Phân tích và đánh giá cấu trúc tổ chức của công ty cổ phần Bìa Hà Nội - Hải Phòng

MỤC LỤC
1
SƠ ĐỒ CƠ CẤU TỔ CHỨC CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN
BIA HÀ NỘI-HẢI PHÒNG
2
ĐẠI HỘI ĐỒNG CỔ ĐÔNG
PHÓ GIÁM DỐC 2PHÓ GIÁM DỐC 1
GIÁM ĐỐC
ĐỘI
KHO
PHÂN
XƯỞNG
BIA SỐ 2
(QUÁN
TRỮ)
PHÂN
XƯỞNG
BIA SỐ 1
(LẠCH
TRAY)
PHÒNG TÀI
CHÍNH, KẾ
TOÁN
PHÒNG KỸ
THUẬT KCS
PHÒNG TỔNG
HỢP
PHÒNG TIÊU
THỤ SẢN
PHẨM

BAN
KIỂM
SOÁT
HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ
PHẦN A: GIỚI THIỆU.
Công ty cổ phần bia Hà Nội – Hải Phòng tiền thân là Xí nghiệp Nước đá Việt
Hoa được thành lập ngày 15 tháng 6 năm 1960 theo quyết định số 150/ QĐUB của
UBHC Thành phố Hải Phòng theo hình thức Công ty hợp doanh.
Ngày 23/9/2004 UBND Thành phố Hải Phòng ra quyết định số 2519/QĐUB
chuyển đổi Công ty bia Hải Phòng là Doanh nghiệp Nhà nước thành Công ty Cổ phần bia
Hải Phòng. Công ty cổ phần bia Hải Phòng được thành lập với số vốn điều lệ là
25.500.200.000 VNĐ, với tỷ lệ vốn của cổ đông nhà nước là 65 %, vốn của các cổ đông
trong doanh nghiệp là 29,5%, vốn của các cổ đông ngoài doanh nghiệp là 5,5%. Công ty
cổ phần Bia Hải Phòng chính thức hoạt động theo mô hình Công ty cổ phần theo Giấy
chứng nhận đăng ký kinh doanh số 0203001024 do Sở Kế hoạch và Đầu tư Thành phố
Hải Phòng cấp ngày 20/09/2004.
Tháng 10 năm 2005, UBND Thành Phố Hải Phòng đồng ý chuyển nhượng phần
vốn Nhà nước tại Công ty cổ phần bia Hải Phòng cho Tổng Công ty Bia – Rươụ – Nước
giải khát Hà Nội (theo thông báo số 4510/UBND-KHTH, ngày 24/8/2005) và Hội đồng
Quản trị Tổng công ty Bia – Rượu – Nước giải khát Hà Nội đồng ý nhận chuyển nhượng
phần vốn nhà nước tại Công ty cổ phần bia Hải Phòng (số 45/QĐ-TCKT ngày
06/09/2005). Công ty cổ phần bia Hải Phòng gia nhập Tổng công ty Bia – Rượu – Nước
giải khát Hà Nội hoạt động theo mô hình Công ty mẹ – Công ty con.
Theo Nghị quyết Đại hội đồng cổ đông bất thường của Công ty cổ phần Bia Hải
Phòng họp ngày 23/10/2005: Công ty cổ phần Bia Hải Phòng được đổi tên thành Công ty
cổ phần Bia Hà Nội – Hải Phòng, với số vốn điều lệ là 25.500.200.000 VNĐ, trong đó tỷ
lệ vốn của cổ đông nhà nước do Tổng Công ty Bia – Rượu – Nước giải khát Hà Nội nắm
giữ là 65 %, vốn của các cổ đông trong doanh nghiệp là 29,5%, vốn của các cổ đông
ngoài doanh nghiệp là 5,5%.
3

PHẦN B: PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ CƠ CẤU TỔ CHỨC.
PHẦN I: PHÂN TÍCH CƠ CẤU TỔ CHỨC
1.1/ Chuyên môn hóa công việc.
Mỗi bộ phận của công ty Bia Hà Nội-Hải Phòng đảm nhiệm một nhiệm vụ riêng như sau:
Đại hội đồng cổ đông.
