Đánh giá thực trạng chất lượng của Tổng công ty công trình giao thông 8 và hớng biện pháp nâng cao chất lượng nhân lực cho Tổng công ty xây dựng Công trình Giao thông 8

Lời nói đầu
Lý thuyết mới về sự tăng trởng đã chỉ ra rằng một nền kinh tế muốn tăng trởng
nhanh phải dựa vào ba trụ cột cơ bản là: áp dụng công nghệ mới, phát triển hạ tầng
cơ sở và phát triển nguồn nhân lực, trong đó phát triển nguồn nhân lực là then chốt
và trong phạm vi của một doanh nghiệp thì thứ tự u tiên này vẫn hoàn toàn phù hợp.
Có thể nói rằng phát triển nguồn nhân lực có chất lợng cao chính là lối ra, là
đáp số của bài toán chống nguy cơ tụt hậu xa hơn nữa của một doanh nghiệp trong
quá trình phát triển và hội nhập quốc tế.
Nền kinh tế nớc ta trong thời kỳ bao cấp không thừa nhận sức lao động của
con ngời là hàng hoá, là một yếu tố đầu vào của sản xuất, do đó chất lợng của lao
động trong một tổ chức không đợc u tiên phát triển hàng đầu. Khi bớc sang nền
kinh tế thị trờng cùng với sự hội nhập giao lu kinh tế quốc tế thì yếu tố cạnh tranh
ngày càng trở nên gay gắt hơn. Các doanh nghiệp bắt đầu có những nhận thức đổi
mới về vai trò của nguồn nhân lực trong doanh nghiệp: Coi sức lao động của con
ngời là một dạng hàng hóa đặc biệt, là một yếu tố đầu vào của sản xuất. Chi phí cho
yếu tố này là tơng đối lớn song lợi ích đem lại cho doanh nghiệp cũng là vô cùng
lớn, khó có thể xác định đợc. Các nhà quản lý doanh nghiệp đã bắt đầu quan tâm
đến các giải pháp thu hút nhân tài về cho doanh nghiệp đồng thời có những biện
pháp cụ thể để nâng cao chất lợng nhân lực hiện có của doanh nghiệp.
Đề tài: Chất lợng nhân lực của Tổng công ty xay dựng công trình giao thông 8,
Nguyên nhân và hớng biện pháp nâng cao nhằm mục đích đánh giá thực trạng về chất
lợng nguồn nhân lực hiện có của Tổng công ty xây dựng Công trình giao thông 8, từ đó
đa ra một số giải pháp có tính định hớng nhằm hoàn thiện và nâng cao chất lợng nhân
lực cho Tổng công ty xây dựng Công trình Giao thông 8.
Nội dung chính của bài tiểu luận gồm có 2 phần:
Phần I: Cơ sở lý luận về chất lợng nhân lực của doanh nghiệp
PhầnII: Đánh giá thực trạng chất lợng của Tổng công ty công trình giao
thông 8 và hớng biện pháp nâng cao chất lợng nhân lực cho Tổng công ty xây dựng
Công trình Giao thông 8
Phần 1
cơ sở lý luận về chất lợng nhân lực của doanh nghiệp

1
1.1 Hoạt động của doanh nghiệp và nhân lực đối với hoạt động của doanh
nghiệp trong kinh tế thị trờng.
a. Bản chất và mục đích của hoạt động của doanh nghiệp trong kinh tế thị
trờng.
Trong nền kinh tế thị trờng, các doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển nhất
định phải có các phơng án kinh doanh đạt hiệu quả kinh tế. Để đứng vững và phát
triển trong điều kiện có sự cạnh tranh gay gắt, doanh nghiệp phải nắm bắt và đáp
ứng đợc tâm lý và nhu cầu của ngời tiêu dùng sản phẩm có chất lợng cao, giá thành
hạ, mẫu mã phong phú. Muốn vậy, các doanh nghiệp phải giám sát tất cả các quá
trình từ khâu mua hàng đến khâu tiêu thụ hàng hoá để đảm bảo việc an toàn và tăng
tốc độ luân chuyển vốn, giữ uy tín với các bạn hàng, thực hiện đầy đủ nghĩa vụ với
Nhà nớc, cải thiện đời sống vật chất tinh thần của cán bộ công nhân viên, doanh
nghiệp có lợi nhuận để tích luỹ mở rộng phát triển sản xuất kinh doanh.
Trong giai đoạn hiện nay, khoa học kỹ thuật hiện đại, nền kinh tế tăng trởng
nh vũ bão, danh giới giữa các nớc ngày càng lu mờ trong xu thế hội nhập toàn cầu
hoá, mở ra một thế giới cạnh tranh khốc liệt buộc các doanh nghiệp phải biết sử
dụng nguồn nhân lực của mình để có u thế, đảm bảo sự tồn tại và phát triển. Chính
vì vậy, nâng cao chất lợng nguồn nhân lực trong mỗi doanh nghiệp đang trở thành
vấn đề cấp bách. Thực hiện công việc này rất tốn kém về sức lực và vật chất nhng
hiệu quả của nó rất lớn, đôi khi không thể so sánh nổi giữa chi phí đầu vào và đầu
ra. Nâng cao chất lợng nguồn nhân lực là một điều kiện để nâng cao năng suất lao
động, phát triển toàn diện đội ngũ lao động nhằm nâng cao vị thế cạnh tranh của
doanh nghiệp trên thị trờng.
a. Bản chất, các loại và vị trí, vai trò của nhân lực đối với hoạt động của doanh
nghiệp trong kinh tế thị trờng.
Nhân lực: Nhân lực là nguồn lực của mỗi ngời bao gồm thể lực và trí lực. Thể
lực thể hiện ở sức khoẻ, khả năng sử dụng cơ bắp, chân tay. Nó phụ thuộc vào rất
nhiều yếu tố: gen, tầm vóc ngời, chế độ ăn uống, nghỉ ngơi, giới tính. Trí lực là sức
suy nghĩ, sự hiểu biết của con ngời. Nh vậy, nhân lực phản ánh khả năng lao động

2
của con ngời và là điều kiện tiên quyết của mọi quá trình lao động sản xuất xã hội.
Trong giai đoạn hiện nay, hầu hết các doanh nghiệp đều tập trung vào việc khai
thác các tiềm năng về trí lực của con ngời vì đây là một kho tàng còn nhiều bí ẩn
trong mỗi con ngời và cũng có thể nói nó là một lợi thế cạnh tranh quan trọng nếu
các doanh nghiệp biết khai thác tối đa nguồn lực này.
Nguồn nhân lực trong một doanh nghiệp đợc hiểu là tất cả ngời lao động có
trong doanh nghiệp đó. Nh vậy, nguồn nhân lực của một doanh nghiệp bao gồm
toàn bộ những ngời có quan hệ lao động với doanh nghiệp, trực tiếp tham gia vào
các hoạt động sản xuất kinh doanh cũng nh các hoạt động quản lý, điều hành của
doanh nghiệp. Nguồn nhân lực là yếu tố cấu thành nên doanh nghiệp, quyết định
đến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp.
Nguồn nhân lực có thể hiểu là tổng hợp cá nhân những con ngời cụ thể tham
gia vào quá trình lao động, là tổng thể các yếu tố về thể chất và tinh thần đợc huy
động vào quá trình lao động.
Nguồn nhân lực là cơ sở tồn tại và phát triển của mỗi doanh nghiệp, vì vậy mà
phải tiến hành quản lý nguồn nhân lực nh một yếu tố chi phí đầu vào quan trọng
trong mỗi doanh nghiệp.
Trong bất kỳ thời đại nào, xét về nguyên tắc sự tăng trởng kinh tế bao giờ cũng
đợc quy định bởi nhân tố con ngời, bởi xét tới cùng trình độ xã hội trớc hết phụ
thuộc vào năng lực, trí tuệ và trình độ nghề nghiệp của ngời lao động. Trong phạm
vi một doanh nghiệp, con ngời trớc hết là yếu tố cấu thành nên doanh nghiệp, làm
cho doanh nghiệp tồn tại đợc thông qua việc điều hành hoạt động của doanh nghiệp
và là yếu tố quyết định sự thắng bại của doanh nghiệp đó. Một doanh nghiệp có tồn
tại và đứng vững đợc trong thị trờng cạnh tranh khốc liệt nh hiện nay hay không đều
phụ thuộc vào khả năng thực hiện công việc của ngời lao động trong doanh nghiệp.
Trong xu thế của nền kinh tế hội nhập toàn cầu hiện nay, các sản phẩm hàng
hóa tiêu dùng đòi hỏi chất lợng phải tốt, giá cả phải thấp nhất, có sức cạnh tranh với
hàng ngoại nhập, đồng thời mẫu mã phải đẹp và thay đổi kịp thời với nhu cầu của
khách hàng Phải đáp ứng đầy đủ các nhu cầu trên thì các doanh nghiệp mới có thể

