Phân tích đánh giá thực trạng và đề xuất một số giải pháp xây dựng chiến lược kinh doanh tại công ty TNHH dịch vụ hỗ trợ doanh nghiệp

MỞ ĐẦU
1. Sự cần thiết phải nghiên cứu đề tài
Trong bối cảnh của nền kinh tế cạnh tranh khốc liệt như hiện nay
một doanh nghiệp muốn thành công không thể bị động trước những
thay đổi của môi trường. Một doanh nghiệp muốn thành công chắc
chắn phải biết mình đang làm gì ?, mình sẽ làm gì ? và nếu làm như
vậy thì kết quả sẽ là gì ?. Để trả lời được những câu hỏi trên đòi hỏi
phải có những kiến thức nhất định chứ không phải bằng cảm tính một
cách chủ quan.
Đã từ lâu các doanh nghiệp nước ngoài đã có được tầm nhìn xa
và rộng trong kinh doanh và họ đã chứng tỏ sự thành công của họ
bằng việc chiếm lĩnh được phần lớn các thị trường “béo bở” tại các
nước sở tại. Tuy nhiên, đối với các doanh nghiệp Việt Nam, vấn đề bị
động trước biến động của môi trường, chậm biến đổi, không có tầm
nhìn xa vẫn luôn tồn tại ở nhiều doanh nghiệp. Tại sao các doanh
nghiệp nước ngoài lại có được một sự linh hoạt trong kinh doanh đến
như vậy? Câu trả lời đó là hầu hết các doanh nghiệp nước ngoài khi
bước chân vào một thị trường mới đều được trang bị những chiến lược
kinh doanh nhất định.
1 | P a g e
Chính vì những lý do trên, cho nên việc tiếp xúc với những kiến
thức về chiến lược kinh doanh là vô cùng cần thiết đối với các doanh
nghiệp Việt Nam nói chung và các doanh nghiệp thuộc ngành thương
mại nói riêng.
2. Mục đích nghiên cứu
Đề tài được nghiên cứu với mục đích mang lại một kiến thức
khái quát về việc xây dựng một chiến lược kinh doanh ở một doanh
nghiệp vừa và nhỏ. Qua đó, bước đầu đề xuất một số biện pháp nhằm
xây dựng chiến lược kinh doanh đến năm 2010 tại Công ty TNHH
Dịch vụ Hỗ trợ Doanh nghiệp.
Hoạt động kinh doanh chính của Công ty TNHH Dịch vụ Hỗ trợ

Doanh nghiệp 1à kinh doanh về mặt thương mại lên việc xây dựng
một chiến lược kinh doanh để phát triển 1âu dài là rất cần thiết và 1à
yếu tố quan trọng đối với Công ty giúp Công ty tồn tại và phát triển
1âu dài.
3. Phạm vi và đối tượng nghiên cứu.
Đề tài tập trung vào
2 | P a g e
“ Phân tích đánh giá thực trạng và đề xuất một số giải pháp
xây dựng chiến lược kinh doanh tại Công ty TNHH Dịch vụ Hỗ
trợ Doanh nghiệp”
Chính vì vậy về tính chi tiết trong phạm vi của bài viết không
thể bao gồm đủ.
Đối tượng nghiên cứu là Công ty TNHH Dịch vụ Hỗ trợ Doanh
nghiệp.
Thời gian khảo sát từ ngày 17 tháng 2 cho tới nay.
4. Phương pháp nghiên cứu
Đề tài sử dụng các phương pháp sau: Duy vật biện chứng, điều
tra, phân tích và mô hình minh họa.
5. Kết cấu của đề tài
Ngoài phần mở đầu, kết luận và danh mục tài liệu tham khảo,
nội dung chính của đề tài gồm 3 chương như sau:
Chương I: Lý luận chung về xây dựng chiến lược kinh doanh
của doanh nghiệp.
Chương II: Phân tích thực trạng xây dựng kế hoạch chiến
lược và những tư tưởng chiến lược đã hình thành tại Công ty
TNHH Dịch vụ Hỗ trợ Doanh nghiệp.
3 | P a g e
Chương III: Một số biện pháp nhằm xây dựng chiến lược
kinh doanh tại Công ty TNHH Dịch vụ Hỗ trợ Doanh nghiệp đến
năm 2010.