Đại hội đồng cổ đông có nhiệm vụ chuyên môn là định hướng phát triển cho
công ty, quyết định những vấn đề quan trọng nhất của công ty liên quan đến hoạt động
sản xuất kinh doanh ở mức chiến lược, điều lệ công ty, các thành viên cấp cao của công
ty.
Hội đồng quản trị.
Hội đồng quản trị nhân danh Công ty quyết định mọi vấn đề liên quan đến mục
đích và quyền lợi của Công ty, trừ những vấn đề thuộc thẩm quyền của ĐHĐCĐ. HĐQT
có trách nhiệm giám sát hoạt động của Giám đốc và những cán bộ quản lý khác trong
Công ty.
Ban kiểm soát.
Ban kiểm soát của công ty cổ phần Bia Hà Nội-Hải Phòng Ban kiểm soát có
nhiệm vụ kiểm tra tính hợp lý, hợp pháp, tính trung thực và mức độ cẩn trọng trong quản
lý, điều hành hoạt động kinh doanh, trong tổ chức công tác kế toán, thống kê và lập báo
cáo tài chính nhằm đảm bảo lợi ích hợp pháp của các cổ đông
Ban Giám đốc
Ban Giám đốc của Công ty bao gồm ba người: 1 Giám đốc và 2 Phó Giám đốc.
Giám đốc điều hành, quyết định các vấn đề liên quan đến hoạt động sản xuất kinh doanh
của Công ty. Các Phó Giám đốc giúp việc Giám đốc quản lý điều hành các phòng ban
chức năng.
Phòng tiêu thụ sản phẩm:
4
Có nhiệm vụ thu thập thông tin, đánh giá tình tình thị trường, xây dựng kế hoạch
tiêu thụ sản phẩm. Nghiên cứu giá bán sản phẩm, chính sách quảng cáo, phương thức bán
hàng, hỗ trợ khách hàng, lập các hợp đồng đại lý. Tư vấn cho khách hàng về sử dụng
thiết bị bảo quản, kỹ thuật bán hàng, thông tin quảng cáo. Theo dõi và quản lý tài sản,

thiết bị, công cụ, dụng cụ bán hàng: keg chứa bia hơi, tủ bảo quản, vỏ bình CO
2
, vỏ chai,
két nhựa trong lưu thông, biển quảng cáo của Công ty trên thị trường .v.v. Kết hợp với
phòng Kế toán Tài chính quản lý công nợ các đại lý và khách hàng tiêu thụ sản phẩm;
Quản lý hóa đơn và viết hóa đơn, thu tiền bán hàng.
Phòng Tổng hợp:
Nhiệm vụ xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh hàng tháng, quý, năm; Mua
sắm, làm thủ tục nhập, xuất vật tư, nguyên liệu, phụ tùng thay thế, dụng cụ cho sản xuất;
Tham mưu và làm các thủ tục pháp lý trong việc ký kết, giám sát thực hiện, thanh quyết
toán các hợp đồng kinh tế với các nhà cung cấp.Tham gia xây dựng phương án, kế
hoạch giá thành sản phẩm của Công ty; Tổng hợp báo cáo tình hình thực hiện kế
hoạch sản xuất kinh doanh và các báo cáo thống kê theo quy định và yêu cầu quản trị của
Công ty. Lập kế hoạch đào tạo và tuyển dụng lao động, xây dựng định mức lao động và
đơn giá tiền lương hàng năm. Thực hiện các chế độ chính sách cho người lao động theo
luật định và quy chế của Công ty; Theo dõi, giám sát việc chấp hành nội quy lao động,
nội quy, quy chế của Công ty và thực hiện công tác kỷ luật. Thực hiện các nhiệm vụ của
công tác hành chính, văn thư lưu trữ, quản lý xe ôtô con, vệ sinh môi trường, ngoại cảnh,
công tác bảo vệ 2 nhà máy. Phối hợp xây dựng và tổ chức thực hiện các kế hoạch bảo vệ,
an ninh, phòng chống cháy nổ, phòng chống bão lụt hàng năm.
