luận văn thạc sĩ quản trị nhân lực Biện pháp tạo động lực cho người lao động tại Viễn thông Thanh Hoá

1
PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Nhiều nhà quản trị học đã khẳng định: “Quản trị tổ chức suy cho cùng là
quản trị con người”. Con người được coi là nguồn tài nguyên chiến lược vô giá của
của mọi doanh nghiệp. Chính con người là lực lượng sáng tạo và làm chủ quá trình
đổi mới công nghệ, máy móc thiết bị, sản phẩm mới, vật liệu mới cũng như cách
thức tổ chức mới Vì thế, các nhà quản trị luôn dành sự quan tâm đến công tác
quản trị nguồn nhân lực trong đó đặc biệt là công tác tạo động lực cho người lao
động. Tạo động lực cho người lao động gồm có tạo động lực vật chất và động lực
tinh thần. Ở các giai đoạn khác nhau thể hiện các vai trò khác nhau, tại Việt Nam
hiện nay hai loại động lực này đều được sử dụng song song như là sự bổ xung hoàn
chỉnh cho nhau, tuy nhiên động lực về vật chất vẫn có ảnh hưởng mạnh hơn đến
năng xuất và sự cống hiến của người lao động
Toàn cầu hóa hiện nay đang là xu thế tất yếu khách quan. Toàn cầu hóa
mang đến cho các quốc gia nhiều cơ hội song với các quốc gia đang phát triển cũng
găp không ít khó khăn khi hội nhập vào sân chơi chung của nền kinh tế thế giới.
Trước sự hội nhập này, các doanh nghiệp Việt Nam nói chung và các doanh nghiệp
Viễn thông nói riêng có một môi trường kinh doanh năng động và khắc nghiệt hơn.
Điều này buộc các doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển phải vươn lên cạnh
tranh với các doanh nghiệp cùng loại trên thế giới. Cùng với sự cạnh tranh về công
nghệ, dịch vụ, chất lượng sản phẩm nhân lực cũng là yếu tố canh tranh hết sức
hiệu quả của các doanh nghiệp.
Viễn thông Thanh Hoá trong thời gian vừa qua đã có những bước chuyển
mình lớn trong xây dựng chính sách nhân lực phù hợp với xu hướng phát triển của
xã hội. Viễn thông Thanh Hoá là một đơn vị thành viên và liên tục nhận được sự
đánh giá cao của Lãnh đạo Tập đoàn Bưu chính Viễn thông về các thành tích về
kinh doanh cũng như các chính sách nhân sự. Tuy nhiên, công tác tạo động lực tại
Viễn thông Thanh Hoá vẫn còn những mặt hạn chế cần được nghiên cứu để hoàn
thiện. Vì vậy, trong thời gian nghiên cứu tại doanh nghiệp tôi lựa chọn đề tài nghiên
cứu luận văn cao học là “Biện pháp tạo động lực cho người lao động tại Viễn

thông Thanh Hoá”.

2
2. Mục tiêu của luận văn
- Đánh giá tổng quan tình hình nghiên cứu tạo động lực cho người lao động
cho đến nay.
- Trình bày cơ sở lý luận cơ bản về tạo động lực cho người lao động
- Phân tích, đánh giá thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động tại
Viễn thông Thanh Hóa để chỉ ra những mặt đạt được và những điểm còn hạn chế
của công tác tạo động lực cho người lao động tại Viễn thông Thanh Hoá trong thời
gian qua.
- Khuyến nghị một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực cho
người lao động tại Viễn thông Thanh Hoá.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của luận văn
• Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của đề tài là công tác tạo động lực vật chất và tinh
thần, trong đó nghiên cứu sâu hơn về tạo động lực về vật chất cho người lao động.
• Phạm vi nghiên cứu
- Về không gian: tại Viễn thông Thanh Hóa
- Về thời gian: Nghiên cứu thực trạng công tác tạo động lực cho người lao
động trong thời gian từ 2008 – 2010 từ đó đề xuất các giải pháp về công tác
này tại Viễn thông Thanh Hoá
4. Các phương pháp nghiên cứu
Các phương pháp chủ yếu được sử dụng trong nghiên cứu luận văn là:
- Phương pháp thu thập số liệu thứ cấp: Các số liệu thống kê được thu thập
thông qua các giáo trình, sách, báo chí, tài liệu tham khảo…và các tài liệu thống kê,
báo cáo đã được công bố của Viễn thông Thanh Hóa.
- Điều tra mẫu bằng bảng hỏi và phỏng vấn trực tiếp: Các số liệu khảo sát
được thu thập thông qua điều tra chọn mẫu bằng phương pháp bảng hỏi và phỏng
vấn sâu một số lao động và nhà quản lý làm việc tại Viễn thông Thanh Hoá.

- Phương pháp phân tích tổng hợp: Thông qua các số liệu thu thập được từ
doanh nghiệp và phiếu điều tra, phỏng vấn, tác giả tổng hợp để phân tích đánh giá
thực trạng công tác tạo động lực tại Viễn thông Thanh Hoá.
- Phân tích so sánh định tính và định lượng. Trên cơ sở các số liệu đã được
phân tích đánh giá để so sánh và đưa ra nhận xét về công tác tạo động lực cho người

3
lao động tại Viễn thông Thanh Hóa làm cơ sở cho việc đề xuất các giải pháp nhằm
hoàn thiện công tác này .
5. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, mục lục, các bảng biểu, phụ lục, danh mục tài
liệu tham khảo, luận văn được trình bày gồm 4 chương:
- Chương 1 :Tổng quan các kết quả nghiên cứu có liên quan đến tạo động lực
cho người lao động trong các doanh nghiệp
- Chương 2: Cơ sở lý luận về tạo động lực cho người lao động trong doanh
nghiệp
- Chương 3: Thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động tại Viễn
thông Thanh Hóa
- Chương 4: Một số giải pháp hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao
động tại Viễn thông Thanh Hóa.

4
CHƯƠNG 1
TỔNG QUAN CÁC KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU LIÊN QUAN ĐẾN TẠO
ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÁC DOANH NGHIỆP
1.1. Tổng quan các kết quả nghiên cứu liên quan đến vấn đề tạo động lực
cho người lao động
Tạo động lực làm việc là phần quan trọng trong nâng cao hiệu quả làm việc
của nhân viên. Nhiều nhà quản lý đã đồng ý rằng việc tạo động lực này đóng vai trò
chính yếu trong việc nâng cao năng suất lao động và là điều mà các nhà quản lý

phải luôn quan tâm. Vấn đề tạo động lực chính là chìa khóa của sự thành công cho
doanh nghiệp. Chính vì vậy, từ trước đến nay vấn đề tạo động lực cho người lao
động không những được các nhà quản lý quan tâm mà còn thu hút rất nhiều tâm
huyết của các nhà nghiên cứu. Qua quá trình tìm hiểu thực tế và tra cứu tại thư viện,
các website tác giả đã tìm thấy các kết quả nghiên cứu về động lực như sau:
Tiến sỹ Vũ Thị Uyên (2008), luận án Tiến sỹ: “Tạo động lực cho lao động quản
lý trong doanh nghiệp nhà nước ở Hà Nội đến năm 2010” đã hệ thống hóa những
lý luận cơ bản về vai trò lao động quản lý; phân tích đánh giá thực trạng động lực,
các yếu tố tạo động lực trong lao động quản lý theo tầm quan trọng mức độ thõa
mãn nhu cầu; thông qua các biện pháp áp dụng trong doanh nghiệp nhà nước ở Hà
Nội, từ đó đề xuất một số giải pháp tạo động lực cho lao động quản lý trong các
doanh nghiệp nhà nước tạo đà cho sự phát triển của doanh nghiệp nhà nước. Như
vậy, Luận án của Tiến sỹ Vũ Thị Uyên tập trung vào lĩnh vực lao động quản lý tại
các doanh nghiêp nhà nước ở Hà Nội mà không đề cập đến lao động trực tiếp đặc
biệt lao động trong lĩnh vực Viễn thông.
Bên cạnh đó có 1 số đề tài luận văn thạc sỹ đề cập đến công tác tạo động lực
cho lao động nói chung như: Trần Thị Thanh Huyền (2006), luận văn thạc sỹ: “Xây
dựng chính sách tạo động lực cho người lao động tại Công ty cổ phần Công nghệ
Viễn thông – Tin học”; Nguyễn Quốc Bảo (2010), Luận văn thạc sỹ: “Một số giải
pháp nhằm tạo động lực cho lao động tại Tổng công ty Xi măng Việt Nam” ; Luận
văn thạc sỹ của tác giả Lê Thị Thu (2006) “Hoàn thiện công tác tạo động lực ở
Công ty TNHH Cửa sổ nhựa Châu Âu (EUROWINDOW CO, LTD)”; Phạm Thị

