồi dưỡng tài nguyên nhân lực, đồng
thời, là căn cứ để quản lý hệ thống lương bổng và đãi ngộ, quản lý lưu chuyển
nhân lực trong tổ chức.
Đánh giá thực hiện công việc của bất kỳ một người nào trong tổ chức
đều không dễ dàng. Do đó, nên đánh giá theo quá trình sau:
- Xác định mục tiêu đánh giá thực hiện công việc: Vì do nhiều hạn chế
cả về thời gian lẫn nguồn lực nên nhà quản lý cần phải lựa chọn ra những mục
tiêu quan trọng và thiết thực nhất, đồng thời, mục tiêu này phải đáp ứng yêu
cầu rõ ràng và cụ thể.
- Thiết lập kỳ vọng công việc: Từ mục tiêu đặt ra, nhà quản lý sẽ phân
tích và miêu tả công việc, qua đó, thiết lập nên kỳ vọng về công việc. Họ có
nhiệm vụ phải thông báo mục tiêu cho nhân viên.
- Quan sát và đánh giá sự thực hiện công việc: Được tiến hành dựa trên
mục tiêu và tiêu chuẩn đã được thiết lập và thông báo kết quả đánh giá cho
nhân viên.
- Thảo luận việc đánh giá công việc với nhân viên: Để giúp nhân viên
nhìn nhận lại yêu cầu công việc và thực hiện tốt hơn.
Quá trình đánh giá sự thực hiện công việc được mô tả trong bảng dưới đây:
16

Sơ đồ 4: Quá trình đánh giá sự thực hiện công việc
3
Đánh giá sự thực hiện công việc là một quá trình phức tạp và chịu nhiều

ảnh hưởng bởi tình cảm của con người vì nó dựa trên sự đánh giá chủ quan
của người đánh giá kể cả khi tổ chức đã xây dựng và sử dụng một hệ thống
các tiêu chuẩn khách quan trong thực hiện công việc. Bản chất chủ quan của
đánh giá thực hiện công việc chính là nguyên nhân của rất nhiều loại lỗi
thường phạm phải trong quá trình đánh giá dẫn đến tình trạng làm sai lệch các
ý kiến đánh giá về tình hình làm việc của người lao động, giảm động lực làm
việc và dẫn đến một số vấn đề khác trong quá trình quản lý nguồn nhân lực.
Do đó, vấn đề đặt ra đối với mọi tổ chức là phải xây dựng và quản lý một hệ
thống đánh giá có tác dụng hoàn thiện sự thực hiện công việc của người lao
động và phát triển người lao động.
3
17
Xác định mục tiêu đánh giá
thực hiện công việc
Thảo luận việc đánh giá với
nhân viên
Đánh giá sự thực hiện
Thiết lập kỳ vọng
công việc
Kiểm tra sự thực hiện công
việc
Môi trường bên ngoài
Môi trường bên trong
1.2.3.2. Bồi dưỡng và đào tạo nguồn nhân lực
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là các hoạt động được tiến hành để
duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của tổ chức, là điều kiện quyết
định để các tổ chức có thể đứng vững và thắng lợi trong quá trình cạnh tranh.
Do đó trong các tổ chức công tác đào tạo và phát triển cần phải được thực
hiện một cách có tổ chức và có kế hoạch.
Phát triển nguồn nhân lực là tổng thể các hoạt động học tập có tổ chức

