luận văn quản trị chất lượng ÁP DỤNG PHƯƠNG PHÁP SIX SIGMA TẠI MỘT SỐ NGÂN HÀNG Ở VIỆT NAM

MỤC LỤC

DANH MỤC HÌNH ẢNH
Bảng 1. Các cấp độ của six-sigma Error: Reference source not found
LỜI MỞ ĐẦU
Một trong những xu hướng quan trọng trong phát triển kinh tế thế giới hiện
nay là vai trò của chất lượng được đề cao mạnh mẽ, có quan hệ chặt chẽ với sử
dụng tối đa mọi nguồn lực. Trên thế giới có nhiều tổ chức quốc tế và khu vực đưa
nội dung của vấn đề quản lý chất lượng vào hoạt động của mình nhằm thúc đẩy các
quan hệ hợp tác và phát triển giữa quốc gia với nhau.
Hội nhập đang tạo ra những thách thức mới trong kinh doanh. Các doanh
nghiệp thuộc mọi quốc gia trên thế giới không còn sự lựa chọn nào khác là chấp
nhận cạnh tranh để tồn tại và phát triển đặc biệt đối với khối ngành ngân hàng.
Trong sự cạnh tranh ngày càng gay gắt của thị trường trong nước và trên thế giới,
các ngân hàng phải giải quyết nhiều vấn đề trong đó có một yếu tố then chốt là chất
lượng . Phấn đấu nâng cao chất lượng và ổn định chất lượng sản phẩm, dịch vụ mà
sâu xa đó là nâng cao trình độ kỹ thuật và công nghệ, tổ chức quản lý nhằm đáp ứng
nhu cầu thị trường là những vấn đề nước ta đang tập trung giải quyết. Đây chính là
chìa khóa để nâng cao sức mạnh cạnh tranh của các doanh nghiệp Việt Nam trước
thời hiện đại bây giờ, thách thức của sự hội nhập khu vực và thế giới nhằm đảm bảo
một hệ thống tài chính hiệu quả và phát triển.
Hiện nay ở Việt Nam công tác quản lý chất lượng đang phát triển cùng các
doanh nghiệp hoạt động kinh doanh tại Việt Nam. Sự hòa nhập của chất lượng vào
mọi yếu tố từ hoạt động quản lý đến tác nghiệp sẽ là điều phổ biến và tất yếu đối
với một tổ chức nào muốn tồn tại và phát triển. Tuy nhiên chất lượng không phải tự
nhiên sinh ra cũng không phải là một kết quả ngẩu nhiên mà là kết quả của sự tác
động của hàng loạt mọi yếu tố có liên quan chặt chẽ, là kết quả của một quá trình
các quá trình đó cũng chính là sự tổng hòa của tất cả các yếu tố: con người, hệ
thống quản lý, các phương pháp, các công cụ hổ trợ cho quá trình sản xuất để tạo ra
một sản phẩm, dịch vụ có chất lượng.
Một trong những phương pháp giúp nâng cao chất lượng sản phẩm đó là hệ

phương pháp Six Sigma. Đây là hệ phương pháp giúp cải tiến qui trình dựa trên
thống kê nhằm giảm thiểu tỷ lệ sai sót hay khuyết tật đến mức 3,4 trên một triệu khả
năng gây lổi. Đây cũng chính là vấn đề em muốn trình bày sâu hơn trong bài viết
này với đề tài “ ÁP DỤNG PHƯƠNG PHÁP SIX SIGMA TẠI MỘT SỐ NGÂN
HÀNG Ở VIỆT NAM ”. Kết cấu đề tài gồm 3 phần như sau:
Chương 1 : Tổng quan về phương pháp Six Sigma
1
Chương 2 : Thực trạng áp dụng Six Sigma tại mốt số ngân hang ở Việt Nam
Chương 3 : Một số đề xuất giúp nâng cao hiệu quả trong việc áp dụng phương
pháp Six Sigma.
Em xin cảm ơn Th.S Nguyễn Phương Linh đã giúp em hoàn thành đề tài này
bài viết vẫn còn nhiều thiếu sót và hạn chế mong cơ góp ý và bổ sung cho em. Em
xin chân thành cảm ơn!
SVTH: Hà Thị Nhàn
2
CHƯƠNG I: TỔNG QUAN VỀ SIX SIGMA
1.1. Khái quát về six- sigma
1.1.1: Định nghĩa về six – sigma
Six Sigma là một hệ phương pháp cải tiến quy trình dựa trên thống kê nhằm
giảm thiểu tỷ lệ sai sót hay khuyết tật đến mức 3,4 lỗi trên mỗi triệu khả năng gây
lỗi bằng cách xác định và loại trừ các nguồn tạo nên dao động (bất ổn) trong các
quy trình kinh doanh từ sản xuất đến giao dịch và từ sản phẩm đến dịch vụ.
Tại nhiều tổ chức Six sigma chỉ được hiểu đơn giản có nghĩa là một thước đo
chất lượng phấn đấu gần tới sự hoàn hảo.
Hình 1. Six-sigma và tiến trình DMAIC
Hệ phương pháp Six Sigma dựa trên tiến trình mang tên DMAIC:
•Define ( Xác Định )
•Measure ( Đo Lường )
•Analyze ( Phân tích )
•Improve ( Cải tiến )

•Control ( Kiểm soát )
1.1.2 : Các chủ đề chính của Six sigma
Một số chủ đề chính của Six Sigma được tóm lược như sau:
•Tập trung liên tục vào những yêu cầu của khách hàng
•Sử dụng các phương pháp đo lường và thống kê để xác định và đánh giá mức
dao động trong quy trình sản xuất và các qui trình quản lý khác
•Xác định căn nguyên của các vấn đề
•Nhấn mạnh việc cải tiến quy trình để loại trừ dao động trong quy trình sản
3
xuất hay các qui trình quản lý khác giúp giảm thiểu lỗi và tăng sự hài lòng của
khách hàng
•Quản lý chủ động đầy trách nhiệm trong việc tập trung ngăn ngừa sai sót, cải
tiến liên tục và không ngừng vươn tới sự hoàn hảo
•Phối hợp liên chức năng trong cùng tổ chức
•Thiết lập những mục tiêu rất cao
1.1.3 : Các cấp độ của Six sigma
“Sigma” có nghĩa là độ lệch chuẩn (standard deviation) trong thống kê, nên
Six Sigma đồng nghĩa với sáu đơn vị lệch chuẩn.
Cấp độ Sigma Lỗi phần triệu Lỗi phần trăm
Một sigma 680.000,0 68,0000%
Hai sigma 298.000,0 29,8000%
Ba sigma 67.000,0 6,7000%
Bốn sigma 6.000,0 0,6000%
Năm sigma 400,0 0,0400%
Sáu sigma 3,4 0.0003%
Bảng 1. Các cấp độ của six-sigma
Mục tiêu của Six Sigma là chỉ có 3,4 lỗi (hay sai sót) trên mỗi một triệu khả
năng gây lỗi. Nói cách khác, đó là sự hoàn hảo đến mức 99,99966%.
Hình 2. So sánh các cấp độ six-sigma
Để tính toán cho quá trình đánh giá sigma, chúng ta phải xác định tổng số các

