Tiểu luận quản trị kinh doanh quốc tế: Phân tích chiến lược kinh doanh quốc tế của P G

B
B
Ộ
Ộ


G
G
I
I
Á
Á
O
O


D
D
Ụ
Ụ
C
C


&
&


Đ

Đ
À
À
O
O


T
T
Ạ
Ạ
O
O


T
T
R
R
Ư
Ư
Ờ
Ờ
N
N
G
G


Đ

Đ
Ạ
Ạ
I
I


H
H
Ọ
Ọ
C
C


K
K
I
I
N
N
H
H


T
T
Ế
Ế

T
T
P
P
.
.


H
H
C
C
M
M


V
V
I
I
Ệ
Ệ
N
N


Đ
Đ
À

À
O
O


T
T
Ạ
Ạ
O
O


S
S
A
A
U
U


Đ
Đ
Ạ
Ạ
I
I


H

H
Ọ
Ọ
C
C


-
-
-
-
-
-
-
-
-
-










-
-
-

-
-
-
-
-
-
-
















T
T
i
i
ể
ể
u

u


L
L
u
u
ậ
ậ
n
n


C
C
á
á


N
N
h
h
â
â
n
n


M

M
ô
ô
n
n


Q
Q
u
u
ả
ả
n
n


T
T
r
r
ị
ị


K
K
i
i
n

n
h
h


D
D
o
o
a
a
n
n
h
h


Q
Q
u
u
ố
ố
c
c


T
T
ế

ế




Đ
Đ
ề
ề


t
t
à
à
i
i


:
:


P
P
H
H
Â
Â
N

N


T
T
Í
Í
C
C
H
H


C
C
H
H
I
I
Ế
Ế
N
N


L
L
Ư
Ư
Ợ

Ợ
C
C


K
K
I
I
N
N
H
H


D
D
O
O
A
A
N
N
H
H


Q
Q
U

U
Ố
Ố
C
C


T
T
Ế
Ế


C
C
Ô
Ô
N
N
G
G


T
T
Y
Y


P

P
&
&
G
G














H
H
V
V
T
T
H
H

:
:


L
L
ê
ê


H
H
u
u
ỳ
ỳ
n
n
h
h


Q
Q
u
u
a
a
n

n
g
g


Đ
Đ
ứ
ứ
c
c




L
L
ớ
ớ
p
p

:
:


C
C
a
a
o
o


h
h
ọ
ọ
c
c


Q

Q
T
T
K
K
D
D


Đ
Đ
ê
ê
m
m


1
1


–
–


K
K
2
2
0

0




G
G
V
V
H
H
D
D


:
:


T
T
h
h
.
.
S
S


N

N
g
g
u
u
y
y
ễ
ễ
n
n


H
H
ù
ù
n
n
g
g


P
P
h
h
o
o
n

n
g
g








TTpp HHCCMM,, TThháánngg 1122 nnăămm 22001122
Đ
Đ
ề
ề


t
t
à
à
i
i


:
:

P
P
h
h
â
â
n
n


T
T
í
í
c
c
h
h


C
C
h
h
i
i
ế
ế
n
n

L
L
ư
ư
ợ
ợ
c
c


K
K
i
i
n
n
h
h


D
D
o
o
a
a
n
n

h
h


Q
Q
u
u
ố
ố
c
c


T
T
ế
ế


C
C
ủ
ủ
a
a


C
C

ô
ô
n
n
g
g


T
T
y
y


P
P
&
&
G
G




G
G
V
V
H
H

D
D


:
:




T
T
h
h
.
.
S
S


N
N
g
g
u
u
y
y
ễ
ễ

n
n


H
H
ù
ù
n
n
g
g


P
P
h
h
o
o
n
n
g
g




2
2

H
H

V
V
T
T
H
H


:
:


L
L
ê
ê


H
H
u
u
ỳ
ỳ
n
n
h
h

Q
Q
u
u
a
a
n
n
g
g


Đ
Đ
ứ
ứ
c
c


M
M
Ụ
Ụ
C
C


L
L

Ụ
Ụ
C
C


P
P
H
H
Ầ
Ầ
N
N


I
I


:
:


G
G
I
I
Ớ
Ớ

I
I


T
T
H
H
I
I
Ệ
Ệ
U
U


V
V
Ề
Ề


C
C
Ô
Ô
N
N
G
G

T
T
Y
Y


P
P
&
&
G
G


.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.

.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.

.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.

.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.

.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.

.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
3
3


1
1
.
.
1
1


G
G
i
i
ớ
ớ

i
i


t
t
h
h
i
i
ệ
ệ
u
u


.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.

.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.

.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.

.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.

.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.

.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.

.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.

.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.

.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.

.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
3
3


1
1
.
.
2
2


V
V

ă
ă
n
n


h
h
ó
ó
a
a


k
k
i
i
n
n
h
h


d
d
o
o
a
a

n
n
h
h
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.

.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.

.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.

.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.

.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.

.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.

.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.

.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
3
3


P
P

H
H
Ầ
Ầ
N
N


I
I
I
I
.
.


N
N
H
H
Ậ
Ậ
N
N


D
D
Ạ
Ạ

N
N
G
G


C
C
Á
Á
C
C


H
H
O
O
Ạ
Ạ
T
T


Đ
Đ
Ộ
Ộ
N
N

G
G


K
K
I
I
N
N
H
H


D
D
O
O
A
A
N
N
H
H


C
C
H
H

Ủ
Ủ


Y
Y
Ế
Ế
U
U


V
V
À
À


P
P
H
H
Â
Â
N
N


T
T

Í
Í
C
C
H
H


C
C
H
H
I
I
Ế
Ế
N
N


L
L
Ư
Ư
Ợ
Ợ
C
C

K
K
I
I
N
N
H
H


D
D
O
O
A
A
N
N
H
H


Q
Q
U
U
Ố
Ố
C
C

T
T
Ế
Ế


C
C
Ủ
Ủ
A
A


C
C
Ô
Ô
N
N
G
G


T
T
Y
Y

P
P
&
&
G
G
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.

.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
4
4


2
2
.
.
1
1


P
P

&
&
G
G


v
v
à
à


n
n
h
h
ữ
ữ
n
n
g
g


đ
đ
ị
ị
n
n

h
h


h
h
ư
ư
ớ
ớ
n
n
g
g


c
c
h
h
i
i
ế
ế
n
n


l
l

ư
ư
ợ
ợ
c
c


k
k
h
h
i
i


t
t
h
h
a
a
m
m


g
g
i
i

a
a


k
k
i
i
n
n
h
h


d
d
o
o
a
a
n
n
h
h


q
q
u
u

ố
ố
c
c


t
t
ế
ế




.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.

.
.
.
.
.
.
.
.
4
4


2
2
.
.
2
2


P
P
&
&
G
G


v
v

à
à


n
n
h
h
ữ
ữ
n
n
g
g


h
h
o
o
ạt
ạt


đ
đ
ộ
ộ
n
n

g
g


k
k
i
i
n
n
h
h


d
d
o
o
a
a
n
n
h
h


q
q
u
u

ố
ố
c
c


t
t
ế
ế
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.

.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.

.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.

.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.

.
.
5
5


2
2
.
.
3
3


P
P
&
&
G
G


v
v
à
à


n
n

h
h
ữ
ữ
n
n
g
g


c
c
h
h
i
i
ế
ế
n
n


l
l
ư
ư
ợ
ợ
c
c

k
k
h
h
i
i


t
t
h
h
a
a
m
m


g
g
i
i
a
a


h
h

o
o
ạt
ạt


đ
đ
ộ
ộ
n
n
g
g


k
k
i
i
n
n
h
h


d
d
o
o

a
a
n
n
h
h


q
q
u
u
ố
ố
c
c


t
t
ế
ế




.
.
.
.

