ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG CHẤT LƯỢNG NGUỒN NHÂN LỰC QUẢN LÝ TẠI TRUNG TÂM ĐIỆN TOÁN VÀ TRUYỀN SỐ LIỆU KHU VỰC I

Luận văn tốt nghiệp

ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG CHẤT LƯỢNG NGUỒN NHÂN
LỰC QUẢN LÝ TẠI TRUNG TÂM ĐIỆN TOÁN VÀ TRUYỀN
SỐ LIỆU KHU VỰC I (VDC1)
2.1. Tổng quan về Trung tâm Điện toán và Truyền số liệu Khu vực I VDC1
2.1.1. Sự hình thành và phát triển của VDC1
Trung tâm điện toán và Truyền số liệu Khu vực I (Vietnam Data
Communication Center I) có tên viết tắt là VDC1 là một trong 3 Trung tâm
trực thuộc Cơng ty điện tốn và Truyền số liệu (VDC) có trụ sở giao dịch tại
292 Tây Sơn – Hà Nội (Điện thoại: +84.4.5372770)
Sau đây, chúng ta sẽ điểm qua một số mốc lịch sử chính của VDC nói
chung, VDC1 nói riêng.
Xuất phát điểm của VDC là Trạm Trung tâm máy tính của ngành Bưu
điện ra đời ở miền Bắc thuộc Vụ Kế toán và thống kê, được thành lập theo
quyết định số 539/QĐ ngày 02/07/1974 do quyền Tổng Cục trưởng Tổng cục
Bưu điện ký. Ra đời trong hoàn cảnh chiến tranh, những ngày đầu chỉ có 7
cán bộ cơng nhân viên làm với các máy điện cơ cá nhân của Cộng hòa Dân
chủ Đức để thống kê số liệu cho ngành. Lúc đó, chắc ít ai có thể hình dung
trạm Trung tâm máy tính nhỏ bé đó có thể lớn mạnh như ngày hơm nay.
Cùng với sự phát triển mạnh mẽ về kinh tế xã hội của đất nước, ngành
điện toán và truyền số liệu lớn mạnh không ngừng. Ngày 06/12/1989, theo
quyết định số 1216 – TCCB – LĐ của Tổng cục Bưu điện, nay là Tổng Cơng
ty Bưu chính Viễn thơng Việt Nam, Cơng ty Điện toán và Truyền số liệu
VDC ra đời.
VDC1 là một trong 3 Trung tâm trực thuộc VDC, phân chia theo khu
vực địa lý, được thành lập theo quyết định số 924/QĐTCCB ngày 28/11/1995
của Tổng Giám đốc Tổng công ty Bưu chính Viễn thơng Việt Nam, VDC1 là
tổ chức kinh tế - đơn vị thành viên, hạch toán phụ thuộc Cơng ty Điện tốn và
Truyền số liêu (Vietnam Data Communication – VDC) theo điều lệ Tổ chức
Nguyễn Thị Minh Thư

1

Lớp QTNL 44A


Luận văn tốt nghiệp

và hoạt động của VDC được phê chuẩn tại quyết định số 199/HĐQT – TC
ngày 20/07/1996 của Hội đồng Quản trị Tổng cơng ty bưu chính Viễn thông
Việt Nam; là một bộ phận cấu thành của hệ thống Tổ chức và hoạt động của
Công ty, hoạt động kinh doanh và hoạt động cơng ích trong lĩnh vực tin học,
Truyền số liệu, Internet cùng các đơn vị thành viên khác trong một dây
chuyền cơng nghệ Bưu chính - Viễn thông để thực hiện những mục tiêu kế
hoạch do công ty giao.
VDC1 là một công ty Nhà nước, hạch toán phụ thuộc vào VDC và
VNPT. Tuy nhiên, VDC1 cũng có một hành lang hoạt động đủ rộng để có thể
thực hiện những chức năng nhiệm vụ của mình.
2.1.2. Đặc điểm hoạt động kinh doanh của VDC1
Hiện nay, VDC1 kinh doanh trên khá nhiều sản phẩm và dịch vụ. Sau
đây là những sản phẩm dịch vụ chủ yếu của Trung tâm:
− Dịch vụ VNN/Internet:
− Các dịch vụ gia tăng trên Internet
− Dịch vụ Chuyển vùng Quốc tế
− Dịch vụ Thương mại Điện tử
− Dịch vụ Thư điện tử VNMail
− Tin học
− Dịch vụ truyền số liệu chuyển mạch gói - Vietpac
− Dịch vụ Leased IP
− Giải pháp mạng riêng ảo

− Dịch vụ Frame Relay
− Dịch vụ Chế bản điện tử
− Dịch vụ truyền báo
− Dịch vụ đào tạo