khuyết tật, tổng số cơ hội khuyết tật, và tỷ lệ khuyết tật.
4
VD: Bạn có tổng cộng 500 đơn đặt giao hàng, bạn tìm ra rằng có 41 đơn đặt
hàng không chính xác và 17 đơn đặt hàng muộn.
Tính toán six sigma: Tổng số khuyết tật/ tổng số đơn hàng . tổng số hàng.
1000000
Tổng số khuyết tật : 41 + 17 = 58
Tổng số cơ hội khuyết tật: 2 ( đơn hàng không chính xác và đơn hàng muộn)
Tổng số đơn hàng : 500
58/500 . 2 . 1000000 = 232000 DPMO
Tìm và đối chiếu trong bảng chuyển đổi tìm được cấp độ 2.2 sigma
1.1.4 : Lợi ích của Six sigma
Có ba lợi ích quan trọng để thực hiện quá trình kiểm soát chất lượng Six sigma
trong một doanh nghiệp.
 Khả năng để tiết kiệm tiền.
Bằng cách làm một dự án một cách chính xác bạn sẽ phải chịu ít lãng phí vật
tư và giảm thiểu tốt nhất chi phí lao động. Định vị một lỗi trong thời gian để sửa nó
trước khi quá trình này diễn ra là hoàn toàn có khả năng tiết kiệm tốt
 Thứ hai là quản lý thời gian.
Bằng cách thực hiện Six sigma , bạn có thể tránh làm việc trên một sản phẩm
hoặc dịch vụ bằng cách sử dụng các thành phần thiếu sót tạo ra sớm trong quá trình.
Thay vào đó, bạn bắt các lỗi và sửa chữa nó, do đó loại bỏ sự cần thiết phải bắt đầu
lại từ đầu hoàn toàn sau khi sản phẩm được hoàn thành.
 Tăng sự hài lòng của khách hàng.
Bằng cách sản xuất một sản phẩm với ít lỗi hơn, khách hàng của bạn sẽ được
hài lòng với sản phẩm cuối cùng. Điều này sẽ giúp công ty của bạn nâng cao danh
tiếng của mình và nhận kinh doanh lặp lại từ các khách hàng của bạn. Khách hàng
hài lòng cũng sẽ cung cấp các tài liệu tham khảo cá nhân kinh doanh bổ sung.
1.2 : Nguyên tắc của Six sigma
1.2.1 : Hướng vào khách hàng

Là ưu tiên hàng đầu của doanh nghiệp ứng dụng six sigma. Doanh nghiệp phải
hiểu được yêu cầu và kỳ vọng của khách hàng. “Tiếng nói của khách hàng –
customers’ voice ”cần phải được lắng nghe, ghi chép và lưu trữ phân tích liên tục.
1.2.2: Quản trị theo dữ liệu và dữ kiện
Với triết lý này, Six sigma sẽ giúp nhà quản trị trả lời hai câu hỏi chính để hỗ
5
trợ quá trình ra quyết định.
Những dữ liệu thông tin nào là thực sự cần thiết cho chúng ta?
Chúng ta sẽ sử dụng các dữ liệu thông tin này như thế nào để tối đa hóa lợi
ích?
1.2.3 : Tập trung vào quá trình, quản trị và cải tiến
Trong Six Sigma, quá trình là trung tâm của sự chú ý, nơi sẽ phải hành động.
Các quá trình là nhân tố chủ yếu của thành công.
1.2.4 :Quản trị chủ động
“Chủ động” có nghĩa là hành động trước khi sự việc xảy ra,trái với “phản
ứng” tức là hành động sau khi sự việc đã xảy ra. Triết lý này đề cao câu hỏi “Tại
sao phải hành động?”(Để ngăn ngừa sự việc xảy ra) hơn là “Hành động như thế
nào?”(Sau khi sự việc đã xảy ra).
1.2.5 : Hợp tác “không biên giới”
Đó là sự hợp tác không có rào cản giữa các bộ phận từ dưới lên, từ trên xuống
và theo hàng ngang, đan chéo giữa các chức năng khác nhau.
1.2.6 :Hướng tới sự hoàn thiện, nhưng vẫn cho phép thất bại
Nghe qua có vẻ mâuthuẫn, nhưng thực chất lại tương hỗ với nhau. Không có
công ty nào có thể tiếngần đến six sigma (tức 3, 4 lỗi cho mỗi một triệu khả năng)
mà không phát động các ý tưởng mới vốn chưa đựng các rủi ro. Nếu chúng ta muốn
thực hiện các phương án để đạt được chất lượng tốt hơn, giá thành thấp hơn, nhưng
lại sợ sẽ gặp phải hậu quả nếu chẳng may mắc sai lầm, chúng ta sẽ không bao giờ
dám thử. Vấn đề là phải biết cách giới hạn thiệt hại do các thất bại có thể xảy ra.
1.3 :Triển khai Six Sigma
1.3.1: Các bước thực hiện Six Sigma trong tổ chức

