GIẢI PHẤP NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG ĐỘI NGŨ CÁN BỘ QUẢN LÝ ĐIỆN LỰC HÒA BÌNH

Phần mở đầu
1. Lý do nghiên cứu đề tài:
Kể từ khi con ngời biết hợp quần thành tổ chức thì vấn đề quản lý bắt
đầu xuất hiện. Xã hội ngày càng phát triển thì vai trò của quản lý ngày càng
trở nên quan trọng hơn. Nhng một trong những mấu chốt của quản lý vẫn là
quản lý nhân sự. Một công ty hay một tổ chức kinh doanh dù có nguồn tài
chính dồi dào, nguồn tài nguyên vật lực phong phú, hệ thống máy móc kĩ
thuật hiện đại thì cũng sẽ trở nên vô ích nếu không biết quản lý nguồn tài
nguyên vô cùng quí giá đó là nguồn nhân lực.
Trong nền kinh tế chuyển đổi nh nớc ta hiện nay, trớc sự biến động
mạnh mẽ của môi trờng kinh doanh, trớc áp lực của hội nhập kinh tế quốc tế,
việc làm thế nào để có thể phát huy tối đa hiệu quả năng suất lao động đã đặt
các nhà quản lý ở các cấp độ khác nhau trớc nhu cầu phải có những quan điểm
mới, những phơng pháp và những kĩ năng mới về quản lý và phát triển nguồn
nhân lực một cách khoa học. Làm thế nào để quản lý nguồn nhân lực có hiệu
quả là vấn đề khó khăn nhng luôn đòi hỏi đối các doanh nghiệp nói chung và
Điện lực Hòa Bình nói riêng.
Nhằm góp phần tham gia nghiên cứu nhiệm vụ quản lý, quản lý nhân sự
trong đó giải quyết mối quan hệ mật thiết giữa chất lợng của đội ngũ cán bộ
quản lý với hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, tôi xin chọn đề
tài: phân tích và đề xuất một số giải pháp nâng cao chất l ợng đội ngũ
cán bộ quản lý của Điện Lực Hoà Bình làm đề tài luận văn thạc sĩ.
2. Mục đích nghiên cứu:
Trên cơ sở hệ thống hóa lý luận về đội ngũ cán bộ quản lý, đề xuất quan
điểm về năng lực cán bộ quản lý, cách đánh giá năng lực và các nhân tố tác
Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh Bùi Thị Thu Thủy
1
động đến năng lực của cán bộ quản lý, cùng với việc tập hợp và xử lý các số
liệu, luận văn nhằm:
Phân tích và đánh gía thực trạng đội ngũ cán bộ quản lý của Điện lực
Hoà Bình, khẳng định những thành công, tồn tại và nguyên nhân.

Đề xuất những giải pháp nâng cao chất lợng đội ngũ cán bộ quản lý ở
Điện lực Hoà Bình.
3.Đối tợng và phạm vi nghiên cứu
Đối tợng nghiên cứu: bộ máy quản lý của Điện lực Hoà Bình, những
điểm mạnh và điểm yếu của đội ngũ cán bộ quản lý, từ đó tìm ra giải
pháp nhằm nâng cao chất lợng đội ngũ quản lý.
Phạm vi: luận văn tập trung nghiên cứu về bộ máy, chất lợng cán bộ
quản lý của Điện lực Hoà Bình thuộc Công ty điện lực I.
4.Phơng pháp nghiên cứu
Trên cơ sở phơng pháp luận Mác-Lênin, kết hợp các phơng pháp sau:
Phơng pháp so sánh, phân tích, tổng hợp, điều tra và các phơng pháp khác trên
cơ sở kế thừa các kết quả nghiên cứu và các tài liệu khoa học, sách, báo về
quản lý nguồn nhân lực.
5.Những đóng góp của luận văn
Hệ thống hoá và hoàn thiện một số vấn đề về lý luận có liên quan đến
việc nâng cao chất lợng của cán bộ quản lý doanh nghiệp.
Đánh giá thực trạng, chất lợng đội ngũ cán bộ quản lý của Điện lực Hoà
Bình.
Đề xuất một số giải pháp cụ thể nhằm nâng cao chất lợng cán bộ quản
lý ở Điện lực Hoà Bình.
6.Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, phụ lục và danh mục tài liệu tham khảo,
luận văn chia làm 3 phần:
Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh Bùi Thị Thu Thủy
2
Chơng 1: Cơ sở lý luận về chất lợng cán bộ quản lý ở các doanh nghiệp.
Chơng 2: Thực trạng cán bộ quản lý ở Điện lực Hoà Bình.
Chơng 3: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lợng đội ngũ cán bộ quản
lý ở Điện lực Hoà Bình.
Trong quá trình nghiên cứu, tác giả đã nhận đợc sự quan tâm giúp đỡ,

cộng tác trên nhiều mặt của các thầy giáo, cô giáo của Khoa kinh tế và quản
lý trờng Đại học Bách Khoa Hà nội và các bạn đồng nghiệp trong cơ quan.
Tác giả xin trân trọng cảm ơn những đóng góp quý báu đó.
Mặc dù đã có nhiều nỗ lực, cố gắng bám sát mục tiêu, đề cơng để
nghiên cứu, nhng Luận văn vẫn có thể còn nhiều thiếu sót và hạn chế. Tác giả
của Luận văn rất mong tiếp tục nhận đợc những ý kiến đóng góp để hoàn thiện
và đa nội dung Luận văn vào áp dụng trong thực tiễn.
Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh Bùi Thị Thu Thủy
3
Chơng 1
Cơ sở lý luận về chất lợng cán bộ quản lý ở
các doanh nghiệp
1.1. Quản lý nhân lực:
1.1.1. Khái niệm, đặc điểm của quản lý nhân lực:
Quản lý nhân lực là tổng hợp những hoạt động quản lý liên quan đến
việc tạo ra, duy trì, phát triển và sử dụng có hiệu quả yếu tố con ngời trong tổ
chức nhằm đạt đợc mục tiêu chung của doanh nghiệp.
Từ khái niệm trên ta có thể thấy:
- Quản lý nhân lực là một lĩnh vực cụ thể của quản lý, vì vậy nó cần
phải thực hiện thông qua các chức năng quản lý nh hoạch định, tổ chức, lãnh
đạo, kiểm soát một cách đồng bộ và phối hợp chặt chẽ.
- Quản lý nhân lực phải đợc thực hiện trong mối quan hệ chặt chẽ với
các lĩnh vực quản lý khác nh quản lý chiến lợc, quản lý bán hàng, mua hàng,
quản lý tài chính, Với ph ơng diện là hoạt động hỗ trợ, quản lý nhân lực phải
phục vụ cho các hoạt động quản lý tác nghiệp khác, bởi các lĩnh vực quản lý
này sẽ không thực hiện đợc nếu thiếu quản lý nhân lực.
-Trách nhiệm của quản lý nhân lực liên quan đến mọi nhà quản lý trong
doanh nghiệp. Các nhà quản lý trong phạm vi bộ phận của mình đều phải triển
khai công tác quản lý nhân lực. Không nên vấp phải sai lầm cho rằng quản lý
nhân lực chỉ là trách nhiệm của ngời đứng đầu doanh nghiệp và phòng tổ chức