Do thời gian có hạn và trình độ hạn chế, chắc chắn chuyên đề
còn có nhiều sai sót, em rất mong nhận được sự phê bình và góp ý để
có thể hoàn chỉnh hơn .
CHƯƠNG I
LÝ LUẬN CHUNG VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH
DOANH CỦA DOANH NGHIỆP
I. CHIẾN LƯỢC KINH DOANH VÀ QUY TRÌNH XÂY DỰNG
CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP:
1. Các quan điểm về chiến lược:
Thuật ngữ chiến lược xuất hiện cách đây khá lâu nó có nguồn
gốc từ trong lĩnh vực quân sự và bắt nguồn từ nước Hy lạp cổ đại.
Chiến lược ra đời và phát triển gắn liền với các cuộc chinh phạt của
các đế quốc và nó được coi như là một nghệ thuật để dành phần thắng
4 | P a g e
trong cuộc chiến. Nguồn gốc quân sự của khái niệm được thể hiện
ngay trong định nghĩa cổ điển nhất của thuật ngữ này :
Theo từ điển di sản văn hoá Mỹ, chiến lược được định nghĩa
như là một “Khoa học và nghệ thuật chỉ huy quân sự, được ứng dụng
để lập tổng thể và tiến hành những chiến dịch quy mô lớn”.
Và từ điển Larouse thì cho rằng: “Chiến lược là nghệ thuật chỉ
huy các phương tiện để chiến thắng”.
Trong lĩnh vực kinh tế, sau cuộc chiến tranh thế giới lần II, nền
kinh tế thế giới phục hồi một cách nhanh chóng, môi trường kinh
doanh biến đổi vô cùng mạnh mẽ. Hoạt động kinh doanh lúc này
không có tính manh mún, sản xuất quy mô nhỏ và sản xuất thủ công
như trước đây. Cuộc cách mạng khoa học kỹ thuật lần hai đã thúc đẩy
công nghiệp hoá hiện đại hoá tại ngày càng phát triển, đồng thời quá
trình quốc tế hoá cũng diễn ra một cách ngày càng mạnh mẽ, cạnh
tranh ngày càng gay gắt hơn. Chính bối cảnh đó buộc các công ty phải
có các biện pháp sản xuất kinh doanh lâu dài. Yêu cầu này phù hợp

với bản chất của khái niệm chiến lược từ lĩnh vực quân sự đưa vào
lĩnh vực kinh tế. Trải qua các giai đoạn phát triển, khái niệm chiến
5 | P a g e
lược có những biến đổi nhất định và chưa đạt được đến sự thống nhất,
vì vậy vẫn còn tồn tại nhiều quan điểm chiến lược khác nhau.
Theo quan điểm truyền thống khái niệm chiến lược được hiểu như
sau:
“Chiến lược là việc nghiên cứu tìm ra một vị thế cạnh tranh phù
hợp trong một ngành công nghiệp, một phạm vi hoạt động chính mà ở
đó diễn ra các hoạt động cạnh tranh.”- theo Micheal Porter. Chiến
lược theo quan điểm của ông nhấn mạnh tới góc độ cạnh tranh.
Theo Alfred Chandler, một giáo sư thuộc trường Đại học
Harvard: “Chiến lược là việc xác định những mục tiêu cơ bản dài hạn
của doanh nghiệp, những chương trình hành động cùng với việc phân
bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện được các mục tiêu đó”.
Jame Quinn thuộc trường Đại học Darmouth lại định nghĩa:
“Chiến lược là mẫu hình hay kế hoạch của một tổ chức để phối hợp
những mục tiêu chủ đạo, các chính sách và thứ tự hành động trong
một tổng thể thống nhất”.
Định nghĩa của William F.Gluek cho rằng : “Chiến lược là một
kế hoạch thống nhất, toàn diện, và phối hợp được thiết kế để đảm bảo
6 | P a g e
rằng những mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp được thực hiện thành
công”.
Ta nhận thấy rằng trong các định nghĩa chiến lược truyền thống,
nội dung và kế hoạch vẫn còn là một bộ phận quan trọng. Hơn nữa các
quan điểm truyền thống về nội dung chiến lược đã ngầm thừa nhận
rằng chiến lược của công ty luôn là một kết quả của quá trình kế
hoạch có tính toán, dự tính từ trước. Thời gian đầu quan điểm này đã
được sự ủng hộ của các nhà nghiên cứu cũng như các nhà quản trị.

