Xây dựng chiến lược cạnh tranh ở công ty bảo hiểm BIC trong tiến trình hội nhập quốc tế

Website: Email : Tel : 0918.775.368
Môc lôc
Môc lôc ............................................................................................................1
LỜI MỞ ĐẦU..................................................................................................4
Chương I: Chiến lược cạnh tranh trong công ty bảo hiểm ........................5
Chương II : Xây dựng chiến lựơc cạnh tranh tại công ty bảo hiểm BIC..5
Chương III: Một số giải pháp thực hiện chiến lược cạnh tranh tại công
ty BIC ..............................................................................................................5
Em xin chân thành cảm ơn PGS.TS Nguyễn Văn Định và toàn bộ công ty
Bảo Hiểm Ngân hàng đầu tư và phát triển Việt Nam (BIC) đã giúp em
hoàn thành chuyên đề này..............................................................................5
Chương I..........................................................................................................6
Chiến lược cạnh tranh trong công ty bảo hiểm............................................6
I.Khái quát chung về hoạt động kinh doanh bảo hiểm...............................6
1.1.Khái niệm về hoạt động kinh doanh bảo hiểm............................................................6
1.2. Đặc điểm sản phẩm bảo hiểm và thị trưòng bảo hiểm..............................................7
II. Xây dựng chiến lược cạnh tranh trong công ty bảo hiểm..................10
2.1. Chiến lược cạnh tranh trong công ty.........................................................................10
2.1.1. Khái niệm về chiến lược cạnh tranh.................................................................10
2.1.2 Các hình thức cạnh tranh của công ty bảo hiểm ...............................................11
2.1.3 Sự cần thiết phải xây dựng chiến lược cạnh tranh trong công ty bảo hiểm....12
2.2 Quy trình xây dựng chiến lược cạnh tranh trong công ty bảo hiểm..........................14
2.2.1 Xác định nhiệm vụ và mục tiêu của chiến lược ..............................................14
2.2.2 Phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài công ty.........................................15
2.2.4.Phân tích môi trường bên trong công ty.............................................................19
2.2.5. Phân tích các mô hình chiến lược cạnh tranh..................................................20
2.2.7. Xây dựng lợi thế cạnh tranh ..................................................................................26
2.2.8 . Hệ thống chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh của công ty bảo hiểm................27
Chương II .....................................................................................................29
Xây dựng chiến lựơc cạnh tranh tại công ty bảo hiểm BIC......................29
I. Một vài nét về BIC. ..................................................................................29

II. Thực trạng năng lực cạnh tranh của BIC trên thị trường bảo hiểm
Việt Nam.........................................................................................................33
2.1. Kết quả kinh doanh của công ty trong năm 2006.....................................................33
2.1.1. Một số kết quả cụ thể........................................................................................35
2.1.2. Đánh giá sau một năm hoạt động. ....................................................................38
SV: Hoµng §×nh ChiÕn Líp: B¶o hiÓm 45A
1
Website: Email : Tel : 0918.775.368
2.1.3. Những khó khăn ban đầu...................................................................................40
2.2. Phân tích năng lực cạnh tranh của BIC ....................................................................43
2.2.1. Năng lực tài chính. ............................................................................................43
2.2.2. Hệ thống bán hàng qua ngân hàng BIDV của BIC ...........................................43
2.2.3.Hệ thống kênh phân phối.. .................................................................................45
2.2.4. Chính sách sản phẩm và dịch vụ........................................................................45
III. Xây dựng chiến lược cạnh tranh tại công ty BIC..............................46
3.1. Sứ mạng của công ty bảo hiểm BIC. .......................................................................46
3.2. Phân tích môi trưòng bên ngoài công ty..................................................................46
3.2.1 Phân tích môi trường kinh tế...............................................................................46
3.2.2. Môi trường văn hóa xã hội. ...............................................................................48
3.2.3. Môi trường chính trị luật pháp. .........................................................................49
3.2.4.Môi trường quốc tế.............................................................................................49
3.3.Phân tích môi trường ngành kinh doanh bảo hiểm....................................................50
3.3.1 Thị trường bảo hiểm Việt Nam...........................................................................50
3.3.2. Phân tích đối thủ cạnh tranh hiện tại của BIC...................................................51
3.3.3 Phân tích đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn .................................................................54
3.3.4. Phân tích khách hàng ........................................................................................54
3.4.Phân tích môi trường bên trong công ty BIC.............................................................54
3.4.1.Phân tích các nguồn lực của BIC .......................................................................54
3.4.2. Phân tích tính thích ứng của sứ mạng và mục tiêu với môi trường..................56
3.4.3. Phân tích hoạt động các bộ phận chức năng trong tổ chức. .............................56

3.5. Đánh giá tổng quan về năng lực cạnh tranh của BIC ..............................................58
3.5.1.Lợi thế cạnh tranh của BIC. ...............................................................................58
3.5.2. Những điểm yếu của BIC .................................................................................59
3.5.3. Các cơ hội của BIC trong tiến trình hội nhập....................................................60
3.5.4. Thách thức đối với BIC trong tiến trình hội nhập.............................................61
3.6.Phân tích và lựa chọn chiến lược cạnh tranh trong công ty bảo hiểm BIC...............61
3.6.1.Phân tích theo ma trận SWOT............................................................................61
3.6.2.Phân tích theo chiến lược đại dương xanh..........................................................62
3.6.2.2. Xây dựng chiến lược đại dương xanh ............................................................64
Chương III.....................................................................................................67
Một số giải pháp thực hiện chiến lược cạnh tranh ...................................67
tại công ty BIC ..............................................................................................67
3.1. Xây dựng chiến lược marketing phù hợp...........................................67
3.1.1. Chính sách sản phẩm bảo hiểm .............................................................................68
3.1.2. Nâng cao chất lượng dịch vụ. ................................................................................69
3.1.3. Tăng cường hoạt động truyền thông (PR).............................................................72
3.2. Nâng cao năng lực tài chính cho BIC . ...............................................72
3.3. Giải pháp về nguồn nhân lực. .............................................................77
3.4. Hiện đại hóa hệ thống công nghệ thông tin phục vụ công tác quản
trị kinh doanh................................................................................................78
3.5. Xây dựng thương hiệu cho BIC. ........................................................79
SV: Hoµng §×nh ChiÕn Líp: B¶o hiÓm 45A
2
Website: Email : Tel : 0918.775.368
3.6. Xây dựng văn hóa kinh doanh cho công ty BIC ................................79
KẾT LUẬN....................................................................................................81
SV: Hoµng §×nh ChiÕn Líp: B¶o hiÓm 45A
3
Website: Email : Tel : 0918.775.368
LỜI MỞ ĐẦU

