tiểu luận quản trị kinh doanh Động viên và thuyết phục

ĐẠI HỌC KINH TẾ - TP.HCM
ĐẠI HỌC TẠI CHỨC – VĂN BẰNG 2
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH
  
MƠN HỌC :
NGHỆ THUẬT LÃNH ĐẠO
Đề tài :
ĐỘNG VIÊN VÀ THUYẾT PHỤC
GVHD
: Th.S NGUYỄN HỮU
NHUẬN
LỚP :
QTKD–VB2-
K2007

Thành viên nhóm 10:
1. Trương Thò Thanh Thúy
2. Nguyễn Thò Thanh Thoa
3. Trần Thò Thu Nghóa
4.Phạm Nguyễn Thành Nghóa
5. Lê Văn Thiện
6.Võ Thò Hoàng Oanh
7. Đặng Thò Vàng

TP. HCM, 04/2009
LỜI MỞ ĐẦU
Sự thành công trong cuộc sống không hẳn là chỉ cần giỏi chuyên môn, có
kiến thức sâu rộng mà còn cần có ứng nhân xử thế sao cho hợp tình hợp lý.
Từ bao đời nay, Ông cha ta cũng đã đúc kết các yếu tố để thành công là
“Thiên thời, địa lợi nhân hòa”.
Ứng nhân xử thế vô cùng quan trọng, là yếu tố không thể thiếu để ta thành

công trong cuộc sống. Chúng ta đang sống trên một đất nước có một nền văn
hóa Á đông, mọi công việc đều giải quyết trên cái lý và cái tình, trong cái lý
luôn có cái tình và ngược lại.
Môn học NGHỆ THUẬT LÃNH ĐẠO là môn rất bổ ích không những
trang bị kiến thức cho chúng ta để trở thành Nhà quản lý, quản trị giỏi trong,
mà ngay cả trong cuộc sống bình thường trong đối nhân xử thế hàng ngày, là
môn khoa học thuộc lĩnh vực nghệ thuật, xử lý vấn đề một cách nghệ thuật để
hoàn thành mục tiêu hoặc đưa ra một hướng dẫn nào đó sao cho có hiệu quả
nhất.
Phạm vi của NGHỆ THUẬT LÃNH ĐẠO là rất rộng lớn. Đề tài nhóm
chúng tôi chỉ xin trình bày và phân tích về một vấn đề nhỏ của môn này là
“ĐỘNG VIÊN VÀ THUYẾT PHỤC”. Đây là vấn đề đang rất có ảnh hưởng
trong giai đoạn này của xã hội chúng ta, đồng thời chúng tôi xin ví dụ một
tình huống cụ thể, một trường hợp cụ thể tại Công ty Phương Đông tỉnh
Bình Dương. Khi Công ty này cũng bị ảnh hưởng bởi làn song suy thoái
kinh tế toàn cầu nên đã gặp khó khăn trong kinh doanh sản xuất và doanh
thu suy giảm. Để bảo toàn sự tồn tại của Công ty, Giám đốc công ty có ý
định về phương án xử lý cấp bách. Anh trưởng phòng kinh doanh của công
ty này đã thành công khi khéo léo dùng nghệ thuật động viên và thuyết phục
để xử lý vấn đề theo ý định và mục đích của anh, làm hài lòng và đồng
thuận giữa những nhân viên trong phòng và Giám đốc Công ty anh để cùng
chia sẻ, lèo lái Công ty qua thời điểm khó khăn.
Khó khăn của Công ty Anh cũng là khó khăn mà rất nhiều Công ty đã
và đang gặp trong nền kinh tế đang bị ảnh hưởng suy thoái toàn cầu như
hiện nay. Các doanh nghiệp đang bị ảnh hưởng nghiêm trọng vì sản xuất bị
thu hẹp, thu nhập giảm sút, tài chính khó khăn. Đây là cách xử lý rất hợp
tình hợp lý và mang lại những bài học bổ ích cho chúng ta.
MỤC LỤC
Trang
Lời nói đầu. 3

Mục lục. 4
Chương 1. Cơ sở lý luận về lý luận động viên và thuyết phục. 5
1.1.1 Động viên là gì. 5
1.1.2 Cấp bậc nhu cầu theo Maslow 8
1.2.1 Năm nguyên tắc hay còn gọi là những quuy luật của thuyết phục theo
Rinke 13
1.2.2 Các Luật sống với Smax 16
1.2.3 Mười lăm bước trong thuyết phục 17
Chương 2. Phân tích thực trạng về vấn đề tại Công ty Đông Dương. 19
2.2 Phân tích thực trạng về vấn đề ứng phó của Anh Trưởng phòng kinh
doanh. 20
2.2.1 Ngun nhân và ý định của Giám đốc Cơng ty 20
2.2.2 Cách xử lý của anh Trưởng phòng. 20
2.2.3 Ưu nhược điểm của quyết đònh này. 21
2.2.4 Yếu tố tích cực trong cách xử lý. 21
Chương 3. Giải pháp cho anh Trưởng phòng về yêu cầu cắt giảm
10% nhân sự của phòng Kinh doanh theo yêu cầu của Giám đốc 23
3.1 Mục tiêu. 23
3.2 Giải pháp. 23
3.2.1 Thuyết phục Ban Giám đốc 23
3.2.2 Thuyết phục nhân viên phòng Kinh doanh 25
Chương 4. Bài học kinh nghiệm 27
Kết luận 30
CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ LÝ LUẬN ĐỘNG VIÊN VÀ
THUYẾT PHỤC
Cơ sở lý luận của Động viên.
Đã có lúc, người ta xem nhân viên

