Ô nhiễm bầu không khí tập thể ở doanh nghiệp

Website: Email : Tel (: 0918.775.368
Lời nói đầu

Có ý kiến cho rằng: một ngời làm tốt, 3 ngời làm dở, 5 ngời làm hỏng
tại sao lại có điều phi lý nh vậy?
Ngày xa các cụ ta có câu: một cây làm chẳng lên non ba cây chụm lại
nên hòn núi cao tại sao lại có hai ý kiến trái ngợc nhau nh vậy .Nhìn nhận với
hiệu quả hoạt động của một doanh nghiệp thì thành công của doanh nghiệp
không phải là phép cộng số học của các nguồn lực , các tài nguyên . Đặc biệt
trong thời gian gần đây có rất nhiều ý kiến đánh giá về hiệu quả hoạt động của
tập thể .
Đối với một nhóm làm việc thì vai trò của ngời lãnh đạo , trong việc
điều phối là hết sức quang trọng , khi ngời điều phối không hoàn thành nhiệm
vụ của mình thi sẽ làm cho cả bộ máy hoạt động kém hiệu quả . mà trớc hết sẽ
tạo ra một bầu không khí căng thẳng trong doanh nghiệp .Khi bầu khong khí
bị ô nhiễm thì sẽ kéo theo một loạt các hậu quả không chỉ làm giảm năng xuất
lao động mà còn dễ dàng phá hỏng tập thể và kết quả là công việc bị ngng trệ,
.
Bài tiểu luận này của em nhằm đề cập đến ảnh hởnh của điều hoạt
động yếu kém, ô nhiễm bầu không khí tập thể với doanh nghiệp, tìm hiểu về
nguyên nhân, hậu quả của nó và đề xuất một số giải pháp.
Bài tiểu luận của em làm vẫn còn nhiều thiếu xót rất mong đợc sự
góp ý của thầy giáo và các bạn để bài viết của em đợc hoàn thiện hơn.
Sinh viên
Nguyễn Đình Tuấn Phong

Nguyễn Đình Tuấn Phong kinh tế năng lợng k46
1
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
Phần 1
điều phối hoạt động của doanh nghiệp

1.điều phối hoạt động của doanh nghiệp.
A.Doanh nghiệp
Nh chúng ta đã biết, các doanh nghiệp có vai trò rất to lớn trong nền
kinh tế của bất cứ quốc gia nào. Doanh nghiệp là một đơn vị cơ sở của nền
kinh tế. Doanh nghiệp sản xuất ra sản phẩm hàng hoá, dịch vụ, thu hút chủ
yếu các nguồn lực của xã hội để sáng tạo và trao đổi trên thị trờng, tạo ra thu
nhập quốc dân. Doanh nghiệp là một đơn vị kinh tế đợc tổ chức lại để sản xuất
ra sản phẩm vật chất hoặc kinh doanh dịch vụ phục vụ cho tiêu dùng cá nhân
hoặc tiêu dùng công cộng, nhằm mục đích thu đợc lợi nhuận kinh doanh và
tích luỹ đợc vốn để mở rộng sản xuất kinh doanh.
Theo luật doanh nghiệp đợc Quốc hội nớc ta thông qua ngày 12/6/99,
doanh nghiệp là một tổ chức kinh tế có tên riêng, có tài sản, có trụ sở giao dịch
ổn định, đợc đăng ký kinh doanh theo quy định của pháp luật nhằm mục đích
thực hiện các hoạt động kinh doanh. Doanh nghiệp là một tổ chức, tập hợp
những ngời lao động và những thành viên tham gia, vì vậy tác động hớng đích
tới doanh nghiệp là tác động tới con ngời và chúng ta phải đặt con ngời và các
quan hệ giữa con ngời với con ngời vào vị trí trung tâm khi tổ chức quản lý
doanh nghiệp.
Doanh nghiệp là một hệ thống mở có quan hệ khăng khít với môi trờng
sản xuất kinh doanh, môi trờng đó chính là thị trờng. Mối quan hệ giữa doanh
nghiệp với môi trờng là một mối quan hệ liên tục. Thị trờng, bản thân nó vừa
có những ảnh hởng tốt lại vừa có các nhân tố tiêu cực đem lại các khó khăn
thách thức cho doanh nghiệp. Mỗi doanh nghiệp là một khâu trong hệ thống
phân công xã hội của nền kinh tế thị trờng. Doanh nghiệp vừa là đơn vị cung
cấp vừa là đơn vị tiêu thụ trên thị trờng. Bởi vậy sự hoạt động có hiệu quả của
Nguyễn Đình Tuấn Phong kinh tế năng lợng k46
2
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
doanh nghiệp không thể tách rời khỏi các chính sách kinh tế vĩ mô và các yếu
tố của môi trờng kinh doanh.

