BÁO CÁO THỰC TẬP-HỆ THỐNG THÔNG TIN QUẢN LÍ

HỆ THỐNG THÔNG TIN QUẢN LÍ


1

BÀI TẬP CÁ NHÂN
Câu 1 : Tìm hiểu lợi thế, rủi ro của 4 ứng dụng thông tin vừa học. Lấy ví dụ về
4 ứng dụng thông tin này
 Khái niệm
EDI
(Electronic Data
Intercharge)
SCM
(Supply Chain
Management)
ERP
(Enterprise Resources
Planning)
CRM
( Customer
Relationship Management)
- là việc chuyển
giao thông tin từ
máy tính này sang
máy tính khác sử
dụng tiêu chuẩn
hóa thỏa thuận sẵn
về cấu trúc thông
tin
- là việc lên kế
hoạch thực hiện và

kiểm soát các hoạt
động của chuỗi cung
ứng để thực hiện
một mục tiêu là đáp
ứng yêu cầu khách
hàng một cách hiệu
quả nhất
- là một giải pháp
công nghệ thông
tin cho phép tích
hợp toàn bộ ứng
dụng quản lí sản
xuất trong cùng
một hệ thống
- là phương pháp
ứng dụng giúp
doanh nghiệp tiếp
cận khách hàng một
cách có hệ thống và
hiệu quả nhất

 Lợi thế
EDI
(Electronic Data Intercharge)
SCM
(Supply Chain Management)
- tiết kiệm thời gian và chi phí giao
dịch giữa người bán và khách hàng
- tránh trùng lặp thông tin trong quản
lí dữ liệu

- nâng cao năng suất lao động, chất lượng sản
phẩm => tăng hiệu quả của hoạt động kinh
doanh
- giảm chi phí => giảm giá thành sản phẩm,
tăng tính cạnh tranh của doanh nghiệp
- nếu SCM được lựa chọn tốt có khả năng thu
hút khách hàng tiềm năng => giảm thiểu hàng
tồn kho, giảm ứ đọng vốn …




HỆ THỐNG THÔNG TIN QUẢN LÍ


2

ERP
(Enterprise Resources Planning)
CRM
( Customer Relationship Management)
- thay đổi cơ cấu tổ chức, quy trình quản
lí, nền tảng công nghệ và năng lực cạnh
tranh
- được thiết kế dựa trên các quy trình
nghiệp vụ xuyên chức năng và có thể cải
thiện tình hình báo cáo quản lí và ra
quyết định
- giúp doanh nghiệp thiết lập nền tảng lấy
khách hàng làm trọng tâm

- cung cấp một nền tảng công nghệ thông
tin duy nhất, hoàn thiện và thống nhất,
chứa đựng dữ liệu về tất cả các quy trình
nghiệp vụ chủ yếu của doanh nghiệp
- giúp cho doanh nghiệp hiểu một cách
đầy đủ và rõ ràng nhất các thông tin về
khách hàng mà doanh nghiệp đang có
+ hiểu rõ hành vi tiêu dùng khách hàng
+ phân loại nhóm khách hàng => xây
dựng chiến lược marketing riêng cho từng
nhóm khách hàng
+ đáp ứng nhu cầu khách hàng trên
phương diện cá nhân
- giúp mở rộng đối tượng khách hàng =>
mở rộng thị trường và nâng cao thị phần

 Rủi ro
EDI
(Electronic Data Intercharge)
SCM
(Supply Chain Management)

- do xử lí theo chuỗi mang tính chất tuần tự
nên thời gian xử lí, phân phối dữ liệu chậm
- tồn tại các giai đoạn và hoạt động không
tạo nên giá trị cho doanh nghiệp => dư
thừa trong chuỗi cung ứng ( sản xuất vượt
quá nhiều so với nhu cầu, hàng tồn kho
hỏng do để quá lâu …)

ERP
(Enterprise Resources Planning)
CRM
( Customer Relationship Management)
- đòi hỏi các khoản đầu tư lớn
- có thể làm doanh nghiệp phải thay đổi
phương thức hoạt động
- đòi hỏi phải sử dụng các phần mềm
phức tạp và đầu tư lớn về thời gian,
công sức, tiền bạc
- nếu hệ thống gặp sự cố sẽ khó khăn và
tốn kém trong việc thay thế
- đòi hỏi phải có sự thay đổi về chu trình
bán hàng, tiếp thị và dịch vụ khách hàng
=> tốn kém chi phí
- đòi hỏi sự hỗ trợ từ phía lãnh đạo và ý
thức rõ ràng về lợi ích đem lại từ việc hợp
nhất dữ liệu khách hàng => nếu không có
được sự đồng thuận từ lãnh đạo sẽ gặp khó
khăn trong việc sử dụng
HỆ THỐNG THÔNG TIN QUẢN LÍ


3

 Ví dụ

EDI
Khách hàng sử dụng hình thức mua hàng qua mạng, thông qua
EDI gửi đơn đặt hàng đến công ty. Công ty thông qua EDI tiếp
nhận đơn đặt hàng, cập nhật đơn giá và gửi hóa đơn bán hàng
cho khách hàng
SCM
Doanh nghiệp sản xuất sử dụng SCM để thực hiện hoạch định
chuỗi sản xuất và cung ứng như sau
- bước 1 : tổng hợp tất cả các đơn đặt hàng có được => lập kế
hoạch thực hiện đơn đặt hàng
- bước 2 : thông qua SCM để hoạch định ra quá trình nhập mới
( chúng loại và số lượng NVL, nguồn cung cấp….) và quá trình
sản xuất ( lọc ra các đơn đặt hàng ưu tiên, phân phối NVL phù

hợp, sản lượng sản xuất ….)
- bước 3 : thông qua SCM hoạch định kế hoạch đóng gói và
phân phối sản phẩm tại nhà cho khách hàng
ERP
- Doanh nghiệp sử dụng ERP để tổng hợp các thông tin về bán
hàng và tiếp thị, sản xuất, tài chính, kế toán, nhân sự rồi đưa tất
cả các dữ liệu này vào một hệ thống quản lí dữ liệu tổng hợp.
- Dựa trên hệ thống đó, doanh nghiệp xem xét yếu tố tài chính
và kế toán để có kế hoạch quản lí và phân bổ nhân lực cho các
hoạt động từ sản xuất, bán hàng và tiếp thị sản phẩm.
HỆ THỐNG THÔNG TIN QUẢN LÍ


4











Câu 2 : Tìm hiểu về một số phi vụ mua lại và sát nhập trên thế giới và tại Việt
Nam
Trong thời buổi mà tính cạnh tranh của các doanh nghiệp trong những
ngàng, nghề mang tính đặc thù ngày càng cao, đặc biệt là trong khi kinh tế toàn cầu
đang gặp khủng hoảng thì việc đưa ra một chiến lược đúng đắn là rất quan trọng

nhằm củng cố lại chỗ đứng cho tất cả các doanh nghiệp. Một trong các chiến lược
tạo ưu thế cạnh tranh của các doanh nghiệp hiện nay là chiến lược liên kết, các
doanh nghiệp trong cùng ngành hoặc có mối liên hệ mật thiết về đặc điểm ngành
nghề liên kết, sát nhập với nhau để mở rộng quy mô và giúp đỡ nhau phát triển thế
mạnh. Trên thế giới và bản thân tại Việt Nam đã có rất nhiều vụ sát nhập, mua lại
(M & A) các công ty thậm chí là các tập đoàn lớn nhằm củng cố tính cạnh tranh
đáng được quan tâm và chú ý, để lại nhiều bài học quý giá cho các công ty trong
việc lựa chọn chiến lược.
 Trên thế giới