phát triển đợc và có đợc vị trí nhất định trên thị trờng. Để làm đợc điều này, doanh
nghiệp phải có một đội ngũ công nhân lành nghề, đủ trình độ để nắm bắt nhanh
chóng, kịp thời những công nghệ tiên tiến, hiện đại để áp dụng vào quá trình sản
3
xuất của doanh nghiệp nhằm tăng năng suất lao động, hạ giá thành sản phẩm.
Doanh nghiệp có đội ngũ cán bộ giỏi, ổn định cũng sẽ giảm thiểu những chi phí
phát sinh không đáng có trong sản xuất (số sản phẩm hỏng sẽ giảm, máy móc ít gặp
sự cố hơn, giảm chi phí cho việc thuê mớn thợ sửa chữa ). Ngay cả khi các quá
trình sản xuất của doanh nghiệp đợc trang bị bằng phần lớn dây chuyền sản xuất tự
động thì doanh nghiệp đó vẫn cần những lao động giỏi để vận hành hệ thống dây
chuyền đó. Chính vì vậy nguồn nhân lực trong doanh nghiệp là một yếu tố đầu vào
quan trọng nhất, có lợi thế cạnh tranh nhất, trực tiếp tạo ra lợi nhuận cho doanh
nghiệp và đóng góp một phần cho xã hội.
Tóm lại nguồn nhân lực là một yếu tố đầu vào không thể thiếu đợc của bất kỳ
doanh nghiệp, tổ chức nào nếu thiếu yếu tố đầu vào này thì sẽ không tồn tại tổ
chức hay doanh nghiệp. Bởi vậy cho nên chất lợng nguồn nhân lực trong một tổ
chức ( doanh nghiệp ) sẽ phản ánh sự phát triển , vị trí của tổ chức ( doanh nghiệp )
đó trên thơng trờng ở hiện tại cũng nh trong tơng lai.
Mặt khác nh trên đã trình bày, nhân lực là nguồn lực có trong mỗi con ngời
bao gồm thể lực và trí lực. Thể lực phụ thuộc vào tình trạng sức khỏe của con ngời,
mức sống, thu nhập, chế độ ăn uống làm việc nghỉ ngơi. Ngoài ra thể lực của con
ngời cũng phụ thuộc vào tuổi tác, thời gian công tác, giới tính của ng ời lao động.
Trí lực của ngời lao động phụ thuộc vào môi trờng làm việc, phong cách quản lý
của lãnh đạo, chế độ đãi ngộ của tổ chức Tổ chức sử dụng lao động thực chất là sử
dụng thể lực và trí lực có trong từng cá nhân ngời lao động. Bởi vậy cho nên cũng
có thể hiểu thực chất của công tác quản lý nguồn nhân lực là quá trình tạo ra các
điều kiện cần thiết và thuận lợi cho ngời lao động đảm bảo về mặt thể lực và phát
huy đợc tối đa mặt trí lực đóng góp cho tổ chức.
Quản trị nhân lực (hay còn gọi là Quản trị nhân sự, Quản trị lao động) là
tất cả mọi hoạt động của tổ chức để nhằm xây dựng, sử dụng, bảo quản, duy trì, gìn

giữ, phát triển một lực lợng lao động sao cho phù hợp với yêu cầu công việc của tổ
chức cả về mặt số lợng và chất lợng. Ngoài ra quản trị nhân lực cũng đợc hiểu là
quá trình phân tích, đánh giá, hoạch định, quản lý và sử dụng một cách hiệu quả
nguồn nhân lực nhằm đạt đợc các mục tiêu của tổ chức.
4
Quản trị nhân lực vừa là một khoa học, vừa là một nghệ thuật kết hợp nhuần
nhuyễn nhiều thành tựu của các ngành khoa học, tạo thành tổng thể các phơng tiện
nhằm:
Thu hút, lôi quấn những lao động giỏi về với doanh nghiệp.
Giữ cho đợc đội ngũ lao động mà doanh nghiệp đang có.
Động viên, thúc đẩy nhân viên, tạo điều kiện cho họ bộc lộ, thăng hoa
và cống hiến tài năng cho tổ chức.
Những hoạt động trên là trách nhiệm của tất cả các lãnh đạo trong doanh
nghiệp và các cán bộ quản lý của doanh nghiệp ở tất cả các cấp quản lý.
1.2 Chất lợng nhân lực của doanh nghiệp.
a. Bản chất, sự cần thiết phải đảm bảo và phơng pháp nhận biết, đánh giá chất
lợng nhân lực của doanh nghiệp.
Các lý thuyết kinh tế học hiện đại đã chỉ ra rằng nguồn nhân lực là nguồn lực
quan trọng nhất của một quốc gia, đặc biệt là trong một tổ chức. Nguồn nhân lực là
một tài sản quan trọng nhất của một tổ chức, điều này đợc thể hiện trên một số khía
cạnh nh: Chi phí cho nguồn nhân lực trong một tổ chức là chi phí khó có thể dự
toán đợc, lợi ích do nguồn nhân lực tạo ra không thể xác định đợc một cách cụ thể
mà nó có thể đạt tới một giá trị vô cùng to lớn. Nguồn nhân lực trong một tổ chức
vừa là mục tiêu, vừa là động lực cho hoạt động của tổ chức. Nguồn nhân lực là yếu
tố cơ bản cấu thành nên tổ chức, là điều kiện cho tổ chức tồn tại và phát triển đi lên.
Vì vậy một tổ chức đợc đánh giá mạnh hay yếu, phát triển hay tụt hậu phụ thuộc
phần lớn vào chất lợng nguồn nhân lực của tổ chức đó.
Trong điều kiện xã hội phát triển nh ngày nay, nhu cầu của con ngời ngày
càng đòi hỏi cao hơn với tiêu chí là giá cả không ngừng giảm xuống, chất lợng sản
phẩm không ngừng đợc cải tiến. Vì vậy các doanh nghiệp muốn tồn tại phải chú

trọng đến việc đổi mới công nghệ sản xuất, nâng cao hàm lợng chất xám có trong
một sản phẩm, nhằm tăng năng suất lao động, hạ giá thành sản phẩm nhng vẫn
đảm bảo chất lợng. Làm đợc điều này đòi hỏi phải có đội ngũ với nhân viên năng
động, luôn bám sát nhu cầu thị hiếu của khách hàng, kịp thời đáp ứng nhanh nhất
theo sự thay đổi đó.
5
Mặt khác ngày nay khoa học kỹ thuật thay đổi rất nhanh chóng, vòng đời công
nghệ cũng nh các sản phẩm có xu hớng ngày càng bị rút ngắn. Bởi vậy doanh
nghiệp luôn phải đảm bảo có đội ngũ nhân viên đáp ứng kịp thời với sự thay đổi đó.
Chính vì các lý do trên, nên có thể khẳng định rằng việc nâng cao chất lợng
cho nguồn nhân lực trong một tổ chức là vô cùng quan trọng và cần thiết đối với bất
kỳ tổ chức nào. Một lực lợng lao động chất lợng cao luôn là lợi thế cạnh tranh vững
chắc cho các doanh nghiệp. ở một khía cạnh khác, đầu t vào con ngời đợc xem là
cách đầu t hiệu quả nhất, quyết định khả năng tăng trởng nhanh, bền vững của một
doanh nghiệp, đảm bảo khả năng lành nghề của đội ngũ công nhân, nâng cao hiệu
quả sản xuất kinh doanh và giảm bớt tai nạn lao động.
Muốn nâng cao chất lợng nguồn nhân lực phải kết hợp đợc đồng thời hiệu quả
của 3 quá trình : Thu hút, sử dụng và đào tạo phát triển nguồn nhân lực trong đó đặc
biệt coi trọng công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực
Có thể nói rằng phát triển nguồn nhân lực có chất lợng cao chính là lối ra, là
đáp số của bài toán chống nguy cơ tụt hậu của bất kỳ doanh nghiệp nào trong tiến
trình phát triển và hội nhấp quốc tế.
Khả năng của con ngời là một kho tàng vô tận và không dễ gì khai thác hết đ-
ợc. Kinh nghiệm cho thấy nếu doanh nghiệp nào sử dụng lao động theo tiêu chí:
Đúng ngời đúng việc thì doanh nghiệp đó sẽ khai thác đợc nhiều nhất khả năng
của ngời lao động vì khi đó ngời lao động có đợc cơ hội thể hiện năng lực bản thân
nhiều nhất và thuận lợi nhất.
Tuyển dụng đợc những lao động giỏi sẽ giúp doanh nghiệp tiết kiệm cả thời
gian lẫn những hao phí về vật chất cho quá trình thử việc và đào tạo lại ngời lao
động.