Tuy nhiên, môi trường kinh doanh ngày càng biến đổi một cách nhanh
chóng và phức tạp, việc ra chiến lược vốn khó khăn nay lại càng khó
khăn thêm. Việc xây dựng chiến lược theo phương pháp kế hoạch hoá
cũng không còn phù hợp nữa. Vì thực tế đã chứng minh rằng đôi khi
có những kế hoạch chính thức được xây dựng cụ thể lại không thành
công, bởi thế cần có những kế hoạch đối phó trong quá trình kinh
doanh. Chính vì vậy, các quan điểm truyền thống đã bộc lộ những yếu
điểm của nó. Bản chất của chiến lược là một khoa học và là một nghệ
thuật để đạt được mục tiêu cũng không được khẳng định.
Trong bối cảnh đó các quan điểm về chiến lược hiện đại ra đời
dần thay thế các quan điểm chiến lược truyền thống. Các quan điểm
7 | P a g e
chiến lược hiện đại đã cố gắng trở lại với bản chất của thuật ngữ chiến
lược đồng thời vẫn đảm bảo sự thích nghi của thuật ngữ này với môi
trường kinh doanh đang biến động. Do đó, các quan điểm chiến lược
hiện đại không nhấn mạnh vào việc tính toán, hoạch định mà nhấn
mạnh vào việc lựa chọn các chiến lược phù hợp với mục tiêu của tổ
chức đặt ra.
Rõ ràng rằng để có một định nghĩa đơn giản về chiến lược không
phải là một vấn đề dễ dàng. Tuy nhiên, vấn đề có thể được giải quyết
nếu chúng ta đi vào nghiên cứu từng nhân tố của chiến lược, những
nhân tố này có giá trị bao trùm đối với bất cứ một tổ chức nào. Dù thế
nào chăng nữa, các nhân tố này vẫn phụ thuộc chặt chẽ vào bối cảnh
của từng doanh nghiệp, các thành viên của doanh nghiệp đó cũng như
cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp đó. Để xác định được một định nghĩa
chung về chiến lược, một việc làm cần thiết là nên xem khái niệm
chiến lược tách rời ra khỏi quá trình lập chiến lược. Đầu tiên cần giả
sử rằng chiến lược bao gồm tất cả các hoạt động quan trọng của một
doanh nghiệp. Chúng ta cũng giả sử rằng chiến lược mang tính thống
nhất, tính mục tiêu, và tính định hướng và có thể phản ứng lại những

biến đổi của môi trường biến động.
8 | P a g e
2. Các đặc trưng của chiến lược:
Chúng ta nhận thấy rằng các quan điểm về chiến lược cho đến
nay vẫn chưa có sự thống nhất, và cùng với sự vận động của nền kinh
tế tư tưởng chiến lược cũng luôn vận động và thay đổi nhằm bảo đảm
sự phù hợp của nó với môi trường kinh doanh. Tuy vậy, dù ở bất cứ
góc độ nào, trong bất kỳ giai đoạn nào, chiến lược vẫn có những đặc
trưng chung nhất, nó phản ánh bản chất của chiến lược kinh doanh của
doanh nghiệp. Trong đó những đặc trưng cơ bản nhất là
+ Chiến lược kinh doanh phải xác định rõ những mục tiêu cơ bản
cần phải đạt tới trong từng thời kỳ và quán triệt ở mọi mặt, mọi cấp
trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
+ Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp được phản ánh trong
một quá trình liên tục từ xây dựng đến thực hiện, đánh giá kiểm tra,
điều chỉnh tình hình thực hiện các mục tiêu đề ra.
+ Chiến lược kinh doanh phải đảm bảo huy động tối đa và phát
huy tối ưu việc khai thác và sử dụng các nguồn lực trong doanh
nghiệp (lao động, vốn, kỹ thuật, công nghệ ), phát huy các lợi thế,
nắm bắt các cơ hội để dành ưu thế cạnh tranh trên thị trường.
9 | P a g e
+ Chiến lược là công cụ thiết lập lên mục tiêu dài hạn của doanh
nghiệp:
Các quan điểm truyền thống cho rằng : chiến lược là một hình
thức giúp ta định hình được mục tiêu dài hạn, xác định được những
chương trình hành động chính để đạt được mục tiêu trên và triển khai
được các nguồn lực cần thiết.
Đặc điểm này sẽ có giá trị hơn nếu ta xác định được mục tiêu dài
hạn của doanh nghiệp. Vì nếu như những mục tiêu này thay đổi một
cách thường xuyên thì mục đặc điểm này không còn giá trị.