Mục đích của doanh nghiệp vừa là tìm kiếm lợi nhuận trong kinh doanh
vừa là phục vụ cho các nhu cầu đa dạng của xã hội. Lợi nhuận là điều kiện để
doanh nghiệp tồn tại và phát triển. Muốn có lợi nhuận thì doanh nghiệp phải
đáp ứng tốt nhất các nhu cầu của xã hội.
b.Kinh doanh là gì?
Cho đến nay, ngời ta đã đa ra rất nhiều khái niệm về kinh doanh. Có ng-
ời cho rằng kinh doanh là việc dùng công sức và tiền để tổ chức các hoạt động
nhằm kiếm đợc lợi nhuận trên thị trờng, có ngời lại cho rằng kinh doanh là
việc bỏ ra vốn ban đầu đầu t và các hoạt động trên thị trờng để thu đợc một l-
ợng tiền lớn hơn. Trong điều 3 của luật công ty (ngày 2/1/91) ghi : Kinh doanh
là việc thực hiện một số hoặc tất cả các công đoạn của quá trình đầu t từ sản
xuất đến tiêu thụ sản phẩm hoặc thực hiện các dịch vụ trên thị trờng nhằm
mục đích kiếm lời. Tựu chung lại, những quan niệm trên đều có sự thống nhất
ở một điểm là : Kinh doanh là các hoạt động nhằm mục đích sinh lợi của các
chủ thể kinh doanh trên thị trờng.
Nh vậy, kinh doanh phải có hai yếu tố cơ bản là : Một là, hoạt động
kinh doanh phải diễn ra trên thị trờng, tức là kinh doanh phải gắn với thị trờng
và phải tuân thủ các thông lệ, quy định, quy luật của thị trờng. Hai là, hoạt
động kinh doanh phải do một chủ thể kinh doanh thực hiện. Chủ thể đó có thể
là một cá nhân hay một tập thể. Đặc trng của chủ thể đó phải là: có quyền sở
hữu nào đó về các yếu tố cơ bản trong quá trình kinh doanh nh vốn, tài sản,
sức lao động , và phải đ ợc tự do chủ động kinh doanh trong khuôn khổ của
pháp luật, phải chịu trách nhiệm về kết quả cuối cùng của hoạt động kinh
doanh.
Nguyễn Đình Tuấn Phong kinh tế năng lợng k46
3
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
C. điều phối là gì?
Điều phối là cho vận hành, phối hợp tất cả các hoạt động bộ
phận trong tổ chức đã đợc thiết kế nhằm thực hiện những gì đã

hoạch định.
B. Chức năng của điều phối.
1. Lập kế hoạch tiến độ trong nghiên cứu khoa học; kế hoạch điều độ,
kế hoạch tác nghiệp trong sản xuất kinh doanh; kế hoạch tác chiến trong quân
đội; kế hoạch điều vận trong vận tải, .
2. .Giao nhiệm vụ cụ thể cho các bộ phận, cá nhân.
3. Đảm bảo điều kiện vật chất kỹ thuật cần thiết cho các bộ phận, cá
nhân thực hiện, hoàn thành các công việc.
4. Hớng dẫn, đôn đốc các bộ phận cá nhân thực hiện, hoàn thành các
công việc theo tiêu chuẩn chất lợng và tiến độ, .
5. Kiểm tra, đánh giá, thởng (phạt) các bộ phận, cá nhân,
Thực hiện chức năng điều phối phải đáp ứng các yêu cầu sau:
- Bám sát mục đích, các mục tiêu, các yêu cầu về chất lợng, thời hạn,
sản lợng đã đợc hoạch định, nhất trí thông qua.
- Giảm thiểu trục trặc, trở ngại và khắc phục chúng nhanh nhất, ít tốn
kém nhất.
- Tạo đợc các điều kiện, tiền đề cho tái sản xuất mở rộng, cho phát
triển, hiệu quả trong tơng lai, không rơi vào tình trạng: bóc ngắn cán dài, chỉ
cốt thành tích trớc mắt, vô trách nhiệm với hậu quả sau này.
Nguyễn Đình Tuấn Phong kinh tế năng lợng k46
4
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
2. Phơng pháp điều phối:
Trong hoạt động điều phối ngời ta thờng sử dụng các công cụ, phơng
tiện nh: các quy định, các biện pháp quản lý, các quyết định (có ngời quen gọi
là mệnh lệnh). Ra quyết định, xây dựng các biện pháp quản lý là loại công
việc đặc biệt quan trọng nên phải tuân theo quy trình nghiêm ngặt. Trên thực
tế có nhiều con đờng cùng đi đến một đích. Và nh vậy, cũng có nhiều cách
tiếp cận để ra quyết định.
Trớc hết, chúng ta hãy xem xét bản chất của quyết định. Có thể nói