Phòng kỹ thuật:
Nhiệm vụ tác xây dựng, tiếp nhận chuyển giao và quản lý các quy trình vận hành
thiết bị, công nghệ sản xuất, định mức kinh tế kỹ thuật, kỹ thuật an toàn và vệ sinh an
toàn thực phẩm; Thực hiện các chương trình nghiên cứu phát triển sản phẩm mới, cải tiến
kỹ thuật,áp dụng công nghệ tiên tiến trong sản xuất; Xây dựng các yêu cầu, tiêu chuẩn
chất lượng sản phẩm, vật tư nguyên liệu; Kiểm tra chất lượng sản phẩm hàng hóa
đầu ra, chất lượng vật tư, nguyên liệu đầu vào cho sản xuất; Quản lý hồ sơ lý lịch hệ
thống máy móc thiết bị; xây dựng và theo dõi kế hoạch duy tu bảo dưỡng máy móc thiết
5
bị; Kết hợp với các bộ phận liên quan xây dựng và thực hiện nội dung chương trình đào

tạo, tổ chức thi nâng bậc kỹ thuật cho công nhân hàng năm.
Phòng Tài chính Kế toán:
Phòng tài chính kế toán có chức năng chuyên môn về tài chính kế toán. Phòng có
nhiệm vụ xây dựng và tổ chức thực hiện kế hoạch tài chính hàng năm; Tổ chức công tác
hạch toán kế toán, lập báo cáo tài chính theo quy định và các báo cáo quản trị theo yêu
cầu của công ty; Thực hiện thu tiền bán hàng, quản lý kho quỹ; chịu trách nhiệm kiểm tra
việc lập hóa đơn chứng từ ban đầu cho công tác hạch toán kế toán; hướng dẫn tổng hợp
báo cáo thống kê.
Đội kho:
Quản lý các kho vật tư, nguyên liệu, thành phẩm, bao bì, chai két, công cụ dụng
cụ phục vụ sản xuất, bán hàng; Thực hiện công tác xuất, nhập vật tư, nguyên liệu, theo
dõi, đối chiếu, lập các bảng kê bán hàng, báo cáo nhập xuất tồn hàng ngày, tuần, tháng
gửi các phòng Nghiệp vụ của công ty và Tổng Công ty theo quy định.
Phân xưởng Bia số 1 – 16 Lạch Tray:
Có nhiệm vụ sản xuất sản phẩm bia hơi các loại. Thực hiện các công đoạn sản
xuất theo đúng quy trình công nghệ từ khâu nghiền nguyên liệu đến nấu bia, bảo quản và
xử lý men giống, lên men bia, lọc trong bia và chiết rót phục vụ bán hàng tại 16 Lạch
Tray. Thực hiện việc ghi chép, lưu trữ và báo cáo số liệu sản xuất hàng ngày, tuần, tháng
cho các bộ phận quản lý của Công ty theo quy định.
Phân xưởng bia số 2 – Quán Trữ:
Có nhiệm vụ sản xuất sản phẩm bia hơi, bia chai các loại. Chiết rót bia hơi thành phẩm
nhập kho và giao cho khách hàng. Thực hiện các công đoạn trong sản xuất bia chai, chiết
rót, hoàn thiện sản phẩm bia chai và nhập kho theo đúng quy trình công nghệ;
Thực hiện việc ghi chép, lưu trữ và báo cáo số liệu sản xuất hàng ngày, tuần, tháng cho
các bộ phận quản lý của Công ty và Tổng Công ty theo quy định.
6
Sự phân chia công việc giúp cho công ty tăng năng suất sản xuất đồng thời có thể
tiến hành các hoạt động thương mại và tài chính đồng thời, tạo nên tính chuyên nghiệp
của hệ thống.
1.2/ Hình thành các bộ phận.

Sơ đồ cơ cấu tổ chức của công ty Bia Hà Nội-Hải phòng được thể hiện ở bên trên
được thiết kế theo mô hình tổ chức theo chức năng. Trong tổ chức của công ty, các bộ
phận được tạo thành đều nhằm thực hiện một nhiệm vụ đặc trưng nào đó. Các bộ phận
của công ty được chia làm cấp chiến lược ( Đại hội đồng cổ đông, hội đồng quản trị), cấp
tác nghiệp ( ban giám đốc, các phòng ban cấp dưới). Trong đó Ban Kiểm Soát hoạt động
hoàn toàn độc lập với các cơ quan quản lý (HĐQT và Ban giám đốc).