Công ty bảo hiểm ngân hàng đầu tư và phát triển Việt Nam (BIC ) là
công ty bảo hiểm mới thành lập vào năm 2006 do ngân hàng đầu tư và phát
triển Việt Nam mua lại phần vốn góp của công ty bảo hiểm quốc tế QBE. Trên
thị trường bảo hiểm ngày càng cạnh tranh khốc liệt, đặc biệt trong thời gian sắp
tới khi mà thị trường bảo hiểm mở cửa theo cam kết mở cửa thị trường khi Việt
Nam gia nhập WTO và trong hiệp định thương mại VIệt –Mỹ thì cạnh tranh đã
trở thành cạnh tranh quốc tế. Để có thể tồn tại và phát triển, bất cứ công ty nào
cũng phải tạo cho mình những phương án kinh doanh có hiệu quả nhằm dành
lấy thị phần và chiến thắng đối thủ. Tức là công ty phải tạo cho mình lợi thế
cạnh tranh hơn các đối thủ khác. Quản trị chiến lược thực hiện quản lý công ty
ở cấp chiến lược, Các nhà quản trị ngày càng nhận thức rõ tầm quan trọng
trong việc xây dựng chiến lược cạnh tranh trong hoạt động kinh doanh của bất
cứ công ty. “ Thương trường như chiến trường” chính là câu nói thể hiện tính
khốc liệt của cạnh tranh. Khi bước chân vào kinh doanh thi bất cứ công ty nào
cũng phải chịu sức ép cạnh tranh. Việc xây dựng chiến lược cạnh tranh là một
tất yếu khách quan trong nền kinh tế thị trường. Các cấp quản trị cần phải nhận
thức tầm quan trọng trong xây dựng chiến lược cạnh tranh. Xây dựng một
chiến lược cạnh tranh tốt và hiệu quả là cơ sở để chiến thắng và đưa vị thế của
công ty đến một tầm cao mới. Với BIC một công ty mới gia nhập thị trường,
khi mà năng lực cạnh tranh còn yếu, thị phần nhỏ, chưa có thương hiệu . Xây
dựng chiến lược cạnh tranh càng trở nên quan trọng hơn bao giờ hết. Xây dựng
chiến lược cạnh tranh là cơ sở quan trọng để BIC đưa ra các chiến luợc kinh
doanh nhằm thâm nhập thì trường, định vị thương hiệu, giúp công ty tồn tại và
phát triển trên thị trường bảo hiểm cạnh tranh ngày càng khốc liệt. Vì vậy đề
tài mà em chọn là “ Xây dựng chiến lược cạnh tranh ở công ty bảo hiểm BIC
trong tiến trình hội nhập quốc tế. Nội dung đề tài, ngoài phần mở đầu và kết
luận gồm 3 chương:
SV: Hoµng §×nh ChiÕn Líp: B¶o hiÓm 45A
4
Website: Email : Tel : 0918.775.368

Chương I: Chiến lược cạnh tranh trong công ty bảo hiểm
Chương II : Xây dựng chiến lựơc cạnh tranh tại công ty bảo hiểm BIC.
Chương III: Một số giải pháp thực hiện chiến lược cạnh tranh tại công
ty BIC
Em xin chân thành cảm ơn PGS.TS Nguyễn Văn Định và toàn bộ công ty
Bảo Hiểm Ngân hàng đầu tư và phát triển Việt Nam (BIC) đã giúp em hoàn
thành chuyên đề này.
SV: Hoµng §×nh ChiÕn Líp: B¶o hiÓm 45A
5
Website: Email : Tel : 0918.775.368
Chương I
Chiến lược cạnh tranh trong công ty bảo hiểm
I.Khái quát chung về hoạt động kinh doanh bảo hiểm
1.1.Khái niệm về hoạt động kinh doanh bảo hiểm.
Kinh doanh bảo hiểm là hoạt động của công ty bảo hiểm nhằm mục
đích sinh lời, theo đó công ty chấp nhận rủi ro của người được bảo hiểm,
trên cơ sổ bên mua bảo hiểm đóng phí bảo hiểm để công ty trả tiền bảo
hiểm cho ngưòi thụ hưởng hoặc bồi thường cho người được bảo hiểm khi
xảy ra sự kiện bảo hiểm.
Là một ngành kinh doanh đặc thù, kinh doanh bảo hiểm phải dựa trên
các cơ sở nhất định như : nguyên tắc số đông, nguyên tắc sàng lọc rủi ro,
nguyên tắc phân chia, nguyên tắc trung thực tuyệt đối.
− Nguyên tắc số đông:
Trong kinh doanh bảo hiểm được hiểu là khi số lớn các đơn vị rủi ro
tương tự nhau và độc lập với nhau tăng lên thì tính chính xác tương đối dự
đoán về kết quả tương lai dựa vào các đơn vị rủi ro đó cũng tăng lên.
Trong hoạt động kinh doanh bảo hiểm, khi số người được bảo hiểm
càng lớn thì khả năng phát sinh tổn thất và chi phí trung bình trên tổn thất
mà người bảo hiểm có được từ thống kê rủi ro đã sử dụng để tính phí bảo
hiểm đồng thời giúp công ty bảo hiểm đảm bảo đựơc an toàn tài chính, kinh

doanh có hiểu quả và phát triển bền vững.
− Nguyên tắc sàng lọc rủi ro :
Là nguyên tắc không thể thiếu được trong hoạt động kinh doanh bảo
hiểm, công ty có thể đánh giá sơ bộ được tính chất rủi ro của từng nhóm đối
tượng bảo hiểm nhất định phù hợp với từng nhóm rủi ro về phí bảo hiểm,
các khoản bảo hiểm áp dụng ... Điều này giúp công ty bảo hiểm khống chế
được tối đa những quyết định mạo hiểm, đảm bảo an toàn trong kinh doanh
SV: Hoµng §×nh ChiÕn Líp: B¶o hiÓm 45A
6
Website: Email : Tel : 0918.775.368
và có chính sách giá hợp lý đảm bảo tính cạnh tranh.
− Nguyên tắc phân tán rủi ro:
Khả năng tài chính của mỗi công ty bảo hiểm có giới hạn nhưng mức
độ của tổn thất, đặc biệt là tổn thất mang tinh chất thảm hoạ là rất lớn và
không thể luờng trước được, tập trung rủi ro trong một khu vực địa lý , hay
một nhóm nghiệp vụ bảo hiểm ... vì vậy công ty bảo hiểm phải khai thác bảo
hiểm trên một phạm vi rộng với sự đa dạng hoá các sản phẩm bảo hiểm và
để tránh trường hợp tích tụ rủi ro trong cùng một sự cố thì các công ty bảo
hiểm sẽ sử dụng kỹ thuật phân chia rủi ro là đồng bảo hiểm và tái bảo hiểm .
− Nguyên tắc trung thực tuyệt đối
Nguyên tắc được thể hiện ngay từ khi người bảo hiểm nghiên cứu để
soạn thảo hợp đồng bảo hiểm đến khi phát hành, khai thác bảo hiểm và thực
hiện kinh doanh với khách hàng.
Trước hết nguyên tắc này đảm bảo quyền lợi của hai bên, đồng thời đặt
ra một yêu cầu với người tham gia bảo hiểm là phải khai báo rủi ro trung
thực khi tham gia bảo hiểm giúp cho công ty bảo hiểm xá định mức phí phù
hợp và rủi ro mà họ đảm nhận. Thêm vào đó các hành vi gian lận nhằm trục
lợi bảo hiểm khi thông báo, khai báo các thiệt hại, tổn thất đòi bồi thường sẽ
được xử lý theo pháp luật.
1.2. Đặc điểm sản phẩm bảo hiểm và thị trưòng bảo hiểm.