5
Thu Hiền (2011) “Biện pháp tạo động lực cho người lao động tại Công ty LG
Electronics Việt Nam . Các đề tài này đã đề cập đến cơ sở lý luận về động lực cho
người lao động và chính sách tạo động lực, đồng thời đánh giá thực trạng công tác
này tại các công ty. Các tác giả cũng đã đề xuất một số giải pháp xây dựng chính
sách tạo động lực, các giải pháp tạo động lực cho lao động nói chung .
Cụ thể trong luận văn : “Xây dựng chính sách tạo động lực cho người lao

động tại Công ty cổ phần Công nghệ Viễn thông – Tin học (COMIT CORP)” tác giả
Trần Thị Thanh Huyền trình bày các nội dung như sau:
- Trong phần cơ sở lý luận tác giả đưa ra các khái niệm về động lực, chính
sách tạo động lực; sự cần thiết của động lực trong lao dộng và xây dựng chính
sách tạo động lực. Đồng thời tác giả cũng đề cập đến các nội dung của chính sách
tạo động lực, các học thuyết về tạo động lực và các yếu tố ảnh hưởng đến động lực
làm việc của con người.
- Trong phần thực trạng hoạt động tạo động lực tác giả đã đánh giá về công
tác đánh giá thực hiện công việc và trả lương cũng như là các hoạt động khuyến
khích khác như chính sách thưởng, chế độ phúc lợi, đào tạo thường xuyên đặc biệt
là đào tạo ở nước ngoài, quyền mua cổ phần…Tác giả Trần Thị Thanh Huyền đã
đưa ra nhận xét “Việc tặng thưởng, đào tạo, khuyến khích tinh thần làm việc tập thể
trong làm việc cũng như vui chơi, khuyến khích mua cổ phần của công ty để trở
thành người chủ thực sự của công ty để được nhận nhiều hơn từ những đóng góp
của mình, COMIT CORP. đã đem đến cho nhân viên của mình những nguồn năng
lực làm việc dồi dào, hăng say làm việc”. Tuy nhiên tác giả cũng cho rằng trong
công ty vẫn còn tồn tại tình trạng “ Mức lương cơ bản dường như quá ít đối với
những gì mà người lao động hy vọng, ít một cách tương đối so với các công ty khác
trong cùng ngành. Ngoài ra họ lại thấy hàng năm họ phải làm thêm giờ rất nhiều,
công việc bị đẩy lên cao, nhưng công ty không có chính sách trả thêm giờ”. Vì vậy
khoản thưởng cuối năm, dù rất có giá trị về vật chất và tinh thần, được coi thực chất
là khoản tiết kiệm hằng tháng cho những cống hiến ngoài giờ.
- Từ những đánh giá về thực trạng tác giả đã đưa ra một số giải pháp xây
dựng chính sách tạo động lực như:
+ Thiêt lập bộ phận để khởi động và duy trì chính sách tạo động lực trong công ty
+ Lãnh đạo cùng nhân viên thiết lập mục tiêu phấn đấu
+ Đánh giá sự thực hiện công việc của nhân viên

6
+ Xây dựng môi trường văn hóa trong doanh nghiệp

+ Phương pháp để các nhân viên tự tạo động lực cho bản thân mình
+ Xây dựng môi trường có tinh thần tạo động lực cho nhân viên
+ Xây dựng cơ chế khen thưởng
Cùng về vấn đề tạo động lực trong lao động tác giả Nguyễn Quốc Bảo
(2010) trong luận văn thạc sỹ “Một số giải pháp nhằm tạo động lực cho lao động
tại Tổng công ty Xi măng Việt Nam” đã đề cập đến các nội dung sau:
- Tác giả đã trình bày cơ sở lý luận của công tác tạo động lực cho người lao
động trong doanh nghiệp như các khái niệm về động lực và tạo động lực, các nhân
tố ảnh hưởng và các học thuyết về tạo động lực trong lao động, cũng như nội dung
cơ bản của tạo động lực cho người lao động
- Vận dụng cơ sở lý luận về tạo động lực ở trên tác giả đi sâu vào nghiên cứu
công tác tạo động lực cho người lao động tại 3 công ty thành viên của Tổng công ty
Xi măng Việt Nam là Công ty Xi măng Bút Sơn, Công ty Xi măng Hoàng Thạch,
Công ty Xi măng Tam Điệp trên các phương diện sau:
+ Công tác tiền lương, tiền công
+ Công tác khen thưởng và phúc lợi
+ Công tác phân tích công việc và thiết kế lại công việc
+ Công tác đánh giá thực hiện công việc
+ Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
+ Môi trường và điều kiện làm việc
- Từ việc phân tích thực trạng công tác tạo động lực tại 3 công ty thành viên tác giả
đã đề xuất nên xác định chính xác các nhu cầu của người lao động và mức độ ưu
tiên của các nhu cầu để làm căn cứ đưa ra các biện pháp tạo động lực phù hợp, đồng
thời tác giả cũng đề nghị cải tiến một số chính sách tạo động lực tại Tổng công ty Xi
măng Việt Nam như sau:
+ Phân tích công việc thường xuyên và hiệu quả
+ Hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc nhằm phản ánh chính
xác kết quả thực hiện công việc của người lao động.
+ Thiết kế hệ thống trá công lao động công bằng, gắn với giá trị công việc,
hiệu quả làm việc của người lao động

+ Xây dựng hệ thống khen thưởng khen thưởng và hệ thống phúc lợi hấp dẫn
+ Nâng cao hiệu quả công tác đào tạo hướng tới đào tạo phù hợp với yêu cầu
của công việc

7
+ Nâng cao năng lực người lãnh đạo tổ nhóm làm việc
Trong luận văn thạc sỹ của tác giả Lê Thị Thu (2006) “Hoàn thiện công tác
tạo động lực ở Công ty TNHH Cửa sổ nhựa Châu Âu (EUROWINDOW CO, LTD)”
tác giả đã đề cập đến các nội dung như:
- Trên cơ sở sử dụng mô hình tổng thể để chỉ ra cách tiếp cận với tạo động
lực cho người lao động tác giả nhấn mạnh các công cụ để tạo động lực cho người
lao động và việc sử dụng các công cụ đó tại Công ty TNHH Cửa sổ nhựa Châu Âu
- Luận văn phân tích rõ nhu cầu và sự hài lòng trong công việc của lao động
tại Công ty TNHH Cửa sổ nhựa Châu Âu và lấy sự hài lòng trong công việc của họ
làm chỉ tiêu đánh giá hiệu quả của các công cụ tạo động lực.
- Luận văn đề xuất một số quan điểm và giải pháp nhằm hoàn thiện các công
cụ khuyến khích vật chất và tinh thần cho người lao động và lấy đó làm công cụ để
tạo động lực làm việc cho lao động tại công ty.
Bên cạnh đó cũng có một số đề tài về tạo động lực cho lao động có trình độ
chuyên môn nghiệp vụ cao như: Trần Thị Thùy Linh (2008), Luận văn thạc sỹ,
“Các giải pháp nhằm tạo động lực cho nguồn nhân lực chất lượng cao của tổng
công ty Hàng không Việt Nam”; Vũ Thị Thu Hà (2011), luận văn “Tạo động lực
cho lao động chuyên môn kỹ thuật cao tại công ty truyền tải điện I”. Các đề tài này
đã đề cập đến cơ sở lý luận về động lực cho người lao động và đặc điểm khác biệt
của lao động chất lượng cao, chính sách tại động lực, đồng thời đánh giá thực trạng
tạo động lực cho lực lượng lao động này tại các công ty. Các tác giả cũng đã đề xuất
một số giải pháp xây dựng chính sách tạo động lực, các giải pháp tạo động lực cho
lao động. Tuy nhiên các giải pháp này chủ yếu chỉ phù hợp với lao động chất lượng
cao ở các công ty nói trên.
Ngoài ra vấn đề tạo động lực cho người lao động cũng được sự quan tâm của

