Slide môn quản lý học: Phân tích môi trường kinh doanh: Mô hình 5 lực lượng

1


Môi trường bên ngoài: tập hợp các yếu tố bên ngoài và có liên quan tới các hoạt động
của tổ chức, bao gồm các hoạt động trực tiếp và gián tiếp. Môi trường này nằm ngoài tầm
kiểm soát của tổ chức. Vì vậy để tồn tại cần thích nghi và đáp ứng các đòi hỏi của nó.
Nội dung và phạm vi phân tích: phân tích môi trường vĩ mô và phân tích môi trường
vi mô (môi trường ngành)
I. Phân tích môi trường vĩ mô
Mô hình PESTEL


Nội dung
Chỉ số
Chính trị
Pháp luật
(Political
Legal)
- Chế độ chính trị

- Xung đột, khuynh hướng chính trị


- Hệ thống luật và các văn bản dưới luật,
các công cụ chính sách của nhà nước, tổ
chức bộ máy điều hành của chính phủ và
các tổ chức chính trị xã hội.

- Định hướng phát triển kinh tế xã
hội của Đảng cầm quyền.

- Kế hoạch thực hiện các mục tiêu
và khả năng điều hành của chính
phủ.
- Mức độ ổn định chính trị – xã hội
- Quyết định về thuế, lệ phí và hệ
thống luật. Sự thống nhất giữa các
văn bản pháp luật
Kinh tế
(Economic)
- Thực trạng nền kinh tế

- Xu hướng trong tương lai

- Tốc độ tăng trưởng
- Lãi suất
- Tỷ suất hối đoái
- Tỷ lệ lạm phát
Kĩ thuật
Công nghệ
(Technological)
- Sự thay đổi và đầu tư tiến bộ trong
công nghệ
- Trình độ trang thiết bị kỹ thuật,
công nghệ của ngành, của nền kinh
tế
- Khả năng nghiên cứu ứng dụng
tiến bộ khoa học kỹ thuật trong nền
kinh tế
Văn hóa
Xã hội

(Social)
- Dân số và cơ cấu dân số => Quy mô,
phân khúc thị trường
- Phong tục truyền thống, quan niệm
thẩm mĩ, lối sống, tín ngưỡng =>
Thói quen tiêu dùng
- Thái độ tiêu dùng
- Sự thay đổi của tháp tuổi
- Tỉ lệ kết hôn, sinh đẻ
- Trình độ dân trí
- Các hệ tư tưởng tôn giáo

Tự nhiên
(Environmental)
Tài nguyên thiên nhiên
Cơ sở hạ tầng
- Thiếu hụt nguyên liệu
- Chi phí năng lượng
- Ô nhiễm môi trường
- Hệ thống giao thông, công trình
công cộng, phương tiện vận tải
- Mạng lưới thông tin
- Các dịch vụ công cộng


2
II. Phân tích môi trường ngành
Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh Michael E.Porter

1. Các lực lượng cạnh tranh

a. Đối thủ hiện tại
Cạnh tranh giữa các đối thủ trong ngành thường bao gồm các nội dung: cơ cấu cạnh
tranh, thực trạng cầu của ngành và rào cản rút lui
 Cơ cấu cạnh tranh phụ thuộc vào số liệu và khả năng phân phối của doanh
nghiệp. Cơ cấu cạnh tranh thay đổi từ ngành sản xuất phân tán tới ngành sản
xuất tập trung.
 Tình trạng cầu quyết định tính mãnh liệt của cạnh tranh. Cầu tăng => tạo cơ
hội mở rộng hoạt động, cầu giảm => cạnh tranh khốc liệt để giữ thị phần.
 Rào cản rút lui là mối đe dọa nghiêm trọng khi cầu giảm. Tuy nhiên việc rút
lui ra khỏi ngành có thể khiến cho công ty gặp phải những mất mát lớn, điều
đó gây cản trở việc rút lui ra khỏi ngành của doanh nghiệp
o Đầu tư nhà xưởng, thiết bị
o Chi phí cố định của việc rời bỏ ngành
o Quan hệ với các đơn vị chiến lược
o Giá trị của nhà lãnh đạo, quan hệ tình cảm, lịch sử,
o Chi phí xã hội, sa thải nhân công, chi phí đào tạo lại
b. Đối thủ tiềm tàng
Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện tại chưa cạnh tranh trong
cùng một ngành nhưng tương lai có thể quyết định tham gia thị trường. Lực lượng cạnh
tranh tiềm ẩn này đem vào các năng lực sản xuất mới => Tạo sức ép nâng cao hiệu quả đối
với các doanh nghiệp hiện tại trong ngành.
Mức độ thuận lợi và khó khăn cho việc gia nhập ngành phụ thuộc vào rào cản gia
nhập một ngành. Bao gồm:
Doanh
nghiệp và
các đối thủ
hiện tại
Áp lực từ
nhà cung
ứng