Khác với kế hoạch, chiến lược không chỉ ra việc gì nhất định cần
phải làm và việc gì không nên làm trong thời kỳ kế hoạch. Vì kế
hoạch thường được xây dựng trong thời kỳ ngắn hạn, kế hoạch được
xây dựng trên những căn cứ chính xác, các số liệu cụ thể và có thể dự
đoán khá chính xác. Còn chiến lược được xây dựng trong thời kỳ dài,
các dữ liệu rất khó dự đoán, hơn thế nữa trong thời kỳ kinh tế hiện đại,
môi trường kinh doanh luôn biến đổi, việc thực hiện chính xác việc gì
phải làm trong thời gian dài là một việc không thể thực hiện. Chính vì
vậy, chiến lược luôn chỉ mang tính định hướng. Khi triển khai chiến
lược có chủ định và chiến lược phát khởi trong quá trình kinh doanh,
10 | P a g e
giữa mục tiêu chiến lược và mục tiêu tình thế. Thực hiện chiến lược
cần luôn phải uyển chuyển không cứng nhắc.
+ Chiến lược kinh doanh luôn có tư tưởng tấn công dành thắng
lợi trên thương trường. Chiến lược được hoạch định và thực thi dựa
trên sự phát hiện và sử dụng các cơ hội kinh doanh, các lợi thế so sánh
của doanh nghiệp nhằm đạt được hiệu quả kinh tế cao.
+ Chiến lược kinh doanh xác định rõ phạm vi cạnh tranh của
doanh nghiệp.
Rõ ràng rằng mối quan tâm lớn nhất trong việc hình thành chiến
lược chính là việc xác định rõ lĩnh vực kinh doanh nào doanh nghiệp
có dự định tham gia, nó đòi hỏi các nhà lập định chiến lược phải chỉ rõ
được những vấn đề như: tỷ lệ tăng trưởng, đa dạng hoá và tiến hành
các hoạt động đầu tư.
Một vấn đề then chốt của đặc điểm này đó là xác định rõ phạm
vi kinh doanh của doanh nghiệp. Đây là một bước đi quan trọng của
doanh nghiệp trong việc phân tích môi trường kinh doanh, định hướng
chiến lược, phân bổ nguồn lực, và quản trị danh mục đầu tư. Hai câu
hỏi cơ bản cần đặt ra đó là:
11 | P a g e

Chúng ta đang kinh doanh cái gì ? và chúng ta nên kinh doanh
cái gì?
Đây là một vấn đề tương đối phức tạp vì quá trình phân đoạn thị
trường có một tác động rất lớn đến việc xác định cơ cấu tổ chức của
công ty.
+ Chiến lược kinh doanh tạo lập nên một mối quan hệ tương hỗ
đối với các cơ hội và thách thức bên ngoài công ty, điểm mạnh và
điểm yếu của công ty từ đó tạo nên thế cạnh tranh của công ty.
Đặc điểm này làm nổi bật lên một vấn đề then chốt của chiến
lược đó là tạo ra một lợi thế cạnh tranh dài hạn bền vững so với các
đối thủ chính của công ty trong lĩnh vực kinh doanh mà công ty tham
gia vào. Đây là một cách tiếp cận hiện đại được tiếp cận để nghiên cứu
vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp.
+ Chiến lược kinh doanh là một sự xác định rõ ràng những đóng
góp mang tính kinh tế hay phi kinh tế mà công ty có ý định mang lại
cho cổ đông của mình.
Trong những năm gần đây danh từ cổ đông đã thực sự đóng một
vai trò quan trọng trong chiến lược kinh doanh của mỗi công ty. Thuật
ngữ này bao gồm tất cả những ai có mối quan hệ gián tiếp hay trực
12 | P a g e
tiếp tới quá trình phân chia lợi nhuận của công ty cũng như đóng góp
vốn để duy trì hoạt động của công ty.
3. Các loại chiến lược kinh doanh:
Chiến lược được phân loại theo nhiều cách khác nhau dựa trên
các tiêu chí khác nhau của từng tác giả:
3.1. Phân loại chiến lược kinh doanh theo cấp chiến lược:
Khi phân loại chiến lược theo cấp chiến lược, người ta thường
phân chia chiến lược thành:
+ Chiến lược cấp công ty (hay chiến lược tổng quát): đây là
chiến lược được xây dựng cho toàn công ty trên tất cả các lĩnh vực mà