được tiến hành trong những khoảng thời gian nhất định để nhằm tạo ra sự
thay đổi trong hành vi nghề nghiệp của người lao động. Nói một cách cụ thể
thì phát triển nguồn nhân lực chính là tất cả các hoạt động được doanh nghiệp
tiến hành đối với người lao động để có thể nâng cao được tay nghề cho người
lao động. Các hoạt động này có thể là vài giờ vài ngày hoặc vài năm… tùy
theo nhu cầu của tổ chức và mức độ hấp thụ của người lao động, về mặt nội
dung thì phát triển nguồn nhân lực bao gồm 3 hoạt động:
* Giáo dục: Được hiểu là các hoạt động học tập để chuẩn bị cho con
người bước vào một nghề nghiệp mới thích hợp hơn trong tương lai.
* Đào tạo: được hiểu là các hoạt động học tập nhằm giúp con người có
thể thực hiện có hiệu quả hơn chức năng nhiệm vụ của mình. Đó chính là quá
trình học tập làm cho người lao động lắm vững hơn về công việc của mình, là
những hoạt động học tập để nâng cao trình độ, kỹ năng của người lao động
thực hiện nhiệm vụ có hiệu quả hơn
* Phát triển: là các hoạt động học tập vươn ra khỏi phạm vi công việc
trước mắt của người lao động, nhằm mở ra cho họ những công việc mới dựa
trên cơ sở những định hướng tương lai của tổ chức.
Suy cho cùng thì đào tạo và phát triển cũng chỉ có một mục tiêu là nhằm
nâng cao hiệu quả của nguồn nhân lực. Đào tạo và phát triển là điều kiện
quyết định để tổ chức có thể tồn tại và phát triển trong môi trường cạnh tranh
ngày càng gay gắt như hiện nay.
1.2.4. Chế độ đãi ngộ cho người lao động.
Trả công cho người lao động đề cập đến tất cả những phần thưởng mà
một cá nhân nhận được để đổi lấy sức lao động của mình
Trả công cho người lao động bao gồm trả công bằng tài chính và trả
công phi tài chính. Trả công bằng tài chính có thể là trực tiếp hoặc gián tiếp.
Trả công trực tiếp là những khoản mà cá nhân được nhận dưới dạng tiền
công, tiền lương, tiền hoa hồng hay tiền thưởng. Trả công gián tiếp bao gồm
18
các khoản tiền dưới dạng bảo hiểm, trợ cấp xã hội, về hưu, an sinh xã hội, đền

bù… Trả công phi tài chính bao gồm những hình thức làm cho người lao
động thỏa mãn từ công việc hoặc từ môi trường tâm lý và môi trường vật chất
nơi họ làm việc.
Có nhiều hình thức trả công khác nhau:
* Trả công theo thời gian được áp dụng cho những nhân lực làm công
việc quản lý hoặc áp dụng cho những công việc không thể tiến hành định mức
chặt chẽ và chính xác. Trả công theo thời gian có hai loại:
- Trả công theo thời gian đơn giản: Tiền công được nhận của mỗi nhân
viên do mức lương cấp bậc thấp hay cao và thời gian thực tế làm việc nhiều
hay ít quyết định. Tiền công theo thời gian đơn giản có thể là lương giờ lương
ngày hay lương tháng tùy từng tổ chức khác nhau. Trả công theo thời gian
đơn giản không khuyến khích nhân viên tiết kiệm thời gian làm việc.
- Trả công theo thời gian có thưởng: hình thức này kết hợp trả công theo
thời gian đơn giản và tiền thưởng khi nhân viên đạt được những chỉ tiêu số
lượng và chất lượng như đã quy định
* Trả công theo sản phẩm
Trả công theo sản phẩm có nhiều ưu điểm cho nên ngày nay hầu hết các
tổ chức duy trì hình thức trả công theo sản phẩm. Trả công theo sản phẩm có
những hình thức sau đây:
- Trả công trực tiếp cá nhân: áp dụng đối với lao động trực tiếp sản xuất,
hoạt động của họ mang tính chất độc lập tương đối, sản phẩm có thể nghiệm
thu và kiểm tra riêng biệt.
Tiền công = Đơn giá × số lượng sản phẩm sx.
Hình thức trả công này kích thích người lao động cố gắng nâng cao trình
độ lành nghề và năng suất lao động nhưng không khuyến khích quan tâm đến
sử dụng tốt máy móc thiết bị, không quan tâm đến công việc tập thể.
- Trả công tính theo sản phẩm tập thể: Hình thức trả công này áp dụng với
công việc cần một tập thể người lao động, thí dụ sản xuất theo dây chuyền.
Tiền công = Đơn giá bình quân × số lượng spsx của tập thể
Sau khi tính được tiền công của tập thể người ta dựng hệ số điều chỉnh