Cạnh tranh
tiềm tàng
Sức ép từ
người mua
Sản phẩm
thay thế

3
 Ưu thế về chi phí, công nghệ, nhân lực chuyên nghiệp, nguyên vật liệu,
 Sự trung thành nhãn hiệu của khách hàng
 Tính kinh tế quy mô (Kinh tế bậc thang): Số lượng sản xuất càng tăng thì chi
phí cho một đơn vị sản phẩm càng giảm
 Kênh phân phối đã được thiết lập
 Phản ứng lại của các doanh nghiệp hiện tại

2. Sức ép từ nhà cung ứng
Nhà cung ứng có thể coi là là một áp lực đe dọa khi họ có thể tăng giá đầu vào hoặc
giảm chất lượng sản phẩm, dịch vụ mà họ cung cấp. Điều này thể hiện trong một số tình
huống:
 Có số ít hoặc một doanh nghiệp cung ứng độc quyền
 Doanh nghiệp không phải khách hoàng quan trọng hoặc được ưu tiên
của nhà cung ứng
 Sản phẩm đầu vào từ nhà cung ứng có vai trò đặc biệt quan trọng
 Nhà cung ứng có chiến lược khép kín sản xuất

3. Áp lực từ khách hàng
Lực lượng này tạo ra khả năng mặc cả của người mua. Người mua bao gồm: người tiêu
dùng cuối cùng, nhà phân phối và các nhà mua công nghiệp.
Người mua có quyền lực nhất trong các trường hợp sau:
 Ngành gồm nhiều công ty nhỏ và người mua là một số ít và lớn.

 Người mua thực hiện mua sắm khối lượng lớn.
 Ngành phụ thuộc vào khách hàng
 Người mua có khả năng tự sản xuất
 Người mua có đầy đủ thông tin về thị trường

4. Nguy cơ của sản phẩm thay thế
Sản phẩm thay thế là sản phẩm khác có thể thõa mãn cùng nhu cầu của người tiêu
dùng, nó thường có một số ưu thế hơn các sản phẩm bị thay thế.
Sự tồn tại của sản phẩm thay thế biểu hiện sự đe doạ cạnh tranh, tạo sức ép tới tiến bộ
công nghệ, đổi mới sản phẩm. Sản phẩm thay thế có ảnh hưởng đến doanh nghiệp trong
trường hợp giá rẻ hơn hoặc chất lượng cao hơn, thuận tiện hơn




4
Tổ
chức
Người
tiêu
dùng
Đối thủ
cạnh
tranh
Sản
phẩm
thay thế
Nhà
cung
ứng

Kết hợp các bộ phận của môi trường vĩ mô và vi mô, ta có sơ đồ:













Môi trường bên trong: là tập hợp các yếu tố bên trong tạo nên điều kiện hoạt động
của tổ chức. Nhà quản lí có thể chủ động tạo ra hoặc thay đổi theo hướng có lợi cho
việc thực hiện mục tiêu của tổ chức
Phân tích môi trường bên trong có thể tiến hành theo nhiều cách tiếp cận:
- Phân tích theo các nguồn lực cơ bản
- Phân tích theo chức năng quản trị (Lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra)
- Phân tích theo các lĩnh vực quản trị (Sản xuất, nhân sự, tài chính, marketing, )
- Phân tích theo chuỗi giá trị (Hoạt động cơ bản và hoạt động hỗ trợ)