công ty tham gia. Mục tiêu trong chiến lược này cho biết cái đích mà
công ty muốn đạt tới nhìn một cách tổng thể trên toàn bộ hoạt động
mà công ty theo đuổi cũng như phương hướng và biện pháp để đạt tới
cái đích đó.
+ Chiến lược cấp kinh doanh (lĩnh vực): được xây dựng cho một
ngành kinh doanh chuyên môn hoá hẹp. Trong trường hợp công ty chỉ
13 | P a g e
tham gia kinh doanh trên một lĩnh vực thì chiến lược kinh doanh cũng
là chiến lược cấp công ty.
+ Chiến lược cấp chức năng: đây là chiến lược của từng chức
năng riêng biệt trong công ty như: tài chính, marketing, nhân sự có
thể xem các chiến lược cấp chức năng là chiến lược hỗ trợ nhằm thực
hiện thành công chiến lược cấp kinh doanh và chiến lược cấp công ty.
3.2. Phân loại chiến lược kinh doanh theo nội dung chiến lược:
Căn cứ vào nội dung của các chiến lược, các nhà quản lý người
Pháp cho rằng chiến lược kinh doanh bao gồm các loại:
+ Chiến lược thương mại: là chiến lược áp dụng cho toàn bộ các
hoạt động thương mại của công ty từ việc thu mua cung cấp các yếu tố
đầu vào đến việc phân phối tiêu thụ các sản phẩm đầu ra của công ty
đó.
+ Chiến lược công nghệ và kỹ thuật: định hướng cho công tác
nghiên cứu phát triển đổi mới công nghệ, sản phẩm trong điều kiện
khoa học công nghệ phát triển như hiện nay thì chiến lược công nghệ
và kỹ thuật đóng vai trò quan trọng trong sự phát triển của doanh
14 | P a g e
nghiệp đây chính là công cụ hữu ích tạo lợi thế cạch tranh cho doanh
nghiệp.
+ Chiến lược tài chính: bao gồm các định hướng về quy mô
nguồn hình thành và hiệu quả hình thành các định hướng đầu tư.
+ Chiến lược con người: thể hiện phương hướng, biện pháp huy

động và sử dụng nguồn nhân lực nhằm thực hiện thành công các bộ
phận chiến lược trên.
3.3. Phân loại chiến lược kinh doanh theo quá trình chiến lược:
Chiến lược kinh doanh bao gồm:
+ Chiến lược định hướng: đề cập đến những định hướng lớn về
mục tiêu của doanh nghiệp, phương hướng và biện pháp để đạt được
các mục tiêu đó. Nó được xây dựng trên kết quả của việc phân tích
môi trường và phân tích nội bộ doanh nghiệp. Chiến lược định hướng
phướng án chiến lược cơ bản của doanh nghiệp.
+ Chiến lược hành động: là các phương án hành động của doanh
nghiệp trong từng tinh huống cụ thể và các dự kiến điều chỉnh chiến
lược. Chiến lược hành động có thể được lựa chọn từ những chiến lược
đã được xây dựng trong khi xây dựng chiến lược định hướng và cũng
15 | P a g e
có thể được lựa chọn từ chiến lược nổi lên trong quá trình thực hiện
chiến lược định hướng.
4. Vai trò của chiến lược kinh doanh trong nền kinh tế thị trường
hiện đại:
Đặc điểm của môi trường kinh doanh có ảnh hưởng lớn tới sự tồn
tại và phát triển của doanh nghiệp. Nó vừa tạo cơ hội cho các doanh
nghiệp nhưng cũng đặt các doanh nghiệp trước các thử thách mới. Nó
buộc các doanh nghiệp nếu muốn tồn tại phải tìm ra một phương pháp
quản lý mới, đó chính là quản trị chiến lược. Trong đó, chiến lược
chính là nền tảng cơ bản của phương pháp quản lý này. Trong môi
trường kinh doanh hiện đại, chiến lược ngày càng đóng vai trò quan
trọng đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Vai trò đó
được thể hiện :
+ Chiến lược là công cụ thể hiện tổng hợp các mục tiêu dài hạn
của tổ chức, doanh nghiệp. Mục tiêu của các doanh nghiệp là các tiêu
đích cụ thể mà doanh nghiệp mong muốn đạt được trong quá trình