nhân sự.
-Quản lý nhân lực đòi hỏi tính nghệ thuật cao. Con ngời- đối tợng của
quản lý nhân lực là rất đa dạng và có thể biến đổi theo hoàn cảnh, vì vậy nhà
quản lý cần phải sáng tạo và quyền biến trong hành động thực tiễn.
Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh Bùi Thị Thu Thủy
4
1.1.2. Nội dung cơ bản của quản lý nhân lực:
1.1.2.1. Tuyển dụng nhân sự:
Tuyển dụng nhân sự là một quá trình tìm kiếm và lựa chọn nhân sự để
thoả mãn nhu cầu sử dụng của doanh nghiệp và bổ sung lực lợng lao động cần
thiết nhằm thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp.
Quá trình này bao gồm các bớc cơ bản sau:
Định danh công việc cần tuyển:
Định danh công việc nhằm xác định xem cần tuyển mộ bao nhiêu ngời
cho những vị trí nào, yêu cầu về trình độ chuyên môn của nhân sự cần tuyển.
Đồng thời chúng ta cũng cần xem xét ở vị trí công việc nào nên lấy ngời từ
bên trong tổ chức, vị trí nào nên lấy ngời bên ngoài tổ chức và đi kèm nó là
những phơng án tuyển phù hợp.
Thông báo tuyển dụng:
Mục đích của việc này là thu hút đợc nhiều ứng cử viên có năng lực đến
với công ty. Để đạt đợc mục tiêu này ta cần tiến hành ba bớc:
Thiết kế thông báo:
Đây là bớc quan trọng để thu hút sự chú ý của các ứng cử viên. Vì vậy,
bản thông báo cần chứa đựng các thông tin sau: tên và địa chỉ của doanh
nghiệp, nội dung công việc, các yêu cầu về tiêu chuẩn, điều kiện làm việc, chế
độ đãi ngộ, những yêu cầu đối với hồ sơ xin việc, thời gian và địa điểm tuyển
dụng, nội dung tuyển chọn,
Hình ảnh về công ty luôn là điều đầu tiên khiến các ứng cử viên chú ý
đến doanh nghiệp. Vì thế trong thông báo của mình các công ty cũng nên chú
ý xây dựng hình ảnh của thật ấn tợng và trung thực.

Xác định đích cần thông tin:
Để tuyển đủ số lợng và chất lợng ngời lao động vào các vị trí còn thiếu,
tổ chức cần cân nhắc, xem xét những vị trí nào sẽ tuyển ngời trong công ty và
Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh Bùi Thị Thu Thủy
5
những vị trí nào sẽ tuyển nhân viên mới, tiêu chuẩn công việc cần tuyển, từ đó
xác định những yêu cầu đối với các ứng cử viên.
Đối với nguồn tuyển dụng bên trong, công ty sẽ xem xét dựa trên bản
hồ sơ cá nhân, sự tiến cử của ngời trong công ty.
Đối với nguồn bên ngoài, các công ty thờng phân tích lực lợng lao động
hiện có để từ đó xác định nguồn gốc của những ngời lao động tốt nhất. Tuỳ
từng vị trí mà doanh nghiệp tiến hành xác định nguồn tuyển nhân sự phù hợp.
Nhiều công ty tuyển dụng nhân sự từ những cơ sở đào tạo nh trờng dạy nghề,
trung học chuyên nghiệp, cao đẳng, đại học, cao học. Đôi khi họ có thể tuyển
dụng thông qua những trung tâm giới thiệu việc làm để loại bớt những ứng cử
viên không phù hợp. Một số công ty lớn có cả những trung tâm đào tạo riêng.
Tuy nhiên số công ty đạt đợc điều đó ở Việt Nam là cha nhiều.
Các hình thức thông báo tuyển dụng:
Thông báo trên các phơng tiện thông tin đại chúng. Đây là phơng tiện
đợc sử dụng tơng đối phổ biến đối với các công ty. Tuy nhiên, họ thờng chỉ sử
dụng phơng pháp này để giới thiệu về công ty cũng nh thu hút sự chú ý của
các ứng cử viên. Các thông báo trên các phơng tiện thông tin đại chúng thờng
không nêu rõ những vị trí cần tuyển.
Niêm yết các bản thông báo tại trụ sở doanh nghiệp ở nơi đông ngời
qua lại. Đây là cách để thu hút ứng cử viên trực tiếp đến với công ty.
Gửi thông báo đến các trờng đào tạo chuyên ngành nhờ giới thiệu các
ứng cử viên phù hợp. Đây thờng là phơng thức mà doanh nghiệp sử dụng để
tìm kiếm những ứng cử viên thực sự có năng lực để tuyển dụng vào các vị trí
quản lý.
Kết hợp với các trung tâm t vấn giới thiệu việc làm để tìm kiếm và thu

hút ứng cử viên phù hợp. Việc tuyển dụng thông qua các trung tâm này sẽ
giúp các công ty loại bỏ bớt những ứng cử viên không phù hợp ngay từ vòng
đầu tiên, giúp doanh nghiệp giảm thiểu chi phí và thời gian cho tuyển dụng.
Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh Bùi Thị Thu Thủy
6
Thông báo trên mạng Internet. Hiện nay Internet là một phơng tiện đợc
nhiều ngời sử dụng để tìm kiếm việc làm bởi sự cập nhật công việc nhanh
chóng, ngời tuyển dụng và cần việc sẽ dễ dàng gặp gỡ nhau.
Thu nhận và xử lý hồ sơ:
Trong các tổ chức, các ứng cử viên muốn có việc làm thì đều phải nộp
đơn xin việc. Đây là nội dung quan trọng trong quá trình tuyển chọn. Nó sẽ
giúp doanh nghiệp loại bỏ những ứng cử viên không đáp ứng các yêu cầu cơ
bản của doanh nghiệp, đặc biệt là khi doanh nghiệp có số lợng lớn các ứng cử
viên tham dự.
Ngời xin tuyển thờng phải gửi cho công ty một số giấy tờ sau: đơn xin
việc, sơ yếu lí lịch có chứng nhận của địa phơng, giấy chứng nhận sức khoẻ do
cơ quan y tế có thẩm quyền cấp, các loại chứng chỉ bằng cấp.
Đồng thời mỗi tổ chức, doanh nghiệp có thể hình thành bộ mẫu hồ sơ
riêng cho từng loại ứng cử viên vào các chức vụ, công việc khác nhau.
Tổ chức thi tuyển:
Sau khi các ứng cử viên đã qua đợc vòng xử lí hồ sơ. Họ sẽ tiếp tục
tham gia thi tuyển. Các công ty thờng áp dụng hai hình thức chính là thi viết
và thi vấn đáp.
Thi viết là hình thức nhằm kiểm tra trình độ của ứng cử viên về các lĩnh
vực ngoại ngữ, kiến thức xã hội, pháp luật, .Có hai dạng thi viết là trắc
nghiệm và viết luận. Mặc dù phơng pháp này cũng không cho chúng ta thấy đ-
ợc khả năng xử lí tình huống hay khả năng giao tiếp của các ứng cử viên. Nh-
ng nó sẽ ít gây tốn kém hơn cho các doanh nghiệp.
Thi vấn đáp là cơ hội cho cả doanh nghiệp và ứng cử viên hiểu về nhau.
Ngời phỏng vấn sẽ kiểm tra trực tiếp kiến thức và trình độ của ứng cử viên,