Từ các góc độ khác nhau ta có các cách hiểu khác nhau về sản phẩm
bảo hiểm. Xét trên góc độ những thứ cơ bản nhất mà khách hàng nhận được
khi mua sản phẩm, thì sản phẩm bảo hiểm là sự cam kết của công ty bảo
hiểm đối với bên mua về việc bồi thường hay trả tiền bảo hiểm khi có cá sự
kiện bảo hiểm xảy ra. Xét trên góc độ marketing hiện đại sản phẩm bảo hiểm
là sản phẩm dịch vụ vô hình. sản phẩm bảo hiểm là những thứ được khách
hàng cảm nhận được một đặc trưng có lợi ích vô hình và hữu hình cho khách
hàng hiện tại và tiềm năng. Marketing khẳng định một giá trị lớn nhất của
SV: Hoµng §×nh ChiÕn Líp: B¶o hiÓm 45A
7
Website: Email : Tel : 0918.775.368
sản phẩm là giá trị cảm nhận của khách hàng hiện tại tiềm năng, tương lai
của sản phẩm. Sản phẩm phải được gán kết với hình ảnh, tính cách tức là
thương hiệu của công ty cùng với nền văn hoá đặc trưng của công ty.
+ Khác với sản phẩm khác, sản phẩm bảo hiểm là một sản phẩm đặc
biệt. Điều này thể hiện qua các đặc tính sau:
− Sản phẩm bảo hiểm là sản phẩm vô hình
Sản phẩm bảo hiểm là sự cam kết của người bảo hiểm – người bán dịch
vụ bảo hiểm với người mua -người tham gia bảo hiểm về việc bồi thường
hay trả tiền bảo hiểm cho những tổn thất thuộc phạm vi bảo hiểm. Như vậy,
lời cam kết là sản phẩm vô hình mà cả người bán lẫn người mua không thể
cảm nhận được hình dạng kích thước màu sắc ... Tuy nhiên người mua tin
vào lời hứa, sự cam kết của người bán vì nhờ vào hoạt động marketing của
công ty bảo hiểm.
− Sản phẩm bảo hiểm là sản phẩm không mong đợi
Trong bảo hiểm, người tham gia bảo hiểm không mong đợi sự cố bảo
hiểm xảy ra đối với mình để được bồi thường hay trả tiền bảo hiểm. Hơn
nữa ‘’ Giá trị sử dụng ‘’ của các sản phẩm bảo hiểm không phát huy tác
dụng ngay sau khi người mua bảo hiểm trả tiền, trả phí mà qua thời gian dài,
và khi có rủi ro, sự kiện bảo hiểm xảy ra. Vì vậy, người mua bảo hiểm

không mong đợi sản phẩm bảo hiểm, bởi vì rủi ro khi đã xảy ra thì đồng
nghĩa với thương tích, thiệt hại thậm chí là mất mát, do đó số tiền mà công
ty bảo hiểm bồi thường, chi trả khó có thể bù đắp được.
− Sản phẩm bảo hiểm là sản phẩm của chu kỳ kinh doanh ngược
Nếu như trong lĩnh vực kinh doanh khác, giá cả sản phẩm được xác
định trên cơ sở chi phí thực tế phát sinh thì trong kinh doanh bảo hiểm phí
bảo hiểm – giá cả của sản phẩm bảo hiểm được xác định trên số liệu ước
tính về các chi phí có thể phát sinh trong tương lai như bồi thường, chi hoa
hồng, chi tái bảo hiểm ,... trong đó, khoản chi lớn nhất là chi bồi thường và
SV: Hoµng §×nh ChiÕn Líp: B¶o hiÓm 45A
8
Website: Email : Tel : 0918.775.368
nó được xác định chủ yếu dựa trên số liệu thống kê quá khứ và ước tính
tương lai về tần suất và quy mô tổn thất.
− Sản phẩm bảo hiểm khó xác định hiệu quả chu kỳ kinh doanh
Người bán sản phẩm bảo hiểm thu được phí bảo hiểm từ người mua
nhưng người bán có thể bồi thường cũng có thể không, có thể bồi thường
ngay sau bán cũng có thể sau thời gian dài. Vì vậy có thể rất khó khăn trong
việc xác định hiệu quả kinh doanh trong thời kỳ nhất định.
− Sản phẩm bảo hiểm là sản phẩm không được bảo hộ độc quyền
Một hợp đồng bảo hiểm dù là bản gốc cũng không được cấp bằng phát
minh, sáng chế và không được bảo hộ về bản quyền. Về lý thuyết mọi công
ty có thể bán hợp pháp một hợp đồng là bản sao của hợp đồng khác của đơn
vị cạnh tranh với mình ngoại trừ tên và các tuyên truyền quảng cáo. Bên
cạnh đặc tính của sản phẩm bảo hiểm thì thị trường bảo hiểm có những đặc
điểm hoạt động và chịu sự tát động của các quy luật thị trường giống như
thị trường sản phẩm khác. Thị trường bảo hiểm có những đặc điểm riêng biệt
sau:
 Thị trường bảo hiểm là thị trường đặc biệt.
Sản phẩm bảo hiểm được mua và bán trên thị trường bảo hiểm là các

dịch vụ đặc biệt với những đặc điểm mà các sản phẩm khác không có. Thị
trường bảo hiểm có đối tượng khách hàng rất rộng vì sản phẩm bảo hiểm đa
dạng. Cung và cầu về sản phẩm bảo hiểm phát triển song hành. Cầu tăng thì
cung tăng và ngược lại.
Do đặc điểm của sản phẩm bảo hiểm nên trên thị trường bảo hiểm việc
mua và bán sản phẩm không phải kết thúc nhanh chóng mà chỉ là sự khởi
đầu của bán hàng mà thôi.
Thời gian có hiệu lực của hợp đồng bảo hiểm có thể rất dài. Trong
khoảng thời gian này, những thay đổi về cuộc sống và tư duy nhận thức của
khách hàng có thể sẽ khác đi. Để giảm tỷ lệ huỷ bỏ hợp đồng thì các hoạt
SV: Hoµng §×nh ChiÕn Líp: B¶o hiÓm 45A
9
Website: Email : Tel : 0918.775.368
động nhằm duy trì hợp đồng của công ty bảo hiểm đóng vai trò hết sức quan
trọng. Do vậy hợp đồng bảo hiểm được ký kết không đồng nghĩa với việc
chấm dứt trách nhiệm của người bán bảo hiểm với người mua bảo hiểm.
 Thị trường bảo hiểm là thị trường tài chính do đó chịu sự quản lý và
chi phối chặt chẽ của Nhà nước thông qua luật bảo hiểm và các quy đình
khác có liên quan.
Luật kinh doanh bảo hiểm là công cụ quan trọng nhất để Nhà Nước
thực hiện chức năng quản lý của mình với thị trường bảo hiểm. Đây cũng
chính là hành lang pháp lý để mọi công ty bảo hiểm tiến hành hoạt động
kinh doanh. Ngoài ra, Bộ Tài Chính, các Bộ và các cơ quan ngang Bộ khác.
Uỷ ban nhân dân các cấp, bằng các thông tư, chỉ thị của mình thực hiện việc
quản lý hoạt động kinh doanh bảo hiểm theo quyền hạn và chức năng được
phân cấp.
 Thị trường bảo hiểm xuất hiện sau các thị trường khác
 Sự phát triển của nền kinh tế và mức sống của dân cư kéo theo sự
phát triển tất yếu về nhu cầu các sản phẩm bảo hiểm. Theo tháp nhu cầu của
Maslow thì nhu cầu về sản phẩm bảo hiểm không phải là nhu cầu căn bản