Nguyễn Thị Minh Thư

2

Lớp QTNL 44A


Luận văn tốt nghiệp

Đúng như tên gọi của mình, sản phẩm dịch vụ của VDC1 chủ yếu nằm
trên 2 lĩnh vực Điện toán – Truyền số liệu. Đây là những sản phẩm dịch vụ
địi hỏi cơng nghệ cao, hàm lượng chất xám lớn. Chính sự phát triển như vũ
bão của nền kinh tế tri thức, VDC một khi đã kinh doanh trên lĩnh vực này,
địi hỏi phải ln tiếp thu và ứng dụng Công nghệ mới, tiên tiến của thế giới.
Quy luật đào thải của thị trường sẽ không cho phép VDC1 thờ ơ trước những
thành tựu Khoa học kỹ thuật của thế giới.
Như vậy sản phẩm – dịch vụ của VDC1 là khá phong phú và đa dạng.
Có được sự phong phú đa dạng này cũng vì VDC phân chia các Trung tâm
không theo ngành nghề hoạt động mà theo đoạn thị trường, trong đó VDC1
phụ trách khu vực miền Bắc với 28 tỉnh thành thuộc Khu vực này.
Khách hàng của VDC1 khá đa dạng và phong phú. Bất kỳ đối tượng
nào khi có nhu cầu về các dịch vụ Công nghệ thông tin và viễn thông, VDC1
luôn là một trong những nhà cung cấp được cân nhắc. Trên thực tế, khách hàng
của VDC1 bao gồm cả các công ty Nhà nước, các doanh nghiệp tư nhân, và cả
các hộ gia đình. VDC1 cũng đã triển khai một số dự án cấp quốc gia như:

- Dự án hệ thống điện tử xử lý thông tin, hệ thống mạng tại trung tâm
báo chí, trung tâm điều hành của SEAGAME 22 tổ chức tại Việt Nam
- Đề án 122 của Chính phủ về đào tạo công nghệ thông tin cho khu vực
hành chính Nhà nước. Ở dự án này, VDC1 tham gia với chức năng biên soạn
các giáo trình về mạng, về CNTT.
Hoạt động trong lĩnh vực Công nghệ thông tin, VDC1 luôn ý thức được
rằng đây là lĩnh vực chứa đựng nhiều biến động khó lường trước được. Dây
chuyền cơng nghệ vì thế phải khơng ngừng đổi mới, để có thể bắt kịp nhịp độ
thay đổi của môi trường kinh doanh, thậm chí đón đầu những thay đổi đó.
Là một công ty mạnh trong lĩnh vực công nghệ thông tin trong khu vực
thị trường phía bắc, VDC1 ln chiếm một thị phần tương đối lớn về một số
sản phẩm dịch vụ. Tuy nhiên, vị trí độc tơn đó của VDC đang dần bị các đối
thủ cạnh tranh lấn lướt. Do tính thay đổi của cơng nghệ, những cơng ty ra đời
Nguyễn Thị Minh Thư

3

Lớp QTNL 44A


Luận văn tốt nghiệp

sau hoạt động trong lĩnh vực này có thuận lợi là kế thừa được những thành
quả khoa học kỹ thuật của VDC1 cũng như của các công ty hàng đầu khác
trên thế giới, nên nhanh chóng có được một thị phần đáng kể, gây khơng ít
khó khăn cho VDC1 trong hoạt động kinh doanh.
Có thể kể đến một số đối thủ cạnh tranh chính như sau: FPT,Viettel,
HanoiTelecom, Saigon Postel, Netnam…
Mặc dù xuất hiện ở Việt Nam muộn hơn các thị trường khác, nhưng
Internet đã tỏ ra một thị trường đầy tiềm năng. Hiện nay, theo thống kê của

Bộ Bưu chính Viễn thơng, đã có đến khoảng 6,2 triệu người Việt Nam sử
dụng Internet như một công cụ làm việc, giải trí hiệu quả. Đặc biệt trong giai
đoạn tăng trưởng cao nhất của thị trường Internet (2003 – 2004), số người sử
dụng Internet tăng lên 2,5 lần từ 1,9 lên 4,7 triệu người. Trong tương quan với
dân số trên 82 triệu người hiện nay, rõ ràng đây là một thị trường còn rất
nhiều tiềm năng, sẵn sàng mở cửa cho các sự gia nhập mới cũng như sự mở
rộng của VDC1. Tình hình cũng tương tự đối với thị trường các dịch vụ gia
tăng trên mạng do VDC1 đảm trách.
2.1.3. Kết quả hoạt động kinh doanh của VDC1
VDC1 khơng chỉ là trung tâm mạnh của VDC mà cịn là một trung tâm
có tiếng trong lĩnh vực điện tốn và truyền số liệu toàn miền Bắc. Tuy nhiên
như thế khơng có nghĩa là VDC1 độc chiếm khu vực thị trường giàu tiềm
năng này. Càng ngày, với sự gia nhập thị trường của hàng loạt công ty hoạt
động trong cùng lĩnh vực, thị trường của VDC1 trên một số sản phẩm và dịch
vụ đang dần bị thu hẹp. Tuy nhiên, trên sản phẩm và dịch vụ chính, VDC1
vẫn chiếm ưu thế và có một vị trí mà các đối thủ mơ ước.
Bảng 1 thể hiện kết quả kinh doanh của VDC1 trong hai năm 2004 và
2005