Bước đầu tiên – Điều hành đào tạo
Bước đầu tiên để thực hiện Six Sigma trong một tổ chức là để đảm bảo rằng
các giám đốc điều hành ở tất cả các cấp là thân giao với các nguyên tắc. Điều này
đòi hỏi phải thuê một đội ngũ các chuyên gia tư vấn cao cấp làm việc thông qua sự
tương tác thường xuyên với các giám đốc điều hành và làm cho họ hiểu giải thích
dữ liệu, sự liên quan của nó, và sử dụng.
Bước thứ hai - Đào tạo nhân viên cấp Trench
Tiếp theo trong dòng sẽ được đào tạo các nhân viên tiền tuyến, vì họ là những
người có chuyên sâu và kiến thức trực tiếp về các hoạt động ngày-to-ngày. Họ cần
không chỉ hiểu mà cũng phải chân thành tin tưởng vào những lợi ích của Six Sigma
6
như họ đang ở mức độ thực hiện và kiểm soát và chỉ đạo phần lớn lực lượng lao
động. Do đó, điều quan trọng cho các nhân viên tin tưởng và đứng của công ty để
đảm bảo sự thành công của toàn bộ dự án
Bước thứ ba – Dữ liệu đo lườn
Cơ bản để Six Sigma là xác định số lượng của các khuyết tật trên một đơn vị -
điều này bao gồm cả sản xuất và dịch vụ. Không có gì mơ hồ. Tất cả mọi thứ cần
được ghi lại, và thực hiện để phản ánh thực tế và hợp lệ đo số dữ liệu . Ví dụ hời
gian phản ứng với một cuộc gọi điện thoại đến bộ phận dịch vụ khách hàng là bao
lâu? Tỷ lệ phần trăm khách hàng hài lòng là gì? Thời giờ nghỉ ngơi rung bình của
nhân viên là gì? Chỉ sau khi thu thập đủ dữ liệu liên quan đến các điểm như thế này,
quá trình cải thiện chất lượng có thể bắt đầu
Bước thứ tư – Phân tích dữ liệ
Phân tích dữ liệu sẽ được yêu cầu để xác định khoảng cách giữa mức độ hoàn
hảo mong muốn và mức độ hiệu quả điều hành hiện tại. Mục đích của toàn bộ tập
thể dục là để thu hẹp khoảng cách. Nó có thể không được chú trọng tương xứng
rằng nó là điều cần thiết cho cán bộ mặt trận hết lòng tham gia trong việc cải thiện
chất lượng tổng thể. Điều này có thể chỉ khi quản lý bằng cách nào đó có thể
chuyển tải các liên kết hoặc kết nối giữa tổng thể nâng cao chất lượng và cải thiện
môi trường làm vi

.
Các công ty sử dụng phương pháp đa dạng cho việc này. Nhận ra rằng sự tham
gia chân thành đòi hỏi phải đau thêm liên quan đến nỗ lực nhiều mà không có nhân
viên sẽ thực hiện cho đến khi có một phần thưởng trong tầm nhìn, một số tiền
thưởng cung cấp một số có phần thưởng và giải thưởng cho việc đạt được các mục
tiêu trong khi những người khác cung cấp bổng lộc dựa trên mức độ định trước cải
thi
.
Bước thứ năm – Đánh giá nâng cao chất lượng trong điều kiện thay
i
Sau khi hoạt động cho một số thời gian trong các điều kiện thay đổi, khi hoạt
7
động và thủ tục sửa đổi đã diễn ra tại căn cứ của dự án, tươi thu thập dữ liệu dưới sự
giám sát của Six Sigma Black Belt nên được thực hiện để truy cập vào mức độ cải
tiến chất lượng. Điều này sẽ mất rất nhiều thời gian và vốn, tài nguyên, nhưng là
điều cần thiết để truy cập vào mức độ đạt được cải thi
.
Bước thứ sáu – Liên tục giám sát và kiểm
oát
Sau khi cải tiến là cảm quan, giám sát thường xuyên để kiểm soát những ảnh
hưởng từ các biến không lường trước có thể ảnh hưởng đến chất lượng kinh doanh
tổng thể, giống như các sản phẩm mới được giới thiệu bởi các đối thủ cạnh tranh
hoặc thiết bị trải qua một số thay đổi, sẽ cần phải được thực hiện. Điều này sẽ đòi
hỏi hàng đầu Six Sigma đai đen liên tục phân tích dữ liệu để truy cập hiệu quả của
các biến thể trong tương lai, xác định các xu hướng có thể để xác định kế hoạch
hành động để cải thiện luôn thườn
yê1.3 .2 : Yếu tố tiên quyết để triển khai thành công Six
 Camgma
kết của lãnh đạo cấ
cao

Việc triển khai Six Sigma thể hiện một cam kết dài hạn và sự thành công của
các dự án Six Sigma tùy thuộc cơ bản vào mức độ cam kết bởi ban quản lý cấp cao.
Sự thành công của General Electric đối với Six Sigma phần lớn do vai trò đóng góp
của ông Jack Welch (cựu Chủ Tịch Tập Đoàn) trong việc không ngừng ủng hộ Six
Sigma và kết hợp chương trình này vào trọng tâm chiến lược của cô
 ty.
Nhưng câu hỏi đầu tiên trước hi quyết định theo đuổi Six
igma
Cấp lãnh đạo của công ty hiểu và hoàn toàn ủng hộ việc triển khai Si
Sigma?
• Công ty có cởi mở và sẵn sàng t
y đổi?
• Công ty có khao khát
c hỏi?
• Công ty có sẵn sàng cam kết nguồn lực, gồm con người và t
n bạc,
8
để triển khai chương trình Si
 Sigma?
Chọn lựa và đào tạo đú
người
Điều cần thiết là thu hút được những người giỏi nhất tham gia vào đề xướng
Six Sigma của công ty và khuyến khích họ bằng thù l
, phần
thưởng, sự công nhận và thăng tiến gắn liền với kết quả th
hiện.
Các chương trình đào tạo nên tập trung vào các kỹ năng thống kê, phân tích,
giải quyết vấn đề và lãnh đạo giúp gỡ bỏ những rào cản và tạo ra những xung lượng
tích cực
n đầu.

Hơn nữa, việc khiến cho nhân viên hứng khởi và phấn khích về Six Sigma nên
được thực hiện qua huấn luyện và truyền đạt thông tin. Mọi người trong công ty nên
hiểu Six Sigma sẽ mang lại lợi ích cho họ và công ty như
 ế nào.
Chọn lọc các dự án S
Sigma
Trước tiên, các dự án Six Sigma tập trung vào những vấn đề then chốt mang
tính liên kết chiến lược; có ảnh hưởng rõ rệt đến mức độ hài long của khách hàng;
và thiết yếu đối với kết quả kinh doanh dưới hình thức mang lại hiệu quả tài chính
nhanh chóng và to lớn (thu nhập cao, chi phí thấp hơn
v.v…).
Việc chọn lựa các dự án Six Sigma ở giai đoạn đầu là rất quan trọng và do đó
nó đúng một vai trò then chốt cho sự thành công của các dự án Six Sigma. Tổ chức
cần xem xét một cách kỹ lưỡng các tác động có thể ảnh hưởng đến sự thành
ng của
dự án cũng như việc xem xét các khả năng có thể giải quyết được vấn đề mà
không cần tới việc thực hiện dự án Si
 Sigma.
Quản lý các dự án S
Sigma
Trong suốt quá trình thực hiện dự án, điều qua
9
trọng là:
Dẫn dắt nổ lực tập trung trong đó người đỡ đầu cho dự án (Champion) chịu
trách nhiệm tiến hành đánh giá định kỳ tiến độ dự án, sử dụng quyền hạn của mình
để giải quyết các khúc mắc liên chức năng cũng nhưphân bổ ng uồn lực cho những
nơ
cần thiết
Kiểm tra ảnh hưởng tài chính thật s
từ dự án