Quản lý nguồn nhân lực là tổng thể các hoạt động nhằm hớng vào chu kỳ tái
sản xuất sức lao động, tức là bao gồm các khâu: Sản xuất, phân phối, trao đổi, tiêu
dùng. Vì vậy thực chất của công tác quản lý nguồn nhân lực là việc kế hoạch hóa
nhân lực, tuyển chọn, đào tạo, bồi dỡng, kích thích, phát triển nguồn nhân lực,
nhằm thu hút con ngời tham gia lao động, gồm cả quá trình sản xuất trực tiếp cũng
nh các mối quan hệ tác động qua lại với nhau để tạo ra hàng hóa, dịch vụ.
6
Quản trị nhân lực là một bộ phận không thể thiếu của quản trị sản xuất kinh
doanh, nó nhằm củng cố và duy trì đầy đủ số lợng và chất lợng ngời làm việc cần
thiết cho tổ chức, giúp cho tổ chức đạt đợc mục tiêu đề ra, tìm kiếm và phát triển
những hình thức, những phơng pháp tốt nhất để ngời lao động có thể đóng góp
nhiều nhất sức lực cho các mục tiêu của tổ chức, đồng thời cũng tạo cơ hội để phát
triển không ngừng chính bản thân ngời lao động.
Mặt khác nh trên đã trình bày, nhân lực là nguồn lực có trong mỗi con ngời
bao gồm thể lực và trí lực. Thể lực phụ thuộc vào tình trạng sức khỏe của con ngời,
mức sống, thu nhập, chế độ ăn uống làm việc nghỉ ngơi. Ngoài ra thể lực của con
ngời cũng phụ thuộc vào tuổi tác, thời gian công tác, giới tính của ng ời lao động.
Trí lực của ngời lao động phụ thuộc vào môi trờng làm việc, phong cách quản lý
của lãnh đạo, chế độ đãi ngộ của tổ chức Tổ chức sử dụng lao động thực chất là sử
dụng thể lực và trí lực có trong từng cá nhân ngời lao động. Bởi vậy cho nên cũng
có thể hiểu thực chất của công tác quản lý nguồn nhân lực là quá trình tạo ra các
điều kiện cần thiết và thuận lợi cho ngời lao động đảm bảo về mặt thể lực và phát
huy đợc tối đa mặt trí lực đóng góp cho tổ chức.
b. Các yếu tố tạo nên ảnh hởng (nhân tố) đến chất lợng nhân lực của doanh
nghiệp.
+ Mức độ sát đúng của kết quả xác định nhu cầu nhân lực cho hoạt động của
doanh nghiệp: giúp cho các doanh nghiệp sẽ đảm bảo đợc đầy đủ về số lợng và chất
lợng ngời làm việc phù hợp với yêu cầu của công việc.
Muốn vậy doanh nghiệp cần phải phân tích, đánh giá các kết quả đạt đợc của
từng cá nhân cũng nh tập thể ngời lao động trong doanh nghiệp, từ đó sẽ dự đoán

khả năng đáp ứng yêu cầu công việc của ngời lao động trong thời gian sắp tới. Sau
đó căn cứ vào nhiệm vụ của kế hoạch sản xuất kinh doanh trong thời gian tới, sự
thay đổi công nghệ, mức hao phí lao động, mức phục vụ cùng các định biên cần
thiết khác, các nhà quản lý lao động sẽ xác định nhu cầu nhân lực của doanh nghiệp
trong những năm tiếp theo sao cho hoạt động sản xuất của doanh nghiệp đợc tiến
hành bình thờng và tiết kiệm tối đa lợng lao động hao phí để sản xuất ra sản phẩm.
7
Nhân tố này giúp cho các nhà lãnh đạo doanh nghiệp nắm đợc thực chất đội
ngũ ngời lao động, trình độ học vấn, trình độ chuyên môn cũng nh các tiềm năng
cần đợc khai thác của đội ngũ lao động để có thể nâng cao tốc độ phát triển sản
xuất của doanh nghiệp. Ngoài ra giúp cho các doanh nghiệp chủ động dự kiến đợc
số nhân lực cần phải bổ sung thay thế do yêu cầu của sản xuất ( do thay đổi công
nghệ sản xuất sản phẩm, do mở rộng quy mô sản xuất ), và các nguyên nhân khách
quan khác (số lao động nghỉ hu, số lao động ra đi khỏi doanh nghiệp ).
+ Mức độ hấp dẫn của chính sách và hợp lý của tổ chức tuyển dụng: Chất l-
ợng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp phụ thuộc nhiều vào quá trình tuyển mộ,
tuyển chọn vì thông qua quá trình này doanh nghiệp sẽ tuyển đợc những lao động
có chuyên môn phù hợp với công việc của mình, hơn nữa ngời lao động đợc tuyển
đợc làm những công việc đúng với sở trờng của bản thân nên năng suất làm việc sẽ
đạt kết quả cao. Doanh nghiệp cũng sẽ giảm đợc chi phí đào tạo lại, thời gian tập sự,
hạn chế đợc các sự cố xảy ra trong sản xuất, chất lợng sản phẩm sẽ đảm bảo hơn.
Các nhà tuyển dụng sẽ căn cứ vào kế hoạch nhân lực đã đợc lập để biết đợc
nhu cầu về nhân lực của doanh nghiệp. Sau đó sẽ xem xét đến các giải pháp khác có
thể huy động để đáp ứng kịp thời nhu cầu của doanh nghiệp. Đó là các giải pháp
nh: Huy động công nhân làm thêm giờ; hợp động gia công; hợp đồng thời vụ; thuê
lại lao động của các doanh nghiệp khác. Khi doanh nghiệp cần hoàn thành kế hoạch
nhanh để có sản phẩm đáp ứng nhanh nhu cầu của khách hàng thì những giải pháp
này là tối u hơn cả vì nó tiết kiệm đợc chi phí tuyển dụng và thời gian tuyển dụng
cho doanh nghiệp.
Khi cần tuyển mộ nhân lực để phục vụ cho công việc lâu dài của doanh