nhất của con người. Vì vậy chỉ có thể trên cơ sở những nhu cầu căn bản đã
được giải quyết mới tạo ra sự phát triển của nhu cầu bảo hiểm mà thôi.
II. Xây dựng chiến lược cạnh tranh trong công ty bảo hiểm.
2.1. Chiến lược cạnh tranh trong công ty.
2.1.1. Khái niệm về chiến lược cạnh tranh
Chiến lược cạnh tranh là một loại của chiến lược kinh doanh. Có rất
nhiều định nghĩa khác nhau về chiến lược cạnh tranh. Để tìm hiểu chiến lược
cạnh tranh chúng ta hãy nghiên cứu các khái niệm:
 Cạnh tranh: Cạnh tranh là một quy luật tất yếu của nền kinh tế thị
trường . Cạnh tranh trong kinh tế được hiểu là một cuộc chạy đua không
đích cuối cùng. Không thể lẩn tránh cạnh tranh mà phải chấp nhận cạnh
tranh, đón trước cạnh tranh và sãn sàng sử dụng vũ khí cạnh tranh hữu hiệu.
SV: Hoµng §×nh ChiÕn Líp: B¶o hiÓm 45A
10
Website: Email : Tel : 0918.775.368
Quy luật cạnh tranh đòi hỏi các công ty trong kinh doanh phải luôn luôn
vươn lên để dành lấy một mảng nào đó của thị trường để tồn tại và phát
triển.
 Năng lực cạnh tranh: là khả năng của công ty tạo ra được lợi thế
cạnh tranh có khả năng tạo ra năng suất và chất lượng cao hơn đối thủ cạnh
tranh , chiếm lĩnh thị phần lớn tạo ra thu nhập cao và phát triển bền vững.
 Khả năng cạnh tranh : Là thể hiện ở khả năng tạo dựng, duy trì, sử
dụng và sáng tạo mới các lợi thế cạnh tranh của công ty nhằm đáp ứng tốt
hơn nhu cầu khách hàng và đạt các mục tiêu của công ty trong môi trường
cạnh tranh trong nước và quốc tế.
 Chiến lược cạnh tranh : Chiến lược cạnh tranh được mô tả cụ thể về
cách thức để một đơn vị kinh doanh hay một bộ phận sản phẩm thị trường, là
nghệ thuật tổ chức, phối hợp tối ưu các nguồn lực, đề xuất và thực hiện
quyết định phù hợp với xu thế biến động của môi trường để dành thắng lợi
trong cạnh tranh nhằm đạt các mục tiêu dài hạn trong kinh doanh.

2.1.2 Các hình thức cạnh tranh của công ty bảo hiểm .
 Cạnh tranh về chất lượng sản phẩm bảo hiểm .
Do không còn tình trạng độc quyền, các công ty bảo hiểm đã trú trọng
nâng cao chất lựong sản phẩm,bổ sung thêm quyền lợi cho những người
tham gia bảo hiểm. Để tham gia cạnh tranh trên thị trường, phải xác định
được chất lượng sản phẩm là mục tiêu có ý nghĩa chiến lược. Quá trình nâng
cao chất luợng sản phẩm cũng cần có sự đóng góp tổng hợp các nhân tố
trong chuỗi giá trị. Trong hoạt động kinh doanh bảo hiểm , chất lượng của
chuỗi giá trị cung cấp cho khách hàng phụ thuộc vào nhiều các nhân tố: chất
lượng các hoạt động khai thác, giám định,bồi thường , chăm sóc khách hàng
và các dịch vụ phụ trợ.
Dịch vụ cung cấp đảm bảo sự an toàn về tài chính cho nguời được bảo
hiểm, được ghi nhận bằng hợp đồng bảo hiểm cùng với dịch vụ hỗ trợ, quản
SV: Hoµng §×nh ChiÕn Líp: B¶o hiÓm 45A
11
Website: Email : Tel : 0918.775.368
lý rủi ro và dịch vụ xử lý sự cố bảo hiểm. Khác với nhiều loại dịch vụ khác
là được mua và sử dụng để thỏa mãn nhu cầu của khách hàng ngay tại thời
điểm bán, sản phẩm bảo hiểm chỉ được sử dụng trong tưong lai. Tại thời
điểm bán khách hàng chỉ nhận được những lời cam kết bồi thường trong
trường hợp tổn thất xảy ra hoặc lượng tiền cụ thể sẽ trả trong tương lai theo
thỏa thuận trong hợp đồng bảo hiểm . Từ những đặc điểm trên mà khách
hàng đều không quan tâm hoặc có thái độ thờ ơ với sản phẩm của công ty
bảo hiểm . Do đó chất lượng sản phẩm bảo hiểm được đánh giá hoàn toàn
thông qua mức độ thỏa mãn yêu cầu của khách hàng . Để nâng cao năng lực
cạnh tranh trên thị trường bảo hiểm thì các công ty phải không ngừng đổi
mới sản phẩm tốt hơn nhằm thỏa mãn tốt hơn nhu cầu khách hàng.
Cùng với sự phát triển của nhu cầu thị trường và cạnh tranh trên thị
trường ngày càng quyết liệt, các dịch vụ bao quanh sản phẩm bảo hiểm ngày
càng có ý nghĩa đặc biệt quan trọng và trở thành vũ khí sắc bén trong kinh

doanh bảo hiểm. Các dịch vụ này gồm 3 nhóm là dịch vụ bán hàng, dịch vụ
trong bán hàng và dịch vụ sau bán hàng.
 Cạnh tranh bằng giá.
Phí bảo hiểm chính là giá cả của sản phẩm bảo hiểm. Đó là khoản tiền
mà bên mua bảo hiểm đóng cho công ty bảo hiểm theo thời hạn và phưong
thức do các bên thỏa thuận trong hợp đồng bảo hiểm.
 Cạnh tranh qua hệ thống phân phối và quảng cáo.
Hình thức cạnh tranh này được thể hiện rất đa dạng bao gồm: Bán
hàng trực tuyến, đại lý môi giới, bán hàng qua hệ thống ngân hàng, quảng
cáo qua các phương tiện thông tin đại chúng.
2.1.3 Sự cần thiết phải xây dựng chiến lược cạnh tranh trong công ty
bảo hiểm.
Sở dĩ mỗi công ty Bảo hiểm đều phải xây dựng chiến lược cạnh tranh
vì
SV: Hoµng §×nh ChiÕn Líp: B¶o hiÓm 45A
12
Website: Email : Tel : 0918.775.368
+ Trong nền kinh tế thị trường cạnh tranh được coi là một trong những
quy luật kinh tế cơ bản, ảnh hưởng tới mọi hoạt động kinh doanh của công
ty. Quy luật cạnh tranh đặt các công ty vào trong cuộc chiến cạnh tranh đầy
khốc liệt. Các công ty muốn tồn tại và phát triển phải cạnh tranh với các
công ty khác để dành lấy khách hàng cho mình.Vì vậy cạnh tranh đặt các
công ty dưới một áp lực rất lớn, công ty luôn đứng trước áp lực bị các công
ty khác vượt qua dành lấy thị phần. Nếu không có chiến lược cạnh tranh hiệu
quả thì công ty chắc chắn sẽ bị đào thải ra khỏi thị trường. Đặc biệt khi trên
thị trường có nhiều công ty cùng cạnh tranh thì cạnh tranh sẽ trở thành vấn
đề cốt lõi của công ty trong các chiến lược kinh doanh của mình.Xây dựng
chiến lược cạnh tranh đã trở thành vấn đề tất yếu của bất cứ công ty nào.
 Xây dựng chiến lược cạnh tranh là cơ sở để đề ra các chiến lược kinh
doanh khác. Từ chiến lược cạnh tranh các công ty sẽ xây dựng các chiến luợc