Cụ thể hơn, Đại hội đồng cổ đông, Hội đồng quản trị có chức năng quyết định tổ
chức, định hướng phát triển, lập kế hoạch chiến lược, giám sát. Ban giám đốc ( giám đốc
và hai phó giám đốc ) có chức năng lập kế hoạch hoạt động sản xuất, kiểm soát các hoạt
động sản xuất và kinh doanh. Các phòng Ban cấp dưới có chức năng trực tiếp thực hiện
các hoạt động tác nghiệp sản xuất kinh doanh.Ở cấp tổ chức phòng ban còn tồn tại tổ
chức theo địa dư: Phân xưởng bia số 1 ( Lạch Tray) , Phân xưởng bia số 2 ( Quán Trữ ).
Mô hình tổ chức kiểu chức năng kết hợp địa dư làm cơ cấu tổ chức khá rõ ràng
và logic, giúp tổ chức phát huy ưu thế chuyên môn hóa, người lao động nhận thức rõ
chức năng, nhiệm vụ của mình, nên tạo hiệu quả cao trong công việc chuyên môn, tránh
tình trạng bị chồng chéo nhiệm vụ.
1.3/ Cấp quản lý và tầm quản lý.
Cơ cấu quản lý theo cơ cấu hình tháp: 5 cấp bậc quản lý, mô tả công việc chi tiết.
Cấp cao nhất là Đại hội đồng cổ đông và thấp nhất là các phòng chức năng.
Mặc dù là cơ cấu hình tháp nhưng chúng ta thấy các cấp từ phó giám đốc trở
xuống hoạt động tương đối độc lập. Từ cấp giám đốc trở lên đã được bổ sung bởi ban
kiểm soát góp phần giúp các cấp cao như đại hội đồng cổ đông, hội đồng quản trị và
giám đốc đưa ra những quyết định chính xác, hợp lý hơn giúp các cấp dưới dễ dàng hơn
trong việc thực thi nhiệm vụ và đạt hiệu quả cao hơn.
7
Tầm quản lý không rộng tuy nhiên không hề cứng nhắc vì có thêm Ban kiểm soát
và có sự tương tác qua lại của các bộ phận.
Có sự rõ ràng trong việc xác định nhiệm vụ, quyền hạn và trách nhiệm của mỗi
cấp bậc, bộ phận.
1.4/ Quyền hạn và trách nhiệm trong tổ chức.

- Đại hội đồng cổ đông (ĐHĐCĐ): Là cơ quan có thẩm quyền cao nhất của Công ty.
- Hội đồng quản trị (HĐQT): Là tổ chức quản lý cao nhất do ĐHĐCĐ bầu ra. HĐQT có
trách nhiệm giám sát hoạt động của Giám đốc và những cán bộ quản lý khác trong Công
ty. Quyền của HĐQT do Pháp luật, Điều lệ Công ty và Nghị quyết ĐHĐCĐ quy
định.
- Ban kiểm soát (BKS): Có trách nhiệm tham mưu, kiểm tra về việc quản lý, điều hành
hoạt động kinh doanh, trong tổ chức công tác kế toán.
- Giám đốc: Quyết định các vấn đề liên quan đến hoạt động sản xuất kinh doanh của
Công ty, chịu trách nhiệm trước HĐQT về việc thực hiện các quyền và nghĩa vụ được
giao. Có thể thực hiện trao quyền và ủy quyền cho hai phó giám đốc trong hoạt động sản
xuất kinh doanh.
- Hai phó Giám đốc: Chịu trách nhiệm trước Giám đốc về các nội dung công việc được
phân công, chủ động giải quyết những công việc được Giám đốc ủy quyền theo quy định
của Pháp luật và Điều lệ Công ty.
- Phòng tiêu thụ sản phẩm: Tham mưu cho Phó Giám đốc 1 về giá bán sản phẩm, chính
sách quảng cáo, phương thức bán hàng, hỗ trợ khách hàng, lập các hợp đồng đại lý.
- Phòng Tổng hợp: Chịu trách nhiệm trước Công ty về việc xây dựng kế hoạch sản xuất
kinh doanh hàng tháng, quý, năm; tham mưu xây dựng cơ cấu tổ chức quản lý sản xuất
kinh doanh, quy hoạch cán bộ.