Phân tích theo lĩnh vực quản trị
Chức năng
Nội dung
Marketing
Phân tích khách hàng, hoạt động mua và
bán, kế hoạch về sản phẩm và dịch vụ, vấn
đề đặt giá, phân phối

Tài chính – Kế toán
Nguồn vốn doanh nghiệp, khả năng huy
động vốn
Các vấn đề liên quan đến thuế
Tính linh hoạt và hiệu quả của hệ thống kế
toán
Kinh tế
Chính trị -
Pháp luật
Công nghệ
Văn hóa –
Xã hội
Tự nhiên

5
Sản xuất và tác nghiệp
Quy mô và chiến lược sản xuất, sản lượng,
chất lượng sản phẩm; khả năng đáp ứng
nhu cầu thị trường
Quản lí nhân sự
Phân tích tổng quát ở cả 3 cấp: quản lí cấp
cao, quản lí trung gian và nhân công. Bao
gồm thế mạnh và điểm yếu của họ về trình
độ, kinh nghiệm, phong cách làm việc và
sự đồng bộ, sự kết hợp trong công việc
Nghiên cứu, phát triển (R&D)
Nghiên cứu, phát minh sản phẩm mới, cải
tiến công nghệ, nâng cao hiệu suất,

Phân tích theo chuỗi giá trị

Cơ sở vật chất
Nguồn nhân lực
Nghiên cứu và phát triển
Hoạt động nhu cầu mua, bán


Ví dụ: Phân tích môi trường kinh doanh của Starbucks Coffee khi thâm nhập thị trường
Việt Nam
TỔNG QUAN


• Lĩnh vực hoạt động: Dịch vụ ăn uống
• Sản phẩm: Cà phê và các loại đồ uống
• Quy mô: Toàn cầu
• Trụ sở: Seattle, Wasington, Hoa Kỳ
• Chi nhánh: 20,366 trên 61 quốc gia (Tính đến 6/11/2012)
• Nhân viên: 149,000 (2011)
• Website: www.starbucks.com
Hậu cần
nội bộ
Dịch vụ
hậu mãi
Marketing
bán hàng
Hậu cần
bên ngoài
Sản xuất

Hoạt
động
cơ bản

Hoạt
động
bổ trợ

6
Starbucks Coffee Company được thành lập và hoạt động được mô tả là “Một con
đường mới của hoạt động kinh doanh”
Tầm nhìn toàn cầu: xây dựng Starbucks thành nhà cung ứng cà phê chất lượng hảo
hạng nhất thế giới mà vẫn duy trì được các nguyên tắc bất biến trong quá trình phát triển.
Sáu nguyên tắc định hướng của Starbucks - Coffee and Farmer Equity (C.A.F.E)
1. Tạo môi trường làm việc tuyệt vời
2. Đối xử lẫn nhau bằng sự tôn trọng và tự trọng
3. Coi sự đa dạng là một yếu tố thiết yếu khi kinh doanh
4. Áp dụng các tiêu chuẩn cao nhất khi thu mua,chế biến và phục vụ cà phê
5. Khiến ngày càng có nhiều khách hàng luôn luôn hài lòng về Starbucks
6. Đóng góp tích cực cho cộng đồng và môi trường
Mục tiêu tại Việt Nam: xây dựng theo phương châm như là “vị trí thứ ba”- một
môi trường thư giãn giữa gia đình và công việc. Tạo một phong cách mới trong thưởng
thức cà phê, hiện đại kết hợp văn hóa bản địa truyền thống thích hợp cho người Việt.
Một số loại sản phẩm chính: Cà phê, trà, đồ ăn nhanh, đồ uống nhẹ, nước giải
khát, trung tâm phục vụ con người