hoạt động kinh doanh của mình. Việc cụ thể hoá, văn bản hoá các mục
tiêu của doanh nghiệp thông qua chiến lược sẽ giúp cho các thành viên
16 | P a g e
trong doanh nghiệp, tổ chức nhận thức rõ họ muốn đi tới đâu, vì vậy
họ biết họ cần làm gì. Chính điều đó giúp cho các doanh nghiệp thực
hiện được các mục tiêu của mình một cách dễ dàng hơn.
+ Chiến lược gắn liền các mục tiêu phát triển trong ngắn hạn ở
bối cảnh dài hạn. Trong môi trường kinh doanh hiện đại, các doanh
nghiệp luôn phải vận động một cách linh hoạt để thích nghi với môi
trường. Tuy nhiên sự vận động có thể làm lệch pha và làm triệt tiêu sự
phát triển lâu dài. Chính chiến lược với các mục tiêu chiến lược sẽ
đem lại cho các nhà quản trị một định hướng dài hạn. Và như vậy,
việc giải quyết các vấn đề ngắn hạn trong khuôn khổ của định hướng
dài hạn sẽ đem lại sự phát triển vững chắc cho doanh nghiệp. Các mục
tiêu dài hạn cũng là cơ sở quan trọng cho các mục tiêu ngắn hạn.
+ Chiến lược góp phần đảm bảo cho việc thống nhất và định
hướng các hoạt động của doanh nghiệp. Trong quá trình tồn tại và
phát triển, với xu hướng phân công lao động ngày càng mạnh mẽ theo
cả chiều sâu và bề rộng, chính vì vậy các công việc của tổ chức được
thực hiện ở nhiều bộ phận khác nhau. Sự chuyên môn hoá đó cho
phép nâng cao hiệu quả của công việc, tuy nhiên các bộ phận chỉ quan
tâm tới việc nâng cao hiệu quả của bộ phận mình làm và lại thiếu sự
17 | P a g e
liên kết tổng thể và thường không đi theo mục tiêu chung của tổ chức.
Chính vì thế có khi các hoạt động lại cản trở nhau gây thiệt hại cho
mục tiêu của tổ chức, đó là nguyên nhân của tình trạng thiếu một
chiến lược của tổ chức. Do đó chiến lược góp phần cung cấp một quan
điểm toàn diện và hệ thống trong việc xử lý các vấn đề nảy sinh trong
thực tiễn kinh doanh nhằm tạo nên một sức mạnh cộng hưởng của
toàn bộ các bộ phận, các cá nhân trong doanh nghiệp hướng tới một

mục tiêu duy nhất đó là mục tiêu chung của doanh nghiệp.
+ Chiến lược giúp cho các doanh nghiệp, các tổ chức nắm bắt
được các cơ hội thị trường và tạo thế cạnh tranh trên thương
trường.Thống nhất quá trình hoạt động nhằm đạt đến các mục tiêu và
nhiệm vụ chiến lược của doanh nghiệp, và như vậy sẽ thúc đẩy doanh
nghiệp sử dụng các nguồn lực hữu hạn có hiệu quả nhất. Do đó các
doanh nghiệp cần phải nắm bắt được nhanh nhất các cơ hội trên
thương trường, tận dụng tối đa khả năng sẵn có để tạo ra các lợi thế
cạnh tranh mới.
Những vai trò cơ bản của chiến lược đã khẳng định sự cần thiết
khách quan của chiến lược trong hoạt động quản trị nói chung và quản
18 | P a g e
trị kinh doanh nói riêng trong một nền kinh tế hiện đại. Vì thế việc
tiếp cận và áp dụng chiến lược là một vấn đề rất cần thiết hiện nay.
II. NỘI DUNG CỦA QUÁ TRÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC:
Như chúng ta đã biết, chiến lược của công ty đó là một quá trình
của tổ chức, nó được tiến hành qua nhiều phương thức tách rời nhau
xuất phát từ cơ cấu, hành vi và văn hoá của công ty mà chiến lược
được diễn ra. Tuy vậy, chúng ta cũng có thể rút ra khía cạnh quan
trọng nhất của quá trình hình thành chiến lược, hai khía cạnh này có
mối quan hệ hữu cơ trong thực tế nhưng lại hoàn toàn tách rời trong
mục đích phân tích. Thứ nhất đó là sự hình thành, thứ hai đó là sự
triển khai chiến lược. Việc quyết định xem chiến lược nên như thế nào
có thể được tiếp cận một cách hoàn toàn duy lý. Và như vậy quá trình
hình thành chiến lược bao gồm các hoạt động sau: đó là quá trình phân
tích những cơ hội và thách thức trong môi trường hoạt động của công
ty gắn liền với những ước lượng và rủi ro của các cơ hội thay thế có
thể xác định. Trước khi có sự lựa chọn, cần phải phân tích điểm mạnh
và điểm yếu của doanh nghiệp trên cơ sở nguồn lực sẵn có của doanh
19 | P a g e