Liên tục thông tin tiến trình của dự án đến cấp lãnh đạo điều hành và những
thành viên có liên quan
ến dự án;
Triển khai các kế hoạch kiểm soát hiệu quả đi kèm với các tài liệu liên quan
như Sơ Đồ Quy Trình (Process Maps), Ma Trận Nhân Quả (C&E Matrix), Phân
Tích Trạng Thái Sai Sót và Tác Động (FMEA), Tóm Lược Kế Hoạch Kiểm Soát
(Control P
n Summary)
và các thay đổi thủ tục đã được duyệt để đảm bảo rằng các cải tiến đ
c duy trì;
Định kỳ tái xem xét hiệu quả của dự án sau k
đã hoàn tất
Vai trò, trách nhiệm của các phòng ban và cá nhân liên quan đến dự án nên
được xác
ịnh rõ ràng;
Tiến hành huấn luyện Six Sigma thường xuyên để thúc đẩy chương trình
xuyên suốt
 rong công ty
Sự tham gia của bộ
ận Tài Chính
Bộ phận tài chính cần tham gia ngay từ lúc bắt đầu mỗi dự án để đảm bảo rằng
những tiết kiệm về chi phí được ghi nhận đầy đủ đối
i từng dự án
Six Sigma và thật sự thể hiện trong kết quả báo cáo tài chính của công ty.Mốc
so sánh của dự án (baseline) và những cải tiến được công bố phải được cẩn thận
kiểm chứng bởi bộ phậ tài chính.Cá c cải tiến sẽ được chuyển thành giá trị tiết kiệm
10
bằng tiền khi có thể và bị khấu trừ nếu phát sinh chi
hí từ dự án.
1.4 : Chi phí cho các d

án Six Sigma
Mặc dù các dự án Six Sigma có thể mang lại nhiều lợi ích và giúp công ty tiết
kiệm tiền bạc về lâu dài, có một số chi phí ban đầu có liên quan đến các dự án Six
Sigma cần được quan tâm. Điển hình bao gồm các
oản sau đây:
Lương trực tiếp – Tiền lương cho các nhân viên làm việc toàn thời gian trong
dự
n Six Sigma.
Lương gián tiếp – Chi phí thời gian từ những viên chức điều hành cấp cao, các
thành viên của nhóm dự án, những người quản lý các quy trình và những người liên
quan trong việc triển
ai các dự án
Đào tạo và tư vấn – Chi phí huấn luyện các ứng viên về các kỹ n
g Six Sigma.
Chi phí thực hiện cải tiến – Chi phí cải tiến các quy trình sản xuất để loại trừ
các nguồn gây dao động được xác định bởi các dự án Six Sigma. Khoản này có thể
bao gồm những thiết bị, phần mềm mới, chi phí nhân sự cho những vị trí mới h
h thành.v.v…
Phần mềm (Software) – Một số chương trình phần mềm vi tính như Minitab
Inc.’s (phần mềm Minitab thống kê) hay Microsoft’s Visio, dùng xây dựng các lưu
đồ quy trình, cũng có thể được cần đến. Đôi khi một số công cụ phần mềm tiên tiến
hơn bao gồm Popkin’s System Architect, Proforma’s Provision hay Corel’s iGrafx
Process 2003
r Sx Sigma.
1.5 : Cách thức áp dụng Six
gma và DMAIC
Hầu hết các công ty bắt đầu thực hiện Six Sigma bằng cách sử dụng phương
pháp luận DMAIC, và sau đó thêm DFSS (Thiết kế cho Six Sigma, còn được gọi là
DMADV hoặc IDDOV) Các phương pháp khi văn hóa tổ chức và giấy phép cấp độ
kinh nghiệm. Bạn có thể đọc những khác biệt chính giữa DMAIC và DMADV,

nhưng tôi sẽ tập trung vào DMAIC trong
11
viết này.
Hình 3. Ti
trình DMAIC
Trong khi phương pháp DMAIC trình bày dưới đây có thể xuất hiện tuyến tính
và xác định rõ ràng, cần lưu ý rằng một cách tiếp cận lặp đi lặp lại có thể là cần thiết
- đặc biệt là cho Black Belt và vành đai xanh mới cho các công cụ và kỹ thuật tạo
nên DMAIC. Ví dụ, bạn có thể tìm thấy khi phân tích dữ liệu của bạn (Phân tích
pha), bạn không thu thập đủ dữ liệu để cô lập các nguyên nhân gốc rễ của vấn đề.
Tại thời điểm này, bạn có thể lặp lại đến giai đoạn đo lường. Ngoài ra, trớc khi kiến
thức về các công cụ và kỹ thuật là cần thiết trong việc xác định những công cụ hữu
ích trong từng giai đoạn. Hãy nhớ rằng, việc áp dụng các công cụ thích hợp trở nên
quan trọng đối với hiệu quả hơn chính xác, và bạn không cần phải sử dụng tất cả
các công cụ tất cả các thời gian. Tiến trình DMAIC là trọng tâm của các dự án cải
tiến qui trình Six Sigma. Các bước sau đây giới thiệu qquy trình giải quyết vấn đề
mà trong đó các công cụ chuyên biệt được vận dụng để chuyển một vấn đềthực tế
sang dạng thức thống kê, xây dựng một giải pháp trên mô hình thống kê rồi sâu đó
12
chuyển đổi nó sang giải pháp thực tế. 5
ai đoạn DMAIC
Như ta thấy trong hình vẽ, giai đoạn đầu tiên là Định nghĩa (Define). Trong
giai đoạn định nghĩa này ta sẽ lập một đội dự án và lập một bản báo cáo (charter),
xác nhận những khách hàng cùng với các yêu cầu của họ, và cuối cùng là lập một
sơ đồ cho qui t
nh hiện hành.
Giai đoạn thứ hai là Đo lường (Measure). Trong giai đoạn này ta sẽ tính độ
sigma của qui trình hiện tại chi tiết hơn so với giai đoạn
p chiến lược.
Giai đoạn thức ba là Phân tích (Analyze). Trong giai đoạn này, đội dự án sẽ