như là một loại hàng hoá hay dịch vụ

mà ở đó người lao động bán sức lao động cho công ty. Tuy nhiên, quan điểm
này có lẽ đã được thay đổi trên thế giới từ rất sớm, nghiên cứu của Maslow
(Maslow, 1943) cho rằng: người lao động có 5 nhu cầu theo bậc thang từ thấp
đến cao là: nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn, nhu cầu xã hội, nhu cầu được
tôn trọng và được đánh giá cao, nhu cầu tự thể hiện. Theo Maslow, những
nhu cầu ở mức thấp sẽ phải được thỏa mãn trước khi xuất hiện nhu cầu của
người lao động ở mức cao hơn - đó chính là động viên nhân viên.
1.1.1. Động viên là gì?
- Động viên là một tiến trình thuộc về tâm lý nhằm đưa đến những chỉ dẫn
và mục đích hành vi (Kreitner, 1995); một khuynh hướng hành vi có mục đích để
đạt được những nhu cầu chưa được thỏa mãn (Buford, Bedeian, & Lindner, 1995);
một định hướng từ bên trong để thỏa mãn nhu cầu chưa thỏa mãn (Higgins, 1994);
và sự sẵn lòng để đạt được (Bedeian, 1993).
- Tại sao các nhà quản trị cần động viên nhân viên? Câu trả lời là sự tồn tại
(Smith, 1994). Động viên nhân viên gúp doanh nghiệp có thể tồn tại trước nhu cầu
(của thời đại) là sự thay đổi chỗ làm nhanh chóng của nhân viên. Động viên cũng
giúp tổ chức nâng cao năng suất lao động. Vì vậy, các nhà quản trị cần hiểu rõ
động viên để có thể hoạt động một cách có hiệu quả. Chúng ta cũng dễ dàng thừa
nhận rằng động viên là một trong những chức năng “phức tạp” nhất của nhà quản
trị thuộc về con người!
- Công việc quan trọng hơn cả của lãnh đạo là tạo ra kết quả. Nhưng nhà
lãnh đạo không thể tự mình mà có được kết quả mà cần phải có những người khác
giúp nhà lãnh đạo làm điều đó. Cách tốt nhất để nhân viên có được kết quả tốt
không phải là ra lệnh cho họ mà là động viên họ.
- Động viên bắt đầu bằng trò chuyện: Không phải động viên những điều
người ta nghĩ hay cảm thấy, mà động viên những việc người ta làm. Khi động
viên mọi người đạt được kết quả, thử thách họ tiến hành những hoạt động mà sẽ
đạt được kết quả này. Muốn vậy, lãnh đạo không chỉ trình bày mà phải trò
chuyện. Trình bày là truyền thông tin, nhưng khi bạn muốn động viên người
khác, thì hơn cả truyền đạt thông tin đơn thuần, bạn phải để mọi người tin bạn

và hành động đi theo bạn. Hiệu quả của mọi cuộc trò chuyện lãnh đạo phải là
hoạt động thể chất, mà các hoạt động này dẫn đến các kết quả.
Ví dụ: Một vị trưởng phòng mới được bổ nhiệm về phòng marketing, ông ta
muốn bộ phận của mình giành được kết quả cao. Tuy nhiên, nhân viên ở đây đã rất
sa sút tinh thần sau khi vì giám đốc cũ trước đây thường xuyên bắt họ làm việc
thêm giờ và không thừa nhận những nỗ lực của họ. Vị trưởng phòng cũ đã cố ra
lệnh cho họ đạt được kết quả cao. Rất nhiều nhà lãnh đạo làm như vậy. Nhưng lãnh
đạo như thế chỉ đưa tổ chức vào sai lầm. Các tổ chức có khả năng cạnh tranh cao là
các tổ chức thay vì ra lệnh cho nhân viên đi từ điểm A đến điểm B, họ muốn đi từ
A đến B.
Sau khi nhận được lời tư vấn, vị trưởng phòng này biết rằng để mọi người
có được kết quả tốt, phải động viên họ muốn giành được kết quả tốt. Họ sẽ muốn
khi họ bắt đầu tin vào khả năng lãnh đạo của người trưởng phòng này.
Cuộc trò chuyện đầu tiên của người trưởng phòng này với nhân viên đã diễn
ra. Ông ta đã mời vị giám đốc điều hành tới văn phòng, bắt tay từng nhân viên, nói
với họ là ông ta đánh giá cao công việc vất vả của họ như thế nào. Nhưng không
chỉ dừng lại ở đó. Sau khi giám đốc điều hành ra về, ông ta còn đề nghị mỗi nhân
viên viết ra một mẩu giấy ba điều cụ thể mà họ cần từ bà để họ có thể giành được
kết quả lớn hơn, sau đó, từng người nộp lại những mẩu giấy này cho bà.
Thời gian sau đó, vị trưởng phòng này thường xuyên nói chuyện với nhân
viên. Do vậy, trò chuyện là sự khởi đầu, và quan trọng hơn, đó là sự khởi đầu
đúng.
Sự động viên được định hướng bằng cảm xúc. Cảm xúc (emotion) và motion
đều có chung từ gốc La tinh nghĩa là chuyển động (to move). Khi bạn muốn dịch
chuyển ai đó để họ hành động, phải gắn kết với cảm xúc của họ.
Một vị lãnh đạo tổ chức khác đưa ra một chiến lược cho tổ chức của mình. Các
điểm được đưa ra rất hợp lý và dễ hiểu. Hoàn toàn dễ hiểu. Nhưng đó lại là rắc rối.
Vì nó dễ hiểu và hoàn hảo với những nhà lãnh đạo cấp cao, nhưng nó không dễ
hiểu với cấp quản lý bậc trung - những người phải tiến hành nó. Chỉ khi những
người quản lý bậc trung được động viên, được giao phó để tiến hành chiến lược thì

chiến lược đó mới có cơ hội để thành công.
- Động viên không phải là khuyến khích họ làm cho những người khác,
mà động viên họ làm cho chính họ. Sự thật là chúng ta không thể động viên ai đó
làm gì cả. Người chúng ta muốn động viên phải tự động viên chính mình. Người
động viên và người được động viên luôn luôn là một người. Lãnh đạo động viên
người khác giành được kết quả là tạo ra một môi trường mà người ta tự có động
lực để giành được điều đó.
Một vị lãnh đạo khi đặt ra chiến lược cho tổ chức, ông ta đã nói với nhân
viên nên và không nên tiến hành những hoạt động nào. Nhân viên của ông đã phát
hiện ra rằng họ đã sử dụng hơn 60% thời gian vào những việc không mang lại kết
quả. Người lãnh đạo này đã đề nghị nhân viên lên danh sách các việc không cần
thiết cần phải loại bỏ và tập trung vào những việc có hiệu quả.
Thành công nghề nghiệp không phụ thuộc vào trường lớp hay bằng cấp của
bạn mà phụ thuộc vào khả năng động viên các cá nhân và nhóm giành được kết
quả. Động viên giống như sử dụng điện, dùng sai bạn sẽ bị giật, nhưng áp dụng
cách động viên đúng đắn, nó sẽ phục vụ bạn một cách hữu ích.
Xét cho cùng, Nguyên tắc cơ bản trong quản trị là: Hiệu quả làm việc
= f(năng lực * động cơ). Do đó nhiệm vụ của một nhà quản lý, một nhà lãnh
đạo là phải khơi nguồn động cơ và xây dựng một hệ thống động viên có hiệu
quả.
1.1.2. Các cấp bận nhu cầu theo Maslow.