Trong khối ngành tài chính ngân hàng
- Vụ sát nhập đình đám nhất : giữa 2 đại gia ngân hàng ABN Amro – Hà Lan và
Barclays PLC của Anh. Vụ sát nhập đã đem lại trị giá tài sản lên đến hơn 91 tỷ
CRM
Công ty sản xuất các sản phẩm chiết xuất từ sữa tươi nguyên
chất sử dụng CRM phân loại khách hàng như sau :
- khách hàng truyền thống của c.ty : thích các sản phẩm chế
xuất thành sữa chua ăn các loại, thích loại hoa quả hơn là
nguyên đường
- khách hàng tiềm năng mới : quan tâm nhiều hơn đến sản
phẩm sữa uống và sữa bột, thích có vị vani hơn socola …vv
Từ các đặc tính và thông tin trên công ty có thể chăm sóc tốt
hơn các khách hàng đang có và phát triển thêm thị phần bằng
việc đáp ứng được nhu cầu của các khách hàng mới
HỆ THỐNG THÔNG TIN QUẢN LÍ


5

USD. Đây được coi là thương vụ sáp nhập lớn chưa từng thấy trong lịch sử ngành

ngân hàng Châu Âu nói riêng và ngành công nghiệp tài chính toàn cầu nói chung.
Theo thỏa thuận sáp nhập, tập đoàn mới có tên gọi là Barlays PLC đặt trụ sở chính
tại Amsterdam ( Hà Lan) có khoảng 47 triệu khách hàng trên toàn cầu với ban điều
hành gồm 10 thành viên từ Barclays và 9 thành viên từ ABN Amro. Bên cạnh đó,
ngân hàng ABN Amro còn tiếp tục sáp nhập với liên minh ngân hàng Hoàng gia
Scotland RBS của Tây Ban Nha và Fortis của Bỉ với tổng trị giá 101 tỷ USD gây
nhiều chấn động và lưu ý trong dư luận.
- Vụ sáp nhập nhiều tham vọng : tại khối ngành ngân hàng Mỹ, tham vọng đứng
đầu ngành ngân hàng nội địa của Mỹ là động lực khiến Bank of America mua lại
Merrill Lynch với giá trị 50 tỷ USD. Cuộc sáp nhập này đã cho ra đời tập đoàn tài
chính hùng mạnh nhất thế giới. Theo đó Bank Of America trở thành ngân hàng
thương mại lớn nhất tại Mỹ nếu tính theo quy mô tiền gửi và lượng vốn hóa thị
trường. Không dừng lại ở đóm thông qua hàng loạt thương vụ thâu tóm sáp nhập
và mua lại của BOA có thể coi đây là thương vụ mua lại Merril Lynch có tính lịch
sử trên thị trường tài chính Mỹ trong bối cảnh kinh tế nước này đang đối mặt với
nhiều khó khăn như hiện nay.

Trong khối ngành công nghệ - thông tin
- Vụ mua lại xuyên quốc gia : ngày 15/10/2012, nhà mạng Softbank của Nhật Bản
đã chính thức công bố rằng sẽ chi 20 tỷ USD để mua lại 70% cổ phần của nhà
mạng lớn thứ 3 thế giới tại Mỹ là Sprint. Đây là thương vụ sáp nhập có quy mô lớn
nhất của các doanh nghiệp Nhật Bản tại thời điểm đó. Thương vụ này đã giúp
Softbank trở thành một trong 3 nhà mạng lớn nhất thế giới
- Vụ sáp nhập thứ 2 : Tập đoàn Sony đã sáp nhập vào công ty truyền thông AB
L.M. Ericsson. Tại thời điểm đó khi Ericsson bị Nokia cho ra rìa, ban lãnh đạo tập
đoàn đã không thể ngồi yên và quyết định sử dụng phương thức M & A để cứu vãn
tình hình, trong khi đó đối với Sony, với tham vọng mở rộng và bành trướng lĩnh
vực kinh doanh đã xem cuộc sáp nhập này giống như một mục tiêu và sự kỳ vọng
vào một tương lai mới.


Trong khối ngành thực phẩm
HỆ THỐNG THÔNG TIN QUẢN LÍ


6

- Vụ sát nhập vào ngày 23/4/2012 của hãng sản xuất lương thực khổng lồ của Thụy
Sĩ Nestle gây nhiều sự chú ý. Trong thỏa thuận, Nestle đã đồng ý trẻ 11,85 tỷ USD
để mua lại hãng sản xuất thức ăn trẻ em Pfizer Nutrition. Đây là thương vụ sát
nhập có quy mô lớn nhất trong ngành dinh dưỡng kể từ 3 năm trở lại đây. Sau khi
thông qua hàng lạng các cơ quan giám sát, Nestle đã hoàn thành thương vụ này vào
ngày 30/11/2012.
 Tại Việt Nam

Trong khối ngành tài chính ngân hàng
- Sáp nhập Habubank vào SHB
Ngày 28/8/2012, Ngân hàng thương mại cổ phần Nhà Hà Nội (Habubank)
chính thức sáp nhập vào ngân hàng thương mại cổ phần Sài Gòn – Hà Nội (SHB).
Với Habubank, các khoản cho vay và đầu tư trái phiếu gắn với Tập đoàn Công
nghiệp Tàu thủy Việt Nam (Vinashin) được xác định là gánh nặng lớn nhất dẫn
đến những khó khăn phải tính đến sáp nhập. Tỷ lệ nợ xấu của Habubank trước khi
sáp nhập là 23,66% (tương đương 3.729 tỷ đồng). Ngân hàng SHB sau khi sáp
nhập Habubank sẽ có tổng tài sản gần 120.000 tỷ đồng (tương đương với quy mô
của các nhà băng trong khối G14). Tổng vốn điều lệ sẽ gần 9.000 tỷ đồng. Sau sáp
nhập, tổng số nhân viên của SHB sẽ đạt gần 5.000 người, bằng nhân viên của hai
nhà băng cũ gộp lại. SHB sẽ tiếp quản 90 điểm giao dịch, chi nhánh, quỹ tiết kiệm
của Habubank. Sau khi sáp nhập, ngân hàng SHB mới sẽ có hệ số an toàn vốn
CAR là 11,39%, đạt tiêu chuẩn quốc tế (CAR của Habubank trước đây chỉ hơn
4%).
- Hợp nhất 3 ngân hàng SCB, Ficombank và NH Việt Nam Tín Nghĩa