- Phòng kỹ thuật: Kết hợp với các bộ phận liên quan xây dựng và thực hiện nội dung
chương trình đào tạo, tổ chức thi nâng bậc kỹ thuật cho công nhân hàng năm. Chỉ đạo
thực hiện Hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001: 2008 và hệ thống vệ
8
sinh an toàn thực phẩm HACCP. Chịu trách nhiệm trước ban giám đốc về công tác đầu
tư, xây
dựng cơ bản và công tác môi trường.
- Phòng Tài chính Kế toán: kiểm tra các hóa đơn chứng từ ban đầu, có trách nhiệm báo
cáo tình hình tài chính theo quy định của công ty.
- Đội kho: Chịu sự kiểm soát trực tiếp của giám đốc.
- Phân xưởng Bia số 1 – 16 Lạch Tray, Phân xưởng bia số 2 – Quán Trữ: Chịu sự chỉ

đạo,
kiểm soát trực tiếp của phó giám đốc phụ trách sản xuất, có trách nhiệm thực hiện chức
năng sản xuất, báo cáo trực tiếp lên phó giám đốc phụ trách.
Như vậy:
Về quyền hạn tham mưu:
- Ban kiểm soát có quyền tham mưu cho ĐHĐCĐ, HHĐQT và Giám đốc.
- Hai Phó Giám đốc có quyền hạn tham mưu cho Giám đốc.
- Phòng tổng hợp có quyền hạn tham mưu cho Ban Giám đốc.
- Phòng tiêu thụ sản phẩm có quyền hạn tham mưu cho Phó Giám đốc 1.
Về quyền hạn trực tuyến:
- Thể hiện rõ trên sơ đồ cơ cấu tổ chức, ứng với các mũi tên từ trên xuống dưới thể hiện
quyền hạn trực tuyến của cấp cao hơn so với cấp thấp hơn. Đi từ cao xuống thấp, các cấp
cao hơn có thể trực tiếp ra quyết định cho cấp dưới.
Về quyền hạn chức năng:
- Thể hiện ở chỗ cấp cao trao cho 1 cá nhân hay bộ phận cấp dưới ra quyết định và kiểm
soát những hoạt động nhất định của các bộ phận khác.
Ví dụ:
9
+ ĐHĐCĐ cho phép BKS kiểm soát mọi hoạt động của Giám đốc để hạn chế sai sót,
khắc phục kịp thời khi gặp sự cố.
+ Giám đốc trao cho Phòng tổng hợp quyền được theo dõi, giám sát việc chấp hành nội
quy lao động, nội quy, quy chế của Công ty và thực hiện công tác kỷ luật của các phòng
khác.
1.5/ Tập trung và phi tập trung trong quản lý.
Tuy có cơ cấu tổ chức khá giản đơn nhưng mức độ tập trung và phi tập trung của
tổ chức lại khác nhau ở các cấp quản lý. Điều đó biểu hiện ở chỗ:
+ Đại hội đồn cổ đông: Là cơ quan quyền lực cao nhất của tổ chức. Ở cấp lãnh
đạo cao này nhiệm vụ chủ yếu là thông qua các quyết định, kế hoạch chính sách được đề
lên bởi cấp dưới. Quyền hạn về quyết định sửa đổi, bổ sung vốn điều lệ của Công ty; bầu,
miễn nhiệm, bãi nhiệm thành viên Hội đồng quản trị, Ban kiểm soát; và quyết định tổ

chức lại, giải thể Công ty… lại theo cơ chế tập trung, tức là quyền hạn tập trung ở cấp
quản lý này.
+ Hội Đồng Quản Trị là cơ quan quản lý cao nhất của công ty, gồm 1 chủ tịch và
4 thành viên hội đồng quản trị. Đây là cấp lãnh đạo chiến lược, quyền lực giám sát và
quyết định chiến lược tập trung vào cấp lãnh đạo này.
+ Cấp tác nghiệp gồm ban giám đốc và các phòng ban tác nghiệp cơ sở: Hoạt
động theo cơ chế phi tập trung, tức là các hoạt động tác nghiệp được ủy quyền và trao
quyền nhiều hơn. Giám đốc trao quyền, ủy quyền ( tùy từng trường hợp công viêc) cho
cấp phó, cấp phó lại giao nhiệm vụ cho các trưởng phòng, trao,ủy quyền cho họ quyết
định, trên cơ sở có hoặc không có báo cáo phản hồi với cấp trên ( tùy vào ủy quyền hay
trao quyền).