đồng thời đánh giá trực tiếp về hình thức cũng nh khả năng ứng xử của ứng cử
viên.
Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh Bùi Thị Thu Thủy
7
Đánh giá các ứng cử viên:
Các doanh nghiệp thờng sử dụng một số tiêu thức sau để lựa chọn các
ứng cử viên: trình độ học vấn, kinh nghiệm nghề nghiệp, kĩ năng ứng xử, nhận
thức khác.
Quyết định tuyển dụng:
Mọi bớc trong quá trình tuyển dụng đều quan trọng song đây là bớc
quan trọng nhất. Thông thờng có hai kiểu ra quyết định tuyển dụng:
kiểu đơn giản: Hội đồng (hoặc cá nhân có thẩm quyền) tuyển chọn sẽ
thu thập, xem xét lại các thông tin về ứng cử viên. Sau đó, dựa trên hiểu biết
về công việc cần tuyển và những phẩm chất và kĩ năng cần thiết để thực hiện
công việc đó, hội đồng tuyển dụng (hay cá nhân có thâm quyền) sẽ ra quyết
định. Cách ra quyết định tuyển dụng kiểu này thờng không khách quan, ít
chính xác nhng lại hay đợc áp dụng trong thực tế.
Kiểu thống kê cho điểm: hội đồng tuyển dụng sẽ xác định các tiêu thức,
yếu tố quan trọng nhất đối với từng công việc và đánh giá tầm quan trọng của
từng tiêu thức. Tất cả các diểm đánh giá về ứng cử viên trong quá trình tuyển
chọn sẽ đợc tổng hợp lại, ứng cử viên đợc tổng số điểm cao nhất sẽ đợc tuyển
chọn. Đây là kiểu ra quyết định đảm bảo tính chính xác cao.
Hội nhập nhân viên mới:
Khi lần đầu tiên làm việc ở công ty, các nhân viên mới thờng cảm thấy
bỡ ngỡ trớc văn hoá của công ty. Thêm vào đó, việc cha nắm bắt đợc công
việc lại cha có nhiều mối quan hệ với các đồng nghiệp sẽ càng khiến họ gặp
nhiều khó khăn. Vì thế, các công ty luôn tạo điều kiện để các nhân viên mới
hoà nhập với doanh nghiệp cũng nh công việc. Nhiều doanh nghiệp sẽ có
những buổi giới thiệu cho các nhân viên mới về công việc, lịch sử và văn hoá
của công ty. Bên cạnh đó, họ cũng sẽ giao cho những nhân viên mới rất nhiều

việc để các nhân viên này bộc lộ những điểm mạnh, điểm yếu của mình.
Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh Bùi Thị Thu Thủy
8
1.1.2.2.Bố trí và sử dụng nhân sự:
Một doanh nghiệp muốn hoạt động tốt thì yêu cầu thiết yếu là họ phải
có một đội ngũ nhân sự mạnh. Tuy nhiên, đội ngũ nhân sự mạnh là cha đủ mà
điều quan trọng là phải bố trí và sử dụng nh thế nào cho hiệu quả.
Bố trí và sử dụng nhân sự là qúa trình sắp đặt nhân sự vào các vị trí
thích hợp nhằm khai thác và phát huy tối đa năng lực làm việc họ.
Trong một doanh nghiệp, quá trình này bao gồm các nội dung: dự báo
nhu cầu nhân sự, đánh giá thực trạng nhân sự của doanh nghiệp, so sánh giữa
nhu cầu và khả năng đáp ứng về nhân sự, tiến hành các hoạt động bố trí và sử
dụng nhân sự, kiểm soát nhân sự.
Dự báo nhu cầu nhân sự:
Để có thể bố trí và sử dụng nhân sự tốt, doanh nghiệp cần xem xét đến
nhu cầu về nhân sự cụ thể tại một thời điểm xác định để thực hiện các vai trò
và chức năng khác nhau, yêu cầu về trình độ, kỹ năng, các tiêu chuẩn lao động
tốt nhất đợc sử dụng cho các xu hớng phát triển trong tơng lai.
Khi xác định nhu cầu nhân sự thì doanh nghiệp phải xuất phát từ mục
tiêu chiến lợc kinh doanh. Đồng thời, chúng ta cũng phải lu ý đến mối liên kết
giữa các công việc, bộ phận và cá nhân trong công ty.
Đánh giá thực trạng nhân sự của doanh nghiệp:
Việc đánh giá thực trạng nhân sự của doanh nghiệp bao gồm: đánh giá
tổng quan thực trạng nhân sự của doanh nghiệp và đánh giá năng lực của từng
cán bộ nhân viên trứơc khi bố trí và sử dụng.
Đánh giá tổng quan thực trạng nhân sự của doanh nghiệp:
Đây là hoạt động nhằm phân tích mức cung nội bộ của doanh nghiệp về
con ngời. Việc này giúp doanh nghiệp xác lập đợc định hớng tổng thể cho
công tác bố trí và sử dụng nhân sự. Sau khi thực hiện hoạt động đánh giá tổng
quan thực trạng nhân sự của doanh nghiệp, các nhà quản lý cần thiết lập hệ

thống thông tin nhân sự (thống kê số lợng và chất lợng nhân sự hiện có).
Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh Bùi Thị Thu Thủy
9
Đánh giá năng lực của nhân sự trớc khi bố trí và sử dụng:
Đây là hoạt động giúp doanh nghiệp nắm bắt đuợc các thông tin về
năng lực làm việc, sở trờng, sở đoản của từng cá nhân để xem xét khả năng
đáp ứng của họ với vị trí dự tính sẽ bố trí nhân sự mới. Các tiêu chuẩn thờng
đợc sử dụng bao gồm: t chất cá nhân, kĩ năng chuyên môn, kĩ năng lãnh đạo
và tổ chức, kĩ năng giao tiếp.
Việc đánh giá này có thể đợc cấp trên tiến hành với sự tham khảo khách
hàng, đồng nghiệp hoặc tự đánh giá cá nhân. Trong đánh giá năng lực nhân
viên, một số phơng pháp thờng đợc áp dụng là: phơng pháp thang điểm, phơng
pháp ghi chép lu trữ, phơng pháp quan sát hành vi.
So sánh giữa nhu cầu và khả năng đáp ứng về nhân sự:
So sánh này giúp doanh nghiệp có thể đề ra các chơng trình và chính
sách điều chỉnh về nhân sự. Trong ngắn hạn, nó cho phép doanh nghiệp đa ra
các quyết định bổ nhiệm, miễn nhiễm, thay đổi công việc, thuyên chuyển
công tác, Trong dài hạn, nó cho phép doanh nghiệp đa ra giải pháp nhằm tạo
nên những cán bộ quản lý nòng cốt cho doanh nghiệp.
Tiến hành các hoạt động bố trí và sử dụng nhân sự:
Việc tiến hành bố trí và sử dụng nhân sự bao gồm các hoạt động trong
ngắn hạn, trung hạn và dài hạn.
Trong ngắn hạn, hoạt động điều chỉnh và bố trí nhân sự nhằm đảm bảo
độ thích ứng giữa nhu cầu của doanh nghiệp và ngời lao động. Hoạt động này
thờng tập trung giải quyết 3 vấn đề thờng xảy ra: tính thời vụ trong kinh
doanh, cao điểm của sản xuất, giảm sản lợng.
Về trung hạn, cần bám sát các thông tin về nhân sự hiện tại cũng nh các
hớng phát triển của doanh nghiệp trong ngắn hạn.
Trong dài hạn, doanh nghiệp cần tạo ra sự hài hoà giữa dự báo nhu cầu
nhân sự và sự vận động phát triển của nhân viên trong doanh nghiệp.