Ngày 01/01/2012, Ngân hàng Thương mại cổ phần Sài gòn (Ngân hàng hợp
nhất) chính thức đi vào hoạt động sau khi hợp nhất từ 3 ngân hàng: Ngân hàng
Thương mại cổ phần Sài Gòn (SCB), Ngân hàng Đệ nhất (Ficombank) và Ngân
hàng Việt Nam Tín nghĩa. Trước khi hợp nhất, ba ngân hàng nói trên lâm vào tình
trạng mất khả năng thanh khoản trầm trọng. Nguyên nhân chủ yếu do họ sử dụng
nguồn vốn ngắn hạn cho vay trung dài hạn (chủ yếu vào lĩnh vực bất động sản),
gặp khi thị trường biến động, nhất là khi nguồn vốn huy động ngắn hạn không còn
dồi dào như trước nên rủi ro thanh khoản xảy ra. Trước tình hình này, hội đồng
HỆ THỐNG THÔNG TIN QUẢN LÍ


7

quản trị của ba ngân hàng đã tự nguyện sáp nhập với nhau thành một ngân hàng
dưới sự bảo trợ của Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam (BIDV), và cần tới
sự hỗ trợ của Ngân hàng Nhà nước thông qua khoản vay tái cấp vốn. Tổng số vốn
hỗ trợ liên ngân hàng của BIDV cho ba nhà băng (tính đến tháng 12/2012) là trên
2.400 tỷ đồng (trên tổng số tài sản được ba nhà băng đem ra đảm bảo là 30.000 tỷ
đồng).

Trong khối ngành thực phẩm và đồ uống
- Vụ Diageo mua lại cổ phần của Halico
Từ tháng 1/2011, Diageo đã thực hiện một số đợt mua cổ phần của Halico
thông qua các đợt phát hành và từ Quỹ đầu tư VinaCapital. Diageo hiện đang đặt
mục tiêu đạt 50% doanh thu từ các thị trường mới nổi trong thời gian từ nay tới
năm 2015, so với mức 40% hiện tại.
Với tư cách là một cổ đông chiến lược, Diageo đã và đang hỗ trợ Halico phát
triển trong nhiều lĩnh vực như xây dựng thương hiệu, chuỗi cung ứng, phân phối và
quan hệ với công chúng.
- Vụ Masan Consumer thâu tóm Vinacafe Biên Hòa

Đến ngày 11/10/2011, Công ty Cổ phần hàng tiêu dùng Masan Consumer
thông báo đã hoàn tất việc chào mua 13,32 triệu cổ phiếu của VCF Biên Hòa tương
ứng với 1070 tỷ đồng. Việc Masan Consumer mua lại cổ phần của Vinacafe Biên
Hòa đã khiến cho giá cổ phiếu của công ty này tăng mạnh từ 80000đ/cp lên đến
100000đ/cp.
Câu 3 : Sự biến động cũng như xu thế phát triển của công nghệ thông tin sẽ
ảnh hưởng như thế nào đến các chiến lược cạnh tranh trên bất kì lĩnh vực
ngành nghề nào trong hoạt động sản xuất kinh doanh?

Thông thường các doanh nghiệp dù là sản xuất hay thương mại đều có các
chiến lược cơ bản sau đây để tạo ra ưu thế cạnh tranh và xây dựng hình ảnh riêng
cho doanh nghiệp mình, đó là :

Chiến lược về giá cả
HỆ THỐNG THÔNG TIN QUẢN LÍ


8

Vấn đề đặt ra cho doanh nghiệp là phải làm sao quản lí được hiệu quả nhất
từ khâu sản xuất cho đến khâu tiêu thụ để giảm thiểu được tối đa chi phí tác động
trực tiếp đến giá thành sản phẩm.
Mặc dù đôi khi việc giảm thiểu chi phí không phải là điều tốt do ảnh hưởng
xấu đến chất lượng sản phẩm, nhưng việc giảm thiểu được các chi phí không cần
thiết trong doanh nghiệp làm giảm giá thành sản phẩm là một trong các yếu tố
chiến lược tạo sức cạnh tranh về giá cả cho doanh nghiệp trên thị trường.

Chiến lược khác biệt hóa
Khi doanh nghiệp bị đặt trong thách thức là có quá nhiều sản phẩm cùng loại
hoặc sản phẩm thay thế cho sản phẩm của doanh nghiệp mình trên thị trường quá

phổ biến thì việc có được sự khác biệt hóa cho riêng sản phẩm của mình là điều
sống còn. Sự khác biệt hóa phải được tiến hành đưa vào ngay trong khâu sản xuất
và sáng tạo sản phẩm, bản thân sản phẩm đưa ra thị trường đã phải có sự khác biệt
so với các sản phẩm cùng loại để khách hàng có thể ghi nhớ nó và có ấn tượng tốt.
Hơn thế nữa các dịch vụ hậu mãi sau bán hàng cũng là công cụ giúp cho sản phẩm
có tính cạnh tranh tốt hơn nữa, tạo ra được một dịch vụ hậu mãi tiện ích và không
tốn kém chi phí là vấn đề được rất nhiều doanh nghiệp lưu tâm.

Chiến lược sáng tạo
Là chiến lược không kém phần quan trọng luôn song hành và bổ trợ cho
chiến lược khác biệt hóa. Nhờ có sáng tạo mà doanh nghiệp đa dạng hóa được sản
phẩm của mình mà không bị mất đi chất lượng và các yêu cầu căn bản là một sản
phẩm phải có được và gây được ấn tượng mạnh mẽ với khách hàng.

Chiến lược cạnh tranh tăng trưởng
Được ứng dụng nhằm bành trướng khả năng cung ứng mặt hàng, mở rộng
phạm vi tiêu thụ nhằm tăng thị phần của doanh nghiệp. Trong thời buổi kinh tế mở
cửa như hiện nay thì việc mở rộng thị phần vượt qua phạm vi lãnh thổ là cần thiết
và có thể làm được nếu doanh nghiệp có được một chiến lược nâng cấp sản phẩm
tốt và khả năng quan hệ khách hàng ưu việt.

Chiến lược liên kết
HỆ THỐNG THÔNG TIN QUẢN LÍ


9

Các doanh nghiệp có thể liên kết, sáp nhập với nhau để tạo thêm nội lực cho
doanh nghiệp. Chiến lược này cũng là một trong các công cụ hỗ trợ cho chiến lược
cạnh tranh tăng trưởng khi tận dụng được các thiết bị, thương hiệu, khách hàng của