.
.
.
.
5
5


2
2
.
.
3
3
.
.
1
1


C
C
h
h
i
i
ế
ế
n
n

l
l
ư
ư
ợ
ợ
c
c


q
q
u
u
ố
ố
c
c


t
t
ế
ế


h
h

o
o
á
á


(
(
I
I
n
n
t
t
e
e
r
r
n
n
a
a
t
t
i
i
o
o
n
n

a
a
l
l


s
s
t
t
r
r
a
a
t
t
e
e
g
g
y
y
)
)


.
.
.
.

.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.

.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.

.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.

.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
6
6


2
2
.
.
3
3
.
.
2
2

C
C
h
h
i
i
ế
ế
n
n


l
l
ư
ư
ợ
ợ
c
c


đ
đ
a
a

t
t
h
h
ị
ị


t
t
r
r
ư
ư
ờ
ờ
n
n
g
g


(
(
M
M
u
u
l
l

t
t
i
i
d
d
o
o
m
m
e
e
s
s
t
t
i
i
c
c


s
s
t
t
r
r
a
a

t
t
e
e
g
g
y
y
)
)


.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.

.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.

.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.

.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
7
7


2
2

.
.
3
3
.
.
3
3


C
C
h
h
i
i
ế
ế
n
n


l
l
ư
ư
ợ
ợ
c
c

x
x
u
u
y
y
ê
ê
n
n


q
q
u
u
ố
ố
c
c


g
g
i
i
a
a

(
(
T
T
r
r
a
a
n
n
s
s
n
n
a
a
t
t
i
i
o
o
n
n
a
a
l
l

s
s
t
t
r
r
a
a
t
t
e
e
g
g
y
y
)
)


.
.
.
.
.
.
.
.

.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.

.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.

.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.

9
9


P
P
H
H
Ầ
Ầ
N
N


I
I
I
I
I
I
.
.


K
K
Ế
Ế
T
T

L
L
U
U
Ậ
Ậ
N
N


.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.

.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.

.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.

.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.

.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.

.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.

.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.

.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.


1
1

5
5




T
T
À
À
I
I


L
L
I
I
Ệ
Ệ
U
U


T
T
H
H
A
A

M
M


K
K
H
H
Ả
Ả
O
O


.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.

.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.

.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.

.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.

.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.

.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.

.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.

.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.


1
1
6
6


Đ
Đ
ề
ề

t
t
à
à
i
i


:
:


P
P
h
h
â
â
n
n


T
T
í
í
c
c

h
h


C
C
h
h
i
i
ế
ế
n
n


L
L
ư
ư
ợ
ợ
c
c


K
K
i
i

n
n
h
h


D
D
o
o
a
a
n
n
h
h


Q
Q
u
u
ố
ố
c
c


T
T

ế
ế


C
C
ủ
ủ
a
a


C
C
ô
ô
n
n
g
g


T
T
y
y


P
P

&
&
G
G




G
G
V
V
H
H
D
D


:
:




T
T
h
h
.
.

S
S


N
N
g
g
u
u
y
y
ễ
ễ
n
n


H
H
ù
ù
n
n
g
g


P
P

h
h
o
o
n
n
g
g




3
3

H
H
V
V
T
T
H
H


:
:


L
L
ê
ê

H
H
u
u
ỳ
ỳ
n
n
h
h


Q
Q
u
u
a
a
n
n
g
g


Đ
Đ
ứ
ứ

c
c


C
C
h
h
ủ
ủ


đ
đ
ề
ề


8
8


-
-


C
C
h
h

i
i
ế
ế
n
n


L
L
ư
ư
ợ
ợ
c
c


K
K
i
i
n
n
h
h


D
D

o
o
a
a
n
n
h
h


Q
Q
u
u
ố
ố
c
c


T
T
ế
ế


Anh/chị hãy chọn một công ty đa quốc gia đang có mặt tại thị trường Việt Nam, sau đó nhận
dạng các họat động kinh doanh chủ yếu của nó và phân tích xem công ty đó đang theo đuổi
dạng chiến lược nào trong số các chiến lược sau đây: quốc tế hóa, đa thị trường, tòan cầu, và
xuyên quốc gia.

P
P
H
H
Ầ
Ầ
N
N


I
I
.
.


G
G
I
I
Ớ
Ớ
I
I


T
T

H
H
I
I
Ệ
Ệ
U
U


V
V
Ề
Ề


C
C
Ô
Ô
N
N
G
G


T
T
Y
Y

P
P
&
&
G
G
1
1
.
.
1
1


G
G
i
i
ớ
ớ
i
i


t
t
h
h

i
i
ệ
ệ
u
u


:
:


- P&G là một trong những công ty hàng đầu về các nhãn hiệu, sản phẩm của công ty
P&G được người tiêu dùng khắp nơi trên thế giới đón nhận và ủng hộ.
- Hiện P&G có hơn 300 nhãn hàng, được chia thành các nhóm sau :
o Personal & Beauty : Olay, Head & Shoulder, Pantene, Gillett
o House & Home : Duracell, Tide, Downy, Pringles
o Health & Wellness : Oral-B, Braun, Align
o Baby & Family : Luvs, Pampers, Charmin
o Pet care & Nutrition : Eukanuba, Iams
1
1
.
.
2
2

V
V
ă
ă
n
n


h
h
ó
ó
a
a


k
k
i
i
n
n
h
h


d
d
o
o

a
a
n
n
h
h


:
:


- Cải thiện cuộc sống của người tiêu dùng trên toàn thế giới. P&G thực hiện việc này
bằng nhiều cách như hỗ trợ các nỗ lực nhân đạo, giáo dục và xã hội.
- Phát triển thương hiệu và con người tại P&G là nền tảng xây dựng nên sự thành công
của công ty.
- Những con người tại P&G cố gắng mang lại những giá trị cho cuộc sống nhằm cải
thiện giá trị cuộc sống của người tiêu dùng trên toàn thế giới. Cốt lõi của những mục
đích, giá trị, nguyên tắc của P&G là những sự liêm chính của cá nhận và tôn trọng
quyền tự do cá nhân. Những việc P&G làm, những sản phẩm P&G sản xuất bây giờ
và tương lai đều mang lại cho con người những lợi ích cao hơn trong cuộc sống.
- Tính bền vững và hành động từ thiện là những nguyên tắc cơ bản cho sự sống còn của
P&G. Các chương trình từ thiện của P&G Live, Learn and Thrive, giúp đỡ trẻ em
Đ
Đ
ề
ề


t

t
à
à
i
i


:
:


P
P
h
h
â
â
n
n


T
T
í
í
c
c
h
h

C
C
h
h
i
i
ế
ế
n
n


L
L
ư
ư
ợ
ợ
c
c


K
K
i
i
n
n
h

h


D
D
o
o
a
a
n
n
h
h


Q
Q
u
u
ố
ố
c
c


T
T
ế
ế

C
C
ủ
ủ
a
a


C
C
ô
ô
n
n
g
g


T
T
y
y


P
P
&
&
G

G




G
G
V
V
H
H
D
D


:
:




T
T
h
h
.
.
S
S

N
N
g
g
u
u
y
y
ễ
ễ
n
n


H
H
ù
ù
n
n
g
g


P
P
h
h
o

o
n
n
g
g




4
4

H
H
V
V
T
T
H
H


:
:


L
L
ê
ê


H

H
u
u
ỳ
ỳ
n
n
h
h


Q
Q
u
u
a
a
n
n
g
g


Đ
Đ
ứ
ứ
c
c

khó khăn lứa tuổi từ 1-13 tuổi có được một sự khởi đầu khỏe mạnh, được đến trường,
được học các kĩ năng sống cần thiết để xây dựng một tương lai tươi sáng hơn.
- Những con người tại P&G những người tình nguyện dành thời gian và chuyên môn
của họ để tạo ra những thỏa mãn trên toàn thế giới.
- Mục đích : Cung cấp các nhãn hiệu sản phẩm và dịch vụ với chất lượng cao và giá trị
cải thiện cuộc sống của người tiêu dùng trên thế giới. Kết quả là người tiêu dùng sẽ
đáp lại cho công ty doanh số dẫn đầu, lợi nhuận và các giá trị cho phép những con
người tại P&G sống và làm việc thịnh vượng.
- Giá trị mang lại : Thu hút và tuyển dụng những người tốt nhất trên thế giới, xây dựng
một cơ cấu tổ chức vũng chắc từ bên trong, khen thưởng tất cả mọi việc gì tác động tốt
đến công ty. Mỗi con người làm việc tại P&G đều là tài sản quí của công ty.
Đ
Đ
ề
ề


t
t
à
à
i
i


:
:

P
P
h
h
â
â
n
n


T
T
í
í
c
c
h
h


C
C
h
h
i
i
ế
ế
n
n

L
L
ư
ư
ợ
ợ
c
c


K
K
i
i
n
n
h
h


D
D
o
o
a
a
n
n

h
h


Q
Q
u
u
ố
ố
c
c


T
T
ế
ế


C
C
ủ
ủ
a
a


C
C

ô
ô
n
n
g
g


T
T
y
y


P
P
&
&
G
G




G
G
V
V
H
H

D
D


:
:




T
T
h
h
.
.
S
S


N
N
g
g
u
u
y
y
ễ
ễ

n
n


H
H
ù
ù
n
n
g
g


P
P
h
h
o
o
n
n
g
g




5
5

H
H

V
V
T
T
H
H


:
:


L
L
ê
ê


H
H
u
u
ỳ
ỳ
n
n
h
h

Q
Q
u
u
a
a
n
n
g
g


Đ
Đ
ứ
ứ
c
c


P
P
H
H
Ầ
Ầ
N
N

I
I
I
I
.
.


N
N
H
H
Ậ
Ậ
N
N


D
D
Ạ
Ạ
N
N
G
G


C
C

Á
Á
C
C


H
H
O
O
Ạ
Ạ
T
T


Đ
Đ
Ộ
Ộ
N
N
G
G


K
K
I
I

N
N
H
H


D
D
O
O
A
A
N
N
H
H


C
C
H
H
Ủ
Ủ


Y
Y
Ế
Ế

U
U


V
V
À
À


P
P
H
H
Â
Â
N
N


T
T
Í
Í
C
C
H
H

C
C
H
H
I
I
Ế
Ế
N
N


L
L
Ư
Ư
Ợ
Ợ
C
C


K
K
I
I
N
N
H
H

D
D
O
O
A
A
N
N
H
H


Q
Q
U
U
Ố
Ố
C
C


T
T
Ế
Ế

C
C
Ủ
Ủ
A
A


C
C
Ô
Ô
N
N
G
G


T
T
Y
Y


P
P
&
&
G
G

2
2
.
.
1
1


P
P
&
&
G
G


v
v
à
à


đ
đ
ị
ị
n
n

h
h


h
h
ư
ư
ớ
ớ
n
n
g
g


c
c
h
h
i
i
ế
ế
n
n


l
l

ư
ư
ợ
ợ
c
c


k
k
h
h
i
i


t
t
h
h
a
a
m
m


g
g
i
i

a
a


k
k
i
i
n
n
h
h


d
d
o
o
a
a
n
n
h
h


q
q
u
u

ố
ố
c
c


t
t
ế
ế


:
:


Công ty P&G là một công ty đa quốc gia (MNC : Multinational Corporation) có các cơ sở hoạt
động ở nhiều quốc gia khác nhau. Định hướng chiến lược của công ty P&G : Trải qua các giai
đoạn phát triển khác nhau nhưng yếu tố quan trọng để tạo nên thành công của P&G là công ty
xác định được mục tiêu rõ ràng, thích ứng với từng điều kiện cụ t hể, kiên nhẫn để
thực hiện nó và thay đổi khi cần thiết.
Từ chiến lược quốc t ế hoá trong giai đoạn ban đầu khi tham gia kinh doanh
quốc tế, P&G đã chuyển sang chiến lược đa thị t rường và đang theo đuổi chiến
lược xuyên quốc gia như hiện nay.
Định hướng chiến lược kinh doanh quốc tế của P&G
P&G’s strategies

Đ
Đ
ề
ề


t
t
à
à
i
i


:
:

P
P
h
h
â
â
n
n


T
T
í
í
c
c
h
h


C
C
h
h
i
i
ế
ế

n
n


L
L
ư
ư
ợ
ợ
c
c


K
K
i
i
n
n
h
h


D
D
o
o
a
a

n
n
h
h


Q
Q
u
u
ố
ố
c
c


T
T
ế
ế


C
C
ủ
ủ
a
a

C
C
ô
ô
n
n
g
g


T
T
y
y


P
P
&
&
G
G




G
G
V
V

H
H
D
D


:
:




T
T
h
h
.
.
S
S


N
N
g
g
u
u
y
y

ễ
ễ
n
n


H
H
ù
ù
n
n
g
g


P
P
h
h
o
o
n
n
g
g

6
6

H
H
V
V
T
T
H
H


:
:


L
L
ê
ê


H
H
u
u
ỳ
ỳ
n
n
h
h

Q
Q
u
u
a
a
n
n
g
g


Đ
Đ
ứ
ứ
c
c


2
2
.
.
2
2

P
P
&
&
G
G


v
v
à
à


n
n
h
h
ữ
ữ
n
n
g
g


h
h
o
o

ạt
ạt


đ
đ
ộ
ộ
n
n
g
g


k
k
i
i
n
n
h
h


d
d
o
o
a
a

n
n
h
h


q
q
u
u
ố
ố
c
c


t
t
ế
ế


:
:


- Những hoạt động kinh doanh quốc tế chủ yếu của P&G với mục đích tối ưu hoá chi phí,
sử dụng được nguồn nguyên liệu thô, nhân công rẻ, khai thác các tìêm năng tại chỗ.
Đồng thời để tránh những hạn chế thương mại, quota, thuế nhập khẩu.
- Hoạt động kinh doanh quốc tế nhằm mở rộng thị trường, tránh những bất ổn bị ảnh

hưởng bởi chu kỳ kinh doanh khi sản xuất chỉ ở một quốc gia, nhằm tìm kiếm lợi nhuận
cao hơn ở thị trường khác và phân tán rủi ro trong hoạt động kinh doanh.
- Hoạt động chuyển giao các kỹ thuật, công nghệ cao, sử dụng sức mạnh cạnh tranh và
những lợi thê so sánh của nước tham gia kinh doanh quốc tế.
2
2
.
.
3
3


P
P
&
&
G
G


v
v
à
à


n
n
h
h

ữ
ữ
n
n
g
g


c
c
h
h
i
i
ế
ế
n
n


l
l
ư
ư
ợ
ợ
c
c

k
k
h
h
i
i


t
t
h
h
a
a
m
m


g
g
i
i
a
a


h
h
o
o

ạt
ạt


đ
đ
ộ
ộ
n
n
g
g


k
k
i
i
n
n
h
h


d
d
o
o
a
a

n
n
h
h


q
q
u
u
ố
ố
c
c


t
t
ế
ế


:
:


2
2
.
.