nghiệp, thông thơng sẽ đợc tuyển từ hai nguồn chính đó là nguồn bên ngoài doanh
nghiệp và nguồn từ chính cán bộ công nhân viên của doanh nghiệp.
Công tác tuyển mộ, tuyển chọn đợc coi là thành công khi doanh nghiệp tuyển
đợc những ngời lao động thực sự phù hợp với công việc, đáp ứng đợc một cách tốt
nhất những yêu cầu công việc mình.
+ Trình độ tổ chức đào tạo bổ sung cho những ngời mới đợc tuyển vào doanh
nghiệp: Trong thời đại mà khoa học kỹ thuật tiến nhanh nh vũ bão hiện nay thì một
8
xã hội có tồn tại đợc hay không là do đáp ứng đợc với sự thay đổi, một doanh
nghiệp tiến hay lùi, tụt hậu hay phát triển là do các nhà quản lý có thấy đợc sự thay
đổi để kịp thời chuẩn bị nhân lực, vật lực để ứng phó hay không, đặc biệt là sự thay
đổi về nhu cầu chất lợng nguồn nhân lực. Vì vậy ngày nay đào tạo và phát triển là
một nhu cầu không thể thiếu đợc đối với bất kỳ doanh nghiệp, tổ chức nào và phải
đợc tiến hành thờng xuyên, liên tục.
Việc đào tạo phát triển với mục đích cuối cùng là đem lại lợi ích chính đáng
cho doanh nghiệp và ngời lao động. Để thực hiện đợc mục tiêu này doanh nghiệp
cần xây dựng đợc chơng trình đào tạo thích hợp với khả năng, nhu cầu của mình.
Doanh nghiệp nào xây dựng đợc chơng trình đào tạo thích hợp và linh hoạt
doanh nghiệp đó sẽ có đợc đội ngũ lao động chất lợng cao.
+ Mức độ hấp dẫn của chính sách và hợp lý của tổ chức sử dụng: phân công
lao động, đánh giá đãi ngộ: doanh nghiệp cần đánh giá tình hình thực hiện công
việc của từng ngời lao động trên cơ sở so sánh với các tiêu chuẩn đã đợc xây dựng
từ trớc, đồng thời có sự thảo luận lại việc đánh giá đó đối với từng ngời lao động.
Đánh giá thực hiện công việc là công tác quản lý không thể thiếu của bất kỳ
doanh nghiệp nào vì đó là cơ sở để đảm bảo rằng các quyết định nhân sự của doanh
nghiệp đa ra là hoàn toàn khách quan và công bằng đối với ngời lao động. Thông
qua đánh giá thực hiện công việc ngời lao động sẽ làm cho đạo đức cũng nh thái độ
làm việc của ngời lao động trở nên tốt hơn, các nhà quản lý sẽ nắm bắt đợc năng
lực, triển vọng của từng cá nhân từ đó có thể điều chỉnh các biện pháp quản lý, đào
tạo, sử dụng lao động cho phù hợp góp phần nâng cao chất lợng nguồn nhân lực cho

doanh nghiệp.
Ngời lao động nào khi bắt đầu đi làm điều đầu tiên họ quan tâm đó là họ đợc
trả công nh thế nào cho công việc mà họ sẽ đảm nhận, các khoản phúc lợi của
doanh nghiệp có phong phú không.v.v Trong thực tế những lao động giỏi thờng lựa
chọn những doanh nghiệp có mức lơng cao, các khoản phụ cấp và khuyến khích đa
dạng và phong phú. Vì vậy để thu hút và giữ chân đợc những lao động giỏi gắn bó
với doanh nghiệp ngoài việc tạo cho họ những cơ hội thăng tiến và phát triển bản
thân thì điều đầu tiên các doanh nghiệp cần quan tâm đó là trả lơng và các khoản
9
khuyến khích có tính hấp dẫn đối với họ song vẫn đảm bảo đợc lợi ích cho doanh
nghiệp. Tính hấp dẫn thể hiện ở việc mức thù lao mà doanh nghiệp trả cho ngời lao
động phải bằng hoặc cao hơn mức lơng mà thị trờng lao động sẵn sàng trả cho cùng
một công việc đó, các hình thức thù lao phong phú, đặc biệt là phải đảm bảo đợc
tính công bằng.
+ Mức độ hấp dẫn của chính sách hỗ trợ và hợp lý của tổ chức đào tạo nâng
cao cho các loại ngời lao động của doanh nghiệp: Trong các yếu tố để phát triển
nhanh và bền vững của doanh nghiệp của nền kinh tế thì nguồn lực con ngời là yếu
tố cơ bản nhất. Bởi lẽ, khi đã có trình độ văn hóa, kỹ thuật, nghiệp vụ cao, có tay
nghề vững sẽ là yếu tố quyết định để sử dụng phơng pháp công nghệ hiện đại.
Nguồn nhân lực này vừa là ngời sáng tạo ra, vừa là ngời sử dụng các phơng tiện, ph-
ơng pháp công nghệ để đạt đợc lợi ích kinh tế cao nhất cho xã hội, cho doanh
nghiệp và cho bản thân họ. Nguồn nhân lực nh vậy cần đợc đào tạo, giáo dục nâng
cao trình độ và cần đợc sử dụng một cách đầy đủ, có hiệu quả, cần phải đầu t để đào
tạo và bồi dỡng lại đội ngũ cán bộ, công nhân kỹ thuật, chuẩn bị kế hoạch để phát
triển đào tạo mới có chất lợng cao nhằm đáp ứng kịp thời sự tiến bộ của khoa học
kỹ thuật cũng nh việc chuyển đổi cơ chế, mở rộng thị trờng. Từ quản lý một doanh
nghiệp, một tổ chức đến quản lý một quốc gia mà coi nhẹ phát triển nguồn nhân lực
thì thế nào cũng bị trì trệ. Đối ngoại thì không đủ sức cạnh tranh, không thích ứng
đợc với những biến động nhanh chóng mà đối nội thì năng suất lao động, hiệu suất
công tác đều giảm sút. Vì vậy, nên đào tạo và phát triển nguồn lực là một nhu cầu

cần thiết và cấp bách đối với mỗi doanh nghiệp.
Đào tạo là hoạt động nhằm mục đích nâng cao tay nghề hay kỹ năng của nhân
viên đối với công việc hiện hành hay trớc mắt. Phát triển bao gồm các hoạt động
nhằm chuẩn bị cho nhân viên theo kịp với cơ cấu tổ chức khi nó thay đổi và phát
triển trong tơng lai.
Ngoài ra còn các nhân tố khác ảnh hởng đến chất lợng nguồn nhân lực trong
doanh nghiệp nh: nhân tố con ngời ,tổ chức bộ máy quản lý, cơ sở vật chất và công
nghệ, đặc điểm sản xuất kinh doanh của Công ty,nhân tố về tổ chức lao động trong
doanh nghiệp, nhân tố điều kiện lao động của doanh nghiệp và ý thức lao động của
ngời lao động trong sự gắn kết với doanh nghiệp, nhân tố cạnh tranh trên thị tr-
ờng
10
11
Phần 2
Đánh giá thực trạng chất lợng nhân lực
của tổng công ty xây dựng công trình giao thông 8
và biện pháp nâng cao
2.1. Đánh giá thực trạng chất lợng nhân lực của Tổng công ty xây dựng công
trình giao thông 8
a. Khái quát chung về Tổng công ty xây dựng công trình giao thông 8
Tổng công ty XDCTGT8 hình thành và đợc thành lập từ năm 1965 theo quyết
định số: 597/QDTC ngày 23/6/1965 Bộ Giao thông vận tải đã chính thức thành lập
ban xây dựng 64 trực thuộc Bộ Giao thông vận tải.
Ngày 27/11/1995 Bộ Giao thông vận tải thành lập lại là: Tổng công ty xây
dựng công trình giao thông 8 tên giao dịch quốc tế là: Civil gineering construction
corporation8, viết tắt là: cienco8. theo quyết định số: 4897/QĐ-TCCB_LĐ ngày
27/11/1995
Địa chỉ: 18 Hồ Đắc Di - Đống Đa - Hà Nội
* Chức năng và nhiệm vụ của đơn vị theo quyết định thành lập:
Theo quyết định thành lập, Tổng công ty xây dựng công trình giao thông 8 là