rất nhiều chuyên gia về nhân sự và các nhà nghiên cứu. Trong bài phát biểu của
Tổng giám đốc Vietnamwork – Tạo động lực thúc đẩy nhân viên- ông Chris
Harvey đã đặt ra câu hỏi rằng: “Tại sao có những người sẵn sàng leo lên đỉnh núi,
chấp nhận những khó khăn để chinh phục thử thách trong khi có những người lại
chỉ ngồi yên một chỗ?” Như vậy để phát triển, thúc đẩy nhân viên nỗ lực làm việc
và sáng tạo là vấn đề quan trọng, cần thiết của các nhà quản lý để nâng cao chất
lượng làm việc. Ông Chris Harvey trình bày 6 bước để xây dựng văn hóa tạo động
lực cho nhân viên.

8
Bước 1: Xác định mục tiêu rõ ràng. Đó phải là mục tiêu cho mỗi cá nhân
cũng như là mục tiêu của cả công ty. Chúng ta nên viết ra một cách rõ ràng những
mục tiêu này
Bước 2: Thường xuyên cập nhật thông tin. Để nhân viên biết về tình hình của
công ty bởi tất cả mọi người đều muốn rằng mình là người trong cuộc, có cơ hội
cống hiến cho công ty
Bước 3: Thường xuyên đánh giá và nhận xét về công việc của nhân viên
Bước 4: Khen ngợi nhân viên trước mặt của người khác để khuyến khích nhân
viên làm tốt hơn
Bước 5: Tăng giá trị nhân viên
Bước 6: Tận hưởng thành công, khi tổ chức ăn mừng, mọi người sẽ vui khi
mình chiến thắng và muốn đạt thêm được những thành công đó.
Theo tác giả Huỳnh Minh (dịch từ Empoyer-Employee) trong bài viết
“Điều gì đã tạo nên động lực cho nhân viên” đã dẫn thông tin do Jobsite, một trang
web về lao động và việc làm của Anh đưa ra con số điều tra “có đến 70% nhân viên
nói rằng họ nhận được sự động viên của lãnh đạo ít hơn trước đây, 80% tin rằng,
nếu họ muốn, họ có thể làm việc tốt hơn rất nhiều và 50% người lao động thừa
nhận rằng họ chỉ làm việc vừa đủ để không bị sa thải” . Từ đó bài viết cũng chỉ ra
10 nhân tố có thể triệt tiêu động cơ làm việc của nhân viên và các nhân tố có thể tạo
động cơ làm việc thật sự giúp nhân viên phát huy khả năng của họ như:

- Bổ sung thêm cho công việc của nhân viên một chút hài hước và sự đa dạng.
- Cho phép nhân viên tự do chọn lựa cách thực hiện công việc của họ.
- Khuyến khích việc chịu trách nhiệm cá nhân, đồng thời tạo ra các cơ hội thăng
tiến trong công ty.
- Đẩy mạnh việc giao lưu và hoạt động đội nhóm.
- Tránh những chỉ trích cá nhân gawy gắt
- Cho phép nhân viên chủ động trong công việc
- Thiết lập các mục tiêu và nhiệm vụ mang tính thách thức cho tất cả nhân viên.
- Xây dựng các tiêu chuẩn đánh giá phản ánh được sự gia tăng hiệu quả hoạt động.
Cùng bàn về vấn đề tạo động lực cho nhân viện nhưng theo một góc nhìn
khác, trên Webside doanhnhan360.com có bài viết “Cách phản hồi tạo động lực
cho nhân viên” (Minh Huy dịch từ Womenentrepreneur.com). Bài viết đã chỉ ra
rằng: “Phản hồi sao cho phù hợp với từng người và tạo ra động lực làm việc là kỹ

9
năng mà doanh nhân cần quan tâm. Ý kiến phản hồi của lãnh đạo phải đụng đến
động lực của mỗi cá nhân và đưa mục tiêu của cấp dưới hòa vào mục tiêu của công
ty”. Các nguyên tắc trong phản hồi mà bài viết đề cập đến như:
-Thường xuyên khen ngợi, nhưng phải chân thành. Lời khen giúp nhân viên
biết họ giỏi giang, nhưng hoài nghi sẽ tăng lên nếu họ biết những lời ấy chỉ nhằm
xoa dịu.
-Để phản hồi mang tính xây dựng, bạn phải biết những yếu tố phù hợp với
người nhận.
-Công khai tin tốt, nói riêng tin xấu.
Bài viết tổng kết vai trò của phản hồi đúng cách đến công tác tạo động lực
cho người lao động là: “Những lãnh đạo xuất sắc trong việc phản hồi sẽ xây dựng
điều đó nơi môi trường làm việc, đồng thời mong đợi điều tốt đẹp nơi toàn tổ chức”
1.2. Xác định lỗ hổng cần tiếp tục nghiên cứu và xác định nội dung của đề tài
Từ những nội dung đã đề cập ở trên, chúng ta nhận thấy vấn để tạo động
trong lao động được rất nhiều tác giả quan tâm nghiên cứu. Tuy nhiên từ việc phân

tích tổng quan như trên, công tác tạo động lực trong lĩnh vực viễn thông vẫn chưa
có nhiều công trình nghiên cứu. Mặc dù trong luận văn của tác giả Trần Thị Thanh
Huyền cũng nghiên cứu về công tác tạo động lực cho người lao động trong lĩnh vực
Viễn thông - Tin học nhưng các giải pháp mà tác giả đưa ra khó có thể vận dụng
vào Viễn thông Thanh Hóa vì khác nhau về qui mô và thị trường hoạt động cũng
như các sản phẩm dịch vụ mà công ty cung cấp …cụ thể như:
- Về việc cử đi đào tạo ở nước ngoài với tần xuất từ 1-2 lần trong năm đối
với đa số cán bộ công nhân viên ở VTTH là không thể vì số lượng người lao động
của VTTH là khá lớn (gần 800 lao động chính thức chưa kể các lao động hợp đồng
ngắn hạn, lao động là cộng tác viên và các đại lý) . Vì vậy sẽ rất tốn kém về chi phí
và không cần thiết vì thị trường của VTTH chỉ là thị trường địa phương.
- Về việc cho quyền mua cổ phần của công ty cũng chưa thực hiện ở VTTH
được vì đây là một Doanh nghiệp nhà nước việc cổ phần hóa phải có chính sách của
nhà nước chứ doanh nghiệp không thể tự quyết định được.