Con người cá nhân hay con người trong tổ chức chủ yếu hành động theo nhu
cầu. Chính sự thỏa mãn nhu cầu làm họ hài lòng và khuyến khích họ hành động.
Đồng thời việc nhu cầu được thỏa mãn và thỏa mãn tối đa là mục đích hành động
của con người. Theo cách xem xét đó, nhu cầu trở thành động lực quan trọng và
việc tác động vào nhu cầu cá nhân sẽ thay đổi được hành vi của con người. Hay
nói cách khác, người lãnh đạo hoặc quản lý có thể điều khiển được hành vi của
nhân viên bằng cách dùng các công cụ hoặc biện pháp để tác động vào nhu cầu
hoặc kỳ vọng của họ làm cho họ hăng hái và chăm chỉ hơn với công việc được

giao, phấn chấn hơn khi thực hiện nhiệm vụ và tận tụy hơn với nhiệm vụ đảm
nhận. Trong trường hợp ngược lại việc không giao việc cho nhân viên là cách thức
giảm dần nhiệt huyết của họ và cũng là cách thức để nhân viên tự hiểu là mình cần
tìm việc ở một nơi khác khi làm việc là một nhu cầu của người đó.
 Trong một doanh nghiệp hoặc tổ chức:
(1) Nhu cầu cơ bản: Nhu cầu cơ bản có
thể được đáp ứng thông qua việc trả lương tốt
và công bằng, cung cấp các bữa ăn trưa hoặc ăn
giữa ca miễn phí hoặc bảo đảm các khoản phúc
lợi khác như tiền thưởng theo danh hiệu thi đua,
thưởng các chuyến tham quan, du lịch, thưởng
sáng kiến
Sự phản đối của công nhân, nhân viên
khi đồng lương không đủ nuôi sống họ cũng thể
hiện việc đáp ứng các yêu cầu cơ bản cần phải được thực hiện ưu tiên.
Nhu cầu về an toàn: Để đáp ứng nhu cầu an toàn, Nhà quản lý có thể bảo
đảm điều kiện làm việc thuận lợi, bảo đảm công việc được duy trì ổn định và đối
xử công bằng đối với nhân viên.
(2) Nhu cầu về xã hội: Để bảo
đảm đáp ứng nhu cầu quan hệ, người lao
động cần được tạo điều kiện làm việc theo
nhóm, được tạo cơ hội để mở rộng giao lưu
giữa các bộ phận, khuyến khích mọi người
cùng tham gia ý kiến phục vụ sự phát triển doanh nghiệp hoặc tổ chức. Cũng để
đáp ứng nhu cầu phát triển quan hệ, doanh nghiệp hoặc tổ chức cần có các hoạt
động vui chơi, giải trí nhân các dịp kỷ niệm hoặc các kỳ nghỉ khác.
(3) Nhu cầu về được quý trọng, tôn trọng: Bản chất tâm lý con người ai
cũng muốn được tôn trọng, chạm đến lòng tự trọng là chạm đến điều sâu và đau
nhất, là điểm tử huyệt nhất của con người. Chỉ tôn trọng mà không yêu cầu là
không ổn. Khi được tôn trọng là đã cho con người ở đúng vị trí “Người” nhất của

mình. Do vậy, cần có trách nhiệm buộc phải sống và hành xử đúng đắn với sự tôn
trọng đó.” (Makarenko)
Để thỏa mãn nhu cầu được tôn trọng người lao động cần được tôn trọng về
nhân cách, phẩm chất. Bên cạnh được trả tiền lương hay có thu nhập thỏa đáng
theo các quan hệ thị trường, họ cũng mong muốn được tôn trọng các giá trị của con
người. Các Nhà quản lý hoặc lãnh đạo, do đó, cần có cơ chế và chính sách khen
ngợi, tôn vinh sự thành công và phổ biến kết quả thành đạt của cá nhân một cách
rộng rãi. Đồng thời, người lao động cũng cần được cung cấp kịp thời thông tin
phản hồi, đề bạt nhân sự vào những vị trí công việc mới có mức độ và phạm vi ảnh
hưởng lớn hơn.
(4) Nhu cầu được thể hiện mình: Là nhu cầu được sử dụng hết khả năng,
tiềm năng của mình để tự khẳng
định mình, để làm việc, đạt các
thành quả trong xã hội.
Đối với nhu cầu tự hoàn
thiện, Nhà quản lý hoặc ông chủ cần
cung cấp các cơ hội phát triển
những thế mạnh cá nhân. Đồng
thời, người lao động cần được đào tạo và phát triển, cần được khuyến khích tham
gia vào quá trình cải tiến trong doanh nghiệp hoặc tổ chức và được tạo điều kiện để
họ tự phát triển nghề nghiệp. Có nhiều trường hợp, một người đang giữ một vị trí
lương cao trong một công ty, lại vẫn dứt áo ra đi vì muốn thực hiện các công việc
mà mình mong muốn, cái công việc mà Maslow đã nói “born to do”. Đó chính là
việc đi tìm kiếm các cách thức mà năng lực, trí tuệ, khả năng của mình được phát
huy và mình cảm thấy hài lòng về nó.
Như vậy ta có thể tóm gọn lại như sau lợi ích của việc động viên như
sau:
• Việc động viên khuyến khích tạo ra bầu không khí làm việc trong đó
mọi người cùng khuyến khích động viên nhau. Câu động viên “Anh/chị có thể làm
được” nên được sử dụng thường xuyên quanh nơi bạn làm việc. Nếu như nhà quản

lý không thường xuyên động viên nhân viên thì họ cũng sẽ không động viên nhau,
động viên người làm việc giỏi giúp đỡ người làm việc ít hiệu quả hơn. Trong bất
cứ nhóm làm việc nào, nhà quản lý cũng phải động viên và đề cao tinh thần tương
trợ giúp đỡ lẫn nhau giữa các thành viên trong nhóm khi có điều kiện.
• Bảng tóm tắt:
Lợi ích đối với người được
động viên
Lợi ích với người động viên
Tự tin hơn. Củng cố mối quan hệ.
Tạo ra một sự liên kết. Có cơ hội để hướng dẫn người khác.
Có được phản hồi với những
điều đang làm.
Tạo ra sự liên kết chặt chẽ.
Hạn chế sai lầm và thời gian
lãng phí.
Mở rộng chuyên môn của một người
bằng cách dạy/làm mẫu cho những
người khác.