hoặc hệ số giờ để tính tiền công cho mỗi cá nhân. Hình thức này khuyến
khích cá nhân quan tâm đến công việc của tập thể song lại ít chú ý đến kích
thích năng suất cá nhân vì năng suất cá nhân không trực tiếp quyết định tiền
công của họ.
19
- Trả công theo sản phẩm gián tiếp: Hình thức này được áp dụng để trả
công cho những lao động phụ mà công việc của họ nhằm bổ sung cho kết quả
của những người lao động chính. Thu nhập tiền công của người lao động phụ
tùy thuộc vào kết quả sản xuất của người lao động chính nhân với mức %
hoàn thành mức sản lượng của người lao động chính rồi nhân với mức lương
theo cấp bậc của người lao động phụ. Hình thức trả công này khuyến khích
những lao động phụ phục vụ tốt hơn cho lao động chính.
- Trả công khoán: Hình thức trả công khoán áp dụng đối với những công
việc nếu giao từng chi tiết, bộ phận sẽ không hiệu quả mà phải giao toàn bộ
khối lượng công việc cho người lao động
- Trả công theo sản phẩm có thưởng: Đây là cách trả công kết hợp một
trong các hình thức nói trên với hình thức thưởng
- Trả công theo sản phẩm lũy tiến: Áp dụng với những bộ phận “yếu”
trong sản xuất cần thúc đẩy để kích thích sản xuất cho toàn hệ thống
Các hình thức trả công cho người lao động chính là sự kích thích lợi ích
vật chất và tinh thần. Nó là nguồn nuôi sống bản thân và gia đình người lao
động, là động lực cho người lao động, là sự hãnh diện trước bạn bè đồng
nghiệp. Vì vậy, việc trả công cho người lao động luôn giữ vai trò khá quan
trọng trong tổ chức. Mục tiêu chung của việc trả công cho người lao động là
thu hút người lao động, duy trì những nhân viên giỏi , kích thích động viên
nhân viên ngày càng đóng góp nhiều cho tổ chức.
1.3 Những nhân tố ảnh hưởng đến chất lượng quản lý nguồn nhân lực
trong doanh nghiệp
1.3.1. Khái niệm
Chất lượng nhân lực của doanh nghiệp là mức độ đáp ứng, phù hợp về

chất lượng nhân lực theo các loại cơ cấu mà doanh nghiệp thu hút, huy động
được với chất lượng nhân lực theo các cơ cấu nhân lực đó mà hoạt động của
doanh nghiệp yêu cầu.
Doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển phải tiến hành một loạt các hoạt
động một cách khoa học nhất. Công việc nào cũng do con người đảm nhiệm,
hoạt động nào của doanh nghiệp cũng do con người tiến hành. Đa số người
lao động ở doanh nghiệp chỉ thực hiện nhiệm vụ được giao một cách say mê,
sáng tạo khi họ có trình độ cao và được tạo động cơ, tức là khi có cơ chế,
chính sách sử dụng hấp dẫn, đảm bảo hài hồ lợi ích. Khi đông đảo người lao
động làm việc say mê, sáng tạo sản phẩm của doanh nghiệp mới có vị thế
20
cạnh tranh tốt về chất lượng, giá, thời hạn, thuận tiện so với các đối thủ cạnh
tranh. Vì vậy để đạt hiệu quả kinh tế cao, bền lâu doanh nghiệp cần phải có
đội ngũ cán bộ công nhân viên có chất lượng tốt, đồng bộ. Như vậy, chất
lượng nhân lực của doanh nghiệp là một yếu tố vô cùng quan trọng.
1.3.2 Các nhân tố ảnh hưởng.
* Một là : Chính sách thu hút và sử dụng nguồn nhân lực của doanh
nghiệp.Thực chất chính sách này là phương án phân chia lợi ích giữa sử dụng
lao động, người lao động và các bên có liên quan nhằm có đủ nhân lực đảm
bảo chất lượng để sử dụng và sử dụng tốt nhất, góp phần quan trọng vào việc
thực hiện các mục tiêu, chủ trương hoạt động của cả doanh nghiệp.
* Hai là : Chính sách và tổ chức trả công cho những người có công với
doanh nghiệp. Thực tế ở tất cả các doanh nghiệp người ta chỉ làm việc (lao
động) tích cực sáng tạo khi được đảm bảo đồng thời: công việc có nội dung
phù hợp và thu nhập (đem lại lợi ích) hấp dẫn. Đồng thời việc tổ chức chi trả
cho những người có công với doanh nghiệp phải đảm bảo tương đối công
bằng, hài hồ lợi ích, theo tỷ lệ tham gia đóng góp. Khi doanh nghiệp đáp ứng
các yêu cầu nêu trên có sức thu phục người lao động to lớn, làm cho họ tích
cực sáng tạo, thực hiện tốt các nhiệm vụ được giao, góp phần quan trọng tạo
nên ưu thế cạnh tranh của sản phẩm đầu ra, tăng hiệu quả kinh doanh của