đối tác nhằm tăng thêm khả năng khai thác thị trường tiêu thụ của các bên tham gia
liên kết.
Các chiến lược trên chỉ có thể được hoàn thành và đạt được hiệu quả cao
nhất khi doanh nghiệp biết ứng dụng công nghệ thông tin vào hoạt động quản lí và
hoạch định chiến lược. Ứng dụng công nghệ thông tin giúp doanh nghiệp biết được
là cần phải làm gì ở mỗi chiến lược, chiến lược nào cần được ưu tiên và đầu tư
thực hiện. Công nghệ thông tin làm thay đổi thói quen của người sử dụng, tạo ra
được ưu thế cạnh tranh giữa các doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp phát triển được
cả thị trường truyền thống và thị trường ảo. Cụ thể
 Đối với chiến lược về giá cả
- việc ứng dụng CNTT sẽ cắt giảm được rất nhiều chi phí và thời gian dẫn đến làm
tăng hiệu quả làm việc, tác động trực tiếp làm giảm đến giá thành sản phẩm nâng
cao được tính cạnh tranh trong doanh nghiệp
- các chi phí có thể cắt giảm được nhờ CNTT : chi phí hội họp, giao dịch với đối
tác, chi phí nhân công theo dõi hoạt động sản xuất và tiêu thụ, chi phí bán hàng
…vv đem lại lợi ích cho cả doanh nghiệp và khách hàng.
 Đối với chiến lược về sự khác biệt hóa
- giúp doanh nghiệp tạo ra được sự khác biệt cho mình cả trước, trong và sau khi
bán hàng, đặc biệt dịch vụ hậu mãi được chú trọng và phát triển hơn bao giờ hết
- nhờ có CNTT doanh nghiệp theo dõi và cập nhật được chất lượng của dịch vụ
chăm sóc khác hàng, từ đó có các biện pháp cải thiện kết hợp với sự sáng tạo để
ngày càng thỏa mãn nhu cầu khách hàng
 Đối với chiến lược sáng tạo
- nhờ có CNTT là cầu nối kết nối các doanh nghiệp và giữa doanh nghiệp với
khách hàng đẩy mạnh sự hợp tác và làm tăng tính sáng tạo cho sản phẩm của
doanh nghiệp
HỆ THỐNG THÔNG TIN QUẢN LÍ


10

- ví dụ về ứng dụng CNTT : giày Night kết hợp với Apple để sản xuất giày có chỗ
gắn máy nghe nhạc Ipod hay máy ảnh hiện đạo dùng thẻ nhớ lưu trữ thay vì dùng
phim cuộn …vv đều gây được sự chú ý tích cực của khách hàng.
 Đối với chiến lược tăng trưởng
- đặc biệt có ý nghĩa quan trọng khi ứng dụng CNTT. Việc mở rộng phạm vi tiêu
thụ làm tăng thị phần vượt qua ngoài vùng lãnh thổ cần có hệ thống CNTT cập
nhật nhanh chóng, đầy đủ và chính xác nhất các thông tin về đối tác nước ngoài, thị
trường tiêu thụ ở nước ngoài, thói quen sử dụng và tâm lý của khách hàng đối với
các sản phẩm mới.
 Đối với hoạt động liên kết
- bên cạnh mục tiêu tăng trưởng thì hoạt động mua lại, sáp nhập khiến các doanh
nghiệp hết sức cẩn trọng trong việc thực hiện chiến lược liên kết. CNTT giúp
doanh nghiệp có những thông tin nhanh nhất và chính xác nhất tình hình hoạt động
của các công ty, doanh nghiệp khác, bên cạnh đó giúp phân tích sự phù hợp của
thực hiện chiến lược này đem lại lợi ích gì cho doanh nghiệp mình.
Câu 4 : Ý tưởng về công nghệ thông tin tạo ra ưu thế cạnh tranh cho doanh
nghiệp.
Sử dụng ý tưởng hãng trà uống LipTon kết hợp với nước giải khát Pepsi sản
xuất trà uống đóng chai Lipton. Bằng việc ứng dụng CNTT Lipton đã tạo ra ưu thế
cạnh tranh như sau :
 Tạo ưu thế cạnh tranh về giá
- Việc ứng dụng CNTT giúp LipTon tiết kiệm và cắt giảm được các khoản chi phí
liên quan đến việc xúc tiến ý tưởng
+ chi phí về khai thác thông tin đối tác : nhờ có CNTT mà LipTon có thể tìm hiểu
được đầy đủ mọi thông tin về Pepsi với giá rẻ nhất và thời gian nhanh nhất thông
qua báo mạng, trang chủ của Pepsi, thông tin thị trường chứng khoán về tình hình
hoạt động, uy tín, tiềm năng …vv của Pepsi.
HỆ THỐNG THÔNG TIN QUẢN LÍ

11

+ chi phí giao dịch : thay vì phải gặp nhau thường xuyên để thỏa thuận hợp tác, các
vấn đề liên quan đến sản phẩm thì thông qua hệ thống CNTT, hai bên có thể trao
đổi và thỏa thuận với nhau để tiết kiệm tiền bạc và thời gian
+ theo dõi được xu hướng biến động giá cả, nhu cầu khách hàng để đưa ra được
mức giá hợp lí nhất thỏa mãn tâm lí khách hàng mà không làm ảnh hưởng đến lợi
ích của hai bên đối tác.
 Tạo ưu thế cạnh tranh khác biệt
- nhờ có CNTT, Pepsi có thể thúc đẩy được sự sáng tạo trong thiết kế mẫu mã của
sản phẩm, LipTon có thể phát triển các ý tưởng mới về các thuộc tính về chất
lượng của sản phẩm ( màu sắc, hương vị, hạn sử dụng …)
- phát triển dịch vụ hậu mãi : mua hai tặng một, dùng thử sản phẩm miễn phí, trúng
giải thưởng lớn …vv được giới thiệu và quảng bá trên web của LipTon và Pepsi,
thông qua CNTT có thể xây dựng trang web quảng bá bắt mắt, dễ dàng truy cập, đề
cao khẩu hiệu của sản phẩm tới khách hàng
 Tạo ưu thế về sáng tạo
- LipTon sử dụng chai thủy tinh đóng gói cho sản phẩm trà uống liền, mang lại
được sự tiện lợi lớn nhất cho khách hàng, mẫu mã đẹp, không giống với một số sản
phẩm trà uống của nhãn hiệu khác Thông qua CNTT có thể nhấn mạnh tính sáng
tạo của sản phẩm bằng công tác truyền thông.
 Tạo ưu thế tăng trưởng
- trước khi sử dụng ý tưởng dùng chai thủy tinh, trà uống của Lipton chủ yếu là
đóng gói nhỏ, trà dạng bột, phải có nước mới sử dụng được, hạn sử dụng ngắn,
không thể vận chuyển đi xa được. Khi đã được đóng chai, sản phẩm có thể được sử
dụng luôn, bảo quản được lâu nên khả năng vận chuyển đi xa thích hợp. Thông qua
CNTT, LipTon và Pepsi có thể quảng bá và nhận đơn đặt hàng cho sản phẩm vượt
qua giới hạn thị trường hiện tại. Do thời gian sử dụng của sản phẩm được kéo dài,
tính tiện lợi tăng cao, sản phẩm trà uống LipTon đóng chai có thể vượt qua vùng

lãnh thổ, vận chuyển đi khắp các vùng trên cả một lãnh thổ rộng. Mọi hoạt động
liên lạc và đặt hàng đều được hệ thống CNTT cập nhật và xử lí hiệu quả, nhanh
chóng.
HỆ THỐNG THÔNG TIN QUẢN LÍ


12

 Tạo ưu thế liên kết
- bản thân sự kết hợp của LipTon và Pepsi cũng là một sự liên kết, tăng quy mô sản
xuất sản phẩm đẩy mạnh thị phần của cả hai doanh nghiệp trên. Thông qua hệ
thống CNTT đã kết nối 2 đối tác làm ăn lớn trên thị trường nước giải khát cùng
phát triển.
Câu 5 : Lấy ví dụ minh họa cho 5 áp lực cạnh tranh của M.Porter


Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của M.Porter
Siêu thị BigC Hà Nội
Áp lực cạnh tranh đối thủ trong ngành
- BigC là một siêu thị bán lẻ với hơn 40000 mặt hàng từ cao cấp đến bình dân.
- đối thủ cạnh tranh trong ngành : Metro, Cash & Carry, Parkson
- ưu thế của Big C hơn so với Metro – nhà phân phối lớn thứ 5 thế giới
+ mặt bằng đẹp, luôn nằm trong trung tâm thành phố, thiết kế hiện đại
HỆ THỐNG THÔNG TIN QUẢN LÍ


13

+ không giới hạn đối tượng mua sắm như Metro : từ trẻ em cho đến người già đều
có thể đi mua sắm tại đây

+ áp dụng chiến lược giá rẻ cho mọi nhà áp dụng cho mọi hình thức mua của khác
hàng trong khi chiến lược của Metro là “ bán xỉ, bán lẻ giá rẻ, mua 2 tặng 1”
=> mặc dù có ưu thế hơn nhưng về cơ bản thì hình thức cung cấp và đối tượng
cung cấp giống nhau, hướng tới đối tượng khách hàng là người dân có thu nhập
trung bình chứ ko phải những người có thu nhập cao. Hơn thế nữa các dịch vụ hậu
mãi của Metro có một phần vượt trội hơn so với BigC khiến hệ thống siêu thị này
gặp phải áp lực khó khăn trong việc tiếp cận đến khách hàng.
- ngoài ra thị trường bán lẻ ở khu vực Hà Nội cũng ngày càng được mở rộng, các
siêu thị tư nhân trong nước xuất hiện ngày càng nhiều cũng khiến cho BigC gặp
phải khó khăn.
Áp lực cạnh tranh nhà cung cấp
Nhà cung cấp có thể khẳng định quyền lực của họ bằng cách đưa ra áp lực
về giá cả cung ứng các mặt hàng. Bằng cách chèm ép lợi nhuận của các siêu thị họ
có thể bù đắp được các chi phí bị gia tăng lên trong giá thành sản phẩm.
Một đặc điểm khiến BigC cũng như tất cả các siêu thị khác khi đối phó với
áp lực cạnh tranh nhà cung cấp là các nhà cung cấp luôn cung cấp các mặt hàng
thiết yếu và đặc biệt là mang tính mùa vụ kinh doanh. Hiện BigC có khoảng hơn
3000 nhà cung cấp các mặt hàng trong đó với một số mặt hàng bị ảnh hưởng trong
sản xuất do các yếu tố nguyên liệu đầu vào biến động giá như giá thực phẩm, giá
xăng dầu đều tạo ra áp lực về giá cho BigC. Trong năm vừa qua có đến trên 100
mặt hàng của BigC tăng giá từ 5-10% trên giá bán cũ.
Mặc dù để nâng cao tính cạnh tranh các nhà cung ứng đã có các biện pháp
để kìm nén sự gia tăng giá cả nhưng việc giá cả hàng hóa ngày càng tăng cao theo
tâm lí thị trường như hiện nay khiến cho việc này khó có thể được thực hiện như
mong muốn
Cạnh tranh sản phẩm cùng loại có thể thay thế
HỆ THỐNG THÔNG TIN QUẢN LÍ


14

- Các mặt hàng có thể thay thế từ chợ truyền thống và các cửa hàng bán lẻ trong
khu dân cư
+ xuất phát từ thói quen tiêu dùng và tập quán của người dân mà tỉ lệ mua sắm tiêu
dùng tại các chợ truyền thống vẫn có xu hướng chiếm thị phần lớn hơn mua sắm
trong các hệ thống siêu thợ
+ hệ thống bán lẻ chợ truyền thống vẫn là sự lựa chọn hàng đầu của những người
có thu nhập thấp và một phần cũng là sự tiện lợi về địa điểm,thời gian, tính đa dạng
của các mặt hàng mà nó đem lại

Cạnh tranh đối thủ tiềm ẩn
Đối thủ tiềm ẩn được đánh giá là khó kiểm soát nhất đối với ngành siêu thị
cũng như các ngành nghề khác là các loại hàng nhái, hàng giả từ Trung Quốc. Chất
lượng các mặt hàng trong BigC mặc dù đã được thông qua sự kiểm định nghiêm
ngặt nhưng vẫn gặp phải sai sót rủi ro trong việc đảm bảo chất lượng mặt hàng.
Tiêu biểu như vụ việc khách hàng phát hiện ra nho mang nhãn hiệu Trung Quốc
trong BigC đã ảnh hưởng rất nhiều đến uy tín của siêu thị này trong một thời gian
dài. Mặt khác, các sản phẩm hàng giả, hàng giá có giá rẻ hơn rất nhiều so với mặt
bằng chung gây cạnh tranh trong tâm lí khách hàng
HỆ THỐNG THÔNG TIN QUẢN LÍ


15

Cạnh tranh giá khách hàng
Bán lẻ là một ngành rất đặc thù vì nó là hỗn hợp của sản phẩm và dịch vụ do
vậy để có thể làm hài lòng khách hàng ngoài yếu tố sản phẩm chất lượng cao, chất
lượng phục vụ cũng có tầm ảnh hưởng rất lớn đến chất lượng dịch vụ bán lẻ và
đánh giá chung của khách hàng. Áp lực từ phía khách hàng rất quan trọng đối với
doanh nghiệp, nó thể hiện chủ yếu dưới hai dạng là đòi hỏi giảm giá hoặc mặc cả

để có giá hoặc chất lượng tốt hơn. Giống như các siêu thị khác, BigC áp dụng
những hình thức khuyến mãi nhằm cạnh tranh như một chương trình khuyến mãi
bốc thăm trúng thưởng, tặng quà, giảm giá phục vụ khách đến mua sắm đã thực
sự mang đến cho người tiêu dùng một mối lợi lớn.
Vì cùng đưa ra chiến lược như nhau là đem lại lợi ích lớn nhất cho
khách hàng nên siêu thị nào càng tích cực giảm giá thì tính hấp dẫn lại càng tăng
cao. Tuy nhiên phải xét đến các hệ lụy mà siêu thị gặp phải đó là giảm giá nhiều
dẫn đến các chi phí bỏ ra đến hoạt động tiêu thụ quá lớn nếu sản lượng tiêu thụ
hàng hóa mặc dù tăng lên nhưng vẫn không thể bù đắp nổi khoản chi phí bỏ ra thì
đó lại là một khoản rủi ro mà siêu thị phải gánh chịu. Đây cũng là vấn đề mà các
nhà quản lí BigC cần xem xét.
Tóm lại, từ những phân tích về các áp lực hình thành nên môi trường cạnh tranh
của siêu thị BigC trên địa bàn thành phố Hà Nội, có thể giúp các siêu thị bán lẻ nhận ra
những cơ hội và những đe dọa qua đó có thể định hình một chiến lược phù hợp để đối
phó một cách có hiệu quả với 5 áp lực cạnh tranh trong ngành nói trên. Một chiến lược
cạnh tranh có hiệu quả sẽ dùng phương sách tấn công hay phòng thủ nhằm tạo vị trí có
thể bảo toàn được, xử lý thoả đáng những ảnh hưởng của 5 lực lượng cạnh tranh. Tuy
nhiên, 5 áp lực cạnh tranh này cũng không phải là yếu tố tĩnh mà trái lại nó rất động thay
đổi theo từng giai đoạn phát triển của ngành. Vì thế, xem xét các áp lực này cũng nên đặt
nó vào những bối cảnh cụ thể của các giai đoạn phát triển của ngành.
HỆ THỐNG THÔNG TIN QUẢN LÍ