Ghi chú:
– Thỏa mãn nhu cầu cấp thấp thì kích thích tinh thần làm việc của nhân
viên không bao nhiêu. Nhưng nếu không được thỏa mãn thì dễ sinh bất mãn.
– Ngược lại, thỏa mãn nhu cầu cấp cao thì sẽ động viên tinh thần nhân viên
hiệu quả hơn.
– Cảm nhận của nhân viên
– So sánh phần đóng góp và phần đãi ngộ của bản thân và của người khác
⇒ Căng thẳng và bất mãn nếu cảm thấy bất công.
– Tìm kiếm sự công bằng -> Điều chỉnh phần đóng góp của bản thân so
với phần đãi ngộ bản thân được hưởng.
– Chuyển công tác hoặc xin nghỉ việc -> Biện pháp động viên:

Làm phong phú công việc / mở rộng công việc -> tránh nhàm chán trong công
việc.
– Tham gia của nhân viên (trong quá trình xác định mục tiêu, thực hiện
công việc)
– Thăng chức / Thăng tiến
– Giao trách nhiệm
– Thành tích (từ những thử thách)
– Biểu dương / Khen thưởng
– Hổ trợ / Cải thiện môi trường làm việc
– Tiền thù lao
– Động viên một tập thể bằng cách xác định chỉ tiêu một cách:
– Đơn giản, rõ ràng, chính xác
– Thực tế, hợp lý so với tình hình tại thời điểm đó
– Tương ứng với một khoảng thời gian nhất định (thời gian tiến hành và thời
hạn kết thúc)
– Với các chỉ số cho phép đo lường mức độ kết quả đạt được.
Cơ sở lý luận của Thuyết phục.
Bạn luôn có hai lựa chọn: một là thuyết phục người khác hoặc bị họ thuyết
phục. Hầu hết mọi người đều không nhận ra rằng mỗi tương tác của con người với
nhau ẩn chứa trong nó là cả một quá trình phức tạp của sự thuyết phục và ảnh
hưởng. Chính vì vậy mà chúng ta thường sẽ rất dễ dàng bị người khác thuyết phục.
Chìa khóa để thuyết phục: Đó chính là động lực. Mọi hành động, mọi nỗ
lực của con người đều được thúc đẩy bằng một điều gì đó. Công việc của bạn
là phải tìm ra cái gì đã thúc đẩy họ và đơn giản là hãy cho họ điều đó.
1.2.1 Năm nguyên tắc hay còn được gọi là những quy luật của thuyết
phục theo Rinke.
Tiến sĩ Rinke đã từng xuất bản 12 cuốn
sách về lĩnh vực quản lý. Theo ông dù là bất cứ ai,
làm bất cứ nghề gì thì cũng cần phải nắm được nghệ thuật thuyết phục nguời
khác. Trong một bài báo gần đây, ông đã đưa ra năm nguyên tắc hay còn được

gọi là những quy luật - 5 quy luật mà Rinke đã đề cập:
a). Quy luật của sự ưa thích.
Theo đó, con người thường yêu mến những ai có lòng yêu mến họ. Quy
luật này thật đơn giản, hãy tỏ cho người ta thấy bạn yêu quý họ và một cách tự
nhiên họ sẽ coi bạn là một người thân thiết. Khi đó họ sẽ dễ dàng lắng nghe và
tiếp thu ý kiến của bạn. Không có gì là ngạc nhiên khi một người dễ dàng nhận
được sự giúp đỡ của những người dù chỉ mới quen, chỉ cần tỏ ra quan tâm và
yêu mến mọi người, đôi khi bạn nhận được những kết quả mà bạn không ngờ
tới.
Thông thường có 2 cách hiệu quả khiến người khác yêu mến bạn:
 Thứ nhất: Bạn phải luôn nhìn ra những
ưu điểm của mọi người. Không ai là hoàn hảo cả, hãy
độ lượng trong việc đáng giá người khác dù đôi khi
điều đó không dễ dàng. Biết được điểm mạnh hay
điều gì thú vị về người khác đừng tiếc lời khen ngợi, tuy nhiên điều quan
trọng lời khen đó phải chân thành, hợp lúc, hợp nơi. Thái độ khi khen ngợi
cũng rất quan trọng, đừng để nó phản bội lại lời nói của bạn vì nhiều khi thái
độ của con người còn có sức thuyết phục hơn lời nói.
 Thứ hai: Hãy chia sẻ những
điểm chung của bạn với người khác. Sự
tương đồng trong cuộc sống, những
quan tâm lo lắng chung, thậm trí cả sở
thích giống nhau cũng có thể tạo ra
lòng tin, những liên minh vững chắc và
trên hết là sự đồng thuận.
b). Quy luật của sự Cho - Nhận.
Quy luật này cho thấy nếu bạn muốn nhận thứ gì hãy làm cho người khác
những điều tương tự. Thật chẳng có gì hiệu quả mà đơn giản hơn là làm cho
người khác điều mà chính bạn cũng mong muốn dù đó là gì chăng nữa, tình yêu,
lòng tin thậm trí cả niềm vui. Và nếu bạn nhận thấy nó có tác dụng trong cuộc