doanh nghiệp, phòng ngừa cỏc xung đột người lao động sẽ yên tâm công
tác và cống hiến cho doanh nghiệp.
* Ba là: Chính sách và tổ chức đào tạo nâng cao trình độ cho người lao
động ở doanh nghiệp. Doanh nghiệp muốn có chất lượng nhân lực cao cần
phải đầu tư cho để nâng cao chất lượng đào tạo. Đào tạo một cách bài bản,
khoa học, theo cơ cấu kiến thức và cách thức thích hợp. Cần lựa chọn đào tạo
nâng cao trỡnh độ cho cán bộ, nhân viên quản lý một cách đồng bộ về cả số
lượng và chất lượng. Hơn thế nữa, đào tạo nâng cao trình độ cho công nhân trong
điều kiện sản xuất công nghệp phát triển là một việc làm vô cùng quan trọng và
phức tạp. người công nhân có trình độ cao là người lao động theo phương pháp
tiên tiến; giỏi nghề chính, biết thêm nhiều nghề khác; thâm nhập nhanh để vận
hành được máy mới; tích cực tham gia cải tiến, sáng kiến kỹ thuật, phương pháp
công tác; không làm hỏng máy móc; không gây ra hỏng hóc máy móc, sản phẩm,
chất lượng lao động đạt được cao, tiết kiệm chi phí vật tư.
* Bốn là:Môi trường lao động là một trong những yếu tố quan trọng tạo
nên chất lượng lao động. Môi trường lao động gồm các nhiều nhóm yếu tố
21
hợp thành như: khí hậu, vệ sinh – y tế, thẩm mỹ, không khí tập thể Trong
qúa trình lao động, khi bị tác động bởi những yếu tố không thuận lợi, con
người phải chịu những tổn thất sinh lực to lớn, bị mệt mỏi nhiều dẫn đến
khả năng lao động và kết quả lao động giảm và ngược lại một môi trường lao
động thoải mái sẽ mang lại hứng khởi cho người lao động, dẫn đến kết quả
kinh tế của công việc cao.
* Năm là :Sự phân công lao động một cách khoa học phù hợp cũng sẽ
làm chất lượng nhân lực của doanh nghiệp tăng. Ngày nay, trong sản xuất
kinh doanh điều rất trọng yếu là phải xác định được yêu cầu về sự tham gia
của con người vào từng công việc cụ thể và trong toàn bộ. Giải quyết tốt vấn
đề đó không chỉ cung cấp dữ kiện quan trọng cho việc chuẩn bị và sử dụng
lực lượng lao động, mà cũn gúp phần quan trọng vào việc hoàn thành từng
công việc và toàn bộ công việc với chi phí tốt nhất, để đảm bảo chất lượng