rằng, cuộc đời, sự nghiệp là một chuỗi những cân nhắc, lựa chọn. Con ngời th-
ờng xuyên phải cân nhắc, lựa chọn: lựa chọn hớng hoạt động, hoạt động cụ thể
gì? lựa chọn yếu tố đầu vào nào? lựa chọn cách thức (công nghệ) hoạt động
nào? lựa chọn cách tiếp cận tính toán phân chia thành quả chung nào? Hớng
hoạt động, hoạt động chính thức lựa chọn có phải là bổ ích không, có trúng
không, có nhiều triển vọng sinh lợi không? Các yếu tố đầu vào nh: nguyên vật
liệu, công nghệ thiết bị, lao động, phơng pháp quản lý, phơng pháp tổ chức
sản xuất, phơng pháp tổ chức lao động, đ ợc chính thức chọn dùng có phải
là tiến bộ, hiện đại không? Quy trình và các căn cứ của cách tính toán chia h-
ởng đợc chọn dùng đã là phơng án ràng buộc tế nhị giữa quyền lợi và nghĩa
vụ? Quy trình, căn cứ của việc lựa chọn bao giờ ngời lao động cũng biết, cũng
có tác động mạnh mẽ đối với họ. Cách lựa chọn phản ánh trình độ, ý đồ của
lãnh đạo quản lý. Thông qua cách lựa chọn ngời ta nhận ra ai là minh chủ, ai
không là minh chủ để theo hết mình, theo hờ hay không theo. Thực chất của
quyết định là gì? Quyết định là sự chính thức lựa chọn. Sự chính thức lựa chọn
có thể thể hiện bằng văn bản, có thể không bằng văn bản. Để đi đến lựa chọn
chính thức con ngời phải trải qua cả một quá trình nh sau:
1. Tìm hiểu, nhận thức rõ vấn đề cần có quyết định;
Nguyễn Đình Tuấn Phong kinh tế năng lợng k46
5
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
2. Nghiên cứu tìm kiếm các khả năng có thể quyết định;
3. Chính thức quyết định;
4. Công bố quyết định;
Trong quản lý điều hành thờng chỉ có thủ trởng trực tuyến (ngành dọc)
đợc quyền và có trách nhiệm ra quyết định. Tuy vậy, có nhiều quyết định liên
quan đến lợi ích của nhiều bên, nhiều ngời. Mà ngời trong cuộc bao giờ cũng
hiểu biết tốt nhất về tình thế, điều kiện cụ thể, các khả năng quyết định và thấy
rõ tơng quan lợi ích. Do vậy, trong các trờng hợp nh vậy cần thiết cho họ có
quyền và trách nhiệm tham gia vào quá trình ra quyết định. Quy trình ra quyết

định có sự đồng ý của các bên liên quan vừa đảm bảo cho quyết định có mức
độ sát đúng cao nhất vừa đảm bảo cho quyết định có mức độ thuận lòng ngời
cao hơn vì nó đợc ra đời từ lòng ngời. Ngời Nhật đã sử dụng từ lâu nên rất
thành thạo quy trình này và đã giành đợc nhiều thành công. Ngời Mĩ đã phải
thốt lên rằng: ngời Nhật ra quyết định chậm nhng thực hiện quyết định nhanh
(Xem sơ đồ ra quyết định của ngời Nhật)
Quy trình ra quyết định quản lý của ngời Nhật
a. Ra quyết định nh thế nào?
Nguyễn Đình Tuấn Phong kinh tế năng lợng k46
6
Sơ
thảo
quyết
định
Lấy sự đồng ý của
các bên có liên quan
Tham khảo ý kiến
So sánh cân
nhắc
Ra
quyết
định
A
B
1
2
3
4
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
Quyết định thờng là sự chính thức lựa chọn cái gì đó, phơng án nào đó.