phân tích các dữ liệu và các qui trình để tìm ra những nguyên nhân căn bản dẫn đến
sự thiếu hiệu quả trong việc thực
ện qui trình.
Giai đoạn thứ tư là Cải tiến (Improve). Trong giai đoạn này, đội dự án sẽ nghĩ
ra các giải pháp và lựa chọn một trong các giải pháp đó để cải thiện mức sigma
ho qui trình.
Giai đoạn thứ năm và cũng là giai đoạn cuối cùng là giai đoạn Quản lý
(Control). Hiện nay có các bộ công cụ và kỹ thuật được áp dụng để duy trì sự cải
thiện chất lượng trong
ác qui trình.
5 giai đoạn này còn được biết đến với tên gọi là DMAIC (viết tắt 5 ch cái
đầucủa D efie, M easue, A nalye, I mprove, C ontrol). Trong mỗi giai đoạn có
những bước nhỏ. Mỗi bước nhỏ cho biết một công việc cụ thể mà nhóm dự án p
 ihàhn. e fin e
(
D)
X ỏ cđị n h
X ỏ c định mục tiêu của các hoạt động cải tiến. Ở tầm vĩ mô các công ty xác
định mục tiêu này chính là mục tiêu chiến lược, chảng hạn như tăng lợi nhuận trên
vốn đầu tư (ROI) hay tăng thị phần . ở quy mô phòng ban chức năng, các mục tiêu
này có thể là năng suất hay hiệu quả hoạt động của một bộ phận sản xuất. Còn ở
quy mô tác nghiệp cụ thể thì đó có thể là mục tiêu giảm tỉ lệ khuyết tật hoặc tăng số
sản phẩm đầu ra đạt chất lượng. Để xác định các mục tiêu cho hoạt động cải tiến có
thể dựng phương pháp phân tích dữ liệu thống kê để tìm các cơ hội c
 tểcitinMeas ure
(
M
):
13
ol ườngĐ

l
ng hệ
t
h ốà n ầ
th
ế
t l
t ht
ố
n g ú
độtn c
c
ầ
n hếể gs o
t đ g
itia
gđ
ượct
in àn
hđ ể
ế
n t i
m c iu .
B
đ ầ
u
b ằng vxcnt
ớ
hi
ệnt ạ

c
th
ểsử dụcơ gp h ỏp
phâtí
h
à
mĩ t
l
iệu
hằ m
d
ễ
dàgm b
nềB
•àyg ồm:X đh
c
cưh c h i ệncú
leq
đn
c ctí ch ấtl
ư
ợn g
•h
i
ế tyuL ậ pc ỏ sơđồ u i t rnhli
eu
đ
ến
c ỏ
ế

utđu
o
àrư ỏđ hm à trn g
ó
ở m
ỗb
c
c qu
ytr ì h cầ
n
t hh i ệ
nmố lek
cỏ
h
đu
và
ocú tỏ
ộ g
củ
a y
ế
•đ
u
r a.ậ n
hs ỏc
hcệh ốngd oln g ti
• nng .
P
ht
íc k

ả
ăệ t hố đol ườn
g
v
àti
lps
s
ỏ hn
ăl
ực của q
•trình Xỏ cđn hk hu vnn a ỉt
t r
nght hố ngđoườ
g cút
h
•yr
a
.Th à nhđưnàtậ
dữ
liu cỏ ctn
n
,q yt rìn
à
•ra
.
K hn g
s
ự hn
hữ ucủ av
ấềt n

ỏ
hn đo ờn.à
r ịv
ấề
y
m c
iu
ủ
 ỏn.
l e (A)p ân
chP h n
í
hn hằ mtì c c ht
ố
n hấ tượt u
a
kho cgh
iệ
u qả
an
gđạt
được
ủ hgy át
rìnđ
t
i
m cimn
d
gỏ ck
ỹ

thhnk l àmộc c
ht
ốp h ântc,b
c
ưp p h â nt
c
:
Lậ pg
u
ế
ề ng
uyt
i
ềmẩnygđn àcế
ố
u v à
o
th
ếu.X ỏcđịmv ài thn
và
yu
ố
đầv àocớ h cú tộ n
g
ni ểmcứữ
ng gi
h
yn ằh â tíc
h đa
 in rov (

I ):ả
ế
n
C
ải tiến
ố.ắ ng tìm tỏ
g tạo
để tmỏhiơimỏth
,
h nh anh.
Sửdụ
gp ư ơhun l
ýdựn phươhạ chđịhunk
c
unýihcỏ ýtưở
ci
.
ụ
gu ậttốg
k
ê đđági
qc
i
c
ưn b
•m:X ỏcđịỏ chthh
l
oại bỏ c nngyg õ gii ểmcứct cn
h n
đầv à h

•h.
K hp c mu
n
hệgi a c ác tác nh
• đóĐánh gmcđ ỏp
ức
a
mỗđ
ặ t
ín hc
•
ể.Ticth
n
đầv o hớo ặc
tl
c ỏ hụg
c
q tr ìn li
 n.
Co no (
:
iểm
ótio
t
ốs au
kc ả
i
t
Tc
h

a
hệtốs au
kh iảit i
ằỏ chthđc
c vấn
ề
vềlơ g ư g híc cq tr
ình c ôệ iạ chđị
d
ulg quỹớụicc
vn
u
nc
i a
i
đon ch ơg
tac g iả
yc
c v
ấ
•ề:o à hi
n
h ệthốg ườ
•g.i ểmcứăld
hc
q t
•h Tể kha i
v
ệ c
k

ểs ốtq uyt ìn
h
bằ
ng kế
h
oạ ch
k
i ểmso át
n
h ằ
m
đ
ảm b
oc
14
ỏ
v ấ n
ềk ơnc ũ tỏi
d
i ễ
n
bằ ngcỏ c hli
ênt
ụ cgiáms ốtnhữ ngq uyt ìn c úliên a
.
Nhìn chung , phương pháp DMAIC là quá trình làm dự án, Six Sigma là quá
trình sàng lọc các biến số, cải tiến các biến số đầu vào để đạt được kết quả đầu ra.
Hay còn gọi quá trình cải tiến Six Sigma là quá trình tối ưu
15
CHƯƠG 2 : THỰC TRẠNG ÁP DỤNG SIX SIGMA TẠI MỘT SỐ