Nhận thấy, ở cấp Lãnh đạo cấp chiến lược ( ĐHĐCĐ và HĐQT ) , mức độ tập
trung cao hơn, trong khi ở cấp tác nghiệp thì mức độ phi tập trung lại cao hơn. Mức độ
phi tập trung ở các cấp tác nghiệp làm cho tỷ lệ và mức độ quan trọng, phạm vi tác động
của quyết định ở các cấp Phó và các trưởng phòng cao hơn, các phó giám đốc và các
trưởng phòng có mức độ hoạt động độc lập cao hơn.
10
Sự phân bổ tính tập trung như cơ cấu này là rất phù hợp, nó không làm giảm chất
lượng của các quyết định mạng tính chiến lược. Đồng thời không làm mất đi quyền hạn
đáng phải có của các cấp tác nghiệp, tăng tính tích cực, sáng tạo, linh hoạt ở các các cấp
đó. Cơ chế báo cáo sẽ đảm bảo tính nhất quán trong tổ chức. Như vậy sự kết hợp tập
trung và phi tâp trung đã tạo nên tính hiệu quả, linh hoạt, sáng tạo cho tổ chức.
1.6/ Phối hợp các bộ phận của tổ chức.
Để có được tính linh hoạt, tính hệ thống thực sự thì điều tất yếu là phải phối hợp
hoạt động giữa các bộ phận trong tổ chức.
Xét về mặt thông tin, thông qua cơ chế báo cáo của cấp dưới lên cấp trên, các
thông tin được vận động theo chiều dọc, tạo ra cơ sở để cấp trên thực hiện lâp kế hoạch,
ra quyết định được chính xác và kịp thời. Xét về chiều ngang, căn cứ vào sơ đồ tổ chức,
nhận thấy chưa có cơ sở thông tin. Điều này tạo ra một điểm yếu kém cho cơ cấu vận
hành tổ chức.

Xét về mối liên hệ giữa các bộ phận của tổ chức, nhận thấy :
+ Phòng tiêu thụ sản phẩm: tham mưu cho Giám đốc về giá bán sản phẩm, chính sách
quảng cáo, phương thức bán hàng, hỗ trợ khách hàng, lập các hợp đồng đại lý.
+ Phòng tiêu thụ sản phẩm kết hợp với phòng Kế toán Tài chính quản lý công nợ các đại
lý và khách hàng tiêu thụ sản phẩm.
+ Phòng tổng hợp phối hợp xây dựng và tổ chức thực hiện các kế hoạch bảo vệ, an ninh,
phòng chống cháy nổ, phòng chống bão lụt hàng năm. Tham mưu cho ban giám đốc xây
dựng quy chế trả lương trả thưởng. Tham mưu về pháp lý cho các hợp đồng.
+ Phòng kỹ thuật kết hợp với các bộ phận liên quan xây dựng và thực hiện nội dung
chương trình đào tạo, tổ chức thi nâng bậc kỹ thuật cho công nhân hàng năm.
Tuy đã có mối quan hệ phối hợp như vậy nhưng có lẽ chỉ có thế là chưa đủ. Một
số các phòng ban có liên quan với nhau về nhiệm vụ nhưng lại không hề được đề cập đến
sự phối hợp như: Đội kho, Phân Xưởng số 1, Phân xưởng số 2. Hơn nữa tổ chức chỉ có
bộ phòng tiêu thụ sản phẩm là có quan hệ với môi trường bên ngoài về khách hàng, Kho
11
đội liên hệ về nguyên, nhiên liệu, nhưng như vậy là vẫn chưa đủ đối với một tổ chức khi
mà môi trường ngoài luôn biến đổi phức tạp.
PHẦN II: ĐÁNH GIÁ THEO 5 YÊU CẦU.
2.1/ Tính thống nhất trong mục tiêu.
Công ty cổ phần bia Hà Nội-Hải Phòng là một tổ chức kinh tế, một doanh nghiệp
sản xuất nên tất nhiên mục tiêu hàng đầu của tổ chức này là đạt được lợi nhuận cao nhất
từ hoạt động kinh doanh của mình. Từ phần phân tích cơ cấu tổ chức ta nhận thấy:
+ Cơ cấu tổ chức theo chiều dọc, phân thành cấp chiến lược và cấp tác nghiệp, trong đó
Ban giám đốc ( tác nghiệp ) chịu sự giám sát trực tiếp của HĐQT ( chiến lược ), hướng
cho hoạt động tác nghiệp đi đúng hướng mà ĐHĐCĐ và HĐQT vạch ra.