10
- Việc tạo ra những buổi liên hoan và đi chơi cho toàn bộ cán bộ công nhân
viên của doanh nghiệp cũng khó thực hiện ở VTTH vì mặc dù là doanh nghiệp kinh
doanh trên địa bàn một tỉnh nhưng sự phân bố các trung tâm Viễn thông thuộc các
huyện của Thanh Hóa lại rất xa nhau có thể đến 200 km và có thề phải đi cả ngày
đường mới tới được trung tâm. Hơn nữa ngay cả việc tổ chức đi du lịch, vui chơi
cho một đơn vị thành viên của VTTH cũng không thể tập trung toàn bộ nhân viên
được vì dịch vụ mà VTTH phục vụ phải hoạt động 24/24.
Ngoài ra, Viễn thông là một lĩnh vực có tốc độ phát triển rất nhanh và cũng
là lĩnh vực đang diễn ra sự cạnh tranh gay gắt đòi hỏi phải nâng cao chất lượng dịch
vụ và hạ giá thành. Vì vậy, vấn đề thái độ phục vụ và hiệu quả lao động của người
lao động trong lĩnh vực viễn thông có tác động rất lớn tới năng lực cạnh tranh trong
lĩnh vực này. Vì vậy tác giả mạnh dạn đi vào nghiên cứu về Biện pháp tạo động lực
tại Viễn thông Thanh Hóa – một đơn vị thành viên của Tập đoàn Bưu chính Viễn
thông Việt Nam. Đồng thời tác giả cam kết cho đến nay chưa có đề tài nào viết về

nội dung này tại Viễn thông Thanh Hóa.
Từ những nhận định trên tác giả xác định hướng nghiên cứu luận văn
của mình như sau:
Thứ nhất, làm rõ cơ sở lý luận về tạo động lực cho người lao động trong
doanh nghiệp như các khái niệm, bản chất của tạo động lực, các nhân tố ảnh hưởng
đến tạo động lực lao động; đặc biệt luận văn đi sâu vào phân tích các công cụ tạo
động lực trong lao động và khi nào thì các công cụ đó sẽ có tác dụng tạo động lực
cho người lao động; đồng thời luận văn cũng đưa ra kinh nghiệm tạo động lực của
một số doanh nghiệp trong và ngoài nước. Luận văn cũng đưa ra một số chỉ tiêu
đánh giá kết quả và hiệu của công tác tạo động lực cho người lao động của doanh
nghiệp.
Thứ hai, phân tích và đánh giá thực trạng công tác tạo động lực cho người
lao động tại Viễn Thông Thanh Hóa.
Trên cơ sở những lý luận ở trên, tác giả sử dụng phương pháp thu thập tài
liệu sơ cấp tại doanh nghiệp kết hợp với việc sử dụng phiếu điều tra và phỏng vấn
trực tiếp để thu thập thông tin về công tác tạo động lực cho người lao động tại Viễn

11
thông Thanh Hóa trên các phương diện: công tác xác định nhu cầu của người lao
động, công tác đánh giá thực hiện công việc và các hình thức đãi ngộ về vật chất,
đào tạo nhân sự, phân công bố trí lao động, sự thăng tiến, môi trường vật chất và
môi trường văn hóa… Từ những thông tin thu thập và các tiêu thức đánh giá mức
độ tạo động lực đã được đề cập, tác giả tiến hành tổng hợp, phân tích, so sánh và
đánh giá để rút ra các nhận định làm cơ sở để đề xuất các giải pháp tạo động lực cho
người lao động tại doanh nghiệp
Thứ ba, nghiên cứu và đề xuất một số giải pháp về công tác xác định nhu
cầu nhân sự, đánh giá nhân sự và chi trả thù lao, đào tạo và phát triển nhân sự, xây
dựng môi trường vật chất và môi trường văn hóa… nhằm hoàn thiện công tác tạo
động lực cho người lao động tại Viễn thông Thanh Hóa.

12
CHƯƠNG 2
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC
CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP
2.1. Khái quát về tạo động lực cho người lao động
2.1.1 Động lực và tạo động lực cho người lao động
2.1.1.1 Khái niệm và bản chất của động lực lao động
Cùng với sự phát triển của nền kinh tế thị trường, đời sống của người lao
động từng bước được nâng cao và họ ngày càng có thêm nhiều nhu cầu khác nữa.
Đồng thời, theo xu hướng phát triển kinh tế, ngày càng có nhiều ngành nghề mới ra
đời đòi hỏi một số lượng lớn nguồn nhân lực và hơn cả là nguồn nhân lực chất
lượng cao… Chính vì thế, việc quan tâm đến các chế độ đãi ngộ vật chất và phi vật
chất nhằm tạo động lực cho người lao động là một điều cực kỳ cần thiết. Phải hoàn
thiện công tác tạo động lực cho người lao động để có thể thu hút và giữ chân được
những người tài giỏi, có thể giúp doanh nghiệp cạnh tranh và chiến thắng trong nền
kinh tế thị trường năng động và biến đổi không ngừng. Chính nhờ những người tài
giỏi thì doanh nghiệp đó, tổ chức đó mới có thể tồn tại, cạnh tranh và phát triển
vững mạnh được. Vậy động lực lao động là gì?
“Động lực lao động là sự khao khát, tự nguyện của người lao động để tăng
cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt được mục tiêu, kết quả nào đó”.[9-tr128]
“ Động lực của người lao động là những nhân tố bên trong kích thích con
người nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao. Biểu
hiện của động lực là sự sẵn sàng nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu
của tổ chức cũng như của bản thân người lao động ”. [ 14- tr 89 ]
Bản chất của động lực lao động
- Động lực lao động luôn gắn liền với một công việc, một tổ chức, một môi
trường làm việc cụ thể và một cá nhân cụ thể. Điều này có nghĩa là không có động
lực chung chung, mà với mỗi cá nhân khác nhau, với mỗi công việc mà họ đảm
nhận khác nhau, với mỗi điều kiện lao động khác nhau và thái độ khác nhau mà bản
thân người lao động sẽ có những nỗ lực làm việc khác nhau.

13
- Động lực lao động không phải là cố hữu trong mỗi con người, nó thường
xuyên thay đổi. Vào thời điểm này động lực lao động cao, tuy nhiên cũng có lúc
động lực lao động lại thấp hoặc chưa chắc hẳn đã tồn tại trong bản thân người lao
động.Trong những điều kiện, hoàn cảnh khác nhau thì động lực lao động sẽ phát
huy khác nhau. Chính nhờ đặc điểm này mà nhà quản lý có thể can thiệp, tác động
vào người lao động để có thể phát huy nỗ lực làm việc của người lao động.
- Động lực lao động mang tính tự nguyện. Bản thân mỗi người lao động sẽ
tự cảm thấy được nỗ lực làm việc tuỳ từng lúc mà họ cảm thấy thoải mái, hứng thú.
Bản chất của con người là thích được chủ động trong mọi việc chứ không bị động.
Dĩ nhiên, trong một tổ chức sự chủ động của cá nhân là phải trong khuôn khổ. Và
người quản lý phải biết rõ đặc điểm này để có thể phát huy được động lực lao động
tốt nhất, phải có nghệ thuật để tăng cường tính tự nguyện của người lao động.
- Động lực lao động là nhân tố quan trọng dẫn đến tăng năng suất lao động
cá nhân và sản xuất có hiệu quả trong điều kiện các nhân tố khác không thay đổi.
Động lực lao động giống như một sức mạnh vô hình từ bên trong con người thúc
đẩy họ làm việc hăng say hơn, nỗ lực hơn, làm việc một cách không biết mệt mỏi.
Nhưng cần phải hiểu rằng động lực là một nhân tố chứ không phải là nguồn gốc dẫn
đến tăng năng suất lao động cá nhân và hiệu quả sản xuất kinh doanh. Vì điều này
còn phụ thuộc rất nhiều vào trình độ, tay nghề của người lao động, và cơ sở vật
chất, trang thiết bị máy móc….
2.1.1.2 Tạo động lực
Người lao động dù không có động lực lao động thì vẫn có thể hoàn thành
công việc được giao, vẫn có thể đạt được yêu cầu của nhà quản lý, bởi trong họ vẫn
có trách nhiệm với công việc, có trình độ, có tay nghề và có nghĩa vụ phải làm. Họ
làm việc theo quán tính và khả năng. Khi đó, kết quả của công việc đó không phản
ánh được hết khả năng của họ. Khi làm việc có động lực, không những công việc
được hoàn thành mà họ còn làm được tốt hơn rất nhiều. Có thể là hoàn thành công
việc sớm hơn, có thể là làm ra những sản phẩm tốt hơn, làm được nhiều hơn, khả

năng của họ được bộc lộ, và chính khả năng này sẽ là nhân tố quan trọng để phát
triển tổ chức, tạo cho tổ chức thế cạnh tranh trong nền kinh tế hiện nay.
Vậy, bản chất của tạo động lực cho người lao động là những gì kích thích
con người hành động để đạt được mục tiêu nào đó. Mục tiêu của con người đặt ra là