doanh nghiệp Nhà nớc chịu sự quản lý của Nhà nớc của bộ Giao thông vận tải và
của cơ quan Nhà nớc khác theo quy định của pháp luật đợc quan hệ với cơ quan nhà
nớc ở trung ơng và địa phơng để thực hiện các nhiệm vụ kinh doanh trên lĩnh vực
của mình.
Tổng công ty xây dựng công trình giao thông 8 có các nhiệm vụ chủ yếu sau:
- Xây dựng các công trình giao thông trong và ngoài nớc.
- Xây dựng các công trình công nghiệp, dân dụng.
- Sản xuất vật liệu xây dựng và đồ mộc, cấu kiện bê tông đúc sẵn.
- Sửa chữa phơng tiện thiết bị thi công.
- Xuất nhập khẩu trực tiếp và kinh doanh vật t thiết bị giao thông vận tải, thiết
bị công nghệ tin học.
12
- T vấn đầu t xây dựng công trình giao thông.
- Kinh doanh nhà nghỉ, khách sạn,dịch vụ du lịch, văn phòng làm việc.
- Kinh doanh tiền tệ.
- Xây dựng các công trình khác (gồm:thủy lợi, quốc phòng điện ).
- Dịch vụ đào tạo kỹ thuật và nghiệp vụ :khám chữa bệnh và điều dỡng.
* Cơ cấu tổ chức và bộ máy hoạt động của Tổng công ty:
1. Tổ chức Hội đồng quản trị.
2. Tổng giám đốc và các Phó tổng giám đốc.
3. Các phòng ban chuyên môn nghiệp vụ giúp việc Tổng giám đốc.
4. Các đơn vị thành viên của tổng công ty.
- Hội đồng quản trị là: cơ quan quản lý doanh nghiệp có quyền hạn cao nhất và
chịu trách nhiệm về mọi hoạt động của Doanh nghiệp.
- Chủ tịch và các thành viên khác của hội đồng quản trị do bộ trởng bộ GTVT bổ
nhiệm, sau khi thống nhất ý kiến của Bộ trởng Trởng ban tổ chức cán bộ
Chính phủ.
- Tổng giám đốc: điều hành mọi hoạt động kinh doanh của Tổng công ty theo chế
độ thủ trởng, là đại diện pháp nhân của Tổng công ty trong quan hệ kinh doanh
và chịu trách nhiệm trớc pháp luật, trớc Hội đồng quản trị về hoạt động

của tổng công ty. Tổng giám đốc do Bộ trởng bộ GTVT bổ nhiệm theo đề nghị của
Hội đồng quản trị, sau khi thống nhất ý kiến với Bộ trởng và Trởng ban tổ chức cán
bộ chính phủ.
- Phó tổng giám đốc, Kế toán trởng do Bộ trởng Bộ Giao thông vận tải bổ nhiệm
theo đề nghị của Hôi đồng quản trị, trên cơ sở đề xuất của Tổng giám đốc.
- Tổ chức doanh nghiệp Tổng công ty theo hình thức: Quốc doanh.
- Doanh nghiệp có trách nhiệm làm đầy đủ các thủ tục về đăng ký kinh doanh và
hoạt động theo đúng pháp luật.
13
sơ đồ bộ máy tổ chức và quản lí hoạt động của tổng công ty xây
dựng công trình giao thông 8.
* Kết quả hoạt động của Tổng công ty:
Theo số liệu tổng hợp báo cáo của các công ty thành viên thì kết quả thực hiện
nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của Tổng công ty đạt đợc là:
14
hội đồng quản trị
tổng giám đốc
các phó tổng giám đốc
Phòng
Tài chính
kế toán
Phòng
Kế hoạch
tiếp thị
Phòng
Tổ chức
lao động
Phòng
Vật t~
thiết bị

Phòng
Dự án
công nghệ
Văn phòng
Công ty
XDCTGT
810
Công ty
XDCTGT
874
Công ty
XDCTGT
873
Công ty
XDCTGT
829
Công ty
XDCTGT
875
Công ty
XDCTGT
838
Công ty
XDCTGT
842
Công ty
XDGT
Việt-Lào
Công ty xây
dựng miền

tây
Công ty t~
vấn XDGT
8
Công ty XD
cầu 75
Công ty vật
t~ và xây
công trình
Công ty
XDCTGT
872
Công ty
XDCTGT
889
Công ty
XDCTGT
892
Công ty
XDCTGT
820
Trung tâm
QHQT và
đầu t~
Công ty
VCKDL và
TAXI
Trung tâm
ĐTKTNV
8

Trung tâm
y tế giao
thông 8
Chi nhánh
miền tây
Chi nhánh
phía Nam
Chi nhánh
tại Lào
Chi nhánh
Tây Bắc
Các ban điều hành dự án
Năm Năm 2003 Năm 2004 Năm 2005
Doanh thu 1.057.801.355.732 1.045.475.891.955 1.088.976.952.321
Nhìn chung về sản lợng trong hai năm gần đây Tổng công ty đều hoàn thành
vợt mức kế hoạch của Nhà nớc giao theo kế hoạch của năm 2004 là: 1.150 tỷ đồng,
đạt 1.251,412 tỷ đồng, tăng 10% và kế hoạch của năm 2005 là: 1.200 tỷ đồng, đạt
1.334,983 tỷ đồng, tăng 11,3%.
Do giá trị sản lợng thực tế của tổng công ty tăng lên dẫn đến năng xuất lao
động của tổng công ty cũng tăng lên đồng thời thu nhập bình quân đầu ngời đợc
nâng lên năm sau cao hơn năm trớc.
- Năm 2004 thu nhập bình quân 1ngời/1tháng là: 960.000đồng.
- Năm 2005 thu nhập bình quân 1ngời/1tháng là: 1100.000 đồng.
Đây là kết quả to lớn mà tổng công ty đã hoàn thành mục tiêu hàng năm, sản lợng
hàng năm ngày càng tăng so với kế hoạch là do Tổng công ty đã thắng đợc nhiều
thầu công trình mang tầm cỡ quốc tế và công trình trọng điểm của đất nớc.
b. Thực trạng về chất lợng nhân lực của Tổng công ty xây dựng công trình giao
thông 8
Chất lợng CBCNV của Tổng Công ty đợc thể hiện nh sau:
STT

Cán bộ chuyên môn
Số
Số năm trong nghề
Đã có kinh nghiệm
5
năm
10
năm
15
năm
1 Kỹ s xây dựng 49 15 19 15 Quy mô lớn cấp I
2 Kỹ s thủy lợi 24 4 8 12 Quy mô lớn cấp I
3 Kỹ s cầu đờng 20 2 10 8 Quy mô lớn cấp I
4 Kỹ s mỏ, khoan nổ, trắc đạc 8 5 3 Quy mô lớn cấp I
5 Kỹ s động lực+ Cơ khí, máy 13 7 6 Quy mô lớn cấp I
6 Kỹ s cầu hầm, XD ngầm 7 2 3 2 Quy mô lớn cấp I
7 Kỹ s điện + Cấp thoát nớc 8 3 5 Quy mô lớn cấp I
8 Cử nhân kinh tế + TCKT 33 10 14 9 Quy mô lớn cấp I
9 Các loại kỹ s khác 26 3 11 12 Quy mô lớn cấp I
10 Trung cấp 85 11 29 45 Quy mô lớn cấp I
11 Sơ cấp + Cán sự 18 5 13 Quy mô lớn cấp I
15
Bảng : Công nhân kỹ thuật của Tổng công ty
STT Công nhân theo nghề
Số
lợng
Bậc 1 Bậc 2 Bậc 3 Bậc 4 Bậc 5 Bậc 6 Bậc 7
Tổng số 936 287 288 253 101 7
I Công nhân XD 254 96 73 57 28
1 Mộc, nề, sắt, bê tông 134 53 37 30 14

2 Sơn, vôi, kính 40 14 10 9 7
3 Lắp ghép cấu kiện, đờng ống 29 5 11 9 4
4 CN Chuyên ngành đờng bộ 51 24 15 9 3
II Công nhân cơ giới 286 62 108 74 42
1 Đào, xúc, ủi, san, cạp, gạt, lu 93 27 28 25 13
2 Cần trục lốp, xích 10 1 4 4 1
3 Cần trục tháp dài 9 1 4 2 2
4 Vận hành máy các loại 22 3 7 8 4
5 Lái xe ôtô 152 30 65 35 22
III Công nhân cơ khí 226 43 67 85 24 7
1 Hàn, rèn, tiện, nguội 97 21 27 35 12 2
2 Thợ điện, nớc 70 14 25 28 3
3 Sửa chữa cơ khí 59 8 15 22 9 5
IV CN sản xuất vật liệu 49 23 7 15 4
Khoan đá, bắn mìn 49 23 7 15 4
V Công nhân khảo sát 59 24 17 15 3
Trắc đạc 59 24 17 15 3
VI Công nhân khác 61 39 16 7
Tổng hợp 61 39 16 7
Qua bảng trên ta thấy số lợng cán bộ lãnh đạo, quản lý, làm công tác khoa
học - kỹ thuật có trình độ đại học và trên đại học chiếm tỷ lệ lớn, thể hiện số cán
bộ quản lý có trình độ cao trong Tổng công ty là rất lớn. Điều này tạo điều kiện tốt
cho Tổng công ty trong việc điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh, đồng thời
tạo điều kiện thuận lợi cho Tổng công ty thực hiện chiến lợc đa dạng hóa ngành
nghề sản xuất kinh doanh góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh
doanh của Công ty.
Chất lợng lao động trong dài hạn:
- Trình độ đại học, cao đẳng chiếm : 20,83%
- Trình độ trung học chiếm : 11,68%
- Công nhân kỹ thuật chiếm : 44,5%