+ Ban kiểm soát hình thành góp phần điều chỉnh cho các quyết định của HĐQT, hoạt
động của ban giám đốc đi đúng hướng, tức là hướng vào mục tiêu chung của tổ chức-lơi
nhuận, tất nhiên không phải lúc nào mục tiêu cao nhất của tổ chức cũng là lợi nhuận.
+ Ban giám đốc thực hiện kiểm soát hai hoạt động chính là hoạt động sản xuất và hoạt
động kinh doanh. Hai hoạt động này tương trợ nhau tạo nên chuỗi hoạt động của công ty,

đem lại lợi nhuận cho tổ chức.
Như vậy tính thống nhất trong mục tiêu của tổ chức được đảm bảo, không có trường hợp
lệch lạc, xa rời mục tiêu.
2.2/ Tính tối ưu.
Qua phân tích, nhận thấy, cơ cấu tổ chức có đầy đủ các phân hệ, bộ phận cơ bản
để thực hiện các hoạt động chính là sản xuất và kinh doanh. Tuy nhiên, phòng tổng hợp
đảm nhận quá nhiều nhiệm vụ cùng một lúc, điều này làm giảm tính chuyên môn hóa,
tính tối ưu của hệ thống. Bên cạnh đó, phòng kỹ thuật phục vụ cho hoạt động sản xuất
kinh doanh nhưng lại được giám đốc phụ trách các hoạt động kinh doanh quản lý trực
tiếp, điều này gây bất hợp lý khi vận hành hệ thống.
Về mối quan hệ giữa các bộ phận của tổ chức và số cấp quản lý, ta nhận thấy
rằng, có mối quan hệ phối hợp hoạt động, báo cáo, tham mưu giữa các bộ phận của tổ
12
chức theo chiều dọc cũng như theo chiều ngang như đã phân tích ở phần I. Tuy nhiên,
mối quan hệ giữa tổ chức và môi trường bên ngoài còn chưa được phát huy, mối quan hệ
này rất mờ nhạt, làm giảm tính năng động của tổ chức khi mà môi trường luôn luôn biến
đổi.
Cơ cấu tổ chức của công ty Bia Hà Nội-Hải Phòng về cơ bản là hợp lý và đơn
giản, giúp tối ưu khi vận hành hệ thống.
2.3/ Tính tin cậy.
Qua công tác báo cáo cũng như quá trình tham mưu đã đảm bảo tính chính xác,
kịp thời của các thông tin phục vụ trong tổ chức. Tiêu chí thông tin còn phụ thuộc vào
một yếu tố chủ quan là tính trung thành của nhân viên, chúng ta không xét điều đó ở đây.
Các mối quan hệ giữa các bộ phận đều được minh bạch hóa thông qua điều lệ
hoạt động của công ty. Trong đó, các thành viên của tổ chức đã biết rõ nhiệm vụ, quyền
hạn của
mình, của đồng nghiệp. Điều này được sơ đồ cơ cấu phản ánh rất rõ ràng, rạch ròi.
2.4/ Tính linh hoạt
Cơ cấu tổ chức khá linh hoạt do:
+ Cơ cấu tổ chức khá hợp lý, khoa học, vừa có sự chỉ đạo cấp trên, vừa có sự tham mưu,

đóng góp của cấp dưới tạo nên 1 hệ thống có chiều sâu (trên nắm được dưới, dưới thấu
được trên) giúp làm việc nhịp nhàng, hiệu quả.
+ Các cấp, các phòng không có sự chồng lấn chức năng, nhiệm vụ. Mỗi cấp mỗi ngành
có nhiệm vụ cụ thể, chỉ có giúp đỡ, thúc đẩy nhau chứ không chồng chéo, lấn át nhau.