14
một cái có ý thức được phản ánh bởi động cơ của người lao động và quyết định
hành động của họ.
Tạo động lực là quá trình làm nảy sinh động lực trong mỗi cá nhân người lao
động. Do đó tạo động lực được hiểu là sự vận dụng các chính sách, biện pháp, các
công cụ quản lý thích hợp tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao
động xuất hiện động lực trong quá trình làm việc từ đó thúc đẩy họ hài lòng với
công việc, mong muốn và nỗ lực làm việc hơn nữa để đóng góp cho tổ chức.
Tạo động lực là hệ thống các phương pháp, chính sách, thủ thuật của nhà
quản lý tác động đến người lao động nhằm cho người lao động có động lực làm
việc. [14- Tr 91]
Lợi ích của tạo động lực lao động
● Đối với người lao động:
- Tăng năng suất lao động cá nhân: Người lao động có động lực thì sẽ dồn
hết khả năng và tâm sức của mình vào công việc. Hoạt động của họ trở nên có hiệu
quả hơn, họ sẽ tạo ra được nhiều sản phẩm hơn trong một đơn vị thời gian nhất
định. Như vậy họ sẽ nhận được kết quả xứng đáng với những gì mà họ đã làm ra đó
là tiền lương, tiền thưởng sẽ tăng…
- Tăng sự gắn bó của người lao động với công việc và với tổ chức: Khi có
động lực lao động người lao động sẽ cảm thấy mình có một bầu nhiệt huyết với
công việc, họ sẽ cảm thấy yêu công việc mình làm và hăng say với nó. Từ đó hình
thành nên sự gắn bó với công việc và tổ chức mà mình đang làm việc.
- Kích thích tính sáng tạo của người lao động: Khả năng sang tạo thường
được phát huy khi con người cảm thấy thoải mái, hứng thú làm việc
- Hoàn thiện cá nhân: Khi có động lực lao động người lao động làm việc có

hiệu quả, họ cảm thấy thoả mãn với kết quả mình đạt được, họ cảm thấy việc làm
của mình thật có ích. Khi đó trong họ sẽ hình thành tính luôn học hỏi để có thể làm
việc được tốt hơn nữa, đó là lúc họ hoàn thiện cá nhân mình .
● Đối với tổ chức:
- Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực, khai thác tối ưu các khả năng của
người lao động, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh.

15
- Tạo nên được bầu không khái làm việc hăng say, góp phần xây dựng văn
hoá doanh nghiệp, nâng cao uy tín, hình ảnh công ty.
- Hình thành nên đội ngũ lao động giỏi, có tâm huyết với nghề. Đồng thời
cũng từ đó mà thu hút được thêm nhiều nhân tài cho tổ chức.
2.1.2 Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác tạo động lực cho người lao
động
Động lực của người lao động không tự nhiên xuất hiện mà là sự kết hợp đồng
thời của các yếu tố thuộc về phía bản thân người lao động, môi trường sống và làm
việc của người lao động. Như vậy, hành vi có động lực của người lao động trong tổ
chức chịu tác động của nhiều nhân tố và có thể chia thành các nhóm sau:
2.1.2.1 Các yếu tố thuộc về phía bản thân người lao động
Hệ thống nhu cầu cá nhân: Hành vi của con người là hành động có mục đích
nhằm thỏa mãn những nhu cầu nào đó của bản thân. Mỗi cá nhân khi tham gia vào
làm việc trong một tổ chức đều có mong muốn thỏa mãn những nhu cầu của riêng
mình. Các nhu cầu đó tạo thành hệ thống các nhu cầu của cá nhân, bao gồm cả nhu
cầu vật chất và nhu cầu tinh thần. Maslow cho rằng, con người có rất nhiều cấp bậc
nhu cầu khác nhau mà họ khao khát được thỏa mãn, ông chia nhu cầu đó thành 5 loại
cơ bản theo thứ tự từ thấp đến cao.
- Nhu cầu sinh lý (vật chất) là những nhu cầu cơ bản để có thể duy trì cuộc sống con
người (thức ăn, đồ mặc, nước uống, nhà ở…). Ông quan niệm rằng khi những nhu
cầu này chưa được thoả mãn tới mức độ cần thiết để có thể duy trì cuộc sống thì
những nhu cầu khác không thúc đẩy được con người.

- Nhu cầu về an toàn: là những nhu cầu tránh sự nguy hiểm về thân thể và sự đe doạ
mất việc, mất tài sản, cần được đảm bảo an toàn và ổn định.
- Nhu cầu xã hội (về liên kết và chấp nhận): so con người là thành viên của xã hội
nên họ cần được những người khác chấp nhận, được học hành, được đối xử bình đẳng
- Nhu cầu được tôn trọng: Theo Maslow, khi con người bắt đầu thoả mãn nhu cầu
được chấp nhận là thành viên trong xã hội thì họ có xu thế tự trọng và muốn được
người khác tôn trọng. Nhu cầu loại này dẫn tới những thoả mãn như quyền lực, uy tín
và lòng tự tin.

16
- Nhu cầu tự hoàn thiện: Ông xem đây là nhu cầu cao nhất trong cách phân cấp của
ông. Đó là sự mong muốn để đạt tới chỗ mà một con người có thể đạt tới. Tức là làm
cho tiềm năng của một người đạt tới mức tối đa và hoàn thành được một mục tiêu nào
đó.
Nếu khi làm việc tại tổ chức các nhu cầu của họ được thỏa mãn họ sẽ tạo ra
động lực lao động thúc đẩy họ làm việc hăng say, nhiệt tình hết lòng với công việc,
gắn bó lâu dài với tổ chức, nhưng ngược lại nếu nhu cầu không được thỏa mãn họ sẽ
không có động lực để phấn đấu làm việc, hiệu quả lao động không cao và có xu
hướng ra khỏi tổ chức để tìm nơi làm việc khác mà tại đó nhu cầu của họ được thỏa
mãn. Chính vì vậy, trước hết người quản lý phải biết được những mong muốn của
người lao động về công việc từ đó có các biện pháp nhằm thỏa mãn nhu cầu của họ
thì mới có thể tạo ra động lực lao động.
Khả năng và kinh nghiệm làm việc: Nhiều nghiên cứu đã chỉ ra rằng khả
năng và kinh nghiệm của người lao động trong công việc càng cao thì người lao
động cảm thấy tự tin trong công việc và mong muốn được chứng minh năng lực của
của mình qua kết quả thực hiện công việc. Ở những người này nhu cầu được cấp
trên và đồng nghiệp tôn trọng, đánh giá cao, được tự chủ trong công việc chiếm vị
trí khá quan trọng trong việc tạo ra động lực lao động. Vì vậy, người quản lý cần
phải bố trí những công việc phù hợp với khả năng sở trường và kinh nghiệm của
người lao động để tạo điều kiện cho người lao động phát huy lợi thế của mình.

Đặc điểm cá nhân người lao động: giới tính, tuổi tác, tâm lý, tính cách, tôn
giáo đều có ảnh hưởng tới hành vi làm việc của người lao động. Mỗi người lao
động là những cá thể có các đặc điểm cá nhân khác nhau do đó để sử dụng hiệu quả
nguồn nhân lực của tổ chức đòi hỏi người quản lý phải quan tâm, nắm bắt và hiểu
rõ các yếu tố này từ đó xây dựng các chính sách quản lý phù hợp để nhằm phát huy
được thế mạnh của mỗi cá nhân đồng thời tạo ra động lực lao động.
Mức sống của người lao động: Bất kỳ người lao động nào khi tham gia vào
làm việc cho một tổ chức nào trước hết đều mong muốn có một mức lương cao. Tuy
nhiên tùy thuộc vào tình trạng kinh tế của mỗi cá nhân mà yếu tố “lương cao” được
đánh giá về mức độ quan trọng khác nhau. Đối với những người lao động có mức
thu nhập thấp, tình trạng kinh tế khó khăn thì họ luôn coi tiền lương là mục tiêu
hàng đầu trong khi đó đối với những người lao động có tình trạng kinh tế khá giả,