sống thì tại sao lại không thể áp dụng nó trong công việc của mình. Là người
kinh doanh hãy tạo ra giá trị cho khách hàng trước khi bạn thu được lợi nhuận.
Nếu là một nhà quản lý, hãy cho nhân viên của bạn thấy bạn tôn trọng, tin tưởng
và sẵn lòng hợp tác với họ. Chắc chắn bạn sẽ có được điều tương tự từ phía
nhân viên của mình.
c). Quy luật của sự cam kết.
Quy luật này cho thấy mọi người thường sẽ làm
những điều mà họ đã cam kết thực hiện. Tuy nhiên một
cam kết nên là tự nguyện và được ghi lại bằng văn bản hay
công khai cho bên thứ ba biết. Khi đó việc cam kết trở nên
dễ dàng cho bên thực hiện vì họ không thấy bị bắt buộc và
đôi khi là để giữ thể diện.
d). Quy luật của đẳng cấp.
Quy luật này có thể được hiểu như sau. Mọi người thường sẽ nghe theo lời
khuyên của những chuyên gia. Đúng vậy, tương tự như trường hợp của bệnh nhân
đối với lời khuyên của bác sĩ, người ta thường tin tưởng vào lời khuyên của những
người có chuyên môn hay đáng tin cậy trong một lĩnh vực nào đó. Hãy sử dụng
quy luật này khi bạn cần tạo lòng tin và ấn tượng đối với người tiếp xúc. Cho mọi
người thấy năng lực và đẳng cấp thực sự của bạn. Nếu là bác sĩ hay cho bệnh nhân
thấy khả năng chuyên môn, nếu là nhà kinh doanh hãy chỉ cho khách hàng thấy
bằng chứng về thành công của bạn, còn nếu là nhà quản lý hãy cho các đối tác và
nhân viên của bạn thấy được kinh nghiệm và kĩ năng của mình.
e). Quy luật của sự khan hiếm.
Về bản chất con người luôn muốn cái mà họ không thể có được. Đây là điều
sảy ra rất thường xuyên trong cuộc sống, khi mà mọi thứ không phải lúc nào cũng
dồi dào cho tất cả mọi người. Một người bán hàng khéo léo sẽ biết cách đưa ra một
đề nghị hấp dẫn về một mức giá đặc biệt trong ngày hoặc một chương trình khuyến
mại ngắn hạn nhằm đẩy nhanh chóng quyết đinh mua của khách hàng. Một nhà
quản lý khéo léo sẽ biết cách tăng cường khả năng làm việc của nhân viên với một
chương trình đào tạo hoặc khen thưởng đặc biệt dành cho một số nhân viên xuất

sắc nhất định. Tương tự như vậy nếu bạn biết cách làm cho thông tin mình sắp đưa
ra nhận được sự chú ý của người nghe, hãy biến nó thành một điều mới mẻ hoặc
được chia sẻ trong một thời điểm, một không gian và nhất là với những đối tượng
đặc biệt.
1.2.2 Các luật sống với Smax.
1 – Nỗi sợ hãi lớn nhất của con người là bị tẩy chay.
2 – Nhu cầu số 1 của mọi người là được chấp nhận.
3 – Muốn sử dụng người có hiệu quả phải bảo vệ và tăng cường lòng tự
trọng của họ.
4 – Mọi người trong mọi hoàn cảnh đều quan tâm : “Tôi có lợi gì ?”
5 – Mọi người thích nói tới những chuyện quan trọng với cá nhân họ.
6 – Người ta chỉ nghe và làm theo những gì họ hiểu.
7 – Người ta chỉ thích tín nhiệm những ai thích họ.
8 – Người ta thường làm những việc vì lý do khác hơn là những lý do bên
ngoài.
9 – Ngay cả những người có phẩm hạnh, có thể và rất thường nhỏ nhen.
10 – Mọi người đều đeo một cái mặt nạ xã hội, ta phải nhìn xuyên qua để
thấy rõ con người thực.

Luật 3 - Người ta chỉ làm những gì có lợi.
Mọi hành động của con người đều mang lại cho chủ thể hành động đó 1 lợi
ích nhất định. Không có hành động nào là kì quặc, 1 hành động nào là điên rồ vì
những cá thể tạo ra hành động đó đều hướng tới những lợi ích của riêng họ.Chúng
ta chia cái lợi này ra làm 2 dạng:
Lợi về vật chất : Chắc không phải nói gì nhiều về những lợi ích về vật chất,
vật chất không những gây tác động đến hành động của con người mà còn làm con
người mù quáng để nhằm đạt được nó. Những hành động nhằm đạt được những lợi
ích về vật chất thì luôn hiển thị mọi lúc, mọi nơi tại mọi thời điểm….
Lợi về tinh thần : Chúng ta quan tâm nhiều hơn tới lợi ích về mặt tinh thần
này.

Tại sao có những người biết những hành động của mình là có hại nhưng vẫn
làm ( hút thuốc lá, oán hận ai đó, chấp nhận bị lừa đảo……) ?
Mặc dù có hại nhưng những lợi ích về cảm giác của những đối tượng đó là
không thể phủ nhận, những cảm giác: an toàn, bình an, thoải mái, sảng
khoái… chính là nguyên nhân để họ tiếp tục những hành động của mình. Chúng ta
có thể lý giải được tại sao người ta vẫn giữ những thói quen xấu : rõ ràng khi
không được thỏa mãn những thói quen đó họ sẽ rất khó chịu, bực bội. Còn khi làm
theo thói quen xấu đó thì họ có được cảm giác thoải mái.
1.2.3 15 bước trong việc thuyết phục.
1. Tạo sự tin tưởng
2. Tìm điểm tương đồng
3. Lập luận rõ ràng
4. Thể hiện cả ưu, nhược điểm
5. Khơi gợi tính tư lợi
7. Thể hiện tính chuyên gia
8. Tạo sự nhất trí
9. chọn thời điểm
10. Độc đáo
11. Tự tin
12. Tạo sự thú vị
13. Thể hiện sự hợp lý
14. Cư xử đúng mực
15. Khiêm tốn
CHƯƠNG 2
PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG VỀ VẤN ĐỀ TẠI CÔNG TY
ĐÔNG DƯƠNG VÀ HÀNH ĐỘNG ĐỘNG VIÊN VÀ THUYẾT PHỤC
CỦA ANH TRƯỞNG PHÒNG KINH DOANH
2.1 Thực trạng tại Công ty TNHH sản xuất và thương mại Đông Dương
Công ty Công ty TNHH sản xuất và thương mại Đông Dương là công ty
chuyên sản xuất và kinh doanh đồ gỗ và trang trí nội thất tại khu công nghiệp Việt