16
Lao động phổ thông và lao động khác chiếm: 22.99%
Nh vậy lao động trí tuệ và lao động kỹ thuật của Tổng công ty chiếm:77,01%
- Đây là nguồn nhân lực vô cùng quý giá đợc phân bổ tơng đối đồng đều và hợp
lý từ cơ quan văn phòng Tổng công ty đến các công ty thành viên và trực tiếp
đến các tổ đôi sản xuất kinh doanh tạo ra sức mạnh tổng hợp.
Lao động trong xây lắp là nhân tố quyết định nhất trong quá trình sản xuất
với các ngành khác, lao động trong xây lắp không ổn định, thay đổi theo thời vụ
hoạt động trên địa bàn rộng khắp.
Trong nền kinh tế thị trờng cạnh tranh khốc liệt nh ngày nay đặc biệt về
ngành xây dựng lao động là một trong các tiêu chuẩn quan trọng để nhà thầu xét
thầu, nó có ảnh hởng đến việc thắng thầu hay không của tổ chức xây dựng. Nh
vậy muốn giành thắng lợi khi tham gia dự thầu tổ chức xây dựng phải có một đội
ngũ công nhân thực sự có năng lực, trình độ chuyên môn, trình độ tay nghề cao,
phải có đội ngũ cán bộ có kinh nghiệm, năng lực trong việc quản lý và thực hiện
hợp đồng.
Hiện nay, Tổng công ty công trình giao thông 8 có số cán bộ có trình độ từ
đại học trở lên chiếm 15,32% số cán bộ có trình độ trung cấp chiếm 6,9%, lực l-
ợng công nhân sản xuất chiếm 76,28%, không có công nhân có tay nghề bậc 1 và
bậc 2. Với cơ cấu lao động nh vậy có thể thấy công ty có một lực lợng lao động
với chất lợng tơng đối cao, có sự chuyên môn hóa theo ngành nghề. Tạo ra u thế
cạnh tranh khi tham gia đấu thầu.
Tuy nhiên, đi sâu vào nghiên cứu cụ thể chất lợng nguồn lao động của
Tổng công ty có thể thấy: do phơng pháp quản lý của Tổng công ty còn mang
nặng tính bao cấp cứng nhắc thiếu linh hoạt đã làm giảm tính năng động tích cực
cũng nh tính tự chịu trách nhiệm của các đơn vị trực thuộc và của chính ngời lao
động, nhiều cán bộ công nhân viên có t tởng vụ lợi, cục bộ, làm đến đâu biết đến
đó, không quan tâm đến lợi ích lâu dài của tập thể, của cộng đồng dẫn đến kết quả
là:
- Bộ máy quản lý các phòng ban công ty cũng nh các đơn vị không hợp lý

mô hình tổ chức cồng kềnh, chất lợng cán bộ phần lớn cha đáp ứng yêu cầu quản
lý trong cơ chế thị trờng chi phí quản lý lớn nhng hoạt động kém hiệu quả.
17
- Lực lợng cán bộ quản lý xí nghiệp, đội, chủ công trình cha chủ động,
sáng tạo, giám nghĩ giám làm, phần lớn trởng thành theo phơng thức đề bạt trong
cơ chế bao cấp không đợc kiểm nghiệm thực tế. Trình độ quản lý chuyên môn
không tơng xứng với yêu cầu công việc đảm nhận, đợc mặt này thì mất mặt khác.
- Cán bộ kỹ thuật thụ động, thiếu ý thức trách nhiệm, trình độ chuyên môn
nghiệp vụ hụt hẫng, thiếu ý thức phấn đấu học hỏi. Công tác đào tạo cán bộ nhất
là cán bộ trẻ cha đợc quan tâm đúng thể hiện từ khâu tiếp nhận, phân công công
việc, giúp đỡ tạo điều kiện ban đầu, gây tâm lý không an tâm công tác.
- Lực lợng công nhân lành nghề yếu và không đồng bộ giữa các ngành
nghề, loại thợ bậc thợ nơi cần thì thiếu, nơi có thì thiếu việc làm.
Chính những tồn tại đó công ty cha tạo dựng đợc một tác phong doanh
nghiệp đặc thù, cha phát huy đợc sức mạnh tập thể cũng nh những nguồn lực sẵn
có, cha tạo ra đợc một môi trờng hấp dẫn thu hút lực lợng cán bộ và công nhân có
tay nghề cao.
Sắp xếp bố trí lao động:
Ưu điểm nổi bật trong công tác lao động những năm qua là Tổng công ty
đã quan tâm đến lực lợng cán bộ khoa học kỹ thuật đợc đào tạo chính quy qua các
trờng đại học chuyên ngành.
- Việc thực hiện đào tạo và đào tạo lại đợc quan tâm sâu sắc và đạt đợc những
kết quả to lớn,đã tổ chức đợc nhiều khóa đào tạo tại chức tại trờng Đại học GTVT
với số học viên đáp ứng đợc yêu cầu và nhiệm vụ trớc mắt và lâu dài của Tổng
công ty.
- Việc bố trí sắp xếp lao động hiện nay hợp lý: Bố trí cán bộ có công hiến lâu
năm, có nhiều kinh nghiệm nhiệt tình trong công tác, bố trí cán bộ có trình độ
năng lực phù hợp và đáp ứng đợc yêu cầu nhiệm vụ giao phó, kết hợp chặt chẽ lực
lợng cán bộ đợc đào tạo đầu đủ có nhiều kinh nghiệm thực tiễn để năng cao hiệu
quả của cán bộ.

Bên cạnh u điểm trong công tác cán bộ của Tổng công ty còn có mặt yếu
điểm là:
18
Nhìn chung số cán bộ có trình độ trung, cao cấp nhiều nhng cha đáp ứng đợc
yêu cầu. Hiện nay Tổng công ty còn thiếu những chuyên gia đầu ngành giỏi về
lĩnh vực quản lý kinh tế, giỏi về chuyên môn kỹ thuật nghiệp vụ.
* Nhận xét chung
Thành công:
Qua thời gian tìm hiểu Tổng Công ty và qua các nguồn thông tin thu thập đợc
có thể thấy rằng trong công tác nâng cao chất lợng nguồn nhân lực Tổng Công ty
đã đạt đợc một số thành tựu nh sau:
- Giá trị tổng sản lợng tăng so với cả kế hoạch và thực hiện năm 2004, hiệu
quả sản xuất kinh doanh của Tổng Công ty tăng dẫn tới tiền lơng tăng, đời sống
cán bộ công nhân viên đợc cải thiện. Đây cũng là kết quả của một phần công tác
đào tạo đợc thực hiện với số lợng và đã có chất lợng, nâng cao đợc năng suất lao
động.
Tồn tại và nguyên nhân.
- Nhu cầu đào tạo đợc xác định dựa trên kế hoạch sản xuất kinh doanh hiện
có, dựa trên đánh giá thực hiện công việc xong việc thực hiện đánh giá thực hiện
công việc cha nghiêm túc, công bằng và rộng rãi, chính xác. Xác định nhu cầu đào
tạo không dựa vào kế hoạch hóa nguồn nhân lực nên cũng làm hạn chế rất nhiều
khả năng về tầm phát triển hớng tới trong tơng lai của Tổng Công ty.
- Mục tiêu đào tạo của doanh nghiệp đa ra rất chung chung, không cụ thể vấn
đề và không thể lợng hóa đợc vấn đề. Mục tiêu đa ra không có biện pháp kèm theo
để thực hiện mục tiêu.
- Lựa chọn đối tợng đào tạo của doanh nghiệp: việc lựa chọn đối tợng đào tạo
đơn giản, không đợc đánh giá kỹ lỡng. Đối tợng đào tạo của doanh nghiệp cũng
hạn chế vì phần lớn đối tợng đào tạo là ngời lao động hay cán bộ nhân viên đang
làm việc trong Tổng Công ty.
- Chi phí đào tạo lấy từ quỹ đào tạo phát triển của doanh nghiệp, chi phí cho