16

Câu 6 : Nêu nhược điểm của công nghệ thông tin (CNTT) trong chức năng của
doanh nghiệp
Bên cạnh các ưu điểm mà việc sử dụng CNTT mang lại cho doanh nghiệp
thì các mặt yếu của nó cũng khiến quá doanh nghiệp cần phải quan tâm, đó là :
- Chi phí ứng dụng cao

Việc sử dụng CNTT trong doanh nghiệp là việc cần thiết nhưng đối với việc
sử dụng một số hệ thống CNTT hiện đại và hữu ích cũng khiến cho nhà quản lí đau
đầu vì chi phí đầu tư cho việc sử dụng quá lớn và doanh nghiệp xét về mặt cơ sở
vật chất chưa thể đáp ứng ngay được. Nếu đầu tư không đúng chỗ và phù hợp thì
chi phí bỏ ra quá lãng phí, còn nếu như không đầu tư đúng thời điểm thì có thể làm
cho doanh nghiệp bị bỏ lỡ mất nhiều cơ hội trong hội nhập và kinh doanh.
- kìm hãm sự phát triển của sáng tạo
Việc đưa CNTT vào cuộc sống và công việc nhiều đã khiến cho mọi hoạt
động làm việc và sinh hoạt của con người phụ thuộc nhiều hơn vào nó. Bên cạnh
việc giảm đi áp lực công việc và tiết kiệm được nhiều thời gian, nâng cao hiệu suất
làm việc, việc sử dụng CNTT khiến cho con người phụ thuộc nhiều vào nó, không
thúc đẩy được tính tìm tòi, sáng tạo và bám sát thực tế khiến cho các quyết định
của doanh nghiệp đưa ra không còn hiệu quả và có sự bứt phá.
- mức độ đảm bảo an toàn thông tin của doanh nghiệp bị hạn chế
Khi CNTT phát triển, việc khai thác thông tin trở nên dễ dàng hơn đã khiến
cho việc bảo mật các thông tin cho doanh nghiệp gặp khá nhiều khó khăn. Đối với
các đối thủ cạnh tranh nhau, việc lợi dụng CNTT để khai thác và lấy được các
thông tin tuyệt mật về đối thủ ngày càng được sử dụng nhiều. Bên cạnh đó, việc lợi
dụng CNTT để tung tin đồn, nguồn thông tin sai sự thật về doanh nghiệp cũng
khiến cho các doanh nghiệp bị tổn thất nặng nề cả về uy tín và tài chính.
Câu 7 : Lấy ví dụ về chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp, có CNTT
chiến lược kinh doanh của họ thay đổi ra sao?
Chiến lược kinh doanh của công ty VISSAN
a- Giới thiệu sơ lược về công ty VISSAN
HỆ THỐNG THÔNG TIN QUẢN LÍ


17

VISSAN là doanh nghiệp nhà nước do Tổng công ty thương mại Sài Gòn là

đại diện chủ sở hữu, sản xuất và kinh doanh trên thị trường nội địa và xuất khẩu
các sản phẩm thịt tươi sống và chế biến từ gia súc, gia cầm, các mặt hàng rau củ
quả và hải sản.
Tên tiếng Việt đầy đủ của công ty là công ty TNHH một thành viên Việt
Nam Kỹ Nghệ Súc Sản với tổng số vốn điều lệ 116 tỷ đồng và tổng số lao động
công ty là 2250 người.
Các ngành nghề chủ yếu là công ty tham gia là :
- kinh doanh, sản xuất, chế biến : thịt heo, thịt trâu bò, thịt gia cầm, hải sản, thịt
hộp, trứng gà, trứng vịt.
- kinh doanh các mặt hàng công nghệ phẩm và tiêu dùng khác
- sản xuất và kinh doanh heo giống, thịt bò giống
- sản xuất, kinh doanh thức ăn gia súc, gia cầm
- kinh doanh ăn uống
- kinh doanh nước trái cây, rau củ quả
b- Chiến lược kinh doanh của VISSAN
Chiến lược kinh doanh của VISSAN được hoạch định trên cơ sở hoạt động
cơ bản của bộ máy công ty bao gồm một số hoạt động chủ yếu sau đây :
* Hoạt động Marketing
* Hoạt động nhân sự
* Hoạt động nghiên cứu và phát triển
* Hoạt động sản xuất – tác nghiệp
* Hoạt động hệ thống thông tin
Để thực hiện các hoạt động trên, bên cạnh sức lao động của con người
không thể thiếu được sự giúp sức của CNTT, nhờ có CNTT mà mọi hoạt động của
doanh nghiệp được tiến hành một cách nhanh chóng, chính xác và có sự liên kết
HỆ THỐNG THÔNG TIN QUẢN LÍ


18

đồng bộ trong toàn doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp khắc phục được các hạn chế
trong hoạt động sản xuất, kinh doanh và quản lí. Cụ thể như sau :
 Hoạt động Marketing
Trên thực tế VISSAN chưa có bộ phận marketing riêng biệt, mọi hoạt động
marketing được tổ tiếp thị trực tiếp của phòng kinh doanh đảm nhiệm. Điều này
gây không ít khó khăn cho công ty, nhờ có CNTT đã khắc phục được phần nào sự
khó khăn này, hỗ trợ đắc lực cho nhân viên trên lĩnh vực này.

Trước khi có CNTT
Khi sử dụng CNTT
Sản phẩm
+ Chủng loại : giới hạn trong 60
– 70 mặt hàng chủ yếu
+ Bao bì : hầu hết các mặt hàng
đều được đóng trong cùng một
kiểu dáng bao bì giống nhau
+ Chủng loại : cập nhật nhu cầu
khách hàng nâng lên từ 100- 120
mặt hàng chủ yếu
+ Bao bì : được thiết kế riêng cho
từng loại sản phẩm, sáng tạo và
đẹp mắt
Giá cả
- hầu hết đều tương đối cao do
các chi phí NVL, giao dịch, quản
lí
- tiết giảm 5% do cắt giảm được
các chi phí không cần thiết =>
nâng cao khả năng cạnh tranh với
các đối thủ cùng ngành

Phân phối
- chỉ chú ý đến thị trường xuất
khẩu ( chủ yếu sang Liên Xô)
- chủ yếu là xuất khẩu được các
mặt hàng truyền thống
- việc vận chuyển gặp khó khăn
do thời gian thực hiện hợp đồng
giữa 2 bên mất khá nhiều thời
gian
- các kênh phân phối bị giới hạn
trong các đơn vị trực thuộc công
ty