bộ phận là chiến lược marketing, Chiến lược nguồn nhân lực, chiến lược
thương hiệu, Xây dựng văn hóa kinh doanh cho doanh nghiệp.Có thể khẳng
định chiến lược cạnh tranh ảnh hưởng tới mọi hoạt động của công ty. Nhiều
công ty lớn đã có các nhà quản trị chiến lược chuyên nghiệp. Nhiệm vụ của
các nhà quản trị này là xây các chiến lược cho công ty của mình. Một công ty
xây dựng và thực hiện chiến lược cạnh tranh tốt là công ty dành phần thắng
trên thương trường.
 Tính đến nay thì thị trường bảo hiểm Việt Nam đã có những bước
phát triển nhanh và ổn định trong khu vực và trên thế giới, tốc độ phát triển
bình quân của doanh thu phí bảo hiểm (1993-2004) đạt trên 30% . Trong
hơn một thập kỷ qua, tỷ trọng doanh thu phí bảo hiểm vẫn chiếm từ 0.37%
GDP(1993) tăng lên 1.86% (năm2004) và năm 2005 đạt 2.03% trên GDP.
Trên thị trường bảo hiểm đã có trên 32 công ty bảo hiểm được cấp
phép hoạt động trong đó bảo hiểm Việt Nam phi nhân thọ chiếm 16 công ty .
Sự có mặt của các công ty bảo hiểm phi nhân thọ mới dù chưa đi vào hoạt
SV: Hoµng §×nh ChiÕn Líp: B¶o hiÓm 45A
13
Website: Email : Tel : 0918.775.368
động đã gây một áp lực lớn và làm cho tính cạnh tranh của các công ty bảo
hiểm trở nên gay gắt. Các công ty bảo hiểm phi nhân thọ và môi giới bảo
hiểm mới ra đời có thể tăng tính cạnh tranh trong kĩnh vực bảo hiểm hàng
hóa và bảo hiểm đối với khu vực có vốn đầu tư nước ngoài. Ta có thể hình
dung thị trường bảo hiểm Việt Nam như một chiếc bánh ngày càng bị chia
nhỏ làm nhiều phần. Trong thời gian tời sẽ có một số tổ chức tài chính đặc
biệt là ngân hàng đang có ý định thành lập công ty bảo hiểm. Thị trường bảo
hiểm ngày cang đón nhận nhiều thành viên mới.
Khi Việt Nam gia nhập WTO cùng với các cam kết mở cửa thị trường
bảo hiểm vấn đề cạnh tranh đang đợi các công ty bảo hiểm trong nước nói
chung và BIC nói riêng. Sự gia nhập của các công ty bảo hiểm nước ngoài
đem lại những thách thức cạnh tranh vô cùng lớn. Các công ty bảo hiểm

trong nước nếu không chuẩn bị kỹ cho một chiến lược cạnh tranh thì sẽ bị cơn
gió hội nhập lật đổ ngay trên sân nhà.Vì vậy mỗi công ty bảo hiểm cần đánh
giá khách quan và toàn diện về những tác động về nhiều mặt của hội nhập cả
cơ hội lẫn thách thức, trên cơ sở đó phải tích cực chuẩn bị cho hội nhập một
cách tự tin, tìm cho mình một lối đi riêng, một chiến lược cạnh tranh cạnh
tranh thật hiệu quả. Như vậy xây dựng chiến lược cạnh tranh là vấn đề sống
còn của công ty bảo hiểm trong tiến trình hội nhập.
2.2 Quy trình xây dựng chiến lược cạnh tranh trong công ty bảo hiểm.
2.2.1 Xác định nhiệm vụ và mục tiêu của chiến lược
Yêu tố đầu tiên của bản tuyên ngôn sứ mệnh công ty là xác định rõ
nhiệm vụ kinh doanh của công ty. Lý do nào để công ty ra đời, tồn tại và phát
triển trong một xã hội. Câu trả lời rất rõ ràng là công ty phải phải thực hiện
trong một ngành, lĩnh vực để thoả mãn một nhu cầu nào đó và hoạt động đó
có giá trị với xã hội. Việc xác định chiến lược cạnh tranh của công ty phải
đảm bảo một số yêu cầu sau:
− Nhiệm vụ phải xác được thông báo rõ ràng chính sác toàn bộ công ty
SV: Hoµng §×nh ChiÕn Líp: B¶o hiÓm 45A
14
Website: Email : Tel : 0918.775.368
và công chúng bên ngoài.
− Nhiệm vụ phải được xác định rõ ràng hợp lý. Điều này cho phép tạo ra
định hướng cho hoạt động của doanh nghiệp.
− Xác định nhiệm vụ của công ty không được quá rộng. Nếu nhiệm vụ
xác định quá rộng có thể làm mất đi hình ảnh của công ty.
Mục tiêu và tầm nhìn chiến lược thể hiện trong bản tuyên ngôn sứ mệnh
là lời phát ngôn rõ ràng tham vọng mà công ty theo đuổi . Cần phải phân biệt
mục tiêu chiến lược cũng như mục tiêu chung của công ty với dự báo. Việc đề
ra mục tiêu cần đảm bảo các yêu cầu sau:
− Các mục tiêu phải xác định rõ ràng trong từng thời gian tương ứng và phải
có các mục tiêu chung cũng như mục tiêu riêng cho từng lĩnh vực hoạt động.

− Các mục tiêu phải đảm bảo tính liên kết tương hỗ lẫn nhau .
− Phải xác định rõ được mục tiêu ưu tiên. Điều này thể hiện tính thứ bậc
của hệ thống mục tiêu .
2.2.2 Phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài công ty.
 Môi trường kinh tế .
Thực trạng của nền kinh tế và xu hướng trong tương lai có ảnh hưởng
đến thành công của một công ty. Các nhân tố chủ yếu mà nhiều công ty
thường phân tích là: Tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế ,lãi suất, tỷ giá hối
đoái và tỷ lệ lạm phát. Thực vậy tốc độ tăng trưởng khác nhau của nền kinh
tế trong giai đoạn thịnh vượng, suy thoái, phục hồi sẽ ảnh hưởng đến chi tiêu
dùng. Chính sách tiền tệ và tỷ giá hối đoái cũng có thể tạo ra một vận hội
mới cho công ty nhưng cũng có thể tạo ra nguy cơ cho sự phát triển của
công ty. Lạm phát và vấn đề chống lạm phát cũng là một nhân tố quan trọng
cần phải xem xét và phân tích. Tất cả các biến số trên của nền kinh tế nó ảnh
hưởng gián tiếp tới hoat động kinh doanh của công ty. Từ đó nó ảnh hưởng
tới việc lập kế hoạch kinh doanh và thực hiện kế hoạch kinh doanh của công
ty. Các nhân tố này luôn luôn biến động vì vậy để lượng hoá chúng cần phải
SV: Hoµng §×nh ChiÕn Líp: B¶o hiÓm 45A
15
Website: Email : Tel : 0918.775.368
có những phương pháp đặc biệt.
 Môi truờng văn hoá xã hội
Trong thời gian chiến lược cạnh tranh trung và dài hạn có thể đây là
loại nhân tố thay đổi lớn nhất. Những lối sống tự thay đổi nhanh chóng theo
hướng du nhập những lối sống mới luôn là cơ hội cho nhiều công ty. Công
ty cũng phải tính đến thái độ tiêu dùng, sự thay đổi của tháp tuổi, tỷ lệ kết
hôn và sinh đẻ, vị trí vai trò của phụ nữ tại nơi làm việc và gia đình. Trình độ
dân trí ngày càng cao đòi hỏi những chiến lược kinh doanh mới đạt hiệu quả
cao hơn.
 Môi trường luật pháp và chính trị