Môi trường bên ngoài
I. Phân tích môi trường vĩ mô
a. Môi trường kinh tế VN
Năm 2012 các chính sách kiềm chế lạm phát và ổn định kinh tế vĩ mô về cơ bản có

phát huy tác dụng, mức lạm phát đã giảm và kinh tế vĩ mô giữ được ở mức khá ổn định
trong tầm ngắn hạn:
- Tăng trưởng kinh tế đạt +5,03%
- Tốc độ tăng chỉ số giá tiêu dùng (CPI) - lạm phát đã giảm mạnh so với năm 2011 -
+9,21%
- Tỷ giá hối đoái ít thay đổi. Mặt bằng lãi suất có xu hướng giảm.
Theo Tổng cục Thống kê, Việt Nam đã xuất khẩu 1,73 triệu tấn cà phê năm 2012, và là
nhà xuất khẩu cà phê vối (robusta) lớn nhất thế giới. Theo Tổ chức Cà phê quốc tế, tiêu
thụ cà phê tại Việt Nam đã tăng 65% giai đoạn 2008-2011.
Diễn biến kinh tế Việt Nam năm 2013 là một trong những năm không dễ dự báo nhưng
có cơ sở để hy vọng và tin tưởng rằng năm 2013 sẽ là năm tuy còn gặp rất nhiều khó khăn
về mọi mặt, song cũng là năm VN vượt khó đi lên, mở ra thời kỳ tăng trưởng mới trong
một mô hình tăng trưởng kinh tế mới.


7

b. Môi trường chính trị - pháp luật
Chính phủ ban hành Nghị quyết số 13/NQ-CP ngày 10 tháng 5 năm 2012 về một số
giải pháp tháo gỡ khó khăn cho sản xuất kinh doanh, hỗ trợ thị trường.
Việc tái cấu trúc các tập đoàn, doanh nghiệp Nhà nước để các doanh nghiệp sản
xuất có được sức cạnh tranh, có công nghệ tiên tiến, có lao động lành nghề - đây chính là
giải pháp dài hạn mà Nhà nước đang đặc biệt quan tâm từ nay sang năm 2013.
c. Văn hóa – xã hội
Việt Nam có dân số gần 90 triệu người và



số đó là dưới 35 tuổi.
Theo Ngân hàng thế giới (WB), Việt Nam đã đạt mức thu nhập trung bình năm 2009

với GDP bình quân đầu người tăng hơn 10 lần so với năm 1986. Năm 2011, thu nhập bình
quân tại Việt Nam là 1.270 USD một năm.
Theo nghiên cứu của IAM về thói quen sử dụng cà phê, 65% người tiêu dùng có sử
dụng cà phê Việt Nam uống cà phê 7 lần trong tuần, nghiêng về nam giới (59%). Riêng về
cà phê hòa tan có 21% người tiêu dùng sử dụng cà phê hòa tan từ 3 đến 4 lần trong tuần và
hơi nghiêng về nhóm người tiêu dùng là nữ (52%). Tỷ lệ sử dụng cà phê tại nhà (In home)
và bên ngoài (Out of home) là ngang nhau 49%/50%. Thời gian uống cà phê phổ biến nhất
là từ 7-8 giờ sáng.
Thói quen uống cà phê: Ba yếu tố chính ảnh hưởng đến quyết định uống cà phê ở quán
là khẩu vị, phong cách quán và nhãn hiệu cà phê sử dụng thì 44,7% số người uống cà phê
ở quán khẳng định là khẩu vị (cụ thể đa phần người tiêu dùng ưa thích cà phê có vị đắng
và mùi thơm), 39.9% trả lời cho phong cách quán (những quán yên tĩnh, sang trọng, có
phong cách, dễ tụ tập bạn bè là những đặc điểm thu hút người uống), và chỉ có 15,4%lựa
chọn nhãn hiệu.
Người tiêu dùng ngày nay cũng có thiện cảm hơn với các sản phẩm cà phê làm từ
nguyên liệu sạch
d. Môi trường tự nhiên
Hệ thống cơ sở hạ tầng, giao thông đường bộ Việt Nam khá thấp. Sẽ khó để tìm được
mặt bằng kinh doanh phù hợp
Thiên tai và một số biến động khó lường từ thời tiết có thể ảnh hưởng đến các vùng
trồng cà phê nguyên liệu.