Hương – tỉnh Bình Dương.
Công ty được thành lập vào năm 2000, với hơn 110 cán bộ nhân viên. Gồm
các phòng ban là Phòng sản xuất, Phòng thiết kế, Phòng kế toán và Phòng kế
hoạch - kinh doanh. Do đặc thù phần lớn các sản phẩm gỗ của Công ty là đồ thủ
công mỹ nghệ nên bộ phận sản xuất và thiết kế của công ty đều là người có tay
nghề cao, thậm chí là nghệ nhân. Phòng kế hoạch - kinh doanh có 30 người. Sản
phẩm của công ty được bán rộng rãi trên thị trường cả nước và xuất khẩu. Do ảnh
hưởng của suy thoái kinh tế toàn cầu, bắt đầu từ giữa năm 2008 doanh thu của
công ty giảm sút dẫn đến khó khăn về vấn đề tài chính. Đứng trước tình hình này,
Giám đốc công ty đã trao đổi với Trưởng phòng kinh doanh về vấn đề này và yêu
cầu anh Toàn giảm bớt nhân sự trong phòng kinh doanh. Việc số lượng giảm và
danh sách Giám đốc giao cho Anh lập đề xuất cụ thể.
Phòng Kế hoạch – kinh doanh của Anh toàn nhân viên đều là người làm
việc lâu năm. Bản thân Anh là người xây dựng phòng từ ngày đầu thành lập Công
ty, thành lập phòng. Nhân viên trong phòng là do Anh trực tiếp tuyển dụng vào.
Dù số người là 30 nhưng do phạm vi và chức năng lớn bao do vậy mỗi người mỗi
việc, mọi người làm việc rất nỗ lực và đoàn kết và gắn bó.
2.2 Phân tích thực trạng về vấn đề và ứng phó của anh Trưởng phòng
kinh doanh.
2.2.1 Nguyên nhân và ý định của Giám đốc công ty
Việc giảm doanh thu dẫn đến tài chính khó khăn là do ảnh hưởng chung của
tình hình kinh tế thế giới khủng hoảng và khó khăn kinh tế trong nước. Đây là khó
khăn của hầu hết các doanh nghiệp cùng ngành. Thậm chí nhiều doanh nghiệp nhỏ
mới thành lập có thể phải phá sản. Nguyên nhân khó khăn này là do khách quan,
nhu cầu chi tiêu dùng của người dân giảm sút, do đó ảnh hưởng tới vấn đề sản xuất
cũng như là tiêu thụ sản phẩm của Công ty.
Mặc dù đây là khó khăn của thời kỳ khủng khoảng. Tuy nhiên đứng trước
thực trạng này, Giám đốc công ty có ý định giải pháp giảm bớt khó khăn là giảm
nhân sự. Với bộ phận nhân sự trong khối sản xuất do đều là người có tay nghề nên
không muốn mất họ. Do vậy chỉ còn phòng Kế hoạch – Kinh doanh. Ông quyết

định trao đổi ý định về phương án này.
2.2.2 Cách xử lý của Anh trưởng phòng.
Phòng Kế hoạch – Kinh doanh là tập thể gắn bó và có tinh thần làm việc và
chuyên môn cao mà Anh đã dày công xây dựng việc bớt đi một thành viên nào
cũng sẽ ảnh hưởng đến công việc chung của phòng. Đứng trước tình huống này
Anh đã quyết định phải tìm cách giải bài toán với kết quả không để sa thải nhân
viên phòng và cũng phải quyết chia sẻ khó khăn về tài chính của Công ty và Giám
đốc.
Trưởng phòng đã họp toàn bộ phòng và nói rõ ý kiến của Giám đốc cũng
như bản chất và nguyên nhân của ý định này để mọi người hiểu. Sau đó Anh ta đưa
ra giải pháp mọi người tự nguyên xin giảm lương và động viên và thuyết phục mọi
người ủng hộ với giải pháp này. Đây là giải pháp sẽ có sự phản ứng vì việc sa thải
nhân viên chỉ có một số thôi. Trong khi đó mọi người đều sẽ phải mất quyền lợi.
Tuy nhiên Anh đã khéo léo phân tích và động viên thuyết phục mọi người để cùng
tương thân tương ái gíup đỡ nhau, chia sẻ khó khăn với Công ty. Việc giảm lương
này có tính tạm thời vì giai đoạn khó khăn sẽ sớm qua. Khi hoạt động sản xuất
kinh doanh phục hồi lương sẽ đề xuất phục hồi.
Sau khi Anh đã động viên và thuyết phục mọi người đồng ý giải pháp này
Anh đã gặp và thuết phục Giám đốc. kết quả Giám đốc đồng ý .
2.2.3 Ưu và nhược điểm của quyết định này.
a. Ưu điểm
 Anh ta đã khéo léo giải quyết vấn đề để đạt mục đích của Anh ta. Vì nếu
sa thải bớt nhân viên chính Anh ta sẽ khó khăn khi triển khai công việc.
 Thể hiện được sự quan tâm và đoàn kết, chia sẻ khó khăn giữa các cấp. và
sự tôn trọng nhân viên trước khi có quyết định cuối cùng.
 Tạo được mối quan hệ gắn bó, tôn trọng, gần gủi với nhân viên.
 Không áp đặt nhân viên, cho họ có quyền lựa chọn và phát biểu ý kiến,
thể hiện sự công bằng, dân chủ trong mối quan hệ giữa nhà lãnh đạo và nhân viên.
 Giúp công ty vượt qua vấn đề khó khăn về tài chính.
b. Nhược điểm :

 Gây tâm lý lo lắng khi mức lương bị giảm sút.
 Phân tâm trong công việc khi chính nhân viên làm việc sẽ khó khăn kinh
tế khi thu nhập giảm.
2.2.4. Yếu tố tích cực và tiêu cực trong cách xử lý.
a. Tích cực :
Đây là thời điểm tốt để các thành viên trong công ty thể hiện tinh thần đoàn
kết, cùng nhau đưa ra những ý kiến để động viên, thuyết phục Giám đốc đồng ý
với giải pháp của anh Toàn. Từ đó, mỗi người sẽ thêm trân trọng, gắn bó với công
việc hiện tại của mình, đồng thời cũng thể hiện sự quyết tâm giúp công ty vượt qua
giai đoạn khó khăn này.
Đây cũng là cơ hội giúp Giám đốc thấy được niềm tin của nhân viên
đối với Công ty, sự đoàn kết của nhân viên trong phòng. Mối quan hệ giữa nhân
viên cấp dưới và cấp trên ngày càng gắn bó.
Uy tín của Anh trưởng phòng được nâng lên.
b. Tiêu cực :
Có thể không làm vùa longvo71i Giám đốc với Giám đốc có tính quyết đoán
và bảo thủ.
Nếu không thuyết phục được Giám đốc thì sẽ mất uy tín và làm thất vọng
với nhân viên trong phòng. Đoàn kết nội bộ sẽ khó khăn.và cũng có thể cách chức.
Nếu Giám đốc có tính quá cách quyết đoán.
Các nhân viên cấp dưới sẽ không làm việc tích cực nếu quyền lợi của họ
không được đảm bảo, niềm tin của họ bị đánh mất
CHƯƠNG 3
GIẢI PHÁP CHO ANH TRƯỞNG PHÒNG VỀ YÊU CẦU
CẮT GIẢM 10% NHÂN SỰ CỦA PHÒNG KINH DOANH
THEO YÊU CẦU CỦA GIÁM ĐỐC.
3.1 Mục Tiêu:
Với thực trạng của công ty hiện nay và để duy trì sự hoạt động của Công ty,
Giám đốc đã quyết định cắt giảm nhân sự ở tất cả các bộ phận trong đó có phòng
kinh doanh nhằm giảm chi phí quản lý. Trưởng phòng kinh doanh, với vai trò trách