nghiệp. Bên cạnh đó việc đánh giá một cách khách quan khả năng của
công ty trong việc tiếp cận nhu cầu thị trường và khả năng đối phó
được những rủi ro kèm theo là rất cần thiết. Sự lựa chọn chiến lược
xuất phát từ việc phối hợp cơ hội và khả năng của công ty tại một mức
rủi ro có thể chấp nhận gọi là chiến lược kinh tế (economic strategy).
Cho dù rằng có rất nhiều những quan điểm khác nhau và cách
tiếp cận khác nhau về quá trình hình thành chiến lược nhưng nói tóm
lại chiến lược thường được xây dựng theo các bước sau đây.
Hình 1: QUY TRÌNH HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC KINH
DOANH
20 | P a g e
Hình th nhà
(quyết định l m gì)à
Thực hiện
( đạt tới kết quả)
Xác định cơ hội v rà ủi ro
Xác định nguồn lực về vật
tư, kỹ thuật, t i chính, v à à
quản lý của doanh nghiệp
Các giá trị con người v à
quyết tâm của ban lãnh đạo
Khẳng định trách nhiệm phi
kinh tế với xã hội
CHIẾN
LƯỢC
CÔNG TY:
Kiểu mục
tiêu v à
chính sách
xác định

công ty v à
lĩnh vực
kinh doanh
của công ty.
Cơ cấu của doanh nghiệp v các à
mối quan hệ:
Sự phân công lao động, sự phối
hợp giữa các bộ phận, hệ thống
thông tin.
Tiến trình tổ chức v h nh vià à
Các tiêu chuẩn v phà ương pháp
đo lường, hệ thống động lực
Hệ thống kiểm soát
Tuyển chọn v thà ăng chức
Lãnh đạo cao nhất của công ty
Tính Chiến lược - Tổ chức
Nhân lực
1. Xác định sứ mệnh và mục tiêu của tổ chức
Như ta đã biết, rõ ràng rằng trên thực tế các nhà thiết lập chiến
lược khi tìm kiếm các giải pháp và quyết định sự lựa chọn phải dựa
trên cơ sở hiểu được rõ những gì doanh nghiệp dự định làm. Các nhà
thiết lập chiến lược phải đối mặt với rất nhiều đòi hỏi khác nhau mà
những người đưa ra những đòi hỏi này tin rằng sự ra đời của doanh
nghiệp là nhằm phục vụ lợi ích của họ. Các đòi hỏi này xuất phát từ
phía cổ đông, người lao động, nhà cung ứng, khách hàng, chính phủ,
và các cộng đồng. Chính vì thế, các đòi hỏi này phải được đánh giá,
21 | P a g e
xắp xếp theo trình tự ưu tiên, vì vậy nó có vai trò định hướng hoạt
động quá trình ra quyết định của tổ chức. Xác định mục tiêu của tổ
chức không phải là vấn đề mang tính lý thuyết đơn thuần, đó là vấn đề