NGÂN HÀNG Ở VNAM
2.1. Giới thiệu về các ngân hàng Việt N
2.1.1 : Ngân hàng thương mại cổ phần kỹ thương Việt Nam
Lịch sử hình thành Techcombank
Được thành lập ngày 27/9/1993 với số vốn ban đầu là 20 tỷ đồng, trải qua 18
năm hoạt động , đến nay Techcombank đã trở thành một trong những ngân hàng
thương mại cổ phần hàng đầu Việt Nam với tổng tài sản đạt trên 180.874 tỷ đồng
( tính đến hết năm 2011)
Hình 4. Ngân hàng techcombank
Techcombank có cổ đông chiến lược là ngân hàng HSBC với 20% cổ phần.
Với mạng lưới hơn 300 chi nhánh, phòng giao dịch trên 44 tỉnh và thành phố trong
cả nước, dự kiến đến cuối năm 2012, Techcombank sẽ tiếp tục mở rộng, nâng tổng
số Chi nhánh và Phòng giao dịch lên trên 360 điểm trên toàn quốc. Techcombank
còn là ngân hàng đầu tiên và duy nhất được Financial Insights tặng danh hiệu Ngân
hàng dẫn đầu về giải pháp và ứng dụng công nghệ. Hiện tại, với đội ngũ nhân viên
lên tới trên 7.800 người, Techcombank luôn sẵn sàng đáp ứng mọi yêu cầu về dịch
vụ dành cho khách hàng. Techcombank hiện phục vụ trên 2,3 triệu khách hàng cá
nhân, trên 66 .000 khách hàng doanh nghiệp.
16
2.1.2 : Ngân hàng thương mại cổ phần Á Châu
Lịch sử hình thành ACB
Thành lập ngày 04/06/1993 với tầm nhìn xác định là trở thành ngân hàng
TMCP bán lẻ hàng đầu Việt Nam. Ngày 31/10/2006 ACB được Trung tâm Giao
dịch Chứng khoán Hà Nội chấp thuận cho niêm yết kể từ theo Quyết định số
21/QĐ-TTGDHN với mã chứng khoán ACB. Kể từ ngày 12/12/2007 vốn điều lệ
của ACB là 2.630.059.960.000 đồng
Hình 5: Ngân hàng Á Châu
Cơ Sở Cho Việc Xây Dựng Chiến Lược Hoạt Động Qua Các Năm Là:
Tăng trưởng cao bằng cách tạo nên sự khác biệt trên cơ sở hiểu biết nhu cầu
khách hàng và hướng tới khách hàng.

Xây dựng hệ thống quản lý rủi ro đồng bộ, hiệu quả và chuyên nghiệp để đảm bảo
cho sự tăng trưởng được bền vững.
Duy trì tình trạng tài chính ở mức độ an toàn cao, tối ưu hóa việc sử dụng vốn cổ
đông (ROE mục tiêu là 30%) để xây dựng ACB trở thành một định chế tài chính
vững mạnh, có khả năng vượt qua mọi thách thức trong môi trường kinh doanh còn
chưa hoàn hảo của ngành ngân hàng Việt Nam.
Có chiến lược chuẩn bị nguồn nhân lực và đào tạo lực lượng nhân viên chuyên
nghiệp nhằm đảm bảo quá trình vận hành của hệ thống liên tục, thông suốt và hiệu
quả. Xây dựng “Văn hóa ACB” trở thành yếu tố tinh thần gắn kết toàn hệ thống một
cách xuyên suốt. ACB đang từng bước thực hiện chiến lược tăng trưởng ngang và
Ngay từ ngày đầu hoạt động, ACB đã xác định tầm nhìn là trở thành ngân
hàng thương mại cổ phần bán lẻ hàng đầu Việt Nam. Trong bối cảnh kinh tế xã
hội Việt Nam vào thời điểm đó “Ngân hàng bán lẻ với khách hàng mục tiêu là
cá nhân, doanh nghiệp vừa và nhỏ” là một định hướng rất mới đối với ngân
hàng Việt Nam, nhất là một ngân hàng mới thành lập như ACB
17
đa dạng hóa.
2.1.3 : Ngân hàng TMCP Sài Gòn Thường Tín
• Ngân hàng thương mại cổ phần Sài Gòn Thương Tín thành lập năm 1991.
Vốn điều lệ ban đầu 3 tỷ đồng. Vốn điều lệ hiện nay 5.115.6 tỷ đồng.
•
• Hình 6. Ngân hàng Sacombank
•
• Ngân hàng có 04 công ty con: công ty Quản lý nợ và khai thác tài sản Ngân
hàng Sài Gòn Thương TínAMC Sacombank; công ty Kiều hối Ngân hàng Sài Gòn
Thương TínSacomRex; công ty cho thuê tài chính Ngân hàng Sài Gòn Thương
TínSacombank Leasing; công ty chứng khoán Ngân hàng Sài Gòn Thương
TínSacombank Securities.
• Ngân hàng liên doanh và liên kết với Dragon Capital thành lập công ty liên
doanh quản lý Quỹ đầu tư chứng khoán Việt NamVietFund Management. Ngoài ra

ngân hàng có 03 đối tác chiến lược nước ngoài là International Financial Company
(IFC) trực thuộc World Bank,chiếm 7,66% vốn cổ phần; Dragon Financial Holdings
Capital thuộc Anh Quốc, chiếm 8,77% vốn cổ phần; tập đoàn Ngân hàng Australia
và Newzealand (ANZ), chiếm 9,87% vốn cổ phần.
• Tổng số lao động của ngân hàng năm 2007 là 4.500 người.
• Ngân hàng có 190 điểm giao dịch tại 40 tỉnh thành trong cả nước, 9600 đại
lý thuộc 240 ngân hàng tại 90 quốc gia và vùng lãnh thổ.
.2.2. Quá trình áp dụng Six Sigma tại các ngân hàng
2.2.1. Áp dụng theo DMAIC
Phương pháp Six Sigma hiện được một số NHTM áp dụng cho việc cải tiến
quy trình hoạt động thông qua một số dự án được sự hỗ trợ của các chuyên gia chất
lượng dịch vụ giàu kinh nghiệm. Các dự án này đã thu được những hiệu quả khá lớn
18
như kỳ vọng ban đầu đặt ra, mang lại giá trị gia tăng vượt trội so với đối thủ cạnh
tranh
Đối với Ngân hàng, tiến trình thực hiện của phương pháp Six Sigma bao gồm
một số bước chung như sau:
 Xác định
Trong ngân hàng, khách hàng hài lòng là mục tiêu quan trọng nhất cần đạt
được. Bước xác định trong quá trình tư vấn với nhân viên ngân hàng và quản lý cấp
cao là bước đầu tiên áp dụng Six Sigma trong ngân hàng.
 Đo lường
Trong giai đoạn này, các chuyên gia phải thu thập dữ liệu thống kê trong quản
lý. Các dữ liệu có thể được đo để tìm ra tác động của nó lên khách hàng. Các quy
trình cần cải tiến khẩn cấp có thể được đánh dấu để thay đổi (ví dụ như: thời gian
chờ đợi cho từng quy trình có thể được đo tại các chi nhánh khác nhau của NHTM
theo những điều kiện khác nhau).
 Phân tích
Trong giai đoạn này, các phân tích của các quy trình cần được cải tiến với các
chi phí tối thiểu. Tất cả các khía cạnh có ảnh hưởng đến sự hài lòng của khách hàng