8
II. Phân tích môi trường vi mô
a. Đối thủ cạnh tranh
Thị trường gần như đã bị bão hòa với thị phần chia đều cho nhiều thương hiệu lớn
như Nest càphê (Nestlé) (32%), G7(Trung Nguyên) (23%), Vinacafe (Vinacafe Biên Hòa)

(38%), Moment (Vinamilk) và một số các nhãn hiệu khác. Đây là thị trường có mức độ
cạnh tranh cao, cần đầu tư lớn, ít khả năng tạo nên sự khác biệt sản phẩm.
Ngoài quán cà phê vỉa hè, Starbucks còn phải cạnh tranh với các thương hiệu quốc
tế, như Coffee Bean & Tea Leaf (Mỹ) và Coffees International của Gloria Jean (Australia)
hay các thương hiệu nội địa đã có chỗ đứng nhất định như Trung Nguyên Coffee và
Highlands Coffee
b. Nhà cung ứng
Nguồn cung trong nước tương đối dồi dào, Việt Nam mới đây đã vượt qua Brazil
trở thành nước xuất khẩu cà phê số một thế giới. Sản lượng hàng năm của Việt Nam trong
những năm gần đây dao động xung quanh 1,4-1,6 triệu tấn/năm. Hiện nay, diện tích trồng
cà phê của Việt Nam đã ở mức 571.000 hecta.
Starbucks đã mua một số lượng lớn cà phê chè chất lượng cao nhất của Việt Nam và
cam kết tìm kiếm nguồn cung cà phê chè Việt Nam nhiều hơn nữa về lâu dài.
Tuy nhiên, việc mở rộng chuỗi cửa hàng sẽ làm cho Starbucks gặp khó về nguồn
cung chất lượng cao vì tại Việt Nam hiện nay sản lượng cà phê chè được sản xuất chỉ
chiếm tỉ trọng 3 – 5%.
c. Khách hàng
Với mục tiêu tiếp cận các đối tượng khách hàng đa dạng, Starbucks có thể xem xét
các phân khúc khách hàng của một số đối thủ hiện tại trên thị trường:
Highlands Coffee hướng tới giới văn phòng, thu nhập khá, ưa hương vị cà phê
mạnh; đối tượng khách hàng của Gloria Jeans, Coffee Bean & Tea Leaf là giới trẻ khoảng
dưới 35 tuổi, lớp trung lưu, phong cách hiện đại; đối tượng khách hàng của Trung Nguyên
khá phong phú với đủ các đối tượng, từ giới trẻ, người buôn bán, người làm nghề tự do,
không việc làm đến giới văn phòng, người có thu nhập cao, giới đứng tuổi.

Môi trường bên trong
Mô hình chuỗi giá trị theo các hoạt động cơ bản và hoạt động bổ trợ
Hoạt động cơ bản:
 Hậu cần nội bộ: Không như các thương hiệu cà phê khác, Starbucks mua hạt cà
phê trực tiếp từ người trồng, hãng đòi hỏi các đại lý công ty lựa chọn hạt cà phê