17
giàu có thì lương không phải là mục tiêu làm việc hàng đầu mà thay vào đó là các
nhu cầu khác như công việc thú vị, cơ hội phát triển nghề nghiệp Hiện nay, thu
nhập bình quân đầu người của Việt Nam vẫn còn ở mức thấp nên việc đi làm để có
một mức lương cao đáp ứng các nhu cầu sinh lý hàng ngày vẫn được coi là ưu tiên
hàng đầu đối với phần lớn người lao động.
2.1.2.2. Nhóm yếu tố thuộc về công ty
Vị thế và vai trò của ngành nghề trong xã hội: Sự Những người lao động làm
việc trong những ngành nghề lĩnh vực mà xã hội quan tâm và đánh giá cao thì họ sẽ
cảm thấy tự hào, yêu công việc, nỗ lực phấn đấu trong công việc. Ngược lại, đối với
những công việc thuộc những lĩnh vực mà xã hội ít quan tâm và không đánh giá cao
thì người lao động có thể không hài lòng với công việc, dễ xuất hiện tâm lý tự ti đối
với công việc đảm nhận, làm giảm động lực làm việc. Do đó để tạo động lực cho
người lao động, người quản lý cần phải có những biện pháp nhằm tạo ra sự hứng
thú trong công việc cho người lao động, tác động tới tâm lý của người lao động để
họ thực sự coi trọng và từ hào đối với công việc đang làm, đồng thời đưa ra những
biện pháp nhằm nâng cao vị thế và hình ảnh, thay đổi cách nhìn nhận của xã hội đối

với ngành nghề.
Đặc điểm kỹ thuật công nghệ: Trình độ kỹ thuật công nghệ có tác động
không nhỏ tới động lực làm việc của người lao động. Kỹ thuật công nghệ tiên tiến
hiện đại đặt ra yêu cầu về trình độ của người lao động phải ngày càng được nâng
cao mới có thể đáp ứng được với yêu cầu của công việc. Điều này thúc đẩy người
lao động phấn đấu học tập, tìm tòi nghiên cứu nâng cao trình độ để có thể tồn tại và
phát triển nếu không sẽ bị đào thải. Do đó về phía doanh nghiệp cũng cần phải quan
tâm tới công tác đào tạo nâng cao trình độ cho người lao động, định hướng cho
người lao động những kiến thức, kỹ năng cần được đào tạo cho phù hợp với đặc
điểm kỹ thuật công nghệ của doanh nghiệp.
Điều kiện làm việc: Điều kiện làm việc bao gồm các yếu tố như máy móc
trang thiết bị, sự tổ chức và bố trí nơi làm việc, các yếu tố vệ sinh môi trường(khói
bụi, tiếng ồn ), sự phân công hiệp tác trong lao động có tác động lớn tới khả năng
làm việc, sức khỏe, thái độ làm việc và hiệu quả làm việc. Nếu người lao động được
làm việc trong điều kiện làm việc tốt như: trang bị đầy đủ máy móc thiết bị, nơi làm
việc được tổ chức bố trí hợp lý, phương pháp sản xuất hiện đại đem lại năng suất
lao động cao, giảm nhẹ sự nặng nhọc của công việc, đảm bảo an toàn lao động và

18
bảo vệ sức khỏe của người lao động, bầu không khí tâm lý của tập thể lao động
thoải mái, tin tưởng sẽ làm cho người lao động cảm thấy yên tâm làm việc, có
điều kiện để phát huy sáng tạo trong công việc đem lại năng suất cao và ngược lại.
Do đó, người quản lý phải thường xuyên quan tâm đến việc tạo ra các điều kiện
thuận lợi cho người lao động để tạo họ hăng say làm việc.
Văn hóa doanh nghiệp: Văn hóa doanh nghiệp được tạo ra từ tổng thể mục
tiêu, chính sách quản lý, mối quan hệ nhân sự, bầu không khí làm việc, phong cách
làm việc, những biểu tượng vật chất và tinh thần như bài hát, trang phục, những
nghi thức tạo nên cho doanh nghiệp bản sắc riêng, các giá trị, niềm tin, lối sống và
cách thức hành động cũng như thái độ hành vi của người lao động. Doanh nghiệp
nào có văn hóa doanh nghiệp mạnh sẽ giúp các thành viên trong doanh nghiệp gắn

bó với nhau hơn, hiểu nhau hơn, tạo ra tinh thần làm việc tự giác, đồng nghiệp thân
thiện hợp tác cùng nhau làm việc nhằm đạt mục tiêu chung của tổ chức.
Các chính sách quản lý nhân sự: bao gồm các khía cạnh từ tuyển mộ, tuyển
chọn, bố trí nhân lực, đánh giá thực hiện công việc, đào tạo và phát triển nguồn
nhân lực, thù lao lao động, an toàn vệ sinh lao động có ảnh hưởng lớn tới động lực
lao động. Các chính sách quản lý nhân sự đúng đắn và hợp lý không những giúp
người quản lý có thể điều hành doanh nghiệp một cách có hiệu quả nhằm đạt được
mục tiêu của tổ chức mà còn đảm bảo các quyền lợi cũng như mong đợi của người
lao động từ đó ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động. Nếu người lao
động được làm việc trong một môi trường an toàn, trả lương cao tương xứng với kết
quả thực hiện công việc, có cơ hội thăng tiến và học tập, được đối xử công bằng,
được tạo điều kiện để phát huy năng lực sở trường họ sẽ gắn bó với công ty, nỗ lực
hết mình để đóng góp cho công ty. Do đó để tạo động lực làm việc cho người lao
động thì cần phải xây dựng các chính sách quản lý nhân sự khoa học, rõ ràng, linh
hoạt mềm dẻo, đảm bảo công bằng.
Cơ cấu tổ chức: Cơ cấu tổ chức là hệ thống các nhiệm vụ, mối quan hệ, báo
cáo và quyền lực nhằm duy trì sự hoạt động của tổ chức. Cơ cấu tổ chức có vai trò
quyết định đến toàn bộ hoạt động của tổ chức. Cơ cấu tổ chức hợp lý, gọn nhẹ, ít
đầu mối, quyền hạn và trách nhiệm của mỗi bộ phận cũng như mỗi thành viên được
phân chia rõ ràng, linh hoạt, không chồng chéo, phù hợp với yêu cầu của tổ chức sẽ
giúp thực hiện nhiệm vụ nhanh chóng, hiệu quả cao, đồng thời làm cho người lao
động thấy rõ được vị trí của mình trong tổ chức và từ đó họ sẽ chủ động và cam kết

19
trong công việc. Ngược lại, nếu cơ cấu tổ chức không hợp lý, nhiều đầu mối, nhiều
bộ phận chồng chéo nhau sẽ dẫn đến sự trì trệ, kém hiệu quả.
2.1.2.3 Nhóm nhân tố thuộc về môi trường bên ngoài
Pháp luật và chính sách của Nhà nước: đặc biệt là luật lao động là cơ sở
pháp lý nhằm bảo đảm quyền lợi và nghĩa vụ của các bên trong quan hệ lao động.
Luật pháp càng nghiêm minh và có hiệu lực càng cao thì sẽ người lao động sẽ càng