Vì thế, thật là khó khi đi đến một quyết định khi có nhiều phơng án có giá trị.
Ngời quản lý phải tham khảo ý kiến của nhiều ngời. Sau đó, dựa vào các ý
kiến góp ý đó, suy nghĩ, cân nhắc và ra quyết định.
Các quyết định cần phải dựa trên các cơ sở đầy đủ, không đợc căn cứ
vào một vài sự kiện vì trong nhiều trờng hợp, một sự kiện có thể bị dẫn sai,
nếu nó không đợc đặt trong văn cảnh đúng. Và các sự kiện có thể chứng minh
quan điểm của một ngời nào đó (thờng có thể tìm thấy đợc), mặc dù quan
điểm đó không đúng đắn. Ngời quản lý tốt hoan nghênh các ý kiến khác nhau
nhng Ông ta sẽ phải suy xét kỹ càng, cân nhắc một cách thận trọng trớc khi ra
quyết định.
Các quyết định cần đợc đa ra sát đúng, kịp thời trên hiện trờng hoạt
động. Rõ ràng là công tác quản lý cha đợc làm tốt, nếu ngời ta luôn cần phải
đa lên cấp trên mới quyết định đợc. Hãy giao cho cấp dới của mình đợc
quyền ra quyết định trong một số trờng hợp cụ thể khi anh ta nắm rõ các sự
kiện và biết chắc mình phải làm gì. Sẽ chẳng nguy hại gì lớn ngay cả khi anh
ta quyết định sai. Anh ta sẽ rút đợc kinh nghiệm từ sai lầm của mình. Phân
cấp ra quyết định là cách tốt nhất để phát triển trình độ và hiệu lực quản lý.
Do bị sức ép hoặc do trình độ hạn chế, dô vội vàng mà ra quyết định
phiến diện thờng làm cho công việc bị bế tắc, làm nảy sinh nhiều rắc rối, gây
lãng phí, đi đến thất bại.
Ngời quản lý không nên qua quá nhiều quyết định. Khi ra nhiều quyết
định rất dễ gây sơ hở và quyết định sai. Ra nhiều quyết định trong thời gian
ngắn chứng tỏ tổ chức đang gặp phải sai lầm gì đó hay đang phải chịu áp lực.
Ngời quản lý buộc phải ra liên tiếp các quyết định để cứu vãn tình thế nhng là
các quyết định vá víu, hết ngày nọ qua ngày khác. Ra quá nhiều quyết định
Nguyễn Đình Tuấn Phong kinh tế năng lợng k46
7
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
làm cho các cấp dới không kịp thi hành. Điều cần thiết là ra ít quyết định và đã
ra quyết định nào thì chắc chắn quyết định ấy.