9
sản xuất chủ yếu ở châu Phi, đảm bảo các tiêu chuẩn cà phê chung của hãng,
thiết lập các mối quan hệ chiến lược với các nhà cung cấp và tổ chức quản lý
chuỗi cung ứng.
 Hoạt động sản xuất: Các hoạt động của Starbuck được tiền hành trên hơn 50
quốc gia theo 2 cách: trực tiếp thành lập, quản lí hoặc cấp phép với những điều
kiện hết sức ngặt nghèo. Có 8870 đại lí được quản lí trực tiếp, trong khi 8139
cửa hàng hoạt động trên cơ sở liên doanh hoặc cấp phép (Starbucks Company
Profile, online, 2011)
 Hậu cần đầu ra: Starbucks vẫn trung thành với hình thức bán hàng truyền thống
thông qua các đại lí của hãng và không thông qua bất kì trung nhan nào. Tuy
nhiên, từ khi phát triển dòng sản phẩm cà phê đóng gói 3 trong 1 mới, hãng bắt
đầu phân phối sản phẩm này qua một số siêu thị lớn
 Marketing và bán hàng: Starbucks hầu như không chi tiền cho quảng cáo (theo
triết lý của hãng, mỗi nhân viên là một đại sứ thương hiệu truyền cảm hứng cho
khách hàng) Tuy nhiên, vẫn có một số chiến lược marketing nhất định liên quan
đến các sản phẩm mới ở khu vực lân cận các đại lí.
 Dịch vụ hậu mãi: cung cấp dịch vụ tuyệt hảo là một trong những mục tiêu trọng
tâm của Starbucks, nó gần như là tôn chỉ của hãng, “dốc hết trái tim” vì khách
hàng Theo đó, nhân viên được khuyến khích tối đa để đáp ứng nhu cầu của
khách hàng
Hoạt động bổ trợ
 Cơ sở hạ tầng: bao gồm một loạt các hoạt động hỗ trợ chung như "lập kế hoạch,
quản lý, tài chính, kế toán, hỗ trợ pháp lý và quan hệ chính phủ được yêu cầu để
hỗ trợ công việc của toàn bộ chuỗi giá trị" (Hitt et al, 2009, p.87)
 Quản trị nhân sự: mặc dù một nửa trong số gần 150 nghìn nhân viên là làm
việc bán thời gian nhưng hãng luôn coi đây là nguồn tài nguyên quan trọng.
Theo đó, một loạt các chương trình đào tạo được phát triển, hãng khuyến khích
nhân viên của mình cả bằng giá trị hữu hình lẫn vô hình. Howard Schultz, CEO

của Tập đoàn đã được Fortune bầu chọn là “CEO số 1 thế giới năm 2011”
 Nghiên cứu, phát triển: Hãng duy trì công nghệ tiên tiến với chi tiết kiệm
nhưng vẫn đảm bảo sự đồng bộ của chất lượng sản phẩm và đem lại trải nghiệm
mới cho khách hàng.
 Hoạt động nhu cầu mua sắm: hoạt động này chủ yếu liên quan đến việc mua
sắm sản phẩm và dịch vụ phục vụ sản xuất. Đối với Starbucks ở đây mua cà phê
nguyên liệu, thức ăn tươi sống, máy móc nhà xưởng và một số tài sản cố định
khác. Hãng thiết lập các mối quan hệ chiến lược với các nhà cung ứng của mình
để hoạt động này được tiến hành trơn tru.



10

Từ những phân tích môi trường bên ngoài, bên trong Starbucks Coffee khi xâm
nhập thị trường Việt Nam như trên, ta có thể lập được mô hình SWOT phân tích điểm
mạnh, điểm yếu, cơ hội và đe dọa của hãng như sau:

Strengths
Danh tiếng của thương hiệu nổi
tiếng toàn cầu
Nguồn vốn dồi dào
Chất lượng sản phẩm, dịch vụ cao
Quan hệ chiến lược với các nhà
cung ứng
Nguồn nhân lực trung thành
Weaknesses
Giá sản phẩm cao
Hệ thống quản lí phức tạp
Loại hình sản xuất tư bản khó phù

hợp ở môi trường XH-CN
Tốc độ thay thế nhân viên nhanh
do có nhiều nhân viên bán thời
gian
Opportunities

Mở rộng thị trường
Đổi mới sản phẩm, dịch vụ hoàn
toàn mới
Gia tăng thêm các dòng sản phẩm
Threats
Cạnh tranh từ các đối thủ nội địa
Khó thay đổi thói quen tiêu dùng
cà phê truyền thống
Thiếu nguyên liệu cà phê chè từ
nguồn cung trong nước
Rào cản từ hệ thống pháp lí phức
tạp