3
3
.
.
1
1


C
C
h
h
i
i
ế
ế
n
n


l
l
ư
ư
ợ
ợ
c
c

q
q
u
u
ố
ố
c
c


t
t
ế
ế


h
h
o
o
á
á


(
(
I
I
n
n

t
t
e
e
r
r
n
n
a
a
t
t
i
i
o
o
n
n
a
a
l
l


s
s
t
t
r
r

a
a
t
t
e
e
g
g
y
y
)
)


:
:


P&G có trụ sở chính đặt tại M ỹ , công ty bắt đầu bán sản phẩm của mình ra thị trường
quốc tế vào năm 1930. Tuy nhiên, thị trường Mỹ vẫn là thị trường chính tiêu thụ sản phẩm.
Doanh thu chủ yếu của P&G có được từ thị trường Mỹ. Các công ty con được thành lập tại
các quốc gia khác chủ yếu để mở rộng thị trường nhằm tìm kiếm lợi nhuận và doanh thu bán
hàng được chuyển về nước Mỹ. Các
công ty con hoạt động dưới các định hướng chiến lược
từ công ty mẹ, công ty
mẹ đặt ra các mục tiêu và phương hướng hoạt cụ thể cho các công
ty con ở nước ngoài. Một số các cơ sở sản xuất truyền thống ở những thị trường chính
ngoài M ỹ như Nhật, Đ ức và Anh. Sản phẩm của những cơ sở sản xuất khác nhau này
được phát triển bởi Công ty mẹ ở M ỹ và đưa ra các thị trường khác với các thông điệp phát
triển sản p hẩm ở Mỹ.

=> Thời gian đầu, P&G đã sử dụng Chiến lược quốc tế hoá (International strategy) : tạo ra giá
trị nhờ các hoạt động chuyển các kỹ năng và sản phẩm có giá trị ra thị trường nước ngoài,
sang thị trường mới nơi mà các đối thủ cạnh tranh đang thiếu kỹ năng về những sản phẩm đó.
Nhờ đó mà công ty tập trung vào chức năng nghiên cứu và phát triển sản phẩm ở Mỹ. Bên
cạnh đó, P&G cũng có xu hướng thành lập chức năng chế tạo và marketing ở mỗi quốc gia mà
họ kinh doanh. Thực hiện biến đổi sản phẩm theo địa phương và chiến lược marketing bị giới
hạn. Đồng thời văn phòng chính ở Mỹ duy trì sự kiểm soát chặt chẽ chiến lược marketing và
sản phẩm. Tuy nhiên, trong thời gian trước đây thì sự đáp ứng yêu cầu địa phương của P&G
là có giới hạn => chiến lược này thích hợp trong trường hợp áp lực đáp ứng yêu cầu địa
Đ
Đ
ề
ề


t
t
à
à
i
i


:
:


P
P
h

h
â
â
n
n


T
T
í
í
c
c
h
h


C
C
h
h
i
i
ế
ế
n
n


L

L
ư
ư
ợ
ợ
c
c


K
K
i
i
n
n
h
h


D
D
o
o
a
a
n
n
h
h

Q
Q
u
u
ố
ố
c
c


T
T
ế
ế


C
C
ủ
ủ
a
a


C
C
ô
ô
n

n
g
g


T
T
y
y


P
P
&
&
G
G




G
G
V
V
H
H
D
D

:
:




T
T
h
h
.
.
S
S


N
N
g
g
u
u
y
y
ễ
ễ
n
n

H
H
ù
ù
n
n
g
g


P
P
h
h
o
o
n
n
g
g




7
7

H
H
V
V
T

T
H
H


:
:


L
L
ê
ê


H
H
u
u
ỳ
ỳ
n
n
h
h


Q
Q
u

u
a
a
n
n
g
g


Đ
Đ
ứ
ứ
c
c


phương không cao, và không thích hợp đối với ngành công nghiệp mà áp lực chi phí cao.
 Nhận xét về chiến lược quốc tế hoá mà P&G đã sử dụng để bán sản phẩm của mình
trên toàn thế giới trong thời gian đầu : Bước đầu chiến lược này đem lại cho P&G những
thành công, thị trường tiêu thụ được mở rộng nhanh chóng, các sản phẩm của P&G được
phân phối rộng rãi trên toàn cầu tạo ra lợi nhuận đáng kể cho công ty. Tuy nhiên chiến lược
này ngày càng bộc lộ nhiều yếu kém, doanh số của P&G giảm dần qua các năm, P&G nhận
ra chiến lược này không còn phù hợp do mắc phải các rào cản về thương mại, thuế quan, các
rào cản về văn hóa… áp lực từ các nhà bán lẻ địa phương. Trước một số yếu kém của chiến
lược quốc tế hoá, P&G đã chuyển sang chiến lược đa thị trường nhằm đáp ứng cho
những nhu cầu và áp lực từ địa phương, khắc phục những yếu kém của chiến lược quốc tế hoá.
2
2
.

.
3
3
.
.
2
2




C
C
h
h
i
i
ế
ế
n
n


l
l
ư
ư
ợ
ợ
c

c


đ
đ
a
a


t
t
h
h
ị
ị


t
t
r
r
ư
ư
ờ
ờ
n
n
g
g

(
(
M
M
u
u
l
l
t
t
i
i
d
d
o
o
m
m
e
e
s
s
t
t
i
i
c
c

s
s
t
t
r
r
a
a
t
t
e
e
g
g
y
y
)
)


:
:


P&G đã có những hoạt động kinh doanh quốc tế theo chiến lược đa thị trường :
+ Hoạt động marketing, PR, quảng bá thương hiệu của P&G theo chiến lược đa thị
trường :
- P&G định nghĩa khách hàng tiềm năng ở mỗi thị trường riêng biệt một cách rõ ràng.
- P&G có những hoạt động marketing hiệu quả : sử dụng hình ảnh của những môn thể

thao, những nhân vật nổi tiếng ở từng thị trường để quảng bá sản phẩm của mình.
o Ở Châu Âu : P&G sử dụng hình ảnh những môn thể thao thông dụng để quảng
cáo hình ảnh sản phẩm Vizil để có được sự chấp nhận rộng rãi của người
tiêu dùng.
o Ở Châu Á : P&G sử dụng hình ảnh của những người nổi tiếng để quảng bá cho
thương hiệu và sản phẩm của mình. Cụ thể ở Việt Nam, P&G đã mời nam diễn
viên Johnny Trí Nguyễn, Minh Hằng làm đại sứ cho Head & Shoulders để
người tiêu dùng Việt Nam chấp nhận sản phẩm một cách rộng rãi hơn.
- Trong hoạt động chăm sóc khách hàng, P&G đã thiết kế trang web riêng cho mỗi thị
trường để xây dựng mối quan hệ khách hàng thân thiết. Luôn lắng nghe những
phản hồi t ừ p hía khách hàng về sản p hẩm của mình để nắm rõ nhữ n g
th ay đổ i t rong nhu cầu tiêu dùng của khách hàng ở mỗi thị trường. Nhờ đó
P&G có thể cải tiến sản phẩm một cách nhanh chóng và giữ được vị thế dẫn đầu về
sản phẩm.
Đ
Đ
ề
ề


t
t
à
à
i
i


:
:

P
P
h
h
â
â
n
n


T
T
í
í
c
c
h
h


C
C
h
h
i
i
ế
ế

n
n


L
L
ư
ư
ợ
ợ
c
c


K
K
i
i
n
n
h
h


D
D
o
o
a
a

n
n
h
h


Q
Q
u
u
ố
ố
c
c


T
T
ế
ế


C
C
ủ
ủ
a
a

C
C
ô
ô
n
n
g
g


T
T
y
y


P
P
&
&
G
G




G
G
V
V

H
H
D
D


:
:




T
T
h
h
.
.
S
S


N
N
g
g
u
u
y
y

ễ
ễ
n
n


H
H
ù
ù
n
n
g
g


P
P
h
h
o
o
n
n
g
g

8
8

H
H
V
V
T
T
H
H


:
:


L
L
ê
ê


H
H
u
u
ỳ
ỳ
n
n
h
h

Q
Q
u
u
a
a
n
n
g
g


Đ
Đ
ứ
ứ
c
c


+ Hoạt động phát triển sản phẩm của P&G theo chiến lược đa thị trường :
- P&G phát triển sản phẩm với t riế t lý kin h doanh “ coi mỗi quốc gia là một thị
trường riêng biệt” để có thể đáp ứng nhu cầu riêng biệt của người tiêu dùng ở mỗi thị
trường, mỗi quốc gia. Chẳng hạn như :
o Ở Châu Âu : chất làm mềm sợi vải sẽ có nhiều hơn trong Virzir ở Ý, hay cần
phải có nhiều chất tẩy trắng trong sản phẩm ở Tây Ban Nha. Ở thị trường
Châu Âu, sản p hẩm giặt quần áo Vizir ở dạng chất lỏng phù hợp với các
loại máy giặt cửa trước. Trong khi ở một số thị trường, như Việt Nam, sản phẩm

sẽ chuyển thành dạng bột với tên gọi là Tide.
o Ở thị trường Châu Á, do tóc của người tiêu dùng ở vùng có khí hậu nóng
thường có nhiều gàu, nên P&G đã tung ra sản phẩm Head & Shoulders
Intensive Solutions chuyên trị gàu.
+ Hoạt động điều hành và quản trị theo chiến lược đa thị trường :
Trong công tác của mình, người Giám đốc điều hành P&G luôn lắng ý kiến, những yêu cầu
của người giám đốc của từng khu vực, để có thể hiểu rõ nhu cầu và nắm vững họat động
kinh doanh tại từng thị trường. N hờ vậy mà chiến lược marketing ở mỗi khu vực đã được
P&G thực hiện rất tốt.
Như vậy, với chiến lược đa thị trường, Công ty P&G luôn chú ý đến những nhu cầu của người
tiêu dùng tại các thị trường ở quốc gia khác nhau trên thế giới. Với việc điều chỉnh sản
phẩm, hoạt động marketing, hoạt động quản trị phù hợp cho từng thị trường ở từng quốc gia,
cùng với công nghệ sản xuất hàng đầu thế giới, P&G đã nhận được rất nhiều sự phản hồi
tí ch cực từ người tiêu dùng với chi phí sản phẩm thấp.
 Nhận xét về chiến lược đa thị trường mà P&G đã sử dụng :
Công ty P&G áp dụng chiến lược đa thị trường để đạt đáp ứng yêu cầu địa phương tối
đa. Chiến lược đa thị trường có ý nghĩa nhất khi có áp lực cao cho đáp ứng địa phương và
áp lực chi phí thấp. Cơ cấu chi phí cao ứng với thành lập một cơ sở sản xuất tương tự làm
cho chiến lược này thích hợp với ngành công nghiệp mà áp lực chi phí mạnh mẽ. Một điểm
yếu của chiến lược này là nhiều công ty đa thị trường đã phát triển liên hoàn không tập
trung, theo đó mỗi công ty con ở mỗi quốc gia sản xuất một bộ phận của sản p hẩm. Họ
thường thiếu khả năng để chuyển những kỹ năng và sản phẩm thu được từ cạnh tranh đến
Đ
Đ
ề
ề


t
t

à
à
i
i


:
:


P
P
h
h
â
â
n
n


T
T
í
í
c
c
h
h

C
C
h
h
i
i
ế
ế
n
n


L
L
ư
ư
ợ
ợ
c
c


K
K
i
i
n
n
h
h

D
D
o
o
a
a
n
n
h
h


Q
Q
u
u
ố
ố
c
c


T
T
ế
ế

C
C
ủ
ủ
a
a


C
C
ô
ô
n
n
g
g


T
T
y
y


P
P
&
&
G
G

G
G
V
V
H
H
D
D


:
:




T
T
h
h
.
.
S
S

N
N
g
g
u
u
y
y
ễ
ễ
n
n


H
H
ù
ù
n
n
g
g


P
P
h
h
o
o

n
n
g
g




9
9

H
H
V
V
T
T
H
H


:
:


L
L
ê
ê


H
H

u
u
ỳ
ỳ
n
n
h
h


Q
Q
u
u
a
a
n
n
g
g


Đ
Đ
ứ
ứ
c
c

công ty con.
2
2
.
.
3
3
.
.
2
2


C
C
h
h
i
i
ế
ế
n
n


l
l
ư
ư
ợ

ợ
c
c


x
x
u
u
y
y
ê
ê
n
n


q
q
u
u
ố
ố
c
c


g
g
i

i
a
a


(
(
T
T
r
r
a
a
n
n
s
s
n
n
a
a
t
t
i
i
o
o
n
n
a

a
l
l


s
s
t
t
r
r
a
a
t
t
e
e
g
g
y
y
)
)


:
:


P&G đang theo đuổi Chiến lược xuyên quốc gia, các hoạt động mà P&G thực hiện nhằm

theo đuổi chiến lược xuyên quốc gia gồm :
+ Phát triển sản phẩm theo hướng tiêu chuẩn hoá ứng với từng thị trường. Thực hiện hoạt
động này, P&G chấp nhận đương đầu với cuộc khủng hoảng kinh tế phía trước và tập trung
vào mục tiêu dài hạn của mình - đó là toàn cầu hóa với tôn chỉ cải thiện chất lượng cuộc sống
trong sự thay đổi diễn ra liên tục.
- Chiến lược tăng trưởng của P&G : “va chạm và cải thiện cuộc sống người tiêu dùng
nhiều hơn trong thế giới hoàn toàn khác”. M ục tiêu và hoạt động hướng đến : P&G sẽ tiếp tục
thực hiện tăng phần trăm doanh thu từ những thị trường nhờ việc đáp ứng nhu cầu của
người tiêu dùng nhiều hơn nữa, nâng cao chất lượng, giá trị thương hiệu, sản phẩm sẽ được
đầu tư hơn, dễ tiếp cận hơn và giá cả phải chăng.
P&G đã và đang mở rộng hệ thống phân phối tiếp cận người tiêu dùng thông qua các kênh
bán lẻ, tập trung vào 4 lĩnh vực ưu tiên : hóa dược phẩm, nước hoa; hàng tiêu dùng hàng
ngày, hoạt động xuất khẩu và thương mại điện tử. Đặc biệt hoạt động xuất khẩu được coi là
một kênh phân phối đầy tiềm năng, cho phép công ty tiếp cận với những thị trường mới
nổi. Công ty cũng xác định kênh phân phối thương mại điện tử hay còn là bán hàng trực tuyến
sẽ giúp cho sản phẩm đến tay người tiêu dùng nhanh hơn, làm gia tăng doanh thu đáng kể
trong vài năm tới, cũng như việc kinh doanh với các đối tác bán lẻ sẽ thuận lợi hơn nhiều.
- P&G tiếp tục thực hiện tăng trưởng và phát triển, thu hút các doanh nghiệp có tiềm năng, công
ty đang tập trung vào các phân đoạn thị trường làm đẹp và chăm sóc gia đình, tiếp tục
chuyển dịch doanh mục đầu tư theo hướng có lợi cho các loại hình này.
- P&G đã thực hiện ba chiến lược “how to win” nhằm giành lấy cơ hội tăng trưởng.
Thứ nhất : Tận dụng thế mạnh cốt lõi của mình là sự hiểu biết người tiêu dùng, xây
dựng thương hiệu, đổi mới, xâm nhập thị trường tiềm năng. Những điểm mạnh này tạo lợi
thế cạnh tranh đáng kể cho P&G, đặc biệt là khi biết cách kết hợp chúng với nhau để tạo nên
chiến thắng, nhờ đó mà một hệ thống phân phối và lưu trữ khắp nơi trên thị trường toàn cầu.
Thứ hai : P&G thực hiện lần lượt theo hướng đơn giản hóa, sau đó quy mô hơn và
cuối cùng là thi công. Việc đơn giản hóa nhằm đạt mục tiêu duy nhât : là làm cho mỗi
Đ
Đ
ề