- khảo sát và thử nghiệm thành
công trong thị trường nội địa
- phát triển được cả các mặt hàng
truyền thống và các sản phẩm mới
- thời gian, chi phí vận
chuyển,bảo quản được rút ngắn do
CNTT trợ giúp
- khai thác và mở rộng kênh phân
phối : siêu thị, nhà hàng, khách
sạn, tiểu thương …vv
- rút ngắn được giai đoạn giới
thiệu sản phẩm đến khách hàng

Xây dựng
thương
hiệu
- tiêu tốn rất nhiều chi phí quảng

cáo cho việc quảng cáo truyền
thống
- tiết kiệm được chi phí quảng cáo
nhờ việc thiết kế web riêng, liên
kết với các phương tiện truyền
thông dựa vào hệ thống CNTT

HỆ THỐNG THÔNG TIN QUẢN LÍ


19

 Hoạt động nhân sự
Trước khi có CNTT
Khi sử dụng CNTT
- theo dõi một cách sơ bộ và tổng quát
về tình hình sử dụng nhân công trong
công ty
- chỉ mới thực hiện việc quản lí giờ làm,
việc làm của công nhân mà không có kế
hoạch nâng cao và cải tạo tay nghề cho
công nhân
- việc bố trí lao động đảm nhiệm các vị
trí chưa được phù hợp với tình hình hoạt
động của công ty
- nhờ có hệ thống CNTT giúp theo dõi
chi tiết nhất các chỉ tiêu đánh giá tình
hình sử dụng lao động : cơ cấu nhân
công theo độ tuổi, cơ cấu trình độ lao
động.

- từ việc theo dõi tình hình sử dụng có
thể phát triển kế hoạch đào tạo và nâng
cao tay nghề cho công nhân, cải thiện
đời sống và chính sách lương thưởng,
hưu trí để khuyến khích công nhân
- nhờ hệ thống thông tin phân tích và
phân bổ phù hợp nhân lực đối với các vị
trí trong công ty

 Hoạt động hệ thống thông tin
Trước khi có CNTT
Khi sử dụng CNTT
- khả năng cập nhật thông tin về các tài
liệu cơ bản còn hạn chế
+ thông tin luật pháp
+ thông tin về dữ liệu báo cáo
+ thông tin thị trường
- khả năng cung cấp của các phòng ban
còn tốn thời gian và chi phí nhiều,
không đảm bảo được tính đồng bộ trong
hoạt động của công ty
- khả năng cập nhật thông tin về các tài
liệu cơ bản được cải thiện khá tốt
+ thông tin luật pháp : đầy đủ tất cả các
luật có liên quan được cập nhật nhanh
chóng để phục vụ cho hệ thống tác
nghiệp hoạt động hợp pháp
+ thông tin dữ liệu báo cáo : được lưu
trữ lâu dài, không lo bị mất mát sai sót,
trình bày khoa học và được lưu hành

nhanh chóng trong toàn bộ doanh
nghiệp
+ thông tin thị trường : kết hợp cùng với
nhân viên điều tra thực tế thị trường đưa
ra được các thông số chính xác và cấp
thiết nhất về thị trường cầu cho công ty
- khả năng cung cấp đã tiết kiệm được
thời gian và đảm bảo tính đồng bộ về
thông tin trong toàn công ty

HỆ THỐNG THÔNG TIN QUẢN LÍ


20

Câu 8 : Đưa ra 1 hệ thống công việc của 1 doanh nghiệp cụ thể.
Lợi ích của hệ thống công việc - Just In Time
Trong thời gian qua, phương pháp sản xuất lặp đi lặp lại đã xuất hiện
và gây ra một sự chú ý trên toàn thế giới: phương pháp “Just-in-time” (JIT),
trong đó nhấn mạnh việc nỗ lực liên tục để loại bỏ sự lãng phí và kém hiệu
quả khỏi quá trình sản xuất thông qua những kích thước lô hàng nhỏ, chất
lượng cao, và làm việc theo nhóm.
Phương pháp JIT do ông Taiichi Ohno (Phó tổng giám đốc sản xuất) cùng
nhiều đồng nghiệp triển khai ở hãng Toyota Motor. Sự phát triển của JIT ở Nhật
có thể là do đặc điểm nước Nhật là một quốc gia đông dân và ít nguồn tài nguyên
thiên nhiên, vì vậy người Nhật đã trở nên nhạy cảm với sự lãng phí và kém hiệu
quả. Họ xem việc phá hỏng và làm lại sản phẩm là lãng phí và họ xem tồn kho như
là một khuyết điểm vì nó chiếm chỗ và hao phí tài nguyên.
Bản chất của hệ thống JIT là một dòng sản phẩm đều đặn đi qua hệ thống
với lượng tồn kho nhỏ nhất. Hệ thống JIT có những đặc trưng chủ yếu sau đây:

1. Mức độ sản xuất đều và cố định
Một hệ thống sản xuất JIT đòi hỏi một dòng sản phẩm đồng nhất khi đi qua
một hệ thống thì các hoạt động khác nhau sẽ thích ứng với nhau và để nguyên vât
liệu và sản phẩm có thể chuyển từ nhà cung cấp đến đầu ra cuối cùng. Mỗi thao
tác phải được phối hợp cẩn thận bởi các hệ thống này rất chặt chẽ. Do đó, lịch
trình sản xuất phải được cố định trong một khoảng thời gian để có thể thiết lập các
lịch mua hàng và sản xuất. Rõ ràng là luôn có áp lực lớn để có được những dự báo
HỆ THỐNG THÔNG TIN QUẢN LÍ


21

tốt và phải xây dựng được lịch trình thực tế bởi vì không có nhiều tồn kho để bù
đắp những thiếu hụt hàng trong hệ thống.
2. Tồn kho thấp
Một trong những dấu hiệu để nhận biết hệ thống JIT là lượng tồn kho thấp.
Lượng tồn kho bao gồm các chi tiết và nguyên vật liệu được mua, sản phẩm dở
dang và thành phẩm chưa tiêu thụ. Lượng tồn kho thấp có hai lợi ích quan trọng.
Lợi ích rõ ràng nhất của lượng tồn kho thấp là tiết kiệm được không gian và tiết
kiệm chi phí do không phải ứ đọng vốn trong các sản phẩm còn tồn đọng trong
kho. Lợi ích thứ hai thì khó thấy hơn nhưng lại là một khía cạnh then chốt của triết
lý JIT, đó là tồn kho luôn là nguồn lực dự trữ để khắc phục những mất cân đối
trong quá trình sản xuất, có nhiều tồn kho sẽ làm cho những nhà quản lý ỷ lại,
không cố gắng khắc phục những sự cố trong sản xuất và dẫn đến chi phí tăng cao.
Phương pháp JIT làm giảm dần dần lượng tồn kho, từ đó người ta càng dễ tìm thấy
và giải quyết những khó khăn phát sinh.
3. Kích thước lô hàng nhỏ
Đặc điểm của hệ thống JIT là kích thước lô hàng nhỏ trong cả hai quá trình
sản xuất và phân phối từ nhà cung ứng. Kích thước lô hàng nhỏ sẽ tạo ra một số
lợi ích cho hệ thống JIT hoạt động một cách có hiệu quả như sau:

- Với lô hàng có kích thước nhỏ, lượng hàng tồn kho sản phẩm dở dang sẽ
ít hơn so với lô hàng có kích thước lớn. Điều này sẽ giảm chi phí lưu kho và tiết
kiệm diện tích kho bãi.
- Lô hàng có kích thước nhỏ ít bị cản trở hơn tại nơi làm việc.
HỆ THỐNG THÔNG TIN QUẢN LÍ


22

- Dễ kiểm tra chất lượng lô hàng và khi phát hiện có sai sót thì chi phí sửa
lại lô hàng sẽ thấp hơn lô hàng có kích thước lớn.
4. Lắp đặt với chi phí thấp và nhanh
Theo phương pháp này, người ta sử dụng các chương trình làm giảm thời
gian và chi phí lắp đặt để đạt kết quả mong muốn, những công nhân thường được
huấn luyện để làm những công việc lắp đặt cho riêng họ, công cụ và thiết bị cũng
như quá trình lắp đặt phải đơn giản và đạt được tiêu chuẩn hóa, thiết bị và đồ gá đa
năng có thể giúp giảm thời gian lắp đặt. Hơn nữa, người ta có thể sử dụng nhóm
công nghệ để giảm chi phí và thời gian lắp đặt nhờ tận dụng sự giống nhau trong
những thao tác có tính lặp lại. Quá trình xử lý một loạt các chi tiết tương tự nhau
trên những thiết bị giống nhau có thể làm giảm yêu cầu thay đổi việc lắp đặt, sự
tinh chỉnh trong trường hợp này là cần thiết.
5. Bố trí mặt bằng hợp lý
Theo lý thuyết sản xuất cổ điển, mặt bằng của các phân xưởng thường được
bố trí theo nhu cầu xử lý gia công. Hệ thống JIT thường sử dụng bố trí mặt bằng
dựa trên nhu cầu sản phẩm. Thiết bị được sắp xếp để điều khiển những dòng sản
phẩm giống nhau, có nhu cầu lắp ráp hay xử lý giống nhau. Để tránh việc di
chuyển một khối lượng chi tiết lớn trong khu vực thì người ta đưa những lô nhỏ
chi tiết từ trung tâm làm việc này đến trung tâm làm việc kế tiếp, như vậy thời
gian chờ đợi và lượng sản phẩm dở dang sẽ được giảm đến mức tối thiểu. Mặt
khác, chi phí vận chuyển nguyên vật liệu sẽ giảm đáng kể và không gian cho đầu

ra cũng giảm. Các nhà máy có khuynh hướng nhỏ lại nhưng có hiệu quả hơn và
HỆ THỐNG THÔNG TIN QUẢN LÍ


23

máy móc thiết bị có thể sắp xếp gần nhau hơn, từ đó tăng cường sự giao tiếp trong
công nhân.
6. Sửa chữa và bảo trì định kỳ
Do hệ thống JIT có rất ít hàng tồn kho nên khi thiết bị hư hỏng có thể gây
ra nhiều rắc rối. Để giảm thiểu việc hỏng hóc, doanh nghiệp sử dụng các chương
trình bảo trì định kỳ, trong đó nhấn mạnh vào việc duy trì thiết bị trong điều kiện
hoạt động tốt nhất và vào việc thay thế những cụm chi tiết có dấu hiệu hỏng trước
khi sự cố xảy ra. Những công nhân thường có trách nhiệm bảo trì thiết bị máy móc
của mình.
Mặc dù có bảo trì định kỳ, đôi khi thiết bị cũng hư hỏng. Vì vậy, cần thiết
phải chuẩn bị cho điều này và phải có khả năng sửa chữa cũng như đưa thiết bị
vào sản xuất một các nhanh chóng. Muốn vậy, doanh nghiệp cần có những chi tiết
dự phòng và duy trì lực lượng sửa chữa nhỏ hoặc huấn luyện công nhân tự mình
sửa chữa những hư hỏng đột xuất có thể xảy ra.
7. Sử dụng công nhân đa năng
Trong hệ thống cổ điển, công nhân thường được đào tạo trong phạm vi hẹp
mà thôi. Hệ thống JIT dành vai trò nổi bật cho công nhân đa năng được huấn luyện
để điều khiển tất cả những công việc từ việc điều khiển quy trình sản xuất, vận
hành máy đến việc bảo trì, sửa chữa…Người ta mong muốn công nhân có thể điều
chỉnh và sửa chữa nhỏ cũng như thực hiện việc lắp đặt. Hãy nhớ rằng trong hệ
thống JIT người ta đẩy mạnh đơn giản hóa việc lắp đặt, làm thuận lợi cho người
vận hành. Trong hệ thống JIT, công nhân không chuyên môn hóa mà được huấn
HỆ THỐNG THÔNG TIN QUẢN LÍ

24

luyện để thực hiện nhiều thao tác, do vậy họ có thể giúp những công nhân không
theo kịp tiến độ. Người công nhân không những có trách nhiệm trong việc kiểm
tra chất lượng công việc của mình mà còn quan sát kiểm tra chất lượng công việc
của những công nhân ở khâu trước họ. Tuy nhiên, phương pháp này có hạn chế là
mất nhiều thời gian và chi phí đào tạo những công nhân đa năng để đáp ứng yêu
cầu của hệ thống.
8. Đảm bảo mức chất lượng cao
Với những đặc trưng trên, hệ thống JIT có một số lợi ích quan trọng như
sau:
- Giảm lượng tồn kho ở tất cả các khâu: cung ứng nguyên vật liệu, sản xuất
và tiêu thụ sản phẩm.
- Giảm nhu cầu về mặt bằng.
- Tăng chất lượng sản phẩm, giảm phế phẩm và lượng sản phẩm làm lại.
- Giảm thời gian phân phối trong sản xuất.
- Có tính linh động cao trong phối hợp sản xuất.
- Dòng sản xuất nhịp nhàng và ít gián đoạn, chu kỳ sản xuất ngắn, do các
công nhân có nhiều kỹ năng nên họ có thể giúp đở lẫn nhau và thay thế trong
trường hợp vắng mặt.
- Tăng mức độ sản xuất và tận dụng thiết bị.
- Có sự tham gia của công nhân trong việc khắc phục các sự cố của quá
trình sản xuất, từ đó nâng cao tinh thần trách nhiệm của công nhân.
- Tạo áp lực để xây dựng mối quan hệ tốt với các nhà cung cấp.
HỆ THỐNG THÔNG TIN QUẢN LÍ


25

- Giảm nhu cầu lao động gián tiếp, tiết kiệm chi phí và hạ giá thành sản
phẩm.
Tóm lại, JIT là hệ thống sản xuất được sử dụng chủ yếu trong sản xuất lặp
lại, trong đó sản phẩm luân chuyển qua hệ thống được hoàn thành đúng lịch trình
và có rất ít tồn kho. Các lợi ích của JIT đã lôi cuốn sự chú ý của các nhà sản xuất
từ vài thập niên trở lại đây, và việc áp dụng hệ thống JIT trong các doanh nghiệp
nước ta là biện pháp không thể thiếu được nhằm tăng khả năng cạnh tranh của các
doanh nghiệp hiện nay