Quyết định sát đúng là quyết định nhằm vào các nguyên nhân của các
hiện tợng cần điều chỉnh. Bằng cách đó, nhiều nhân tố bất biến sẽ hiện và ngời
quản lý sẽ ra các quyết định chiến lợc bao trùm các nhân tố đó.
Những quyết định chung hoặc chiến lợc không giải quyết những vấn đề
riêng lẻ. Chúng xử lý vấn đề ở mức nhận thức cao nhất, tổng quát nhất chứ
không phỏng theo những yêu cầu hiện tại.
b. Các phong cách điều hành:
1. Phong cách điều hành trực tiếp:
Ngời quản lý theo phong cách này thờng đa ra những chỉ thị rõ ràng và
những chỉ dẫn cụ thể. Phong cách này phù hợp nhất khi áp dụng đối với những
nhân viên mới của doanh nghiệp. Bởi nhân viên mới thờng rất tận tuỵ, hăng
hái và tràn đầy sinh lực, họ ham hiểu biết và khao khát đợc bắt tay vào công
việc, song họ cha trởng thành. Đồng thời, vì họ có sự tận tuỵ cao nên không
cần sự hỗ trợ của nhà l ĐTDĐ và do họ cha trởng thành nên phong cách điều
hành trực tiếp sẽ phù hợp nhất.
2. Phong cách kèm cặp
Phong cách lãnh đạo kèm cặp là phong cách mà nhà lãnh đạo luôn theo
dõi mọi hoạt động và giúp đỡ nhân viên thiết lập lòng tự tin và động cơ thúc
đẩy. Nhà lãnh đạo chịu trách nhiệm và giám sát chặt chẽ quá trình ra quyết
định hoặc hỗ trợ nhân viên khi cần thiết.
Phong cách này thờng áp dụng trong trờng hợp nhân viên đã hiểu rõ
nhiệm vụ của họ, nhng họ vẫn cha thể sẵn sàng đảm nhận toàn bộ trách nhiệm
để đảm bảo hoàn thành công việc.
3. Phong cách hỗ trợ
Nguyễn Đình Tuấn Phong kinh tế năng lợng k46
8
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
Phong cách hỗ trợ có đặc trng l à nhà lãnh đạo luôn sâu sát, hỗ trợ
những nỗ lực áp dụng các kỹ năng của cấp dới. Phong cách này thờng áp dụng
trong trờng hợp nhân viên cảm thấy tự tin rằng họ có đủ sức hoàn thành nhiệm

vụ của họ. Quá trình ra quyết định đợc tiến hành với sự tham gia của tất cả
các thành viên trong nhóm. Nhà lãnh đạo giữ vai trò là ngời hớng dẫn và hỗ
trợ.
4. Phong cách uỷ quyền
Phong cách uỷ quyền là phong cách lãnh đạo mà nhân viên đợc giao
quyền đảm nhiệm toàn bộ các hoạt động nh hoạch định, ra quyết định và thực
hiện công việc. Mặc dù việc đa ra vấn đề cần giải quyết vẫn do nhà lãnh đạo,
song nhân viên sẽ đa ra quyết định về cách thức, địa điểm và thời điểm tiến
hành công việc. Phong cách này đợc áp dụng trong trờng hợp nhân viên đã tr-
ởng thành ở mức cao, có đủ khả năng, trình độ và năng lực để chịu toàn bộ
trách nhiệm về công việc.
c. Các nguyên tắc điều phối:
Điều phối là quá trình tích hợp liên kết mọi bộ phận của tổ chức
nhằm đạt mục tiêu chung. Trong mục này sẽ xem xét ba nguyên tắc cơ bản
của sự điều phối. Nguyên tắc thống nhất chỉ huy, nguyên tắc vô hớng và
nguyên tắc khẩu độ quản lý.
1. Nguyên tắc thống nhất chỉ huy:
Nguyên tắc thống nhất chỉ huy khẳng định rằng mỗi ngời cấp dới chỉ
huy chỉ chịu sự ra lệnh của một ngời cấp trên (nguyên tắc một ông chủ).
Nguyên tắc này đã đợc nêu lên từ thời Fayol. Mỗi ngời cấp dới cần biết ai là
ngời ra lệnh và họ phải báo cáo với ai. Ngời quản lý không đợc lẫn lộn giữa
việc xem ai là ngời ra quyết định và ai là ngời thực hiện quyết định, vì sự bất
định trong lĩnh vực này sẽ dẫn đến những hậu quả nghiêm trọng, cả về mặt
đạo lý. Phơng pháp phân chia bộ phận theo ma trận có thể làm phơng hại đến
nguyên tắc này, nhng bù lại, nó mang đến sự linh hoạt.
Nguyễn Đình Tuấn Phong kinh tế năng lợng k46
9
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
2. Nguyên tắc vô hớng
Nguyên tắc vô hớng khẳng định rằng một dây xích rõ ràng và không