Kiểm soát nhân sự:
Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh Bùi Thị Thu Thủy
10
Đây là hoạt động nhằm nắm bắt tình hình nhân sự đợc bố trí và sử dụng
để từ đó có sự điều chỉnh kịp thời nhằm phát huy đợc năng lực của nhân sự.
Hoạt động kiểm soát nhân sự phải thực hiện một cách khéo léo để biết rõ
năng lực của nhân sự, điều chuyển nhân sự sang vị trí công tác phù hợp hơn,
thấy đợc quyết định bố trí sử dụng nhân sự có hợp lý hay không, giúp nhân sự
đợc bố trí làm tốt công việc đợc giao.
1.1.2.3. Đào tạo và phát triển nhân sự:
Trong điều kiện hiện nay, doanh nghiệp phải luôn đổi mới để tồn tại và
phát triển. Tuy nhiên, đổi mới về khoa học kỹ thuật, cơ sở hạ tầng hay cơ cấu
tổ chức là cha đủ, doanh nghiệp còn cần phải đào tạo đội ngũ nhân sự có thể
đáp ứng những điều kiện mới
Đào tạo và phát triển nhân sự là quá trình cung cấp các kiến thức, hoàn
thiện các kĩ năng, rèn luyện các phẩm chất nghề nghiệp cho ngời lao động
trong doanh nghiệp nhằm đáp ứng yêu cầu trong quá trình thực hiện công việc
của họ cả ở hiện tại và tơng lai.
Quá trình này bao gồm những nội dung sau:
Đào tạo và phát triển chuyên môn-kỹ thuật:
Đào tạo và phát triển chuyên môn-kỹ thuật cần đợc thực hiện thờng
xuyên, liên tục trong suốt quá trình làm việc, lao động của doanh nghiệp. Điều
này là rất cần thiết vì một doanh nghiệp muốn tồn tại và cạnh tranh trên thị tr-
ờng thì cần một đội ngũ nhân viên thật giỏi về chuyên môn. Đào tạo và phát
triển chuyên môn- kỹ thuật đợc tập trung vào những nội dung chủ yếu sau:
Đào tạo và phát triển các tri thức về nghề nghiệp:
Đó là những kiến thức căn bản và chuyên sâu về nghề nghiệp. Mỗi
nghề có những tri thức riêng mà ngời lao động muốn đảm nhận nghề này cần
phải nắm vững về nó. Đối với nhà quản lý, đó là kiến thức về điều hành, quản
lý doanh nghiệp.

Đào tạo và phát triển kỹ năng nghề nghiệp:
Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh Bùi Thị Thu Thủy
11
Để thực hiện tốt nhất các công việc đợc giao thì mỗi ngời lao động phải
có các kỹ năng nghề nghiệp nhất định. Ta có thể lấy ví dụ là nhà quản lý thì
cần các kỹ năng nhân sự, kỹ năng t duy toàn cục, kỹ năng thông tin.
Đào tạo và phát triển phẩm chất, kinh nghiệm nghề nghiệp:
Trong doanh nghiệp, mỗi ngời lao động có những phẩm chất khác nhau
tùy thuộc nghề nghiệp họ chọn. Nhà quản lý thì cần phẩm chất chính trị, dám
đơng đầu, tinh thần trách nhiệm,
Đào tạo, phát triển chính trị và lý luận:
Đào tạo chính trị và lý luận nhằm nâng cao phẩm chất chính trị, nắm
vững lý luận, hoàn thiện nhân cách cho các thành viên trong doanh nghiệp.
Đào tạo và phát triển chính trị:
Ngời lao động có quan điểm chính trị đúng đắn sẽ vững vàng trong
công việc, dám đơng đầu trớc những biến động môi trờng xung quanh, có định
hớng đứng cho sự phát triển của cá nhân và của cả cộng đồng. Nội dung của
đào tạo chính trị bao gồm: các nghị quyết, chính sách, chủ trơng, đờng lối của
Đảng và nhà nớc, các văn bản pháp luật có liên quan đến ngời lao động và
hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, các quy định, hớng dẫn của các cơ
quan chủ quản và cơ quan, ban ngành khác có liên quan, đạo đức kinh doanh,
trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp.
Đào tạo và phát triển lý luận:
Đào tạo và phát triển lý luận cho ngời lao động giúp họ hiểu bản chất
của sự vật, biết cách hành động cũng nh biết đợc phơng hớng trong công việc
thực tế. Giáo dục lý luận ở đây là cung cấp những tri thức, những kinh nghiệm
đã đợc tổng kết và khái quát hóa thành quy luật. Nội dung chủ yếu của đào tạo
và phát triển lý luận cho ngời lao động trong doanh nghiệp bao gồm: các học
thuyết về kinh tế, quản lý, kinh doanh, các quy luật kinh tế, quy luật tự nhiên,
quy luật xã hội, các phơng pháp t duy khoa học.

Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh Bùi Thị Thu Thủy
12
Trong doanh nghiệp, đào tạo lý luận không giống nhau với các đối tợng
đào tạo khác nhau.
Đào tạo và phát triển văn hóa doanh nghiệp:
Đào tạo và phát triển văn hóa doanh nghiệp giúp cho ngời lao động
nhận thức đúng về tổ chức doanh nghiệp, từ đó thích ứng với tổ chức, hội nhập
với môi trờng làm việc của doanh nghiệp.
Văn hóa doanh nghiệp bao gồm các yếu tố cấu thành nh hệ thống giá
trị, các niềm tin và quan điểm, truyền thống và thói quen, tác phong sinh hoạt,
phong cách ứng xử, nội qui, qui chế, các thủ tục, các biểu tợng của doanh
nghiệp, các nhãn hiệu sản phẩm.
Đào tạo và phát triển văn hóa doanh nghiệp cho ngời lao động tập trung
vào các nội dung sau: lối ứng xử và phong tục, các qui đinh, quy tắc nội bộ,
truyền thống, thói quen trong doanh nghiệp, tác phong làm việc, sinh hoạt,
cách thức ứng xử, giải quyết các mối quan hệ trong doanh nghiệp, sử dụng
quỹ thời gian làm việc và ngoài giờ làm việc.
Đào tạo và phát triển phơng pháp công tác
Để đạt đợc kết quả cao trong công việc, mỗi thành viên trong doanh
nghiệp phải có phơng pháp làm việc khoa học. Tuy nhiên, để có đợc phơng
pháp làm việc đó thì ngời lao động cần có một thời gian để học hỏi và đúc kết
kinh nghiệm. Do đó, công ty thờng cố gắng rút ngắn quá trình này thông qua
phát triển và đào tạo phơng pháp công tác. Nội dung đào tạo thờng tập trung
vào: phơng pháp tiến hành công việc, phơng pháp bố trí, sắp xếp thời gian hợp
lý, phơng pháp phối hợp công việc với các bộ phận và cá nhân liên quan.
1.1.2.4. Đãi ngộ nhân sự:
Đãi ngộ nhân sự là một trong những nội dung rất quan trọng của công
tác quản lý nhân lực vì nó ảnh hởng lớn đến động lực làm việc của ngời lao
động. Đây là một quá trình liên quan đến suốt quá trình làm việc của ngời lao
động và ngay cả khi họ thôi việc.

Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh Bùi Thị Thu Thủy
13
Đãi ngộ nhân sự là quá trình chăm lo đời sống vật chất và tinh thần của
ngời lao động để ngời lao động có thể hoàn thành tốt nhiệm vụ đợc giao và
qua đó góp phần hoàn thành mục tiêu của doanh nghiệp.
Đãi ngộ nhân sự là quá trình gồm hai hoạt động có liên quan chặt chẽ
đến việc thỏa mãn hai nhóm nhu cầu cơ bản của ngời lao động là: nhu cầu vật
chất và tinh thần.
Trong doanh nghiệp đãi ngộ nhân sự bao gồm đãi ngộ tài chính và phi
tài chính.
Đãi ngộ tài chính:
Đãi ngộ tài chính là hình thức đãi ngộ bằng các công cụ tài chính khác
nhau nh: tiền lơng, tiền thởng, phụ cấp, phúc lợi, trợ cấp, cổ phần,
Tiền lơng:
Tiền lơng là số tiền mà doanh nghiệp trả cho ngời lao động tơng ứng
với số lợng và chất lợng lao động mà họ đã hao phí trong quá trình thực hiện
những công việc đợc giao.
Tiền lơng cơ bản đợc xác định trên cơ sở tính đủ các nhu cầu cơ bản
về độ phức tạp và mức tiêu hao sức lao động trong những điều kiện lao động
trung bình của từng ngành nghề, công việc.
Tiền lơng đóng vai trò rất quan trọng đối với cuộc sống ngời lao động.
Nó là phơng tiện để ngời lao động thỏa mãn những nhu cầu cơ bản trong cuộc
sống, là công cụ đãi ngộ hữu hiệu nhất. Nếu các nhà quản lý muốn ngời lao
động phát huy hết khả năng thì họ phải có những chính sách về lơng hợp lý,
phải trả lơng phù hợp với khả năng và công sức mà ngời lao động bỏ ra, phải
tăng lơng khi thấy cần thiết.
Trong thực tiễn hiện nay các doanh nghiệp thờng áp dụng một hoặc hai
hình thức trả lơng: theo thời gian và theo sản phẩm.
Trả lơng theo thời gian: là hình thức trả lơng căn cứ vào thời gian lao
động và trình độ chuyên môn của họ.

Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh Bùi Thị Thu Thủy
14
Trả lơng theo sản phẩm là hình thức trả lơng căn cứ vào số lợng và chất
lợng sản phẩm mà ngời lao động tạo ra và đơn giá tiền lơng theo sản phẩm để
trả lơng cho ngời lao động.
Tiền thởng:
Đây là những khoản tiền mà doanh nghiệp trả cho ngời lao động do họ
có những thành tích và đóng góp vợt trên mức độ mà chức trách quy định.
Tiền thởng cùng với tiền lơng tạo nên khoản thu nhập bằng tiền chủ yếu của
ngời lao động. Tiền thởng gồm có các loại: thởng năng suất, chất lợng tốt, th-
ởng do tiết kiệm vật t, nguyên liệu, thởng do sáng kiến, cải tiến kĩ thuật, thởng
theo kết quả hoạt động kinh doanh, thởng do hoàn thành tiến độ sớm hơn so
với qui định.
Cổ phần
Đây là một công cụ đãi ngộ nhằm làm cho ngời lao động gắn bó lâu dài
với doanh nghiệp cũng nh nâng cao tinh thần trách nhiệm của họ đối với
doanh nghiệp.
Phụ cấp:
Đây là một khoản tiền đợc trả thêm cho ngời lao động do họ đảm nhận
thêm trách nhiệm hoặc làm việc trong các điều kiện không bình thờng. Doanh
nghiệp có thể áp dụng một số loại phụ cấp sau: phụ cấp trách nhiệm công
việc, phụ cấp độc hại, nguy hiểm, phụ cấp khu vực, phụ cấp thu hút, phụ cấp l-
u động.
Trợ cấp: Trợ cấp đợc thực hiện nhằm giúp nhân sự khắc phục đợc các
khó khăn phát sinh do hoàn cảnh cụ thể.
Phúc lợi: Phúc lợi đợc cung cấp cho ngời lao động để họ có thêm điều
kiện nâng cao chất lợng cuộc sống và sinh hoạt gia đình. Phúc lợi có hai phần
chính là phúc lợi theo qui định của pháp luật và phúc lợi do doanh nghiệp tự
nguyện áp dụng.
Đãi ngộ phi tài chính:

Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh Bùi Thị Thu Thủy
15
Đây thực chất là quá trình chăm lo cuộc sống tinh thần của ngời lao
động thông qua các công cụ không phải là tiền bạc.
Trong doanh nghiệp, đãi ngộ phi tài chính đợc thực hiện thông qua hai
hình thức: đãi ngộ thông qua công việc và thông qua môi trờng làm việc.
Đãi ngộ thông qua công việc
Doanh nghiệp sẽ tạo điều kiện để ngời lao động thực hiện một công
việc phù hợp với trình độ chuyên môn, tay nghề, phẩm chất cá nhân và sở
thích của ngời lao động. Đôi khi doanh nghiệp sẽ giao cho ngời lao động nhng
công việc quan trọng hơn, đòi hỏi trình độ chuyên môn cao hơn, đòi hỏi kinh
nghiệm hơn, lơng thởng cao hơn và khả năng thăng tiến cao hơn.
Đãi ngộ thông qua môi trờng làm việc:
Doanh nghiệp cố gắng tạo dựng không khí làm việc, qui định và tạo
dựng các quan hệ ứng xử giữa các thành viên trong nhóm làm việc, đảm bảo
điều kiện về sinh và an toàn lao động, tổ chức các phong trào văn hóa, văn
nghệ, thể dục thể thao, hỗ trợ các hoạt động đoàn thể, qui định thời gian và
giờ giấc làm việc linh hoạt.
Những hình thức đãi ngộ này giúp các thành viên trong doanh nghiệp
hiểu biết, thông cảm và giúp đỡ lẫn nhau.
Ngoài các hình thức nói trên , thái độ ứng xử của nhà quản lý đối với
nhân viên thuộc cấp là một trong những nội dung quan trọng của đãi ngộ phi
tài chính và tác động mạnh đến tinh thần làm việc của nhân viên và tập thể lao
động.
1.2.Quản lý chất lợng đội ngũ cán bộ quản lý:
1.2.1. Chất lợng cán bộ quản lý:
1.2.1.1.Khái niệm cán bộ quản lý:
Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh Bùi Thị Thu Thủy
16
Cán bộ quản lý trong doanh nghiệp là những ngời nắm giữ những vị trí