nhiệm và quyền hạn của mình anh cần có những giải pháp an toàn, cho mọi người
trong phòng mà vẫn đáp ứng yêu cầu của giám đốc.
Yêu cầu của giải pháp là dung hòa giữa lợi ích của công ty với lợi ích của
người lao động mà cụ thể là nhân viên phòng kinh doanh.
3.2 Giải Pháp:
3.2.1 Thuyết phục ban giám đốc.
Đối với giám đốc, vấn đề cơ bản và khó khăn chính là chi phí quản lý đang
tăng dần đối với tình hình kinh doanh khó khăn như hiện tại của công ty.
Anh trưởng phòng cần thuyết phục Giám đốc sao cho nhân sự phòng mình
không cắt giảm nhưng vẫn đảm bảo quỹ lương mới của Công ty vẫn không thay
đổi. Và cam kết với Giám đốc doanh số bán hàng sẽ tăng lên trong thời gian tới.
– Áp dụng Qui luật của sự ưa thích của Rinke:
Anh Trưởng phòng nói với giám đốc rằng: Như anh cũng biết, anh em
trong phòng kinh doanh đã gắn bó với công ty từ lúc mới thành lập, lúc đó còn
khó khăn hơn bây giờ nhưng mọi người cũng đã đoàn kết và vượt qua. Hơn nữa
toàn bộ anh em trong công ty đều cảm phục, nể trọng Anh trong cách đối sử với
nhân viên và tầm lãnh đạo của Anh. Nên bây giờ em nói với 1 số người để họ
nghỉ việc là điều khó khăn cho em và phòng kinh doanh hiện nay.
– Áp dụng Qui luật của sự cho - nhận của Rinke:
Anh Trưởng phòng tiếp tục nói chuyện với giám đốc rằng: Nếu anh đồng ý
cho phép em giữ lại toàn bộ nhân viên trong phòng, em đảm bảo sẽ thuyết phục
được mọi người giảm lương của mìh xuống kể cả em để đảm bảo quỹ lương mới
của công ty theo yêu cầu của anh.
– Áp dụng Qui luật của sự cam kêt của Rinke:
Anh Trưởng phòng tiếp tục nói chuyện với giám đốc rằng: Và phòng em sẽ cam
kết với anh là doanh số quí này sẽ tăng lên gấp đôi so với quí trước.
Áp dụng Quy luật của đẳng cấp của Rinke
Anh Trưởng phòng tiếp tục nói chuyện với giám đốc rằng: Từ khi em nhìn
nhận được khó khăn của nên kinh tế trong nước và của công ty mình thì phòng em
cũng đã đề ra 1 chiến lược kinh doanh mới và đã ra sức tìm kiếm khác hàng, và

thực tế chúng em đang có trong tay 1 danh sách khách hàng rất tiềm năng, và như
cuộc họp giao ban vừa rồi giữa các phòng ban thì chúng em chỉ chờ anh duyệt đơn
giá mới cho sản phẩm theo yêu cầu hiện tại của thị trường nữa là chúng em sẽ triển
khai cho nhóm khách hàng này.
– Áp dụng Quy luật của sự khan hiếm của Rinke:
Anh Trưởng phòng tiếp tục nói chuyện với giám đốc rằng: Như anh cũng
biết trình độ và kinh nghiệm của anh em trong phòng kinh doanh, nếu sa thải đi 1
số anh em trong phòng và khi cần sẽ khó tìm những người như vậy để hợp tác với
công ty chúng ta.
 Với những lý lẽ nêu trên sẽ thuyết phục Giám đốc đồng ý cho anh trưởng
phòng giữ nhân viên và thuyết phục nhân viên chấp nhận giảm lương theo yêu cầu
giảm quỹ lương của công ty.
3.2.2 Thuyết phục nhân viên phòng kinh doanh.
Trên cơ sở anh trưởng phòng đã làm việc với giám đốc và được giám đốc
chấp thuận theo phương án của trưởng phòng đề xuất và dựa vào các luận điểm
về nhu cầu của Maslow, những quy luật về thuyết phục của Rinke, anh trưởng
phòng sẽ triệu tập cuộc họp của phòng kinh doanh để thuyết phục và động viên
anh em trong phòng mình chấp nhận những thay đổi mới như sau:
– Trong thời gian vừa rồi phòng mình đã nỗ lực trong công việc, hoàn thành
nhiệm vụ được giao, và được Ban Giám đốc đánh giá cao. Như chúng ta cũng biết,
hiện tại tình hình kinh doanh của của chúng ta gặp khó khăn, thị trường bị thu hẹp,
nhiều đối thủ cạnh tranh, doah thu của chúng ta tháng rồi đã chứng minh điều đó.
Để khắc phục hó khăn trước mắt, lãnh đạo công ty đề nghị chúng ta cần nỗ lực và
cố gắng hơn nữa để giúp công ty vượt qua tình hình khó khăn hiện tại.
– Trước tình hình khó khăn này, lãnh đạo công ty có kế hoạch giảm bớt nhân
sự trong phòng ta. Tôi đã suy nghĩ nhiều về việc này, đây là giai đoạn khó khăn
của công ty, nhưng tôi thật lòng không muốn chia tay bất kỳ ai trong phòng mình.
Quỹ lương hiện tại đang bị thu hẹp, nên tôi đã đề nghị giám đốc cho phòng mình
được giảm lương của mọi người thay vì phải chia tay 1 số anh em trong phòng
chúng ta và yêu cầu này của tôi đã được giám đốc chấp nhận.