bị đứt quãng của sự chỉ huy phải nối liền mỗi cá nhân trong một tổ chức với
một ai đó ở cấp cao hơn, và cuối cùng đi tới cấp cao nhất trong lợc đồ tổ chức.
Các nhiệm vụ phải đợc phân cấp rõ ràng, không có sự trùng lặp hay chia cắt
việc bổ nhiệm chỉ định.
Nếu nguyên tắc vô hớng đợc tuân thủ chặt chẽ, sẽ đòi hỏi sự truyền
thông giao tiếp về công việc giữa các thành viên thuộc những bộ phận
ngang cấp nhau phải luôn luôn đợc chấp thuận kiểm tra bởi ngời quản lý
giám sát ở cấp tơng ứng. Hiển nhiên, việc tuân thủ chặt chẽ nguyên tắc này
sẽ hao tốn thời gian, tiền của và cực kỳ vớng víu.
3. Nguyên tắc khẩu độ quản lý
Nguyên tắc khẩu độ quản lý khẳng định rằng số ngời chịu sự quản lý
trực tiếp của một ngời quản lý nào đó phải đợc giới hạn, vì một ngời quản lý
không thể bao quát, kiểm tra, giám sát một số quá lớn những ngời thuộc cấp.
Khái niệm về khẩu độ quản lý cũng xa cũ nh khái niệm tổ chức vậy. Trong
lịch sử, ngay các vị chỉ huy quân đội thời đế quốc La Mã cũng tin rằng một
khẩu độ hẹp sẽ hữu hiệu trong chỉ huy chiến đấu. Các thuyết truyền thống cho
rằng, số ngời thuộc cấp trực tiếp chỉ nên trải từ 4 đến 12 ngời. Có tác giả còn
khẳng định con số tối u là 6 ngời.
Thực ra, không có một con số chuẩn nào về số ngời thuộc cấp mà một
ngời quản lý nên hoặc phải trực tiếp chỉ huy. Có bốn nhân tố sau đây quy định
số ngời thích ứng cho mỗi nhiệm vụ mà ngời quản lý cần bao quát:
a. Sự thành thục (competence) cả về phía ngời quản lý lẫn ngời thuộc
cấp. Nếu cấp dới là ngời mới làm quen với nhiệm vụ đợc giao, tất nhiên họ
Nguyễn Đình Tuấn Phong kinh tế năng lợng k46
10
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
phải đợc giám sát chỉ đạo chặt chẽ hơn, do đó tốn nhiều thời gian của ngời
quản lý hơn.
b. Sự tơng đồng và sự khác biệt của các nhiệm vụ phải giám sát. Nếu
các nhiệm vụ của cấp dới khá giống nhau, khẩu độ quản lý có thê trải rộng, và

ngợc lại, nếu các nhiệm vụ của thuộc cấp khác biệt nhau thì ngời quản lý chỉ
có thể bao quát một số không lớn những ngời thuộc cấp.
c. Mức độ ảnh hởng của những vấn đề mới phát sinh trong đơn vị (hay
trong tổ chức). Ngời quản lý cần biết đủ rõ ràng về những hoạt động trong bộ
phận hay đơn vị mình để hiểu chính xác những vấn đề mà những ngời thuộc
cấp phải đối phó. Trong trờng hợp này, khẩu độ quản lý có thể mở rộng.
d. Hợp lý hoá quy định, chuẩn mực cho hoạt động của các đơn vị/ bộ
phận. Trong bối cảnh đó, có thể tăng khẩu độ quản lý bởi vì phần tự động:
tự điều khiển, tự kiểm tra hoạt động ở các cấp dới cấp đã đợc tăng thêm.
3.một số lu ý khi thực hiện điều phối.
- Khi giao nhiệm vụ cho thuộc cấp , cho ngời thừa hành nên thay cách
nói anh (chị) phải làm cho tôi bằng cách : mọi ngời đều biết anh (chị ) rất có
khả năng về công việc anh chị giúp hoàn thành công việc nhé .
-Khi hớng dẫn mói vào làm việc ở doanh nghiệp nên thay cách nói công
vô cùng quan trọng , phức tạp ,cần hết sức cẩn thận , tránh nhầm lẫn bằng cách
nói công việc bình thờng thôi nào chúng ta cùng làm thử nhé nhầm à không
sao chúng ta làm lại nhé đã khá hơn nhiều rồi đấy .
-Trong quá trình làm việc , đối với ngời có chí hớng dày công mày mò ,
sáng tạo , nên thay cách : chê bai phủ định thành quả lao đọng của họ bằng
cách khuyên họ nên thêm thay đổi những gì cụ thể để thành công lớn hơn.
Nguyễn Đình Tuấn Phong kinh tế năng lợng k46
11
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
-Trong quá trình công tác nếu có những vi phạm cảnh cáo thì đừng bao
giờ cảnh cáo họ trớc mặt mọi ngời , đồng nghiệp của họ . Nếu có ngời cần đợc
khen tặng thì nên khen , tặng họ trớc mặt nhiều ngời .
-Khi vì lý do nào đó không tiếp tục sử dụng ai đó thì nên đảm bảo cho
họ những đãi ngộ lớn hơn cả qui định và nói với họ chúng tôi rất biết ơn anh
(chị) vì đã giúp chúng tôi giải quyết đợc nhiều việc quan trọng , khi nào có
công việc chắc chắn chúng tôi không quyên anh (chị).