yên tâm làm việc vì quyền lợi của họ được pháp luật bảo vệ, họ không sợ bị giới
chủ bóc lột sức lao động, bắt ép vô lý từ đó tạo ra động lực cho họ làm việc. Để làm
được điều này, chính phủ và các cơ quan liên ngành phải không ngừng nghiên cứu
và hoàn thiện hệ thống chính sách, pháp luật ngày một hiệu quả hơn.
Các giá trị văn hóa và truyền thống dân tộc: Ở những nền văn hóa phương
tây như Anh, Mỹ thì chủ nghĩa cá nhân được đề cao, các cá nhân trước hết là quan
tâm đến lợi ích của chính bản thân mình trước rồi mới đến những người thân thiết.
Họ coi trọng sự cố gắng phấn đấu của chính bản thân, muốn khẳng định mình bằng
chính năng lực, do đó sự liên kết và tính tập thể trong lao động không cao. Trong
khi đó ở phương Đông, con người lại có xu hướng đề cao tinh thần tập thể, mong
muốn sự hợp tác, liên kết, hỗ trợ, che chở lẫn nhau. Sự khác biệt này có ảnh hưởng
đến tinh thần và thái độ làm việc của người lao động. Do đó, khi xây dựng chính
sách quản lý nguồn nhân lực cần phải quan tâm đến khía cạnh giá trị văn hóa và
truyền thống dân tộc.
Ngoài ra động lực lao động còn bị ảnh hưởng bởi các yếu tố khác như tình
hình kinh tế xã hội, điều kiện tự nhiên, cơ sở hạ tầng, chính sách của các công ty
khác…
2.2 Các công cụ tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp
2.2.1 Tiền lương, tiền công
“Tiền lương là số tiền trả cho người lao động một cách cố định và thường
xuyên theo một đơn vị thời gian (tuần, tháng, năm). [9- Tr 170] Tiền lương thường
được trả cho các cán bộ quản lý và các nhân viên chuyên môn, kỹ thuật.
Tiền công là số tiền trả cho người lao động tuỳ thuộc vào số lượng thời gian
làm việc thực tế (giờ, ngày), hay số lượng sản phẩm được sản xuất ra, hay tuỳ thuộc
vào khối lượng công việc đã hoàn thành. Tiền công thường được trả cho công nhân
sản xuất, các nhân viên bảo dưỡng máy móc thiết bị, các nhân viên văn phòng.

20
- Tiền công, tiền lương là phần cơ bản nhất trong thu nhập của người lao
động, giúp cho họ và gia đình trang trải các chỉ tiêu, sinh hoạt, dịch vụ cần thiết.

Tiền công, tiền lương kiếm được ảnh hưởng đến địa vị của người lao động trong gia
đình, địa vị của họ trong tương quan với các bạn đồng nghiệp cũng như giá trị
tương đối của họ đối với tổ chức và đối với xã hội. Khả năng kiếm được tiền công
cao hơn sẽ tạo ra động lực thúc đẩy người lao động ra sức học tập để nâng cao giá
trị của họ đối với tổ chức thông qua sự nâng cao trình độ và sự đóng góp cho tổ
chức.
Trong hệ thống các nhu cầu cá nhân, thì nhu cầu vật chất luôn là nhu cầu
hàng đầu. Và tiền lương là thu nhập cơ bản để có thể thoả mãn hệ thống nhu cầu
đó. Khả năng sử dụng tiền lương như một đòn bẩy kinh tế hoàn toàn phụ thuộc vào
mức độ thoả mãn nhu cầu vật chất cơ bản đối với người lao động của chính tiền
lương.
Tuy nhiên, bản thân tiền lương chưa phải là động lực, tiền lương chỉ tạo ra
động lực khi mà tiền lương đủ đáp ứng nhu cầu cơ bản và nó phải đảm bảo những
nguyên tắc cơ bản của tổ chức tiền lương đó là:
- Trả lương ngang nhau cho những lao động như nhau. Nguyên tắc này đảm
bảo tính công bằng trong việc phân phối thu nhập. Nó có tác động rất lớn đến người
lao động bởi nó tạo được sự an tâm của người lao động khi mà họ cùng làm việc với
nhau, cùng đạt kết quả như nhau.
- Đảm bảo năng suất lao động tăng nhanh hơn tiền lương bình quân. Nguyên
tắc này cần thiết để nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh
nghiệp, và từ đó có điều kiện để tăng lương cho người lao động, nâng cao cuộc sống
cho họ.
- Nguyên tắc đảm bảo mối quan hệ hợp lý về tiền lương giữa người lao động
làm các nghề khác nhau trong nền kinh tế quốc dân. Nguyên tắc này thực hiện nhằm
đảm bảo sự công bằng, bình đẳng trong trả lương cho người lao động, trình độ lành
nghề bình quân của người lao động giữa các ngành khác nhau, điều kiện lao động
khác nhau, mỗi công việc khác nhau tạo phúc lợi khác nhau … sẽ dẫn đến tiền
lương phải khác nhau. Khi tổ chức làm được như vậy thì người lao động mới gắn bó
với công việc và tổ chức.
Nâng cao vai trò của tiền lương có tác dụng to lớn trong công tác tạo động

lực lao động, nó có tác dụng khuyến khích về vật chất cho người lao động. Ngoài

21
ra, nó còn có tác dụng khuyến khích tinh thần cho người lao động, khi công tác tiền
lương được thực hiện tốt nó sẽ làm cho người lao động cảm thấy thoải mái và yên
tâm khi làm việc.
2.2.2. Các khuyến khích tài chính
“Các khuyến khích tài chính là những khoản phụ thêm ngoài tiền công và
tiền lương để thù lao cho sự thực hiện tốt hơn mức tiêu chuẩn của người lao động”.
[9- Tr 219]
Mục đích của các khuyến khích tài chính là tác động tới hành vi lao động,
nhằm hoàn thiện sự thực hiện công, nâng cao năng suất lao động của họ.
Ngày nay, khuyến khích tài chính ngày càng trở nên quan trọng vì nhu cầu
tăng năng suất lao động và nâng cao khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp.
Thiết kế và sử dụng một chương trình khuyến khích có hiệu quả là một vấn đề chiến
lược quan trọng của quản lý nguồn nhân lực trong các tổ chức.
* Để tạo được động lực trong chương trình khuyến khích, các tổ chức cần làm tốt
những công việc sau:
- Xác định đúng đối tượng khuyến khích.
- Xác định đúng đắn và hợp lý các tiêu chuẩn chi trả. Các tiêu chuẩn chi trả
bao gồm tiêu thức để chi trả, điều kiện để chi trả, thời điểm chi trả và mức chi trả.
- Sử dụng thù lao cho thực hiện công việc như là một bộ phân của hệ thống
quản lý nguồn nhân lực thống nhất.
- Xây dựng sự tin tưởng của công nhân viên về tính hợp lý và dài hạn của hệ
thống khuyến khích.
- Xây dựng bầu không khí của tổ chức với quan niệm thực hiện công việc sẽ
dẫn đến thù lao khác nhau
- Sử dụng một hệ thống khuyến khích với các hình thức khuyến khích đa
dạng, phong phú để phát huy ưu điểm và khắc phục những nhược điểm của từng
hình thức.

- Thu hút người lao động tham gia vào việc thiết kế chương trình thù lao để
nâng cao nhận thức và nỗ lực làm việc của họ.

22
Sử dụng các biện pháp tạo động lực và các khuyến khích phi tài chính khác
như khen ngợi, trao tặng các danh hiệu, mở rộng trách nhiệm làm việc… để khuyến
khích thực hiện công việc
Sau đây là một số khuyến khích tài chính:
2.2.2.1. Tiền thưởng.
“Tiền thưởng là một dạng khuyến khích tài chính được chi trả một lần
(thường là vào cuối quý hoặc cuối năm) để thù lao cho sự thực hiện công việc của
người lao động”. [4- Tr 145]
Tiền thưởng cũng có thể chi trả đột xuất để ghi nhận những thành tích xuất
sắc như hoàn thành dự án công việc trước thời hạn, tiết kiệm ngân sách hoặc cho
các sáng kiến cải tiến có giá trị.
Tiền thưởng thường được sử dụng trong những trường hợp sau đây:
- Tiền thưởng cho công nhân viên hoàn thành xuất sắc nhịêm vụ
- Tiền thưởng tiết kiệm được nguyên vật liệu mà vẫn đạt kết quả tốt
- Tiền thưởng do những hoạt động sáng tạo của người lao động
- Tiền thưởng cho hoàn thành những hoạt động dịch vụ đặc thù
- Tiền thưởng do giảm tỷ lệ sản phẩm hỏng
* Tiền thưởng chỉ có thể kích thích người lao động khi nó thoả mãn những điều
kiện sau:
- Phải gắn liền với thành tích của người lao động
- Phải gắn trực tiếp với các chỉ tiêu thưởng cụ thể
- Số tiền thưởng phải có ý nghĩa nhất định trong tiêu dùng
- Thưởng cũng phải công bằng giữa những người lao động.
Đảm bảo được những yêu cầu này để tránh xảy ra những mâu thuẫn trong
nội bộ, ảnh hưởng tới bầu không khí doanh nghiệp và hơn nữa, người lao động sẽ
cảm thấy sự đánh giá của lãnh đạo là đúng đắn và họ sẽ luôn cố gắng hoàn

thànhvượt mức các nhiệm vụ được giao để có thể nhận được tiền thưởng một cách
xứng đáng. Tiền thưởng không chỉ là một khoản tiền giúp họ trong cuộc sống mà nó
còn là nguồn động viên, khích lệ người lao động làm việc một cách hiệu quả. Hơn