sẽ được xem xét. Ví dụ: trong các giao dịch tiền mặt, các bước cụ thể mà mất nhiều
nhất thời gian thì cần xem lại quá trình phê duyệt.
 Cải tiến
Hành động cải tiến quy trình được thực hiện với tư vấn của chuyên gia. Những
cải tiến được dựa trên những sự kiện và thu thập dữ liệu thống kê. Hiệu quả của
việc đề nghị cải tiến được kiểm tra bằng cách sử dụng công cụ mô phỏng.
 Kiểm soát
Các biện pháp kiểm soát được đưa vào để kiểm soát quá trình. Nếu quá trình
không đạt được trong kỳ vọng, trong khoảng thời gian ngắn hạn sẽ quay lại để xem
xét tiếp.
Thông qua phương pháp Six Sigma, nhận thấy rằng, một khách hàng khi đặt
vấn đề một khoản tín dụng với ngân hàng, họ mong muốn bị yêu cầu xuất hiện tại
ngân hàng một lần mà thôi. Cộng với thời gian xử lý nhanh chóng diễn ra tại chi
nhánh và lãi suất cho vay hấp dẫn là những giá trị gia tăng khiến cho khách hàng
thỏa mãn với dịch vụ ngân hàng cung cấp. Với việc triển khai áp dụng phương pháp
quản trị Lean sẽ giúp các NHTM cải tiến dịch vụ và giảm thời gian tư vấn, thủ tục
giấy tờ,… và kết quả cuối cùng sẽ nâng cao mức độ hài lòng của khách hàng.
19
Thị trường ngân hàng ngày càng cạnh tranh gay gắt với nhiều thách thức nhằm
làm hài lòng khách hàng. Các thách thức đối với một ngân hàng thương mại
(NHTM) muốn nâng cao chất lượng dịch vụ có thể kể tới là:
- Cải tiến các dịch vụ tiêu chuẩn (Improve service standards)
- Tự động hóa công việc thủ công (Automate manual tasks)
- Thu hút và giữ nhân viên (Attract and retain staffs)
- Tăng lợi nhuận (Increase profitability)
- Giảm các công đoạn (Reduce cycle time)
- Hướng tới khách hàng trung thành (Drive customer loyalty)
- Giảm bớt chi phí phục vụ và bán hàng (Reduce cost to serve and sell)
- Giảm bớt gánh nặng về hành chính (Reduce administrative burden)
Phương châm“Doing more – With less” (Tăng hiệu quả - Giảm quy trình thừa)

hiện nay đang được áp dụng triệt để giảm quy trình thừa ở NHTM được nhấn mạnh
ở nhiều khía cạnh, chẳng hạn :
- Giảm bộ chủng loại tiền mặt và giao nhận kiểm đếm (Less cash collections
and deliveries)
- Giảm nắm giữ tiền mặt (Less physical cash held)
- Giảm thời gian hư hỏng (Less down time)
- Giảm các quy trình thủ công (Less manual processes)
- Giảm sử dụng giấy tờ (Less paper produced)
- Giảm di chuyển (Less footsteps)
 TECHCOMBANK
Được sự hỗ trợ của chuyên gia APO, Techcombank thực hiện 5 dự áncải tiến
quy trình hoạt động bằng cách áp dụng phương pháp Six Sigma
 Dự án 1: Cải tiến quá trình quản lý và vận hành ATM
 Dự án 2: Cải tiến quá trình đối chiếu giao dịch qua ATM
 Dự án 3: Cải tiến quá trình phát hành và tu chỉnh LC nhập khẩu
 Dự án 4: Giảm thời gian xử lý hồ sơ dịch vụ LC nhập khẩu
 Dự án 5: Rút ngắn thời gian xử lý phàn nàn của khách hàng tại Callcenter
và chuẩn hóa quy trình xử lý khiếu nại khách hàng trên toàn Techcombank.
Về phía APO, chuyên gia LSS hướng dẫn kỹ thuật là ông Kabir Ahmad Mohd
Jamil, đến từ Tổ chức Năng suất Malaysia. Ông Kabir đã tiến hành hướng dẫn
nhóm dự án theo phương pháp:
Đội dự án triển khai theo phương pháp luận: DMAIC – Xác định vấn đề →
Đo lường → Phân tích → Cải tiến → Kiểm soát
20
Hình 7. Phương pháp triển khai Six-Sigma
• Giai đoạn xác định (Define): Các nhóm xác định rõ vấn đề, đưa ra bối cảnh
của dự án, phân tích những lợi ích dự án có thể mang lại, đồng thời chỉ ra lộ trình,
phạm vi của dự án và danh sách đội dự án;
• Giai đoạn đo lường (Measure): Từ vấn đề được xác định, các nhóm tập
trung phân tích tìm ra những yếu tố tác động tới mục tiêu của dự án và tiến hành đo

lường, thu thập dữ liệu để làm rõ vấn đề.
• Giai đoạn phân tích (Analyse): Mục đích là sử dụng các công cụ thống kê,
các công cụ phân tích để tìm ra nguyên nhân gốc rễ của vấn đề;
• Giai đoạn Cải tiến (Improve): Giai đoạn này các nhóm đưa ra những giải
pháp cho các nguyên nhân gốc rễ của vấn đề nhằm loại bỏ hoặc hạn chế những
nguyên nhân đó;
• Giai đoạn kiểm soát (Control): Các nhóm thực hiện giải pháp trên quy mô
thí điểm, đo lường lại và đưa ra các thủ tục để duy trì các kết quả đạt được của dự
án một cách lâu dài và ổn định.
Kết thúc dự án :
 Quy trình xử lý ý kiến khách hàng bên ngoài: Đã hoàn thành đưa ra giải
pháp và áp dụng quy trình mới.
 Quy trình quản lý và vận hành ATM: Hoàn thành đo lường và tiến hành
phân tích, bắt đầu triển khai áp dụng 1 số giải pháp ngắn hạn.
 Quy trình đối chiếu tra soát và thanh toán thẻ : Hoàn thành giải pháp và
đang áp dụng.
 Quy trình phát hành và điều khiển LC nhập khẩu : Hoàn thành giải pháp,
triển khai trên thực tế 2 giải pháp khả thi nhất và thực hiện đo lường để kiểm soát.
 Quy trình thanh toán LC xuất khẩu : Tiến hành áp dụng thử nghiệm những
phương pháp tối ưu nhất tại Trung tâm Dịch vụ giao dịch
 SACOMBANK
Sacombank tiến hành phương pháp Six Sigma để cải thiện sự hài lòng của
khách hàng bằng cách điều tra lý thuyết quản lý sản xuất nổi tiếng và cố gắng áp
dụng chúng vào môi trường của riêng mình. Dự án thực hiện gồm:
21
 Giảm thời gian mở 1 tài khoản, quản lý tiền mặt
 Giảm thời gian chu kỳ (CTR)
 Giảm sai lỗi trong giao dịch
• Kế hoạch (2-4 tuần)
Chọn một quá trình quan trọng cần phải cải thiện.Xác định một lãnh đạo cao