+ Các cấp, bộ phận có sự tương tác với nhau, đặc biệt là có thêm Ban kiểm soát có nhiệm
vụ kiểm tra tính hợp lý, hợp pháp, tính trung thực và mức độ cẩn trọng trong quản lý,
điều hành hoạt động kinh doanh nên nếu có vấn đề bất thường, đột biến gì xảy ra có thể
xử lý được kịp thời.
+ Bộ phận có khả năng nghiên cứu, phối hợp tác động với môi trường ngoài là ít nên tính
linh hoạt giảm đi đáng kể khi mà môi trường luôn biến đổi, kể cả môi trường chung và
môi trường tác nghiệp.
13
2.5/ Tính hiệu quả.
+ Sự phối hợp giữa các phòng ban thông qua quyết định của ban giám đốc sẽ giúp tổ
chức huy động và sử dụng hiệu quả các nguồn lực.
+ Do chưa có nhiều luồng thông tin và liên kết phối hợp theo chiều ngang nên không thể
linh hoạt vận dụng các nguồn lực của tổ chức, làm giảm tính hiệu quả.
Tuy nhiên, như đã nói ở phần trước: việc bộ phận kỹ thuật thuộc kiểm soát của
giám đốc phụ trách các hoạt động kinh doanh, nên không tạo được tính hiệu quả khi hoạt
động sản xuất cần đến chuyên môn kỹ thuật.
PHẦN C: NHẬN XÉT VÀ ĐỀ XUẤT.
PHẦN I: NHẬN XÉT.
1.1/ Ưu điểm.
- Cơ cấu tổ chức của công ty Bia Hà Nội-Hải Phòng rất đơn giản, rõ ràng, đảm bảo tính
chuyên môn hóa cao. Tầm quản lý hẹp, chú trọng vào chức năng.
- Tập trung và phi tập trung ở các cấp hợp lý, tạo ra tính năng động, sáng tạo cho hoạt
động tác nghiệp.
- Cơ cấu thể hiện tính thống nhất trong mục tiêu của tổ chức, các cơ chế báo cáo, kiểm
soát giúp giữ cho tổ chức đi đúng phương hướng mà ĐHĐCĐ và HĐQT đã đề ra.
- Có đầy đủ các bộ phận đảm bảo các chức năng cơ bản của tổ chức.

- Báo cáo, kiểm soát đảm bảo các luồng thông tin dọc tổ chức, hỗ trợ quá trình ra quyết
định được chính xác hơn. Cơ cấu tổ chức rõ ràng, tạo nên tính tin cậy cho tổ chức.
- Cơ cấu linh hoạt do kết hợp trao quyền, ủy quyền, quyền hạn trực tiếp, tham mưu và
báo cáo; có sự liên hệ ngang tương đối giữa các phòng ban.
- Tính hiệu quả tương đối do có quyết định quản lý tập trung từ ban giám đốc ( nơi các
nguồn thông tin hội tụ ).
1.2/ Nhược điểm.
14
- Phòng tổng hợp đảm nhận quá nhiều nhiệm vụ cùng một lúc, điều này làm giảm tính
chuyên môn hóa, tính tối ưu của hệ thống.
- Phòng kỹ thuật phục vụ cho hoạt động sản xuất kinh doanh nhưng lại được giám đốc
phụ trách các hoạt động kinh doanh quản lý trực tiếp, điều này gây bất hợp lý khi vận
hành hệ thống.
- Mối quan hệ giữa tổ chức và môi trường bên ngoài còn chưa được phát huy, mối quan
hệ này rất mờ nhạt, làm giảm tính năng động của tổ chức khi mà môi trường luôn luôn
biến đổi.
- Luồng thông tin ngang trong tổ chức hạn chế, giảm tính hiệu quả, tối ưu khi vận hành
hệ thống
PHẦN II: ĐỀ XUẤT.
- Tách phòng tổng hợp thành các phòng ban nhỏ khác nhau : Phòng hậu cần, Phòng
nhân sự, Phòng hành chính.
- Chuyển phòng kỹ thuật sang cho giám đốc phụ trách sản suất đảm nhận
- Thành lập bộ phận marketing , kinh doanh trong phòng tiêu thụ sản phẩm.
- Chuyển chức năng xuất nhập nguyên vật liệu, dụng cụ, phụ tùng, máy móc sản xuất từ
phòng tổng hợp sang phòng Đội kho.
- Tăng cường các kênh thông tin trực tiêp giữa các phòng ban.
15