23
nữa, nó cũng là nhân tố khẳng định được trình độ của người lao động, người nào
làm tốt hơn, sẽ được thưởng nhiều hơn, từ đó tạo ra không khí thi đua làm việc, học
tập, rèn luyện của người lao động.Và hơn nữa, bản thân người lao động sẽ cảm thấy
mình được sự quan tâm của ban lãnh đạo hơn.
Việc áp dụng các hình thức thưởng phù hợp sẽ tạo được động lực cho người
lao động rất lớn. Vì vậy khi áp dụng các hình thức thưởng, cần phải chú ý những
điểm sau:
- Mức thưởng phải phù hợp, không quá cao cũng không quá thấp. Nếu mức
thưởng quá cao thì sẽ làm người lao động chỉ cố gắng tập trung vào số lượng sản
phẩm chứ không quan tâm đến chất lượng sản phẩm, và cũng làm cho người lao
động quá quan tâm đến cạnh tranh, làm việc quá sức mà không còn hiệu quả. Còn
nếu mức thưởng quá thấp thì sẽ không tạo được động lực cho người lao động,
không tạo hứng thú cho người lao động phấn đấu.
- Các chỉ tiêu thưởng: Không quá khó và cũng không quá dễ dàng để người
lao động có thể đạt được. Nếu chỉ tiêu thưởng quá khó mà người lao động cố gắng
mãi cũng không đạt được sẽ gây ra tâm lý chán nản cho người lao động, còn nếu chỉ
tiêu thưởng quá dễ dàng thì người lao động sẽ cảm thấy mất hết ý nghĩa của thưởng,
và không còn động cơ để phấn đấu, họ sẽ không làm việc hết mình.
- Khoảng cách giữa các lần thưởng: Không quá dài, thông thường tiền
thưởng thường được thực hiện cuối quý, như vậy sẽ làm giảm đi giá trị của những
cống hiến mà người lao động làm được. Phải có những phần thưởng mà làm cho
người lao động cảm thấy những đóng góp của mình có giá trị và bản thân họ có
được sự quan tâm của lãnh đạo
2.2.2.2. Phụ cấp
Đây cũng là một khoản được người lao động quan tâm. Bởi phụ cấp là một

khoản mà doanh nghiệp trả cho người lao động, do họ đảm nhận thêm trách nhiệm
hoặc do họ làm việc trong những điều kiện môi trường không bình thường hoặc
không ổn định. [4- tr 245 ]
Phụ cấp một mặt nâng cao thu nhập cho người lao động, nhưng nó cũng có
tác dụng nâng cao tinh thần cho người lao động, bởi họ sẽ thấy được công việc của
mình được lãnh đạo quan tâm, và được đánh giá đúng mức. Mặt khác tạo được sự
công bằng giữa những người lao động. Những người làm việc với vị trí khác nhau,

24
trọng trách khác nhau thì mức phụ cấp phải khác nhau, những người làm việc trong
môi trường độc hại hơn thì sẽ được khoản phụ cấp cao hơn.
Tuỳ vào từng điều kiện của các doanh nghiệp mà có thể áp dụng được những
loại phụ cấp khác nhau: Phụ cấp trách nhiệm công việc, phụ cấp độc hại, phụ cấp
khu vực, phụ cấp ngành…
2.2.2.3. Phúc lợi và dịch vụ.
- “Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được trả dướí dạng hỗ trợ về cuộc sống
cho người lao động”. [4- tr 247]
- “Dịch vụ cho người lao động là những khoản tài chính gián tiếp hỗ trợ
cuộc sống cho người lao động nhưng người lao động phải trả thêm một khoản tiền
nào đó”. [4- tr 248 ]
● Ý nghĩa của các hoạt động cung cấp các phúc lợi và dịch vụ.
- Đảm bảo cuộc sống cho người lao động: Như góp phần nâng cao thu nhập
cho người lao động, hỗ trợ tiền khám chữa bệnh …
- Nâng cao uy tín của doanh nghiệp trên thị trường, tổ chức sẽ thu hút được
nhiều lao động lành nghề, có trình độ và trung thành với tổ chức.
- Tạo niềm tin cho người lao động và làm giảm bớt gánh nặng cho xã hội
trong việc bảo đảm cuộc sống cho người lao động như bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y
tế, và cũng là nhằm giảm bớt gánh nặng cho người lao động …
* Các loại phúc lợi
Có hai loại phúc lợi đó là phúc lợi tự nguyện và phúc lợi bắt buộc.

- Phúc lợi bắt buộc: Đó là các khoản phúc lợi tối thiểu mà tổ chức phải có
theo yêu cầu của pháp luật, đó là: các loại bảo đảm, bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế,
trợ cấp thất nghiệp. Các phúc lợi bắt buộc ở Việt Nam bao gồm 5 chế độ bảo hiểm
xã hội đó là: trợ cấp ốm đau, tại nạn lao động hoặc bệnh nghề nghiệp, thai sản, hưu
trí và tử tuất.
- Phúc lợi tự nguyện: Đây là các phúc lợi mà tổ chức đưa ra tuỳ thuộc vào
khả năng kinh tế của họ và sự quan tâm của ban lãnh đạo. Phúc lợi này bao gồm:
Các phúc lợi bảo hiểm khác, các phúc lợi bảo đảm, và tiền trả cho những thời gian
không làm việc, phúc lợi do lịch làm việc linh hoạt.

25
*Các loại dịch vụ cho người lao động:
- Dịch vụ bán giảm giá
- Mua cổ phần của công ty
- Giúp đỡ tài chính của tổ chức khi ngưòi lao động cần sự hỗ trợ về tài chính
như mua nhà, mua xe……
- Các cửa hàng, cửa hiệu, căng tin tự giúp người lao động: cung cấp các hàng
hoá, dịch vụ với giá rẻ.
- Trợ cấp về giáo dục đào tạo.
- Dịch vụ về nghề nghiệp như: chương trình thể thao, văn hoá , dã
ngoại…….
2.2.3 Bố trí nhân lực
Bố trí nhân lực bao gồm các hoạt động định hướng đối với người lao động
khi bố trí họ vào vị trí làm việc mới, bố trí lại lao động thông qua thuyên chuyển, đề
bạt và xuống chức hay còn gọi là quá trình biên chế nội bộ doanh nghiệp [9-Tr 118]
Nội dung cơ bản của bố trí nhân lực như sau:
- Định hướng là một chương trình được thiết kế nhằm giúp người lao động mới làm
quen với doanh nghiệp và bắt đầu công việc một cách có hiệu xuất.
-Thuyên chuyển là việc chuyển người lao động từ công việc này sang công việc
khác

- Đề bạt (thăng tiến) là việc đưa người lao động vào một vị trí việc làm có tiền
lương cao hơn, có uy tín và trách nhiệm lớn hơn, có các điều kiện làm việc tốt hơn
và các cơ hội phát triển nhiều hơn.
- Phân công lao động là sự phân công thành những phần việc khác nhau theo số
lượng và tỷ lệ nhất định phù hợp với đặc điểm kinh tế kỹ thuật của doanh nghiệp.
Trên cơ sở đó bố trí công nhân cho từng công việc phù hợp với khả năng và sở
trường của họ.
Các hình thức phân công lao động:
Phân công lao động theo công nghệ: là phân công loại công việc theo tính chất
quy trình công nghệ, ví dụ: ngành dệt, may cơ khí. Hình thức này cho phép xác định
nhu cầu công nhân theo nghề tạo điều kiện nâng cao trình độ chuyên môn của công
nhân.