– Đây chỉ là khó khăn nhất thời, khi công ty vượt qua thời kỳ khó khăn
này, công ty sẽ đãi ngộ xứng đáng cho các anh chị. Bản thân tôi cũng chấp nhận
bị giảm lương để cùng công ty và mọi người vượt qua thời điểm khó khăn này.
Nếu ai đạt doanh thu theo tháng, theo quý vẫn sẽ có thưởng. Công ty sẽ trả
lương và thưởng xứng đáng cho các anh chị khi hoạt động kinh doanh được khôi
phục lại.
– Tôi biết cắt giảm thu nhập sẽ ảnh hưởng rất lớn tới cuộc sống của anh chị
và gia đình, nhưng với mức lương hiện tại của anh chị so với mặt bằng chung là
khá cao nên việc có giảm đi một ít tôi nghĩ cũng sẽ không anh hưởng nhiều đến
cuộc sống. Và có thể sẽ có người muốn xin thôi việc để làm ở một công ty khác
nhưng đó chưa hẳn là một kế sách hay về lâu dài. Vì hiện nay không chỉ riêng công
ty ta gặp khó khăn mà là tình trạng chung của hầu hết các doanh nghiệp. Vậy tại
sao chúng ta không lùi một bước trong lúc này để tính đến tương lai lâu dài trong
sự nghiệp của các bạn. Tôi mong chúng ta sẽ cùng hợp sức để sớm vượt qua giai
đoạn khó khăn này.
Vì vậy trong thời gian tới tôi đề nghị mọi người triển khai chiến lược kinh
doanh mới để tăng doanh thu tháng tới vì đó còn là danh dự của tôi trước Giám
đốc và lợi ích của phòng chúng ta.
CHƯƠNG 4
BÀI HỌC KINH NGHIỆM
Qua ví dụ thực tiễn mà chúng ta vừa tham khảo , cùng với những cơ sở lý
luận của vấn đề động viên và thuyết phục ,có lẽ chúng ta cũng rút ra bài học
kinh nghiệm cho bản thân mình nói riêng và cho các doanh nghiệp nói chung.
Thứ nhất , Anh Trưởng phòng đã vận dụng các cơ sở lý luận ,đặc biệt là các
qui luật của Rinke nên đã thuyết phục được Giám đốc đồng ý phương án giải quyết
của Anh. Khi bạn muốn thuyết phục sếp thay đổi hành vi ứng xử, thay vì đưa ra
những phản ứng về những điều không thể thực hiện trong quá khứ, ta sẽ tập trung
vào mục tiêu mình mong muốn họ sẽ làm trong tương lai. Việc chuyển đổi mục
tiêu từ quá khứ sang tương lai sẽ giúp bạn duy trì được quan điểm tích cực. Tập
trung vào quá khứ và những điều chưa thực hiện được có thể thường tạo ra cảm

giác chống đối và tức giận. Nếu như hướng mục tiêu về phía tương lai, bạn sẽ tạo
ra một không khí tích cực giúp cho sếp của bạn thay đổi hành vi ứng xử nhanh
hơn.
Thứ hai, Anh Trưởng phòng đã tỏ ra là nhà lãnh đạo có hiệu quả vì Anh đã
quan tâm nhiều đến cả yếu tố công việc và con người .Trong tình huống này nều
như ông Giám Đốc quan tâm nhiều đến yếu tố công việc, đề nghị giải pháp cắt
giảm 10% nhân sự phòng Kinh doanh nhằm giảm chi phí quản lý, đối phó với tình
hình kinh doanh khó khăn hiện nay của Công ty, thì Anh đã đưa ra giải pháp vừa
đáp ứng yêu cầu kinh doanh vừa đáp ứng được nhu cầu nhân sự của phòng để vừa
giữ lại được những người đã làm việc thành thạo lâu năm gắn bó, vừa không để ai
phải gặp khó khăn vì bị sa thải.
Theo ông Harold Dresner , chuyên gia nhân sự nổi tiếng của Pháp cho biết:
“Một nhà quản lý tốt phải là người luôn có thái độ đúng mực và biết cách động
viên cấp dưới bằng những lời khen ngợi, hoan nghênh trung thực và lịch sự, chứ
không chỉ trích hay phàn nàn. Một nhà quản lý tốt luôn thể hiện mối quan tâm thực
sự đến người khác bằng việc tạo cho nhân viên cảm giác chính họ mới là người
quan trọng. Để tạo lòng tin và sự tín nhiệm, nhà quản lý luôn biết bày tỏ mối cảm
thông và đồng cảm đúng lúc.Thực tế đã cho thấy công ty nào có lãnh đạo biết quan
tâm tới nhân viên, khích lệ nhân viên, ở đó sẽ gây dựng được đội ngũ nhân viên
làm việc hăng hái, nhiệt tình, đồng thời đem lại được thành công cho công ty của
mình. Các doanh nhân thành đạt trên thế giới luôn là những người có tài khích lệ
nhân viên như vậy. Bạn có thể rút ra những bài học quý giá từ nghệ thuật động
viên của những người đứng đầu các công ty lớn trên thế giới.
Ông Sochiro , chủ tịch tập đoàn Honda đã từng nói: “Nhân viên luôn là
tài sản quý giá nhất của công ty”. Qua nhận định trên, vị Chủ tịch tập đoàn
Honda ngụ ý rằng, nếu có một đội ngũ nhân viên tốt và hết mình vì công việc,
công ty sẽ như “hổ mọc thêm cánh”. Nhưng làm thế nào để nhân viên coi công
ty như gia đình của mình và coi các kế hoạch kinh doanh của công ty như công
việc của chính mình? Câu trả lời là với cương vị lãnh đạo, bạn cần biết cách
động viên và khích lệ nhân viên sao cho hiệu quả nhất. từ đó huy động sức

mạnh tập thể để cùng nhau giải quyết công việc
Ví dụ, năm ngoái Duck làm việc với một công ty bảo hiểm đang tìm cách
kiểm soát chi phí để duy trì sự cạnh tranh khi thị trường dao động. Nhân viên bắt
đầu xôn xao khi có những báo cáo về hoạt động bấp bênh của công ty và sự dao
động của ngành bảo hiểm nói chung. Sự lo lắng bao trùm công ty, Duck gợi ý rằng
lãnh đạo công ty nên xoá bỏ sự căng thẳng đó bằng cách giải thích với nhân viên ý
nghĩa của những báo cáo mới đó đối với họ. Lãnh đạo công ty đã nói với nhân viên
rằng: "Chúng ta không thể dự đoán được tương lai bởi vì thị trường rất không ổn
định. Chúng ta biết rằng chúng ta sẽ phải cắt giảm chi phí nhưng sẽ không có việc