và thực hiện những chức năng quản lý trong bộ máy tổ chức của doanh
nghiệp, bao gồm cả cán bộ quản lý doanh nghiệp (giám đốc, phó giám đốc và
kế toán trởng), lãnh đạo doanh nghiệp (cán bộ phó, trởng phòng và tơng đơng)
và các viên chức chuyên môn nghiệp vụ đảm nhận các chức năng quản lý ở
các bộ phận, các đơn vị phòng ban và phân xởng.
1.2.1.2.Khái niệm chất l ợng cán bộ quản lý:
Chất lợng cán bộ quản lý là tổ hợp các thuộc tính có giá trị và tố chất
tâm lý nhờ đó mà ngời cán bộ quản lý mang lại hiệu lực và hiệu quả trong quá
trình điều hành sản xuất kinh doanh.
1.2.1.2. Những phẩm chất cần có của một cán bộ quản lí:
Nh chúng ta đã biết muốn có một đội ngũ nhân sự giỏi thì phải có
những cán bộ quản lý tốt. Vậy nh thế nào là một cán bộ quản lý tốt? Một cán
bộ quản lý tốt thì cần những phẩm chất gì?Sau đây là một số phẩm chất đợc
xem là cần thiết đối với một nhà quản lý hiện đại.
Kỹ năng quản lý:
Kỹ năng này bao gồm các kỹ năng về hoạch định chiến lợc, tổ chức và
điều hành doanh nghiệp.
Hoạch định chiến lợc là quá trình thiết lập nhiệm vụ kinh doanh, thực
hiện điều tra nghiên cứu để xác định các yếu tố, nhợc điểm bên trong và bên
ngoài, đề ra các mục tiêu dài hạn và lựa chọn các chiến lợc thay thế. Vì thế, để
có thể thiết lập đợc các mục tiêu chiến lợc thì các cán bộ quản lý phải có tầm
nhìn bao quát chung. Đồng thời họ cũng phải hiểu rõ về những điểm mạnh,
điểm yếu của công ty, biết đợc những biến động của môi trờng từ đó xây dựng
đợc các chiến lợc phù hợp nhất.
Tổ chức và điều hành doanh nghiệp là quá trình doanh nghiệp phân bố
và sử dụng các nguồn lực để thực hiện các kế hoạch, mục tiêu đã đề ra ở trên.
Để có thể tổ chức và điều hành tốt doanh nghiệp nhà quản lý cần phải dự kiến
Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh Bùi Thị Thu Thủy
17
đợc các khó khăn, trở ngại và có những kế hoạch dự phòng nhất là các vấn đề

về nhân sự và tài chính. Nhà quản lý phải hiểu rõ những nguồn lực mình có
sẵn, xác định những điều doanh nghiệp còn thiếu và làm thể nào để sử dụng,
phối hợp các nguồn lực đó một cách hiệu quả.
Tuy nhiên, để có thể hoàn thành tốt công việc thì một nhà lãnh đạo phải
biết quản lý sự căng thẳng, tức là họ phải có khả năng giải quyết những căng
thẳng trong công việc và cuộc sống. Điều đầu tiên là họ phải biết tự tổ chức và
quản lý tốt thời gian của mình. Họ phải biết phân bố hợp lý thời gian cho
công việc, gia đình và sở thích cá nhân. Biết cân bằng giữa cuộc sống cá nhân
và công việc.
Khả năng lãnh đạo:
Khi lãnh đạo doanh nghiệp, mỗi ngời lãnh đạo đều có những phong
cách và nguyên tắc lãnh đạo riêng. Một nhà lãnh đạo tốt phải dám nhận trách
nhiệm, dám đơng đầu với thử thách và chấp nhận thay đổi.
Ngày nay, khi biến động của môi trờng xung quanh càng lớn, một
doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển thì phải nhận biết để có những thay
đổi cho phù hợp với môi trờng. Vì thế một nhà quản lý thờng phải có những
quyết định kịp thời, nhanh chóng để tránh đợc những nguy cơ và đón nhận
những cơ hội. Đôi khi phải chấp nhận mạo hiểm để tạo nên những đột phá
trong kinh doanh.
Một nhà quản lý tốt còn phải biết động viên nhân viên của mình bằng
cách tạo ra một môi trờng làm việc tốt. Phải là ngời tiên phong trong những
hoạt động của công ty. Khi nhân viên làm việc tốt thì nhà quản lý phải có
những khen thởng kịp thời và có thể áp dụng một số hình thức đãi ngộ tài
chính cho nhân viên nh tăng lơng, thăng chức, tiền thởng. Hơn thế nữa, nhà
quản lý cũng nên quan tâm đến đời sống của nhân viên, nếu nhân viên nào gặp
khó khăn thì nên có sự trợ giúp cần thiết. Bên cạnh đó, họ cũng phải biết cách
giải quyết các xung đột. Trong công việc thờng nhật, việc xung đột trong lợi
Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh Bùi Thị Thu Thủy
18
ích, bất đồng trong quan điểm khi làm việc là điều khó tránh, công việc của

một nhà quản lý là phải biết làm thể nào để giảm thiểu các xung đột trên.
Một nhà quản lý tốt phải biết cách nhìn ngời, phải biết đánh giá năng
lực từng nhân viên của mình rồi từ đó giao cho họ những công việc phù hợp
với khả năng. Đôi khi nhà quản lý sẽ giao cho nhân viên dới quyền những
công việc khó khăn hơn, có tính thách thức cao hơn cũng nh có đợc những đãi
ngộ tốt hơn để khơi gợi sự đam mê công việc và thích thử thách của nhân viên.
Kỹ năng ứng xử và giao tiếp:
Kỹ năng này đòi hỏi sự tinh tế, linh hoạt và kiến thức cũng nh kinh
nghiệm xã hội của nhà quản lý. Đây là một kỹ năng không phải ai cũng có sẵn
mà cần có một quá trình rèn luyện và trải nghiệm.
Trong công việc của mình thì nhà quản lý không chỉ giao tiếp nội bộ
công ty mà còn phải giao tiếp với các đối tác, các chuyên gia, cố vấn, chính
quyền địa phơng hoặc chính phủ. Vì thế, họ phải giỏi trong cả hai mối quan hệ
đó.
Đối với nhân viên trong công ty, ngời lãnh đạo phải biết quy tụ và hài
hòa tính cách của nhân viên làm việc trong một tập thể công ty. Mỗi nhân
viên là một chủ thể cá nhân độc lập, với lối suy nghĩ ,cách sống ,tâm lý và
giáo lý riêng của mình. Nhà quản lý cần phải tinh tế để có thể nắm bắt đợc
tâm lý của nhân viên, nhận biết đợc những phản ứng của nhân viên trớc những
quyết định của công ty.
Đối với khách hàng, họ phải có khả năng giải thích, thuyết phục, đàm
phán và thơng lợng. Cán bộ quản lý thờng là ngời tiến hành đàm phán với
những khách hàng lớn của công ty, một cuộc đàm phán thất bại cũng sẽ gây
cho công ty những tổn thất lớn. Trong những cuộc làm ăn nh vậy thì khả năng
giao tiếp của cán bộ quản lý thờng quyết định sự thành công hay thất bại của
cuộc đàm phán. Nhất là khi đàm phán với các cơ quan nhà nớc thì khi giao
tiếp các cán bộ quản lý phải hết sức thận trọng vì nó sẽ ảnh hởng rất lớn đến
Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh Bùi Thị Thu Thủy
19
công ty sau này. Đối với các đối tác nớc ngoài, họ phải chú ý đến văn hóa