mỗi khóa đào tạo do doanh nghiệp chi trả nhng việc tính toán chi phí đào tạo của
doanh nghiệp ít để ý tới chi phí cơ hội đã bỏ qua mà phần lớn lợng chi phí doanh
nghiệp tính là chi phí lợng hóa đợc nh vậy là cha đủ.
-Thực hiện chơng trình đào tạo: tuy đợc phân cấp và có bộ phận chuyên trách
riêng là phòng Tổ chức lao động tiền lơng chịu trách nhiệm nhng thực hiện chơng
trình vẫn cha đạt hiệu quả đợc nh mong muốn do đội ngũ cán bộ còn ngời cha hiểu
19
sâu về đào tạo và phát triển, do còn hạn chế trong công tác đánh giá hiệu quả của
đào tạo nên thực hiện chơng trình đào tạo vẫn gặp vớng mắc nhiều.
- Đánh giá chơng trình đào tạo của Tổng Công ty chủ yếu là mặt chất chứ l-
ợng hóa cụ thể về mặt lợng còn rất kém, do vậy đánh giá hiệu quả đào tạo không
sát thực với thực tế hiệu quả đào tạo mang lại, mối liên hệ giữa đào tạo và kết quả
sản xuất kinh doanh chỉ đợc đánh giá chính qua chỉ tiêu năng suất lao động bình
quân mà năng suất lao động bình quân lại chịu ảnh hởng của rất nhiều yếu tố.
Nguyên nhân:
- Do đội ngũ cán bộ lãnh đạo trong Tổng Công ty còn rất nhiều ngời không
hiểu rõ về tác động to lớn của công tác nâng cao chất lợng lao động.
- Một số công tác trong lĩnh vực quản trị nhân lực của Công ty còn hạn chế
nh: đánh giá thực hiện công việc, sử dụng tiền lơng kích thích lao động, phân tích
công việc còn cha hiệu quả.
- Sức cạnh tranh của thị trờng trong nớc, thế giới lớn tạo ra một áp lực cho doanh
nghiệp, hơn nữa đây là một doanh nghiệp Nhà nớc nên vẫn chịu tác động bởi
quan điểm của ý chí chủ quan của ngời lãnh đạo cấp cao.
2.2. Hớng biện pháp nâng cao chất lợng nhân lực của Tổng công ty xây dựng
công trình giao thông 8
* Hoàn thiện công tác kế hoạch hóa nguồn nhân lực trong Tổng công ty
Kế hoạch hóa có tác dụng tối đa hóa các kết quả của ngời lao động và những
đóng góp của họ cho tổ chức.
Việc xây dựng kế hoạch nhân lực phải thu thập thông tin từ cả 3 phía: Tổng
công ty, thị trờng lao động và từ phía ngời lao động, và việc kế hoạch nhân lực nên

xây dựng cho một giai đoạn chứ không nên xây dựng cho từng năm một (khoảng 3
năm), nh vậy Tổng công ty sẽ chủ động hơn trong việc sử dụng lao động vào các
công việc mới phát sinh. Để đạt đợc kết quả tốt các nhà quản lý phải thu thập và xử
lý chính xác các thông tin sau:
+ Thông tin từ phía Tổng công ty
Đó là các thông tin về thi công và hoàn thiện các công trình của Tổng công ty
trong những năm tới nh thế nào. Mục tiêu hoàn thành các kế hoạch đó của Tổng
20
công ty. Số lao động hiện có của Tổng công ty có đáp ứng đợc các mục tiêu đó hay
không? Năng suất của ngời lao động và xu hớng tăng năng suất lao động trong
những năm gần đây. Ngoài ra cán bộ lập kế hoạch cũng phải cần quan tâm đến các
thông tin về tình trạng máy móc hiện có của Tổng công ty, dự kiến những sự cố
bất thờng có thể xảy ra ảnh hởng trực tiếp tới quá trình hoàn thành Công trình của
Tổng công ty.
Thông tin về tình hình đầu t tài sản cố định trong Tổng công ty cũng cần
phải thu thập, đó là các thông tin về:
Chủng loại máy móc dự định đầu t trong thời gian tới
Trình độ cần phải có để có thể vận hành đợc những máy móc đó
Trình độ của công nhân kỹ thuật trong Tổng công ty hiện tại có đáp
ứng đợc không
Thông tin về công tác đấu thầu của Tổng công ty trong thời gian sắp tới.
Tổng công ty có trúng thầu nhiều công trình hay không ? Việc này sẽ dẫn đến
thiếu hay thừa lao động, biện pháp giải quyết của Tổng công ty là tuyển thêm hay
đào tạo lại công nhân trong doanh nghiệp.
Tập hợp các thông tin trên cán bộ lập kế hoạch phải đa ra đợc nhu cầu nhân
lực và khả năng đáp ứng các nhu cầu đó của Tổng công ty trong khoảng thời gian
cần lập kế hoạch nhân lực.
+ Thông tin từ phía ngời lao động
Đó là các thông tin về số lao động nghỉ hu, ra đi khỏi doanh nghiệp. Số lao
động đợc đề bạt, thuyên chuyển vị trí công tác trong thời gian sắp tới.

Số lao động vắng mặt ở doanh nghiệp và thời gian vắng mặt là bao lâu (phụ
nữ trong thời kỳ thai sản, số lao động đợc cử đi học ở các lớp tập trung dài hạn,
cán bộ đợc cử đi công tác trong thời gian dài )
+ Thông tin thuộc về môi trờng bên ngoài Tổng công ty
Đó là các thông tin về sự thay đổi cơ chế chính sách, pháp luật có liên quan
đến công tác quản lý và sử dụng lao động, đến môi trờng kinh doanh của các
doanh nghiệp. Các cán bộ quản lý phải nắm bắt nhanh chóng các thông tin này để
chủ động điều chỉnh các vấn đề liên quan đến ngời lao động.
21
* Hoàn thiện công tác phân tích và thiết kế công việc
Trong công tác này Tổng công ty phải làm tốt việc xây dựng bảng mô tả công
việc cho từng công nhân và nêu lên đợc những yêu cầu của công việc đối với ngời
lao động một cách cụ thể và rõ ràng hơn.
Để thực hiện đợc cán bộ phụ trách phải có các phơng pháp thu thập thông tin
đa dạng hơn. Nên phối hợp nhiều biện pháp thu thập thông tin với nhau để đảm
bảo tính khách quan và chính xác của thông tin.
Sau khi đã có đầy đủ các thông tin về công việc cần phân tích cán bộ phân
tích phải tổng hợp các thông tin đó lại và chia thành nhiều nhóm thông tin khác
nhau, càng chi tiết càng tốt để mô tả về công việc. Việc mô tả phải làm sao cho ng-
ời lao động thấy đợc về cơ bản nội dung công việc, cũng nh các điều kiện về thời
gian làm việc, môi trờng làm việc mà tổ chức dành cho công việc đó.
Trên cơ sở những tiêu chuẩn đề ra cho từng công việc, nhà phân tích sẽ phải
xác định những yêu cầu mà cá nhân lao động phải đáp ứng đợc khi đảm nhận công
việc: Đó là các yêu cầu về trình độ, kỹ năng kinh nghiệm, đặc trng về tinh thần thể
lực của ngời lao động. Việc xác định các yêu cầu của công việc đối với ngời
thực hiện cũng phải đợc căn cứ vào trình độ chung của ngời lao động trong công
ty, tránh việc đa ra các yêu cầu quá cao hoặc quá thấp, gây ra tâm lý căng thẳng
cho ngời lao động: Nếu yêu cầu quá cao ngời lao động sẽ tự ti không dám đảm
nhận công việc còn nếu yêu cầu quá thấp sẽ ảnh hởng đến hiệu quả công việc cũng
nh của Tổng công ty.