mà các nhà lập chiến lược phải đối đầu thường xuyên. Do đó, việc tìm
hiểu về vấn đề này là rất cần thiết cho các nhà thiết lập chiến lược và
cả những người nghiên cứu.
1.1. Xác định sứ mệnh của tổ chức:
Trước khi đi vào nghiên cứu vấn đề này, ta cần đặt ra một câu
hỏi đó là: thế nào là mục tiêu, hay sứ mệnh của tổ chức?
Người ta có thể quan niệm rằng mục tiêu của tổ chức có thể coi
như là lý do cho sự tồn tại của tổ chức đó. Chính vì thế, cách tiếp cận
của các nhà thiết lập chiến lược với vấn đề mục tiêu sẽ tạo ra tính định
hướng cho quá trình hình thành chiến lược và tác động tới nội dung
của chiến lược.
Dưới đây là một loạt các quan điểm đưa ra về sứ mệnh của tổ chức.
Sứ mệnh của tổ chức bao gồm tất cả các quan điểm cơ bản của giai
đoạn xuất phát và nó sẽ định hướng tổ chức theo một hướng nhất định
(Latin Mittere to send; Cumming and Davies, 1994). Mục tiêu của tổ
22 | P a g e
chức là điểm quan trọng nhất của giai đoạn mở đầu cho sự hình thành
chiến lược, và nó chịu sự ảnh hưởng rất mạnh bởi các giá trị văn hoá
thuộc tổ chức đó (Mc Coy,1985; Collins and Porras, 1994). Một số
quan điểm khác cho rằng tham vọng cạnh tranh và sự chủ định là bộ
phận quan trọng của sứ mệnh của tổ chức. Theo Campbell và Yeung
thì sứ mệnh tập hợp tất cả các nhân tố thành một khuôn khổ thống
nhất.
Thông thường việc xác lập một bản tuyên bố sứ mệnh là một
tiến trình liên tục trải qua sáu bước cơ bản:
Bước 1: Hình thành ý tưởng ban đầu về sứ mệnh kinh doanh.
Bước 2: Khảo sát môi trường bên ngoài và nhận định các điều kiện
nội bộ.
Bước 3: Xác định lại ý tưởng về sứ mệnh kinh doanh.
Bước 4: Tiến hành xây dựng lại bản sứ mệnh của công ty .

Bước 5: Tổ chức thực hiện bản sứ mệnh của công ty.
Bước 6: Xem xét và điều chỉnh bản sứ mệnh.
23 | P a g e
Khi xây dựng bản sứ mệnh không những cần xem xét mong
muốn của người chủ sở hữu, nhà lãnh đạo mà còn phải chú ý tới các
nhân tố bên trong và bên ngoài công ty.
1.2. Xác định mục tiêu chiến lược:
Mục tiêu chỉ rõ định hướng cần theo đuổi. Nó ảnh hưởng tới các
loại hoạt động của doanh nghiệp. Chẳng hạn tăng 15% thị phần đòi
hỏi cần có các hành động khác nhau cần thiết để nâng cao hiệu quả
sản xuất. Mục tiêu cũng là một nguồn kích thích. Đạt doanh thu 1 tỷ
vào năm sau có thể là thách thức đối với doanh nghiệp. Cuối cùng,
mục tiêu được sử dụng như một công cụ đánh giá và kiểm soát. Nó
cho phép kiểm tra xem kết quả đặt ra có phù hợp với những yêu cầu
đưa ra hay không (ví dụ: liệu việc giao hàng có thể rút ngắn lại trong
vòng 2 tuần được không) cho phép đưa ra các hành động thích đáng
để đạt được kết quả mong muốn (chẳng hạn cải thiện hơn nữa sản xuất
và lưu kho để giảm thời gian đặt hàng và giao hàng) củng cố trách
nhiệm với công việc. Mục tiêu cũng có vai trò trung tâm là kết quả
của việc so sánh. Đối với mỗi doanh nghiệp mục tiêu có thể là mục
24 | P a g e
tiêu dài hạn, trung hạn hoặc ngắn hạn. Các nhà kinh tế giả thiết rằng
doanh nghiệp ấn định mục tiêu của mình trong 8 lĩnh vực chủ yếu.
1/ Vị thế thị trường.
2/ Đổi mới.
3/ Năng suất.
4/ Nguồn tài chính và hậu cần.
5/ Lợi nhuận.
6/ Phát triển và hiệu năng của cán bộ.
7/ Thái độ và hiệu năng của công nhân.

8/ Trách nhiệm đối với xã hội.
Nếu thiếu 1 trong 8 lĩnh vực trên sẽ làm nảy sinh những hậu quả
nghiêm trọng cho toàn doanh nghiệp. Để việc ấn định các mục tiêu
trong ngắn hạn không làm phương hại tới các mục tiêu dài hạn, đòi
hỏi phải có một sự cân bằng giữa các mục tiêu này.
Trong doanh nghiệp một mục tiêu ấn định cho một công việc cụ
thể có thể là một ràng buộc với những công việc khác. Chẳng hạn, đối
với bán hàng, mục tiêu tối đa hoá bán hàng thì bị ràng buộc bởi năng
lực sản xuất, thời gian giao hàng, số lượng sản phẩm, giá thành sản
25 | P a g e