Các yếu tố liên luật pháp, chính trị tác động đến công ty theo các
hướng khác nhau. Chúng có thể tạo ra cơ hội, trở ngại thậm chí là rủi ro thực
sự cho công ty. Chúng thường bao gồm: thứ nhất chính phủ là người tiêu
dùng lớn nhất trong nền kinh tế. Thứ hai sự ổn định về chính trị, sự nhất
quán về quan điểm chính sách lớn luôn luôn là sự hấp dẫn các nhà đầu tư .
Hệ thống luật pháp được xây dựng và hoàn thiện sẽ là cơ sở kinh doanh ổn
định. Các quy định về quảng cáo đối với một số công ty, lĩnh vực kinh
doanh sẽ là đe doạ hay cơ hội phát triển kinh doanh. Thứ ba các quyết định
về các loại thuế và các lệ phí có thể vừa tạo ra cơ hội cũng có thể vừa là
phanh hãm phát triển cho công ty. Thứ tư luật lao động có tác động rất mạnh
mẽ tới việc tuyển dụng nhân lực cho công ty. Thứ năm với mỗi ngành kinh
doanh thì đều có những quy đinh của pháp luật điều chỉnh. Đặc biệt là các
ngành kinh tế nhậy cảm. Ví dụ như kinh doanh bảo hiểm có luật kinh doanh
bảo hiểm điều chỉnh tất cả các hoạt động của công ty bảo hiểm.
 Môi trưòng toàn cầu .
Đây là nhân tố ngày càng ảnh hưởng mạnh mẽ tới hoạt động kinh
doanh của công ty. Ngày nay với xu hướng toàn cầu hoá, được sự hỗ trợ của
cách mạng công nghệ thông tin. Thế giới đang bước vào nền kinh tế tri thức,
SV: Hoµng §×nh ChiÕn Líp: B¶o hiÓm 45A
16
Website: Email : Tel : 0918.775.368
thế giới trở thành phẳng hơn. Nền kinh tế cá nước ngày càng tác động, quan
hệ chặt chẽ hơn, phụ thuộc vào nhau nhiều hơn. Nhiều công ty đã đề ra
những chiến lược kinh doanh toàn cầu mang tính xuyên quốc gia.Viêt Nam
là một nền kinh tế đang phát triển để vào được sân chơi của quốc tế cần phải
chuẩn bị đầy đủ tât cả mọi mặt từ vấn đề nội tại của công ty tới vấn đề am
hiểu thị trưòng quốc tế cùng với các thông lệ quốc tế. Đồng thời cũng cần
nhìn nhận lại thị trưòng trong nước với các đối thủ tiềm năng từ nước sắp
gia nhâp thị trường.
2.2.2.1 Phân tích môi trường ngành.

Trong một ngành kinh doanh bất kỳ bao gồm nhiều công ty cùng với
các sản phẩm của nó. Các công ty trong ngành cạnh tranh với nhau. Nhiệm
vụ của nhà chiến lược là phải phân tích và phán đoán các thế lực cạnh tranh
trong môi trường ngành để xác định các cơ hội cũng như đe doạ tới doanh
nghiệp của họ. Có một mô hình phân tích 5 lực lượng được M.Porter xây
dựng đã giúp các nhà chiến lược trong phân tích:
 Phân tích đối thủ cạnh tranh hiện tại.
Cạnh tranh giữa các công ty hiện tại trong ngành được thể hiện ở cơ
cấu cạnh tranh. Các nhà chiến lược luôn luôn phải phân tích các đối thủ
cạnh tranh hiện tại để có những kế hoạch kinh doanh hiệu quả. Cung như
phải xem xét mức độ cạnh tranh của một ngành trước khi gia nhập ngành
kinh doanh đó.
 Phân tích cạnh tranh tiềm ẩn.
Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn là các công ty hiện tại chưa cạnh tranh
trong cùng một ngành, nhưng có khả năng cạnh tranh nếu họ lựa chọn và
quyết định gia nhập ngành. Đây là đe doạ cho các công ty hiện tại. Mức độ
thuận lợi và khó khăn cho việc nhập ngành của các đối thủ cạnh tranh tiềm
ẩn phụ thuộc phần lớn vào hàng rào nối vào của ngành kinh doanh đó.
 Phân tích nhà cung ứng.
SV: Hoµng §×nh ChiÕn Líp: B¶o hiÓm 45A
17
Website: Email : Tel : 0918.775.368
 Phân tích khách hàng.
Người mua có thể được xem xét như là một sự đe doạ cạnh tranh khi họ
buộc công ty giảm giá hoặc có nhu cầu chất lượng cao và dịch vụ tốt. Ngày
nay khi khách hàng có xu hướng ít trung thành hơn với một nhãn hiệu vì vậy
phân tích khách hàng không những khách hàng hiện tại mà cả khách hàng
tiềm năng là vấn đề trọng tâm của chiến lược marketing.
 Phân tích sản phẩm thay thế.
Sản phẩm thay thế là sản phẩm khác có thể thoả mãn cùng nhu cầu của

người tiêu dùng. Đặc điểm của nó thường có cá ưu điểm hơn sản phẩm bị thay
thế ở các đặc trưng riêng biệt. Sự thay đổi cả thị trường cũng là nhân tố ảnh
hưởng tạo ra sự đe doạ này. Nhiệm vu của các nhà chiến lươc là phải có tầm
nhìn chiến lược cạnh tranh để có thể tìm hiểu được các sản phẩm thay thế từ đó
có các chiến lược cạnh tranh thích ứng với các sản phẩm thay thế đó.
Sơ đồ 1: Mô hình năm lực lượng của M.Porter.
SV: Hoµng §×nh ChiÕn Líp: B¶o hiÓm 45A
18
Áp lực của người
mua
Sản phẩm dịch vụ
thay thế
Doanh nghiệp và
các đối thủ hiện tại
Áp lực của các
nhà cung ứng
Cạnh tranh tiềm
ẩn
Website: Email : Tel : 0918.775.368
2.2.4.Phân tích môi trường bên trong công ty.
 Phân tích các nguồn lực .
− Nguồn nhân lực .
Nhân lực là là yếu tố đầu tiên trong các nguồn lực mà các nhà quản trị
cần phân tích. Thứ nhất, nhà quản trị cấp cao. Đây là nguồn lực quan trọng
có vai trò lãnh đạo công ty , trong đó nhà quản trị doanh nghiệp giữ vai trò
quan trọng nhất vì mọi quyết định, hành vi, kể cả phong cách và thái độ
trong các mối quan hệ đối nội và đối ngoại. Khi phân tích các các nhà quản
trị cần phân tích các kỹ năng của nhà quản trị, đạo đức nghề nghiệp, những
kết quả đạt được trong quá trình thực hiện các chức năng quản trị và những
lợi ích mà nhà quản trị mang lại. Thứ hai, cần phân tích người thừa hành ,