Sau khi thực hiện phân tích xong phải tổ chức lấy ý kiến đóng góp của những
công nhân trực tiếp thi công và các chuyên gia làm việc trong các lĩnh vực liên
quan đến công việc, tiếp tục sửa đổi bổ sung và hoàn thiện. Nếu sau quá trình này
thấy hợp lý mới nên áp dụng rộng rãi.
Công việc này để đem lại hiệu quả cao đòi hỏi Tổng công ty phải chọn đợc
cán bộ phận phân tích có khả năng tổng hợp thông tin và xử lý thông tin một cách
chính xác và khoa học.
* Đổi mới hình thức tuyển dụng lao động
22
Công tác tuyển dụng trong Tổng công ty tồn tại chính ở hai vấn đề: Nguồn
tuyển dụng và phơng pháp tuyển dụng. Khâu tuyển dụng là một khâu tơng đối
quan trọng đối với việc quyết định chất lợng nguồn nhân lực sau này cho nên Tổng
công ty cần phải chú trọng nhiều đến việc đổi mới công tác này.
+ Nguồn tuyển dụng
Tổng công ty nên mở rộng hơn nữa nguồn để tuyển dụng. Từ trớc đến nay,
hầu nh Tổng công ty mới chỉ dừng lại ở việc tuyển lao động theo sự giới thiệu của
CBCNV trong công ty, bỏ qua thị trờng lao động hết sức phong phú với nhiều lao
động giỏi, tay nghề cao đang có nhu cầu tìm việc làm. Tổng công ty nên chú ý
nhiều đến hệ thống các trờng dạy nghề, các trờng đại học, cao đẳng bằng cách
hàng năm căn cứ vào nhu cầu tuyển dụng của Tổng công ty, cán bộ phụ trách nên
cho thông báo rộng rãi đến các trờng (gửi thông báo đến các trờng, đăng báo ) để
thu hút các ứng viên tham gia vào quá trình tuyển mộ.
Mặt khác cũng tránh việc hiểu nguồn tuyển mộ nhất thiết phải là bên ngoài
doanh nghiệp mà còn bao gồm toàn bộ CBCNV ở các phòng ban chức năng, các
đơn vị thành viên trong tổng công ty, vì vậy cũng cần thông báo rộng rãi đến từng
ngời lao động trong Tổng công ty khi Tổng công ty có nhu cầu tuyển lao động vào
vị trí công việc nào đó. Đây cũng là cách để cán bộ quản lý khai thác, tìm hiểu khả
năng của ngời lao động do mình quản lý, từ đó có các biện pháp sử dụng hiệu quả
lao động cấp dới. Về phía ngời lao động thì đây là điều kiện thử sức mình trong
công việc mới, tránh đợc sự đơn điệu, nhàm chán trong công việc.

Thông báo tuyển dụng cần phải cung cấp đầy đủ các thông tin về vị trí cần
tuyển nh:
- Yêu cầu về trình độ cần phải có.
- Giới tính.
- Tình trạng sức khỏe.
- Cơ hội phát triển bản thân nếu đợc trúng tuyển vào vị trí
làm việc đó
- Các chế độ đãi ngộ đợc hởng cũng nh trách nhiệm phải
thực hiện
23
-
+ Hình thức tuyển dụng:
Khâu tuyển mộ nên bắt đầu từ việc xem xét hồ sơ, nghiên cứu, phân loại và
chọn ra những hồ sơ đạt yêu cầu đa ra của Tổng công ty. Sau đó tổ chức các buổi
tiếp xúc, phỏng vấn trực tiếp các ứng cử viên, chọn ra những ứng cử viên phù hợp,
đáp ứng đợc nhiều nhất các điều kiện của công việc, vị trí cần tuyển. Cho các ứng
cử viên trên tham gia thử việc trong một khoảng thời gian nhất định, nếu đảm nhận
đợc công việc thì mới đợc chính thức tuyển vào Tổng công ty.
Trong buổi tiếp xúc phỏng vấn, tùy thuộc vào đặc điểm công việc của vị trí
cần tuyển mà cán bộ phỏng vấn sẽ đa ra các câu hỏi sao cho thu thập đợc nhiều
nhất thông tin có liên quan đến khả năng, năng lực của ngời lao động nhng không
gây tâm lý căng thẳng cho ứng cử viên, đồng thời có thể dự đoán đợc động cơ thúc
đẩy ứng cử viên.
Hình thức tuyển dụng này đang đợc khá nhiều doanh nghiệp ở nớc ta áp dụng
và mang lại hiệu quả khá tốt. Để thực hiện đợc đòi hỏi Tổng công ty phải có một
kế hoạch nhân lực chi tiết, chính xác đợc xây dựng trên những nguồn thông tin đầy
đủ về tình hình thực tế của nguồn nhân lực hiện tại của Tổng công ty.
* Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong Tổng
công ty xây dựng công trình giao thông 8
Đây là biện pháp quan trọng và cơ bản nhất để nâng cao chất lợng nguồn

nhân lực trong một tổ chức.
Trong quá khứ, đào tạo và phát triển nghề nghiệp cho ngời lao động đợc coi
là nhiệm vụ của cá nhân. Tuy nhiên hiện nay cần thiết phải đợc coi là một phần
trách nhiệm của ngời lãnh đạo và là một trong những biện pháp để đáp ứng nhu
cầu của cá nhân ngời lao động, nâng cao hiệu quả sử dụng lao động.
Việc đào tạo nghề cần phải đợc tiếp cận theo hớng mới, tức là phơng pháp
tiếp cận cá nhân. Điều này có nghĩa là các chơng trình đào tạo cần phải tập trung
vào nhu cầu của ngời lao động và đặt trong mối tơng quan tổng thể với nhu cầu
đào tạo của Tổng công ty. Phơng pháp tiếp cận mới yêu cầu ngời lãnh đạo phải
nghiên cứu và hiểu đợc nhu cầu đào tạo, khả năng học tập của ngời lao động.
24
Trong công tác đào tạo phát triển của Tổng công ty vấn đề tồn tại cơ bản nằm
ở khâu xây dựng một chơng trình đào tạo hợp lý và có chất lợng cho Tổng công
ty, việc đánh giá chất lợng và sử dụng lao động sau đào tạo. Vì vậy Tổng công ty
cần quan tâm đến một số điểm sau đây:
+ Xác định nhu cầu, đối tợng đợc đào tạo của Tổng công ty
+ Đánh giá kết quả của công tác đào tạo trong Tổng công ty
Để tránh hiện tợng đào tạo một cách tràn lan không có hiệu quả, sau mỗi
khóa học Tổng công nên tổ chức đánh giá kết quả sau đào tạo.
Để việc đánh giá có tính khách quan thì ngời lao động và nhà quản lý đều
phải tham gia vào quá trình việc đánh giá.
Các nhà quản lý đánh giá mức độ nhận thức của nhân viên thông qua việc
theo dõi năng suất lao động của công nhân hoặc là khả năng xử lý công việc của
nhân viên trớc và sau khi đào tạo.
Ngời lao động sẽ tự đánh giá mức độ tiếp thu của mình sau mỗi khóa học
bằng cách điền vào mẫu .
Kết quả thu thập đợc sẽ phản ánh đợc hiệu quả của chơng trình đào tạo là có
đạt đợc mục tiêu đặt ra hay không, từ đó rút ra những kinh nghiệm cho các lần đào
tạo lần sau, nhằm đi vào hoàn thiện dần các chơng trình đào tạo.
+ Sử dụng lao động sau đào tạo

Sau khi đào tạo ngời lao động, Tổng công ty nên tiến hành phân công họ đảm
nhận các công việc có liên quan đến những kiến thức họ vừa đợc học, tạo điều kiện
cho ngời lao động áp dụng lý thuyết vào thực tiễn công việc. Điều này vừa có tác
dụng khuyến khích ngời lao động, tạo động lực làm việc cho họ, tránh đợc sự
nhàm chán do tính chất lặp đi, lặp lại của công việc. Tổng công ty sẽ khai thác đ-
ợc tối đa trí lực của ngời lao động, nâng cao đợc ý thức, thái độ của ngời lao động,
giảm sự giám sát của cán bộ quản lý.
Nhìn chung để công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trongTổng công
ty đạt đợc kết quả cao, Tổng công ty phải đáp ứng đợc mối liên hệ sau: Nhu cầu-
Đào tạo- Sử dụng.
25