-Trong quan hệ công tác khi ta cảm thấy sắp bật lò xo , bùng nổ mà
không muốn nong giận mất khôn thì chỉ nên nói , ứng sử sau khi trở ra , hít
vào sâuchậm dãi sau 3 lần .
*những lu ý với lao động viêt nam .
-Sức khoẻ hạn chế , nhất là dọ bền dai .
-Nhu ngời sống và phát triển của nhiều ngời còn đơn giản , thấp dẫn đến
động cơ hoạt động không đủ mạnh .
-Hay tiếc tiền , không quen , ít mạo hiểm
-Hiểu biết cha đủ sâu rộng , trình độ chuyên môn nghiệp vụ còn hạn chế .
-Làm viẹc còn thiếu nghiêm túc, thiếu suy nghĩ .
-Tác phong công nghiệp còn ít và cha dợc dịnh hình bền chặt.
-Thói quen xấu còn nhiều nh : nhòm ngó , đố kỵ , cản phá nhaudựa
dẫm , thụ động ,tự do, tuỳ tiện .
Phần 2
Bầu không khí tập thể và ô nhiễm Bầu không
khí tập thể
Nguyễn Đình Tuấn Phong kinh tế năng lợng k46
12
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
1. bầu không khí tập thể trong doanh nghiệp
Nói đến bầu không khí, ngời ta liên tởng ngay đến môi trờng hoạt
động của con ngời. Do đó, bầu không khí tập thể cũng là một môi trờng đặc
biệt cho một trong những hoạt động đặc trng của con ngời là làm việc và lao
động. Nếu nh chất lợng của không khí ảnh hởng trực tiếp tới sức khỏe của con
ngời thì từ đó có thể thấy tầm quan trọng của bầu không khí tập thể tới hiệu
quả của lao động tập thể.
A)Tập thể ng ời lao động trong doanh nghiệp .
Mỗi doanh nghiệp đều đợc hợp thành từ nhiều bộ phận khác nhau với cơ
cấu tổ chức , hoạt động khác nhau , tham gia vào các công việc nhiều khi
không có nhiều ảnh hởng lẫn nhau nhng tất cả đều nhằm thực hiện mục tiêu

chung của toàn doanh nghiệp là làm sao để hoạt động sản xuất kinh doanh của
doanh nghiệp đạt đợc hiệu quả cao nhất . Chính vì vậy mà tất cả mọi ngời lao
động trong doanh nghiệp đều thống nhất với nhau tạo thành một tập thể ngời
lao động trong doanh nghiệp . Ta cũng có thể chia nhỏ tập thể toàn bộ ngời lao
động trong doanh nghiệp thành những tập thể nhỏ hơn có quan hệ chặt chẽ với
nhau về một măt , một lĩnh vực nào đó , ví dụ nh tập thể ngời lao động trong
một phân xởng , một phòng ban nào đó Tập thể ng ời lao động đó cũng có
những mối quan hệ khăng khít với nhau , cả trong công việc và trong đời sống
thờng ngày .
Tập thể lao động là một tập hợp nhiều ngời lao động trong một tổ
chức chặt chẽ nhằm những mục đích chung , có những mục tiêu và nhiệm vụ
thống nhất , có sự nhất trí về t tởng , chính trị , đạo đức, có kỷ luật lao động
tập thể , tự giác , có sự lãnh đạo thống nhất từ trên xuống dới , có sự quản lý
chặt chẽ về mọi mặt của quá trình lao động sản xuất và sinh hoạt tập thể .
Tập thể lao động cơ sở không chỉ là trung tâm của hoạt động kinh tế mà
còn là trung tâm của đời sống xã hội và tinh thần của ngời lao động .
Nguyễn Đình Tuấn Phong kinh tế năng lợng k46
13