cần căn cứ vào các kỹ năng chuyên môn, đạo đức nghề nghiệp và kết quả đạt
được trong từng thời kỳ liên quan đến nghề nghiệp và các nhiệm vụ mục tiêu
trong các kế hoạch tác nghiệp. Phân tích nguồn nhân lực thường xuyên là cơ
sở giúp công ty đánh giá kịp thời điểm mạnh và điểm yếu của các thành viên
trong tổ chức so với yêu cầu và tiêu chuẩn nhân sự trong từng khâu công
việc so với đối thủ cạnh tranh nhằm có kế hoạch bố trí, sử dụng hợp lý
nguồn nhân lực. Có thể nói nguồn nhân lực có vai trò đặc biệt quan trọng đối
với công ty. Là một lợi thế cạnh tranh của công ty. Công ty nào có nguồn
nhân lực sáng tạo la công ty có tiềm năng phát triển rất tốt .
− Nguồn vật chất
Các nguồn vật chất bao gồm các yếu tố như : vốn sản xuất, nhà xưởng,
máy móc thiết bị, thông tin về môi trương kinh doanh ... đây là các nguồn
lực hữu hình. Với các công ty bảo hiểm thì nguồn tài chình là quan trọng
nhất. Có một nguồn cũng vô cùng quan trọng đặc biệt là các công ty bảo
hiểm đó là các nguồn lực vô hình. Bao gồm như giá trị thưong hiệu của công
ty, văn hoá công ty, tư tưởng và triết lý kinh doanh, cỏ cấu tổ chức công ty.
Nguồn lực vô hình là nhân tố quyết định sự thắng lợi trong chiến lược cạnh
SV: Hoµng §×nh ChiÕn Líp: B¶o hiÓm 45A
19
Website: Email : Tel : 0918.775.368
tranh của công ty . Công ty cần hiểu rõ các nguồn lực này để có thể xây
dựng thành lợi thế cạnh tranh cho công ty của mình.
 Phân tích tính thích ứng của sứ mạng và mục tiêu với môi trường
Khi bắt đầu mới thành lập, mỗi công ty đều hình thành các sứ mạng cần
thực hiện trong quá trình hoạt động. Đây là nền tảng triển khai các công việc
cần thực hiện trong từng thời kỳ cụ thể. Để phân tích sứ mạng của tổ chức,
nhà quản trị chiến lược cần nhận biết được mức độ thích ứng của sứ mạng
với môi trường.
Để có thể phân tích và đánh giá mục tiêu nhà quản trị cần phải thực
hiện những công việc cơ bản sau :

− Nhận diện hệ thống các mục tiêu hiện tại của công ty.
− Xem xét cơ sở xác định mục tiêu và mối quan hệ giữa mục tiêu với
nhiệm vụ và các loại chiến lược hiện tại .
− Phân tích mối quan hệ về mục tiêu giữa các cấp trong công ty .
− Đánh giá hệ thống mục tiêu hiện tại .
− Dự kiến những điều chỉnh hoặc dự kiến các mục tiêu cần đạt được
trong tương lai.
 Phân tích hoạt động của các bộ phận chức năng trong công ty.
− Phân tích hoạt động marketing.
− Phân tích hoạt động nhân sự.
− Phân tích hoạt động của bộ phận tài chính kế toán.
− Phân tích hoạt động của bộ phận nghiên cứu và phát triển.
− Phân tích hoạt động của bộ phận quản trị chất lượng .
− Phân tích hoạt độnh của hệ thống thông tin trong công ty .
2.2.5. Phân tích các mô hình chiến lược cạnh tranh.
Có rất nhiều mô hình để lựa chọn một chiến lược cạnh tranh. Có hai mô
hình sẽ được trình bày là mô hình phân tích ma trận SWOT và mô hình theo
chiến lược đại dương xanh .
SV: Hoµng §×nh ChiÕn Líp: B¶o hiÓm 45A
20
Website: Email : Tel : 0918.775.368
 Mô hình ma trận SWOT
Đây là mô hình phân tích điểm- điểm mạnh, cơ hội-nguy cơ.Mô hình là
công cụ quan trọng để các nhà quản trị phát triển bốn loại chiến lược sau:
Chiến lược điểm mạnh-cơ hội (SO), chiến lược điểm mạnh-điểm yếu (WO),
chiến lựợc điểm mạnh nguy cơ (ST) và chiến lược cạnh tranh điểm yếu-nguy
cơ (WT). Sự kết hợp các yếu tố bên trong và bên ngoài là nhiệm vụ khó
khăn nhất của viêc phát triển một ma trận SWOT, nó đòi hỏi phải có một sự
phán đoán tốt và sẽ không có một kết hợp tốt nhất
− Các chiến lược SO sử dụng những điểm mạnh bên trong của công ty

để tận dụng những cơ hội bên ngoài. Tất cả các nhà quản trị đều mong muốn
tổ chức của họ ở vào vị trí mà những điểm mạnh bên trong có thể được sử
dụng để lợi dụng những xu hướng và biến cố của môi trườngbên ngoài.
Thông thường các tổ chức sẽ theo đuổi chiến lược cạnh tranh WT, ST hay
WT để tổ chức có thể ở vào vị trí mà họ có thể áp dụng các chiến lược cạnh
tranh SO. Khi một công ty có những điểm yếu lớn thì nó sẽ cố gắng vượt qua và
trở thành điểm mạnh. Khi một công ty phải đối đầu với với những mối đe dọa
quan trọng thì nó sẽ tìm cánh tránh chúng để có thể tận dụng những cơ hội .
− Các chiến lược cạnh tranh WO nhằm cải thiện những điểm yếu bên
trong bằng cánh tận dụng những cơ hội bên ngoài. Đôi khi những cơ hội lớn
bên ngoài đang tồn tại nhưng công ty có những điểm yếu bên trong ngăn cản
những cơ hội.
− Các chiến lược cạnh tranh ST sử dụng các điểm mạnh của một công ty
để tránh khỏi hay giảm đi những ảnh hưởng của những mối đe dọa bên ngoài.
Điều này không có nghĩa là công ty hùng mạnh luôn luôn gặp phải các mối đe
dọa từ bên ngoài.
− Các chiến lược cạnh tranh WT là những chiến lược cạnh tranh phòng
thủ nhằm làm giảm đi những điểm yếu bên trong và tránh khỏi những mối đe
doạ từ môi trường bên ngoài. Một công ty đối đầu với vô số những mối đe
SV: Hoµng §×nh ChiÕn Líp: B¶o hiÓm 45A
21
Website: Email : Tel : 0918.775.368
dọa từ bên ngoài và những điểm yếu bên trong có thể lâm vào tình trạng
không an toàn chút nào.
Để lập một ma trận SWOT phải trải qua 8 bước:
− Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu bên trong công ty .
− Liệt kê những điểm yếu bên trong công ty .
− Liệt kê những cơ hội lớn bên ngoài công ty .
− Liệt kê các mối đe dọa quan trọng bên ngoài công ty.
− Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và ghi kết quả của

chiến lược cạnh tranh SO vào ô thích hợp.
− Kết hợp những điểm yếu bên trong với những cơ hội bên ngoài và ghi
kết quả của chiến lược cạnh tranh WO.
− Kết hợp điểm mạnh bên trong với đe dọa bên ngoài và ghi kết quả của
chiến lược cạnh tranh ST.
−Kết hợp điểm yếu bên trong với mối đe dọa bên ngoài và ghi kết quả
chiến lược cạnh tranh WT.
 Chiến lược cạnh tranh theo mô hình của M.Porter.
− Chiến lược cạnh tranh dẫn đầu về chi phí.
− Chiến lược cạnh tranh khác biệt hóa .
− Chiến lược cạnh tranh chi phí thấp hợp lý kết hợp với khác biệt hóa
các yếu tố đầu ra.
− Chiến lược cạnh tranh tập trung hay ẩn náu thị trường.
Sơ đồ 2: Các chiến lược cạnh tranh:
Chi phí thấp Sản phẩm khác biệt
 Mô hình theo chiến lược đại dương xanh.
Đây là mô hình chiến lược hoàn toàn mới. Khác hoàn toàn với với
chiến lược cạnh tranh . Chiến lược cạnh tranh thường xác định công ty
muốn tồn tại phải cạnh tranh và chiến thắng đối thủ. Người là gọi đây là
SV: Hoµng §×nh ChiÕn Líp: B¶o hiÓm 45A
22
Chiến lược dẫn đầu 2.Chiến lược khác biệt hóa
chi phí thấp
4a. Chiến lược tập trung chi 4b. Chiến lược tập trung khác
Phí thấp biệt hóa
3. Chiến lược chi phí thấp hợp lý
hoặc khác biệt hóa
Website: Email : Tel : 0918.775.368
những chiến lược đại dưong đỏ. Còn chiến lược đại dương xanh không tập
trung vào cạnh tranh mà tập trung vào giá trị của công ty. Xây dựng một giá