sản phẩm và thời hạn giao hàng.
* Sáu là: Tổ chức luân đổi lao động với nghỉ ngơi nhằm ngăn ngừa mệt
mỏi quá mức, đảm bảo cho người lao động đạt kết quả cao bền lâu. Trong
thực tế có trường hợp người lao động nhằm có cái để sống, nhưng lại huỷ
hoại sự sống ngay khi lao động. Lao động không hợp lý, không có sự luân đổi
nghỉ ngơi một cách khoa học đem lại hiệu quả lao động và chất lượng lao
động thấp. Nghỉ ngơi nên được xen kẽ hợp lý với lao động là sự cần thiết
khách quan. Do vậy doanh nghiệp cần xây dựng và áp dụng chế độ luân đổi
giữa lao động và nghỉ ngơi hợp lý, khoa học giúp phần nâng cao chất lượng
nhân lực của toàn doanh nghiệp.
* Ngoài ra ảnh hưởng đến chất lượng nhân lực của doanh nghiệp gồm
cả những nguyên nhân chủ quan và khách quan khác như:
- Do thiếu kiến thức, kinh nghiệm về kinh tế thị trường; chậm tổ chức
đào tạo, phải đào tạo về chuyên môn, kiến thức kinh tế và quản lý cả về nội
dung, chương trình, thời gian.
- Cơ chế, chính sách về nguồn nhân lực cũng thiếu đồng bộ chưa tạo động
lực mạnh mẽ để chuyển biến, cải thiện chất lượng nhân lực của doanh nghiệp.
- Nguồn nhõn lực mới bổ sung, phần lớn từ nông thụn bị sự chi phối, tỏc
động của tâm lý sản xuất nhỏ, của thói quen tiểu nông.
- Ý thức chính trị của đội ngũ cán bộ công nhân viên có nhiều mặt mạnh,
nhưng đồng thời cũng còn những mặt yếu kém. Nhiều doanh nghiệp sản xuất
cơng nghiệp không có tổ chức cơ sở Đảng, Công đoàn, nhận thức chính trị
22
của một số lao động sản xuất công nghiệp yếu.
- Thiếu vốn và sử dụng vốn đầu tư cho giáo dục, đào tạo.
- Nhiều doanh nghiệp chưa có chế độ đãi ngộ đối với cán bộ, công nhân
thực sự giỏi, thu hút nhân tài.
- Điều kiện làm việc của người lao động mặc dầu được cải thiện, tuy
nhiên đa phần tập trung ở khu vực doanh nghiệp Nhà nước.
-Nhiều địa phương, việc phát triển công nghiệp nhanh nhưng thiếu đồng

bộ dẫn tới hiếu nhân lực, nhất là cán bộ quản lý giỏi và công nhõn lành nghề.
23
CHƯƠNG II
THỰC TRẠNG QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI
CÔNG TY CỔ PHẦN MAY ĐÁP CẦU
2.1 Tổng quan về Công ty cổ phần may Đáp Cầu
2.1.1 Giới thiệu chung về Công ty Cổ phần May Đáp Cầu
Tên doanh nghiệp : Công ty cổ phần may Đáp Cầu
Tên giao dịch: DAPCAU GARMENT JOINT- STOCK COMPANY
Địa chỉ : Khu 6- Thị Cầu- TX Bắc Ninh- Tỉnh Bắc Ninh
Điện thoại: 0241.826.509- 0241.821.279
Fax: 0241.821.745
E-mail:
Website: www.dagarco.com.vn
Hình thức hoạt động SXKD: Công ty cổ phần nhà nước nắm giữ cổ phần
chi phối 51% vốn điều lệ.
2.1.1.1 Sự ra đời và phát triển
Cách đây 45 năm về trước, tháng 5/1966, xuất phát từ cuộc kháng chiến
chống Mỹ cứu nước, thống nhất tổ quốc, Bộ công nghiệp nhẹ( nay là Bộ công
nghiệp) quyết định thành lập Ban kiến thiết và chuẩn bị sản xuất để xây dựng
và thành lập Xí nghiệp X200- tiền thân của Công ty may Đáp cầu ngày nay.
Sau 8 tháng chuẩn bị khẩn trương, khắc phục mọi khó khăn ban đầu,
ngày 2/2/1967 trên triền núi Nham Biền, thuộc xã Nham Sơn, huyện Yên
Dũng, tỉnh Hà Bắc( nay là tỉnh Bắc Giang ) Bộ công nghiệp nhẹ chính thức ra
quyết định thành lập Xí nghiệp may X2, 40 năm nhà máy đó có 5 lần đổi tên:
*Tháng 5/1966: thành lập Ban kiến thiết và chuẩn bị sản xuất để xây
dựng và thành lập Xí nghiệp may X200.
*Tháng 2/1967: thành lập xí nghiệp may X2.
*Tháng 8/1978: đổi tên thành Xí nghiệp may Đáp Cầu.
*Tháng 1/1994: chuyển thành Công ty may Đáp Cầu.

*Tháng 1/2005: chuyển thành Công ty Cổ phần may Đáp Cầu.
Giai đoạn đầu trực thuộc Bộ nội thương. Từ năm 1970trực thuộc Bộ
công nghiệp nhẹ (nay là Bộ công nghiệp ).
Để có được Công ty may Đáp Cầu như ngày hôm nay, công ty đã trải
qua 45 năm đầy khó khăn gian khổ. Trên 4000 cán bộ công nhân viên các thế
24