kinh doanh của nớc bạn.
Ngoài ra các cán bộ quản lý cần phải biết lắng nghe ý kiến của ngời
khác để tích lũy thêm kinh nghiệm và nâng cao sự hiểu biết. Đây là điều mà
hiện nay nhiều cán bộ ở nớc ta rất thiếu. Điều này đôi khi gây nên t tởng bảo
thủ, trì trệ, lâu tiến bộ ở một số công ty.
Họ phải nhận rõ những yếu tố gây cản trở trong giao tiếp và yếu tố
quyết định thành công, giữ vai trò nền tảng trong giao tiếp-đó là sự hiểu biết
lẫn nhau. Khi giao tiếp với bất kì ai dù là nhân viên dới quyền hay khách hàng
thì đầu tiên chúng ta cần biết họ là ai? họ có khả năng gì? họ đóng vai trò nh
thế nào đối với công ty? họ muốn gì?. Sau khi trả lời đợc những câu hỏi đó
nhà quản lý sẽ không khó khăn để lựa chọn một cách thức giao tiếp phù hợp.
Kỹ năng truyền thông:
Nhà quản lý phải có khả năng thông báo cho các cộng sự các sự kiện,
quyết định, thay đổi một cách hiệu quả. Kĩ năng nói, thuyết phục và trình bày
hiện nay đợc coi là kĩ năng truyền thông quan trọng bậc nhất của một nhà
quản lý. Một nhà quản lý mà không biết diễn đạt ý tởng của mình thì không
thể nào thành công đợc. Hơn thế nữa, khi thông báo những sự kiện hay những
quyết định quan trọng của công ty, nếu nhà quản lý không biết cách thông báo
sẽ khiến nhiều nhân viên không hiểu rõ những điều cần đợc truyền đạt. Từ
việc hiểu sai những quyết định của công ty sẽ dẫn đến việc làm sai. Bên cạnh
việc truyền thông nội bộ doanh nghiệp, các nhà quản lý còn cần luyện tập các
kỹ năng truyền thông công cộng nh diễn thuyết, trả lời phỏng vấn. Khi xuất
hiện ở các phơng tiện truyền thông thì các nhà quản lý là đại diện cho doanh
nghiệp. cách thức trả lời phỏng vấn của họ đôi khi có thể làm cho ngời tiêu
dùng và đối tác có cảm tình hay không thiện cảm với doanh nghiệp.
Khả năng lắng nghe là một khả năng mà nhiều nhà quản lý thiếu hiện
nay. Nhiều ngời quản lý vẫn cha hiểu đợc vai trò của lắng nghe. Những nhà
Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh Bùi Thị Thu Thủy
20
quản lý mà không biết lắng nghe thì sẽ rất khó tiến bộ bởi lắng nghe là

điều cần thiết để nhà quản lý có thể nhận đợc những thông tin những thông tin
bổ ích.
Hiện nay, Việt Nam đang cố gắng hội nhập kinh tế quốc tế, các doanh
nghiệp Nhà nớc cũng không thể đứng ngoài cuộc chơi này. Vì thế các nhà
quản lý cũng cần phải biết ngoại ngữ.
Khả năng xử lý thông tin và t duy:
Hàng ngày, nhà quản lý nhận đựơc rất nhiều thông tin. Họ phải biết
chọn lọc những thông tin quan trọng, giữ các khuynh hớng chính nhng không
mất đi những chi tiết cần thiết, cân đối giữa toàn cục và thành tố.Từ những
thông tin quan trọng nhà quản lý phải phân tích, đánh giá để xác định những
cơ hội và rủi ro mà doanh nghiệp có thể gặp phải. Từ đó, nhà quản lý sẽ xem
xét những điểm mạnh, điểm yếu của công ty, sau đó sẽ đa ra các giải pháp
phù hợp. Nhà quản lý phải có khả năng phát triển và sáng tạo các phơng pháp
giải quyết vấn đề mới cho chính mình và cho doanh nghiệp.
Khả năng tự động viên:
Đây là một khả năng rất cần thiết của một nhà quản lý. Trong công việc
đôi khi chúng ta sẽ gặp rất nhiều áp lực, nhiều khó khăn và trở ngại. Một nhà
quản lý tốt phải biết vợt qua những khó khăn đó bằng cách tự đánh giá những
điểm mạnh cũng nh điểm yếu của bản thân.
Phải nhận thấy những thành công mà mình đã đạt đợc để nỗ lực hơn.
Đặt ra nhng mục tiêu cao hơn để hớng tới. Tuy nhiên, khi gặp thất bại thì nhà
quản lí phải bình tĩnh xem xét nguyên nhân thất bại, xem xét mình đã nỗ lực
hết sức hay cha và những năng lực mình còn thiếu để tự rèn luyện thêm.
Kiến thức chuyên môn:
Nh ta biết việc lựa chọn chiến lợc cho công ty là sự phối hợp giữa trực
giác của nhà quản lý và những phân tích khách quan. Do đó, một nhà quản lý
cần phải có kiến thức về chuyên môn để đa ra những lựa chọn chính xác. Có
Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh Bùi Thị Thu Thủy
21
hai khối kiến thức chuyên môn mà nhà quản lý cần phải có đó chính là kiến

thức chuyên môn cụ thể về nghề nghiệp và kiến thức tổng quát về doanh
nghiệp, ngành, các hoạt động liên quan, kiến thức về môi trờng kinh doanh
quốc tế và các xu hớng phát triển chủ đạo.
Kiến thức chuyên môn là điều mà ta có thể tích lũy đợc trong suốt quá
trình học tập trong ghế nhà trờng và qua kinh nghiệm làm việc. ở trong trờng
học chúng ta sẽ học cách t duy, cách nhìn nhận và phân tích các vấn đề, chiến
lợc, chính sách của doanh nghiệp một cách khoa học, chặt chẽ. Tuy nhiên kiến
thức trong trờng chỉ là nền tảng cho việc làm sau này. Khi làm việc ta sẽ tích
lũy đợc những kinh nghiệm thực tế mà trong trờng học ta không thể học hết đ-
ợc. Đồng thời trong quá trình làm việc, các nhà quản lý cũng sẽ có cơ hội học
hỏi từ những đồng nghiệp, từ những lớp học ngắn ngày để nâng cao kiến thức
chuyên môn của mình.
Kiến thức tổng quát về doanh nghiệp là một điều tất yếu không những
cán bộ quản lý mà những ngời lao động trong doanh nghiệp cũng nên biết.
Một nhà quản lý mà không hiểu rõ về doanh nghiệp thì không thể hoạch định,
tổ chức hay điều hành doanh nghiệp đợc. Không hiểu về doanh nghiệp, họ
không thể có tình yêu, niềm đam mê đối với công việc. Từ đó, hiệu quả công
việc sẽ không thể tốt đợc. Hơn thế nữa, trong quá trình tiếp xúc với đối tác,
hiểu biết kém về doanh nghiệp của mình sẽ là một trong những nguyên nhân
phá vỡ mối quan hệ.
Ngoài ra, một nhà quản lý cũng phải chú ý đến môi trờng kinh doanh
quốc tế và các xu hớng phát triển chủ đạo. Đây là điều rất cần thiết vì không
có một doanh nghiệp nào có thể tồn tại đợc khi không thích nghi đợc với môi
trờng kinh doanh.
Kiến thức là vô tận và không một nhà quản lý nào có thể nói là mình đã
đủ kiến thức .Vì thế một nhà quản lý tốt phải luôn luôn biết bồi dỡng kiến
thức của mình.
Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh Bùi Thị Thu Thủy
22
1.2.2.Các yếu tố ảnh hởng đến chất lợng cán bộ quản lý:

1.2.2.1. Trình độ học vấn, kinh nghiệm của đội ngũ cán bộ quản lý:
Trình độ học vấn là yếu tố vô cùng quan trọng đối với mỗi nhà quản lý.
Nhà quản lý cần phải có kiến thức chuyên môn cụ thể về nghề nghiệp và kiến
thức tổng quát về doanh nghiệp, ngành nghề kinh doanh, các hoạt động liên
quan, kiến thức về môi trờng kinh doanh quốc tế và các xu hớng phát triển chủ
đạo.
Khi còn ở trong ghế nhà trờng chúng ta thờng đợc dạy những kiến thức
cơ bản về chuyên môn, phơng pháp luận khoa học, phơng pháp đánh giá và
lựa chọn các chính sách, chiến lợc một cách khoa học. Tuy nhiên, đó chỉ là
những kiến thức nền tảng, vẫn cha đủ cho chúng ta có thể ứng dụng ngay.
Trong điều kiện hiện nay, những kiến thức về quản lý, kinh tế trớc kia không
còn thực sự phù hợp. Vì thế, nhiều công ty nên tạo điều kiện cho các cán bộ đ-
ợc đi học thêm để cập nhật những kiến thức về kinh tế và quản lý mới. Hơn
thế nữa, trong thời kì đất nớc đang hội nhập kinh tế quốc tế, các cán bộ cũng
nên đợc tạo điều kiện để học thêm ngoại ngữ và tin học.
Trên thực tế, trong hoạt động kinh doanh thì luôn có những nghiệp vụ
phát sinh mà ta không thể học hết đợc. Do đó chúng ta phải cần thời gian để
học hỏi và làm việc tốt hơn, ngời ta gọi đây là quá trình tích lũy kinh nghiệm.
Kinh nghiệm ở đây không chỉ là kinh nghiệm làm việc mà còn là kinh nghiệm
giao tiếp. Trong kinh doanh luôn phát sinh những tình huống bất ngờ khiến
nhà quản lý phải đa ra những quyết định nhanh chóng, trong những tình
huống này thì kinh nghiệm đóng vai trò vô cùng quan trọng. Bên cạnh đó,
trong giao tiếp ứng xử thì việc thiếu kinh nghiệm cũng sẽ gây ra những xung
đột không đáng có trong doanh nghiệp.
1.2.2.2. Lòng nhiệt tình của ng ời lao động d ới quyền:
Khi thực hiện một chiến lợc, cán bộ quản lý là ngời vạch ra những mục
tiêu, nhiệm vụ chung, là ngời phân công, kiểm tra công việc của nhân viên dới
Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh Bùi Thị Thu Thủy
23
quyền. Vì thế, mục tiêu của công ty, của phòng ban là không thể đạt đợc nếu

không có sự công tác của nhân viên dới quyền. Một cán bộ quản lý dù có giỏi
chuyên môn đến đâu, có khéo léo trong giao tiếp với khách hàng đến đâu thì
cũng sẽ không thể làm tốt công việc khi anh ta (cô ta) không thể khơi gợi đợc
sự nhiệt tình và lòng đam mê của những nhân viên dới quyền.
Để đạt đợc điều đó, các cán bộ quản lý phải giành thời gian để nhìn
nhận một cách khách quan thực trạng của doanh nghiệp mình, từ đó xác định
những chơng trình cần thiết nhằm phát triển lâu dài tài nguyên nhân sự. Họ
phải biết tuyển chọn nhân viên phù hợp, sử dụng nhân sự hợp lý, phát triển kĩ
năng cho nhân viên bằng cách cho họ tham gia những khóa học, tạo môi trờng
làm việc nhóm, khuyến khích các ý tởng sáng tạo, các đề nghị cải tiến, thực
hiện các chính sách đãi ngộ tốt đối với nhân viên dới quyền. Một nhân viên sẽ
làm việc có hiệu quả hơn khi đợc giao những công việc phù hợp và đôi khi là
những công việc có tính thách thức một chút. Họ cũng cần đợc khen thởng
đúng lúc và đợc sự tôn trọng của cấp trên cũng nh bạn đồng nghiệp.
Bên cạnh đó, trong việc tổ chức doanh nghiệp cũng cần tạo ra những cơ
chế phân quyền phù hợp để vừa đảm bảo hiệu quả quản lý, vừa tạo cho nhân
viên quyền chủ động và thách thức trong công viêc.
1.2.2.3.Môi tr ờng lao động:
Môi trờng lao động bao gồm môi trờng vệ sinh, cách bài trí công sở và
văn hóa doanh nghiệp. Một doanh nghiệp cần quan tâm đến tất cả các yếu tố
trên để tạo cho ngời lao động một môi trờng làm việc tốt nhất.
Môi trờng làm việc phải thực sự hợp vệ sinh để tránh ảnh hởng đến sức
khỏe của ngời lao động. Những ngời lao động trong những môi trờng độc hại
phải đợc trợ cấp.
Cách bài trí của nơi làm việc cũng là một nhân tố quan trọng thúc đẩy
tinh thần làm việc lên cao. Nơi làm việc đẹp, thoáng đãng sẽ luôn làm ngời ta
cảm thấy thoải mái hơn là làm việc trong một nơi không đợc đẹp lắm. Tuy
Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh Bùi Thị Thu Thủy
24
nhiên, để tạo đợc một không gian làm việc đẹp thì phụ thuộc rất nhiều vào khả

năng tài chính của doanh nghiệp. Vì thế, nhiều doanh nghiệp không thể đáp
ứng đợc điều này. Tuy nhiên, doanh nghiệp cũng phải đảm bảo những điều
kiện về vệ sinh ở nơi làm việc.
Nhng điều quan trọng nhất là phải tạo nên một nền văn hóa tốt đẹp
trong công ty. Đây là điều mà nhiều công ty luôn muốn hớng tới. Văn hóa
công ty cũng sẽ là một trong những yếu tố cạnh tranh của công ty.Văn hóa
công ty sẽ ảnh hởng đến các thành viên trong công ty nói riêng và các cán bộ
quản lý nói chung. Một công ty có nền văn hóa tốt thì các thành viên trong
công ty phải yêu thơng, tôn trọng và giúp đỡ lẫn nhau. Nhà quản lý và nhân
viên phải biết tôn trọng nhau.
Để làm đợc điều đó, nhiều doanh nghiệp đã cố gắng tạo nên một môi tr-
ờng làm việc nhóm, tổ chức các cuộc thi, buổi giao lu, những chuyến đi nghỉ
mát giữa các cán bộ trong công ty. Công ty cũng tạo điều kiện cho các nhân
viên có thể phát biểu ý kiến cá nhân qua những cuộc họp hay là những hòm
th góp ý.
1.2.2.4. Đãi ngộ tài chính::
Ngời ta thờng bảo: Có thực mới vực đợc đạo. Một ngời không thể
toàn tâm toàn ý cho công việc đợc khi đầu óc lúc nào cũng nghĩ đến những
khó khăn về tài chính. Vì thế công ty nên có những chính sách về tiền lơng,
tiền thởng và các khoản phụ cấp khác cho nhân viên. Công ty đặc biệt nên chú
trọng đến vấn đề tiền lơng, tiền thởng.
Tiền lơng là phơng tiện chính để ngời lao động thỏa mãn các nhu cầu
thiết yếu của mình. Các nhân viên nói chung và các nhà quản lý nói riêng luôn
luôn mong muốn có đợc một mức lơng phù hợp với khả năng. Mức lơng thấp
đôi khi làm các nhà quản lý cảm thấy chán nản và không muốn làm việc hết
mình cho công ty. Vì thế các ty phải biết đa ra những mức lơng phù hợp để có
Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh Bùi Thị Thu Thủy
25