ề


t
t
à
à
i
i


:
:


P
P
h
h
â
â
n
n


T
T
í
í
c

c
h
h


C
C
h
h
i
i
ế
ế
n
n


L
L
ư
ư
ợ
ợ
c
c


K
K
i

i
n
n
h
h


D
D
o
o
a
a
n
n
h
h


Q
Q
u
u
ố
ố
c
c


T

T
ế
ế


C
C
ủ
ủ
a
a


C
C
ô
ô
n
n
g
g


T
T
y
y


P

P
&
&
G
G




G
G
V
V
H
H
D
D


:
:




T
T
h
h
.

.
S
S


N
N
g
g
u
u
y
y
ễ
ễ
n
n


H
H
ù
ù
n
n
g
g


P

P
h
h
o
o
n
n
g
g




1
1
0
0

H
H
V
V
T
T
H
H


:
:


L

L
ê
ê


H
H
u
u
ỳ
ỳ
n
n
h
h


Q
Q
u
u
a
a
n
n
g
g


Đ

Đ
ứ
ứ
c
c


nhân viên của P&G và đối tác kinh doanh cảm thấy dễ dàng hơn trong công việc. Từ đó cải
thiện cuộc sống hơn cho dù họ làm việc ở bất kỳ đâu trên thế giới. Thiết lập bộ máy quản lý
và làm việc sáng tạo, nhanh nhẹn hơn, để đơn giản hóa quá trình kinh doanh. Về quy mô,
bằng cách sử dụng kết quả R&D, công ty tái tạo cơ sở hạ tầng để nhanh chóng chuyển
giao, kiến thiết tổ chức lại trên khắp toàn cầu.
Thứ ba : P&G luôn dẫn đầu về việc linh hoạt thay đổi để thích ứng với nhu cầu của
người tiêu dùng và khách hàng. Công ty đã và đang kết nối những khoản đầu tư trên toàn
cầu và số hóa từ đầu đến cuối. Các khoản đầu tư mà công ty thấy tầm quan trọng nhất, đó
là đầu tư con người. Trong môi trường kinh tế ngày nay, nhiều công ty đang cắt giảm
khoản đầu tư con người. P&G tin rằng con người là tài sản quan trọng nhất, công ty vẫn
luôn tiếp tục đầu tư để con người có thể phát triển, tăng năng lực cũng như năng suất của
mình.
+ Hoạt động trao đổi kinh nghiệm làm việc tại P&G phù hợp với định hướng chiến
lược xuyên quốc gia :
P&G đang đổi mới liên tục theo cách của mình bằng việc luôn chọn lọc sản phẩm giới thiệu
từ ý tưởng đến nguyên mẫu, phát triển, chất lượng và trở thành hàng hóa. Việc áp dụng cách
thực hiện tuần tự này trên quy mô lớn và làm cho nó có thể lặp lại, không có nghĩa là
chưa suy xét cẩn thận. Trong suốt quá trình, những ý kiến đóng góp thẳng thắn vẫn được
công nhận. Đó là lý do tại sao P&G cần những nhà lãnh đạo năng động và một văn hóa đổi
mới lớn mạnh.
Tính biến đổi là cốt lõi tại một công ty có quy mô như P&G. Và điều đó không có giá trị
nhiều với P&G nếu công ty không thể thay đổi được các quy trình sản xuất của mình. Trên
thực tế, tính biến đổi thường là sự đánh giá chính xác nhất cho sự tồn tại của P&G như một

công ty đa ngành, đa quốc gia. Vì vậy, những thực hiện đổi mới của P&G được đưa ra cho
việc học hỏi có cân nhắc thông qua tất cả các chức năng, loại sản phẩm và vị trí địa lý. Vì
một khi hiểu được quy trình cụ thể, mọi người có thể lặp lại và đào tạo được những người
khác. Và như thế, điều đó sẽ sớm trở thành phần không thể thiếu trong việc đưa ra quyết
định chính thức.
Trong quá khứ, P&G không xem đổi mới như khả năng thay đổi. Công ty luôn đầu
tư nhiều vào nghiên cứu và phát triển (R&D). Vì vậy, công ty đã phải xác định lại hệ thống
của mình để đưa mọi người vào mục tiêu đổi mới này.
Đ
Đ
ề
ề


t
t
à
à
i
i


:
:


P
P
h
h

â
â
n
n


T
T
í
í
c
c
h
h


C
C
h
h
i
i
ế
ế
n
n


L
L

ư
ư
ợ
ợ
c
c


K
K
i
i
n
n
h
h


D
D
o
o
a
a
n
n
h
h

Q
Q
u
u
ố
ố
c
c


T
T
ế
ế


C
C
ủ
ủ
a
a


C
C
ô
ô
n
n

g
g


T
T
y
y


P
P
&
&
G
G




G
G
V
V
H
H
D
D

:
:




T
T
h
h
.
.
S
S


N
N
g
g
u
u
y
y
ễ
ễ
n
n

H
H
ù
ù
n
n
g
g


P
P
h
h
o
o
n
n
g
g




1
1
1
1

H
H
V
V

T
T
H
H


:
:


L
L
ê
ê


H
H
u
u
ỳ
ỳ
n
n
h
h


Q
Q

u
u
a
a
n
n
g
g


Đ
Đ
ứ
ứ
c
c


Ngày nay, tất cả nhân viên P&G đều được kỳ vọng hiểu rõ vai trò của họ trong sự đổi
mới. Ngay cả khi đang điều hành thì cũng vẫn luôn đổi mới bằng cách làm cho chu trình
ngắn hơn, phát triển các ý tưởng thương mại mới hoặc thực hiện những mô hình kinh doanh
mới. Và tất cả sự đổi mới đều được liên kết với chiến lược kinh doanh.
P&G cũng mở rộng đối với các ý tưởng từ nhiều khu vực hơn trước đây. Sự đổi mới
chủ yếu thường chuyển từ các thị trường đã phát triển sang những thị trường đang phát
triển. Khi xuất hiện ở Nhật Bản, Đức hay Mỹ, nền công nghệ mới thường ảnh hưởng tới
các khu vực rồi mới phân cấp sâu hơn. Ngày nay, hơn 40% đổi mới đến từ bên ngoài nước
Mỹ. Người dân ở Ấn Độ, Trung Quốc, M ỹ La Tinh và một số nước Châu Phi đã trở thành
một phần trong hệ thống xã hội của P&G bởi sự góp mặt của họ không chỉ làm cho công
ty mở rộng hơn mà còn giúp cân bằng được xu hướng khó tiếp cận hơn của nó.
Việc thường xuyên trao đổi ý tưởng giữa các khu vực, các chi nhánh của công ty đã