trị khác biệt cho sản phẩm và công ty mình. Nền tảng của chiến lược đại
dương xanh là sự đổi mới giá trị. Sự đổi mới giá trị được tạo ra khi công ty
tác động đến cả cơ cấu chi phí lẫn giá trị mang lại cho người mua. Việc tiết
kiệm chi phí được thực hiện bằng cách loại bỏ hoặc giảm bớt những yếu tố
cạnh tranh trong ngành. Giá trị mang lại cho người mua gia tăng lên gia tăng
và hình thành những yếu tố ít hoặc chưa xuất hiện trong ngành. Qua thời
gian chi phí sẽ ngày càng giảm nhờ khối lượng bán hàng tăng lên kéo theo
tính kinh tế của quy mô.
Sau đây là quy trình hình thành chiến lược đại dương xanh.
Bước1: Hình thành nhận thức.
− So sánh hoạt động kinh doanh của công ty với đối thủ cạnh tranh
thông qua việc pháp thảo sơ đồ chiến lược hiện đại
− Cần tìm hiểu xem chiến lược của công ty cần điều chỉnh ở đâu.
Bước 2: Khảo sát.
− Tới hiện trường để khảo sát 6 con đường dẫn tới đại dương xanh.
− Quan sát lợi thế đặc biệt của những sản phẩm và dịch vụ thay thế.
− Tìm ra các yếu tố cần loại bỏ, hình thành hoặc thay đổi.
Bước 3: Trình bày chiến lược .
− Pháp thảo sỏ đồ chiến lược tương lai dựa trên những gì thu được từ
việc khảo sát.
− Nhận phản hồi từ những chiến lược khác nhau từ phía khách hàng
của bạn, khách hàng của đối thủ cạnh tranh và cả những người không sử
dụng dịch vụ trong ngành.
− Sử dụng những phản hồi đó để xây dựng chiến lược tốt nhất cho
tương lai.
Bước 4: Truyền đạt trong tổ chức .
SV: Hoµng §×nh ChiÕn Líp: B¶o hiÓm 45A
23
Website: Email : Tel : 0918.775.368
− Trình bày bản mô tả chiến lược trước và sau trên cùng một trang để

dễ dàng so sánh.
− Chỉ ủng hộ những dự án và quyết định hành động đưa công ty tới
gần hơn với quá trình thực hiện chiến lược mới .
2.2.6. Tiến trình lựa chọn chiến lược cạnh tranh.
 Nhận ra chiến lược cạnh tranh hiện nay.
Ban quản trị phải biết nơi nào công ty đang hoạt động và tổ chức
đang theo đuổi chiến lược cạnh tranh nào. Sự nhận ra một cách khéo léo
chiến lược cạnh tranh kết hợp hiện nay cho ta căn bản chiến lược cạnh
tranh hiện có .
 Phân tích danh mục vốn đầu tư.
− Chọn cấp quản trị của tổ chức để phân tích chiến lược cạnh tranh.
Nhà quản trị phải xác định các cấp trong tổ chức để tiến hành phân tích
danh mục vốn đầu tư. Nếu chỉ phân tích ở cấp cao nhất của công ty đa ngành
thì có thẻ chỉ thu được các vị trí vốn đầu tư trung bình và điều này thường đề
ra các chiến lựoc mới là không thích hợp.
− Xác định đơn vị phân tích.
Sau khi xác định cấp độ phân tích phải tiến hành chọn nựa các đơn vị
phân tích hoặc đơn vị kinh doanh chiến lược. Việc lựa chọn các đơn vị này
để tiếp tục phân tích và định vị chúng trong ma trận vốn đầu tư có thể bị ảnh
hưởng bởi định kiến của các nhà hoạch định liên quan đến các đơn vị hiện
hành và sơ đồ xếp hạng trong ngành
− Chọn phưong chiều của ma trận phân tích vốn đầu tư.
Cần chọn và định nghĩa các chiều hay trục của ma trận. Các chiều cụ
thể được chọn là cơ sở và định hướng cho việc thu thập số liệu và phân tích
các bước tiếp theo.
− Thu thập và phân tích dữ liệu .
Khi thu thập và phân tích dữ liệu cần phải chú ý. Thứ nhất mức độ hấp
SV: Hoµng §×nh ChiÕn Líp: B¶o hiÓm 45A
24
Website: Email : Tel : 0918.775.368

dẫn của ngành; thứ hai là vị thế cạnh tranh cần được phân tích nhằm xác
định tiềm năng của công ty trong một ngành cụ thể, vị thế cạnh tranh tổng
quát có thể được xác định bằng cách phân tích và xác định thứ hạng của
công ty dựa trên các yếu tố cạnh tranh chủ yếu được lựa chọn và so sánh thứ
hạng đó so với thứ hạng của đối thủ cạnh tranh ; thứ ba các cơ hội và nguy
cơ , ban lãnh đạo có thể có lợi do phân tích rõ ràng các cơ hội và nguy cơ
thấy được từ việc đánh giá mức độ hấp dẫn của ngành ; thứ tư, nguồn lực –
trình độ khả năng, ban lãnh đạo cần đánh giá một cách xác thực liệu công ty
có các nguồn lực và khả năng trình độ để làm biến chuyển chỗ đứng cạnh
tranh của doanh nghiệp trong mỗi ngành hay không.
− Dựng và phân tích các ma trận danh mục vốn đầu tư.
Đến đây các nhà quản trị có đủ điều kiện để tận dụng các ma trận danh
mục vốn đầu tư dựa trên một hoặc nhiều phương thức phân tích vốn đầu tư
đã được bản thảo ở phần trước .
− Xác định danh mục vốn đầu tư thích hợp.
Cần chọn một danh mục vốn đầu tư thích hợp nhằm tạo ra hiệu quả kỳ
vọng thông qua việc thực hiện các mục tiêu cấp công ty .
 Chọn lựa chiến lược cạnh tranh của công ty.
Chon lựơc chiến lược cạnh tranh cần phải phân tích rất nhiều nhân tố như:
− Sức mạnh của sản xuất kinh doanh và sức mạnh của công ty.
− Mục tiêu.
− Nguồn tài chính.
− Khả năng.
− Sư quen thuộc và cam kết với chiến lựợc trước.
− Mức độ phù hợp bên ngoài .
− Định thời gian .
 Đánh giá chiến lược cạnh tranh của công ty .
Đánh giá những chiến lược cạnh tranh chọn lựa nhà quản trị phải đòi
hỏi và trả lời nhiều câu hỏi phụ thuộc .
SV: Hoµng §×nh ChiÕn Líp: B¶o hiÓm 45A

25