cấp, ủy ban chỉ đạo, lãnh đạo một đội ngũ và hỗ trợ.Hình thành một đội ngũ những
nhân viên tốt nhất từ tất cả các đơn vị chủ chốt để giúp thiết kế lại quá trình.
• "As Is" Session (2-5 ngày)
Vấn đề là gì, ngắt kết nối và hoạt động vô giá trị lóng phí thời gian và tạo ra sự
không hài lòng của khách hàng?
Tạo bản đồ kết nối các sự việc đang diễn ra
• Liên quan đến việc khác (3-5 tuần)
Trao đổi với các đồng nghiệp xem đánh giá độ chính xác của bản đồ của
bạn.Xác định các giải pháp có thể và thúc đẩy chấp nhận sự cần thiết phải thay đổi.
• "Should Be" Session (3-5 ngày)
Xây dựng mô hình “cần , được” để hoạt động tốt hơn và nhanh hơn so với
trạng thái "như là" mà không yêu cầu bổ sung hoặc chi tiêu.
Thiết lập các hành động cần thiết để làm cho "cần được" một thực tế với sự
hướng dẫn của các thành viên trong nhóm.
Thiết kế chi tiết và thực hiện (5-10 tháng)
Thành lập đội hành động mục với các thành viên trong toàn tổ chức.
Tạo kế hoạch dự án.Trưởng nhóm quản lý đội thông qua các cuộc họp hàng
tháng.
 Ngân hàng Á Châu –ACB
Trong năm 2010, các giám đốc điều hành của ACB đã quyết định rằng công ty
của họ "cần một cách tiếp cận nghiêm ngặt hơn, có kỷ luật và toàn diện để cải tiến
qui trình và quyết định áp dụng một chương trình chất lượng dựa trên Six Sigma."
Giám đốc điều hành và phần 10 cán bộ hàng đầu của công ty đã được yêu cầu để
dẫn dự án Six Sigma. Đồng thời, Sáu chuyên gia cao cấp của Sigma đã được tuyển
chọn từ các công ty như General Electric, Honeywell, và Motorola.Hoshin kanri
quá trình lập kế hoạch cũng được chấp nhận.
Dự án Six Sigma tập trung vào hệ thống ATM. Kết quả là, khuyết tật tổng thể
qua các kênh điện tử đã được giảm 88%.
Mặc dù dự án đầu tiên Six Sigma tập trung vào các ứng dụng theo định hướng
các hoạt động truyền thống, chẳng hạn như giảm lỗi và các mục cuối năm, ACB

nhanh chóng mở rộng bên ngoài các khu vực hoạt động đến các vấn đề của khách
22
hàng, cải thiện quy trình bán hàng, giảm gian lận, và thậm chí mở cơ sở mới. Quá
trình Six Sigma trở nên thấm vào trong nền văn hóa của ACB. Trong hai năm qua,
các nhà cung cấp chính đã được yêu cầu để sử dụng phương pháp Six Sigma, và
bây giờ họ cũng được yêu cầu tham gia vào Ngân hàng của Mỹ chương trình đào
tạo của Six Sigma
2.3. Kết quả đạt được sau khi áp dụng Six Sigma tại các ngân hàng
( Techcombank, Sacombank, ACB)
Phương pháp Six Sigma hiện được một số NHTM áp dụng cho việc cải tiến
quy trình hoạt động thông qua một số dự án được sự hỗ trợ của các chuyên gia chất
lượng dịch vụ giàu kinh nghiệm. Các dự án này đã thu được những hiệu quả khá lớn
như kỳ vọng ban đầu đặt ra, mang lại giá trị gia tăng vượt trội so với đối thủ cạnh
tranh Thực tế cho thấy, các dự án điểm áp dụng Lean Six Sigma tại một số Ngân
hàng thương mại Việt Nam (NHTM) đã thu được những kết quả đáng khích lệ. Có
NHTM nhờ áp dụng Six Sigma mà đã rút ngắn được thời gian xử lý yêu cầu của
khách hàng và chuẩn hóa quy trình xử lý khiếu nại; có NHTM khác tập trung vào
cải tiến quy trình đối chiếu và tra soát thẻ ATM (rút ngắn từ 18 ngày xuống còn 5
ngày làm việc); cải tiến quá trình vận hành máy ATM (nhiều máy ATM đã được bố
trí lại phù hợp và thuận tiện hơn cho khách hàng ); cải tiến quy trình phát hành thư
tín dụng không để khách hàng phải chờ đợi lâu…
 TECHCOMBANK
Dự án 1: Giảm 3 bước trong quá trình tiếp quỹ ATM; tăng thời gian hoạt động
của máy từ 95% >97%; tiết kiệm được 0.1 FTE và 111 286 666 VNĐ/ năm; nâng
cao sự hài lòng của khách hàng.
Dự án 2: thời gian trung bình của bước so sánh dữ liệu đã giảm từ 12 phút
xuống 8 phút (~25%); số lỗi off-us giảm 47%; thời gian phát hiện lỗi trên hệ thống
on-us giảm từ 18 ngày xuống còn 5 ngày; giảm thiểu rủi ro lớn cho ngân hàng về
mặt tài chính.
Dự án 3: Giảm được 7 bước và 4 chữ ký duyệt trong thủ tục; nâng mức sigma

level từ 1.6 lên 2.5; tiết kiệm được 20% thời gian thực hiện giao dịch cho khách
hàng (từ 198 phútà 162 phút); nâng cao sự hài lòng của khách hàng
Dự án 4: Giảm 1 bước và 1 chữ ký duyệt trong thủ tục; giảm 1 giờ chờ đợi cho
khách hàng; tiết kiệm 25% thời gian thực hiện giao dịch (từ 250 phút xuống
188phút); nâng mức sigma level từ 2.0 lên 2.7; nâng cao sự hài lòng của khách
hàng.
Dự án 5: Dừng lại ở phần xây dựng quy trình mới cho việc thu nhận ý kiến
23