đem lại một bức tranh mới về văn hóa cũng như phong cách làm việc cho công ty. Điều
này đã có ảnh hưởng tích cực tới các chiến lược hành động của công ty trong thời gian gần
đây. Mỗi thành viên trong công ty là một phần tử đóng góp vai trò to lớn của mình cho sự
thành công của P&G.
Mô hình này vẫn đang rất hiệu quả. Ngày nay, hơn 35% sản phẩm mới của hãng bắt
nguồn từ các ý tưởng ngoài P&G (so với 15% năm 2000) và dự kiến sẽ chiếm 45% trong
năm tiếp theo. Thông qua mô hình liên kết và phát triển, hiệu quả R&D nội bộ cũng tăng
gần 60%, thúc đẩy các mặt khác liên quan đến sáng tạo như giá cả, mẫu mã và marketing.
Vậy là tỷ lệ sáng tạo thành công tăng gấp đôi trong khi chi phí dành cho nó vẫn tiếp tục giảm
xuống.
+ Chính sách về nguồn nhân lực của P&G phù hợp với định hướng chiến lược xuyên
quốc gia :
P&G tuyển dụng tất cả những ai có năng lực và phẩm chất tốt, phù hợp với công việc tại
P&G, và để chọn ra những người tốt nhất , P&G đã đưa ra một qui trình tuyển dụng để
kiển tra sự thông minh, lanh lẹ, các phẩm chất cũng như các kĩ năng và khả năng tiên đoán
thành công ở P&G.
Nhân viên của P&G là người ở khắp nơi trên thế giới, không phân biệt quốc gia, khu vực.
đối với các chức vụ chủ chốt, những chức vụ giữ vai trò quan trọng cho sự thành công của
công ty, P&G đã bố trí những người có năng lực thực sự nắm giữ.
Đ
Đ
ề
ề


t
t
à
à
i

i


:
:


P
P
h
h
â
â
n
n


T
T
í
í
c
c
h
h


C
C
h

h
i
i
ế
ế
n
n


L
L
ư
ư
ợ
ợ
c
c


K
K
i
i
n
n
h
h


D

D
o
o
a
a
n
n
h
h


Q
Q
u
u
ố
ố
c
c


T
T
ế
ế


C
C
ủ

ủ
a
a


C
C
ô
ô
n
n
g
g


T
T
y
y


P
P
&
&
G
G

G
G
V
V
H
H
D
D


:
:




T
T
h
h
.
.
S
S


N
N
g

g
u
u
y
y
ễ
ễ
n
n


H
H
ù
ù
n
n
g
g


P
P
h
h
o
o
n
n
g

g




1
1
2
2

H
H
V
V
T
T
H
H


:
:


L
L
ê
ê


H
H
u

u
ỳ
ỳ
n
n
h
h


Q
Q
u
u
a
a
n
n
g
g


Đ
Đ
ứ
ứ
c
c


P&G chia ra những giám đốc nắm giữ công việc kinh doanh của các dòng sản phẩm sriêng

biệt, các nhãn hàng khác nhau cũng như mỗi một khu vực cũng sẽ có một vị giám đốc nắm
chính. Tiêu chí để phân bố, sắp xếp cho các vị trí giám đốc khu vực là P&G đã lựa chọn
người có năng lực thực sự làm việc trong khu vực đó để nắm giữ.
+ Hoạt động tái cấu trúc lại cơ cấu tổ chức của công ty, cơ cấu lại cách thức quản lí
cũng như việc chia sẻ kinh nghiệm và trao đổi quyết định giữa các khu vực với nhau để
phù hợp với định hướng chiến lược xuyên quốc gia.
- Việc cấu trúc lại cơ cấu tổ chức của công ty để phù hợp với định hướng chiến lược
xuyên quốc gia : Công ty đã bố trí sắp xếp chia cấu trúc cơ cấu của công ty theo sản
phẩm và theo khu vực để mang lại hiệu quả cao cho việc kinh doanh


- Việc tái cấu trúc lại công ty đã mang lại công ty một dáng vẻ mới: vừa cấu trúc theo mạng
Đ
Đ
ề
ề


t
t
à
à
i
i


:
:

P
P
h
h
â
â
n
n


T
T
í
í
c
c
h
h


C
C
h
h
i
i
ế
ế
n
n

L
L
ư
ư
ợ
ợ
c
c


K
K
i
i
n
n
h
h


D
D
o
o
a
a
n
n

h
h


Q
Q
u
u
ố
ố
c
c


T
T
ế
ế


C
C
ủ
ủ
a
a


C
C

ô
ô
n
n
g
g


T
T
y
y


P
P
&
&
G
G




G
G
V
V
H
H

D
D


:
:




T
T
h
h
.
.
S
S


N
N
g
g
u
u
y
y
ễ
ễ

n
n


H
H
ù
ù
n
n
g
g


P
P
h
h
o
o
n
n
g
g




1
1

3
3

H
H
V
V
T
T
H
H


:
:


L
L
ê
ê


H
H
u
u
ỳ
ỳ
n
n
h
h

Q
Q
u
u
a
a
n
n
g
g


Đ
Đ
ứ
ứ
c
c


về khu vực vừa cấu trúc theo mạng về sản phẩm. Đây là một trong những đặc trưng của
định hướng chiến lược xuyên quốc gia- một chiến lược kinh doanh quốc tế mà nhiều công ty
đa quốc gia trên thế giới đang hướng tới.
- Cơ cấu lại cách thức quản lí cũng như việc chia sẻ kinh nghiệm và trao đổi quyết
định giữa các khu vực với nhau để phù hợp với định hướng chiến lược xuyên quốc gia :
Theo đó, vai trò của các leader rất quan trọng, mỗi leader có một vai trò riêng biệt nhưng
họ lại có mối quan hệ rất mật thiết với nhau, mỗi người nắm giữ một lĩnh vực kinh doanh
riêng, một nhãn hàng riêng, một khu vực riêng. Nhưng trong quá trình ra quyết định kinh

doanh của mình, họ chia sẻ, trao đổi các kinh nghiệm, trao đổi các quyết định với nhau rất
rõ ràng và mật thiết. Tất cả các leader cùng nhau làm việc, cùng nhau ra quyết định, đây
chính là nhân tố mới làm nên thành công rực rỡ của công ty P&G.
+ Hoạt động Marketing phù hợp với định hướng chiến lược xuyên quốc gia :
Trong kinh doanh toàn cầu, các chiến lược marketing của P&G ngày càng được thay đổi
để hoàn thiện với văn hóa và nhu cầu của địa phương. Các sản phẩm của P&G sản xuất và
phân phối trên toàn cầu nhưng có những điều chỉnh để phù hợp hơn với địa phương. Các
TVC quảng cáo của P&G cũng được thay đổi, không phải chỉ sử dụng một TVC quảng cáo
cho một sản phẩm trên toàn cầu, quảng cáo ở nước nào thì sử dụng ngôn ngữ của nước đó.
Các mẫu quảng cáo của P&G được biên tập cho từng nước cụ thể, sử dụng các ngôi sao nổi
tiếng của nước sở tại để quảng cáo cho sản phẩm của mình.
 Nhận xét chiến lược xuyên quốc gia mà P&G đang theo đuổi :
Trong bối cảnh hội nhập toàn cầu và cạnh tranh mạnh mẽ như hiện nay, hướng dịch chuyển
của kỹ năng lao động, công nghệ, sản phẩm có giá trị không chỉ từ Công ty mẹ sang công ty
con ở nước ngoài mà còn từ Công ty con sang Công ty mẹ, từ Công ty con ở quốc gia này sang
Công ty con ở quốc gia khác => Chiến lược xuyên quốc gia được áp dụng là chiến lược chuyển
đổi để đồng thời đạt được tất cả các mục tiêu : mục tiêu tăng tính cạnh tranh bằng chi phí thấp
đồng thời hợp lý hoá được các hoạt động sản xuất kinh doanh.
Khi P&G theo đuổi chiến lược xuyên quốc gia có nghĩa là P&G phải đối mặt với hai
áp lực : áp lực cao về việc giảm chi phí và áp lực cao về việc đáp ứng yêu cầu địa phương.
Các hoạt động nỗ lực để giải quyết đồng thời hai áp lực này sẽ gặp rất nhiều khó khăn.
Bởi đây là hai bài toán có đáp số gần như mâu t huẫn với nhau, khi thực hiện các đáp
Đ
Đ
ề
ề


t
t

à
à
i
i


:
:


P
P
h
h
â
â
n
n


T
T
í
í
c
c
h
h

C
C
h
h
i
i
ế
ế
n
n


L
L
ư
ư
ợ
ợ
c
c


K
K
i
i
n
n
h
h

D
D
o
o
a
a
n
n
h
h


Q
Q
u
u
ố
ố
c
c


T
T
ế
ế

C
C
ủ
ủ
a
a


C
C
ô
ô
n
n
g
g


T
T
y
y


P
P
&
&
G
G

G
G
V
V
H
H
D
D


:
:




T
T
h
h
.
.
S
S

N
N
g
g
u
u
y
y
ễ
ễ
n
n


H
H
ù
ù
n
n
g
g


P
P
h
h
o
o

n
n
g
g




1
1
4
4

H
H
V
V
T
T
H
H


:
:


L
L
ê
ê

H
H
u
u
ỳ
ỳ
n
n
h
h


Q
Q
u
u
a
a
n
n
g
g


Đ
Đ
ứ
ứ
c
c

ứng cho nhu cầu địa p hương nghĩa là P&G phải t ăng chi p hí trong các hoạt động đầu
tư, chuyển giao công nghệ, khi đó, mục tiêu y êu cầu giảm chi phí sẽ khó đạt được.
Để giải quy ết áp lực cao về việc giảm chi phí, P&G thiết kế lại sản phẩm, sử dụng
nhiều bộ phận và đầu tư vào nhà máy sản xuất linh kiện có qui mô lớn, đặt ở địa điểm
thích hợp, đáp ứng cho nhu cầu toàn cầu và tận dụng lợi thế kinh tế qui mô. Đồng
thời P&G gia tăng sản xuất linh kiện tập trung với các nhà máy lắp ráp ở các thị trường lớn.
Với những nhà máy này, P&G biến đổi sản phấm cho phù hợp với nhu cầu tiêu dùng của
từng địa phương. Nhờ việc áp dùng chiến lược này, P&G nhận ra nhiều lợi ích của sản xuất
toàn cầu khi đáp ứng áp lực yêu cầu của địa phương với sự khác biệt sản phẩm giữa thị
trường ở các quốc gia. Với mục đích gia tăng sản phẩm, nguồn nhân lực, nhưng vẫn đảm
bảo giảm cơ cấu chi phí, tránh đánh mất lợi thế cạnh tranh và mất thị trường.
Khi P&G thực hiện hợp lí hóa sản xuất kinh doanh các sản phẩm sẽ được sản xuất ở
các nhà máy có chi phí hiệu quả và tiêu chuẩn, đóng gó p quảng cáo một cách hiệu
q u ả và rộng khắp. Đ ồng th ời, theo sự khác nhau giữa các quốc gia về kênh phân phối
và ý thức về nhãn hiệu, P&G nhận thấy rằng công ty vẫn duy trì đáp ứng nhu cầu thị
trường ở từng địa phương.
P&G đ ang t heo đ uổi chiến lược xuyên quốc gia t ro ng ho ạt độ ng kinh
doanh quốc tế của mình. Định hướng chiến lược này hướng đến sự phát triển bền vững cho
công ty

Đ
Đ
ề
ề


t
t

à
à
i
i


:
:


P
P
h
h
â
â
n
n


T
T
í
í
c
c
h
h

C
C
h
h
i
i
ế
ế
n
n


L
L
ư
ư
ợ
ợ
c
c


K
K
i
i
n
n
h
h

D
D
o
o
a
a
n
n
h
h


Q
Q
u
u
ố
ố
c
c


T
T
ế
ế

C
C
ủ
ủ
a
a


C
C
ô
ô
n
n
g
g


T
T
y
y


P
P
&
&
G
G

G
G
V
V
H
H
D
D


:
:




T
T
h
h
.
.
S
S

N
N
g
g
u
u
y
y
ễ
ễ
n
n


H
H
ù
ù
n
n
g
g


P
P
h
h
o
o

n
n
g
g




1
1
5
5

H
H
V
V
T
T
H
H


:
:


L
L
ê
ê

H
H
u
u
ỳ
ỳ
n
n
h
h


Q
Q
u
u
a
a
n
n
g
g


Đ
Đ
ứ
ứ
c
c

P
P
H
H
Ầ
Ầ
N
N


I
I
I
I
I
I
.
.


K
K
Ế
Ế
T
T

L
L
U
U
Ậ
Ậ
N
N


:
:


Trong bối cảnh hội nhập kinh tế toàn cầu hiện nay, các công ty đa quốc gia ngày càng lớn
mạnh, P & G là một trong các công ty ngày càng hoàn thiện các chiến lược kinh doanh toàn
cầu của mình để mang lại những giá trị tốt nhất cho khách hàng ở khắp mọi nơi, tạo ra những
lợi ích cho cuộc sống của người tiêu dùng , cho các thành viên trong tổ chức và mang lại lợi
nhuận cao nhất cho công ty.
Những hoạt động của P&G không ngoài mục đích đem lại cuộc sống tốt đẹp cho con người.
Với hệ thống sản phẩm đa dạng và phong phú hơn 300 loại sản phẩm của mình, P&G đã và
đang đạt được mục đích kinh doanh, hướng tới một mục tiêu xa hơn trong tương lai bằng các
chiến lược kinh doanh quốc tế thích ứng nhất với điều kiện môi trường kinh doanh. Mô hình
kinh doanh quốc tế mà P& G xây dựng thành công là mô hình tham khảo kinh nghiệm về
kinh doanh quốc tế.

Đ
Đ
ề
ề

t
t
à
à
i
i


:
:


P
P
h
h
â
â
n
n


T
T
í
í
c
c

h
h


C
C
h
h
i
i
ế
ế
n
n


L
L
ư
ư
ợ
ợ
c
c


K
K
i
i

n
n
h
h


D
D
o
o
a
a
n
n
h
h


Q
Q
u
u
ố
ố
c
c


T
T

ế
ế


C
C
ủ
ủ
a
a


C
C
ô
ô
n
n
g
g


T
T
y
y


P
P

&
&
G
G




G
G
V
V
H
H
D
D


:
:




T
T
h
h
.
.

S
S


N
N
g
g
u
u
y
y
ễ
ễ
n
n


H
H
ù
ù
n
n
g
g


P
P

h
h
o
o
n
n
g
g




1
1
6
6

H
H
V
V
T
T
H
H


:
:


L
L

ê
ê


H
H
u
u
ỳ
ỳ
n
n
h
h


Q
Q
u
u
a
a
n
n
g
g


Đ
Đ

ứ
ứ
c
c


T
T
À
À
I
I


L
L
I
I
Ệ
Ệ
U
U


T
T
H
H
A
A

M
M


K
K
H
H
Ả
Ả
O
O


1.
2.
/>
3. Kinh Doanh Toàn Cầu Ngày Nay, Tập thể tác giả ( Ts. Nguyễn Đông Phong, Ts.
Nguyễn Văn Sơn, Ts. Ngô Thị Ngọc Huyền, Ths. Quách Thị Bữu Châu)