Nguyễn Thị Minh Thư

4

Lớp QTNL 44A


Luận văn tốt nghiệp

Bảng 1: Kết quả sản xuất kinh doanh năm 2004 – 2005
Đơn vị tính: Triệu đồng

Sản phẩm – Dịch vụ

Doanh thu thuần (Thực hiện)
Năm 2004
Năm 2005
19.500
25.000
80.200
62.200
33.500
76.000
14.100
20.000
16.200
18.600

Internet trực tiếp
Internet gián tiếp
Mega VNN
1260P
Truyền số liệu
-

Frame Relay

(12.900)

(16.000)

-

VPN/VNN

(1.000)

(1.700)

(2.300)
3.500

(900)
3.790

(3.000)

(3.400)

(5.00)
4.000
171.000

(390)
3.100
208.690

Vietpac
Thẻ trả trước
- Gọi 1717
- Fone VNN
Các dịch vụ khác

Tổng cộng

Nguồn: Phòng Kế hoạch
Theo báo cáo tình hình thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh của
Trung tâm năm 2005, chúng ta có thể thấy một vài nét sơ bộ như sau:
Về cung cấp dịch vụ (đây là mảng hoạt động chính của Trung tâm),
VDC1 đã thu được một số kết quả đáng kể. Internet trực tiếp đạt mức tăng
trưởng khá. Doanh thu thuần đạt 25 tỷ, đạt 100% kế hoạch được giao.
So với năm 2004, doanh thu thuần đã tăng 28%. Thuê bao phát triển mới
là 579, nếu tính cả kênh 34Mbps đi Lào thì số thuê bao phát triển mới là
1.123, bằng 118% kế hoạch giao. Trong năm 2005, dung lượng thị trường
Internet trực tiếp tăng trưởng khá mạnh nhờ các ứng dụng công nghệ mới.
FPT, một đối thủ cạnh tranh của VDC1 cũng đã tung ra nhiều hình thức
dịch vụ mới, đa dạng nhằm chiếm lĩnh mảng thị trường có nhu cầu tương tự
như Internet TT; Viettel cũng đã bắt đầu triển khai khá mạnh và mảng thị
trường này và bắt đầu nhằm vào một số khu vực thị trường tỉnh (Hải Phòng,
Hải Dương, Hưng Yên…)
Nguyễn Thị Minh Thư

5

Lớp QTNL 44A


Luận văn tốt nghiệp

Như vậy “miếng mồi ngon” Internet trực tiếp khơng cịn là của riêng
VDC1, các doanh nghiệp khác luôn luôn tung ra các chiêu thức nhằm chia sẻ
thị phần cùng VDC1.
Các dịch vụ MegaVNN, VNN1260P, dịch vụ truyền số liệu, dịch vụ thẻ

trả trước… đều đạt được mức tăng trưởng khá so với năm 2004.
Tuy nhiên, năm 2005 cũng đánh giấu sự suy giảm nhanh chóng của
Internet gián tiếp cả về thuê bao cũng như sản lượng truy cập. Đối tượng
khách hàng chủ yếu hiện nay là các cá nhân và tại các khu vực chưa hòa mạng
ADSL. Trong khi đó, thị trường của dịch vụ Internet gián tiếp ngày càng bị
thu hẹp bởi các dịch vụ thay thế. Đối thủ đáng quan tâm của dịch vụ Internet
gián tiếp là FPT, Netnam, SPT, Viettel, OCI. Các công ty này chủ yếu sử
dụng chính sách giảm giá cước và khuyến mãi nhiều để cạnh tranh với VDC1.
Nguyên nhân suy giảm của dịch vụ Internet gián tiếp được VDC1 đánh
giá như sau:
 Chưa thực sự linh hoạt trong các chính sách giá. Giá cước dịch vụ
quá cao khi so với các dịch vụ thay thế và dịch vụ của các nhà cung cấp khác
 Chưa tạo được sự khác biệt và hướng đối tượng giữa các thương hiệu
và dịch vụ
 Các biện pháp xúc tiến bán hàng chưa được quan tâm đúng mức
 Nhiều dịch vụ mới xuất hiện với ưu thế hơn hẳn so với Internet gián tiếp.
Về mạng lưới, VDC1 trong năm vừa qua đã duy trì ổn định, thậm chí
nâng cấp mạng truyền số liệu – Internet. Hiện nay, VDC1 đang sở hữu và
quản lý 3 điểm truyền báo là Hà Nội, Nghệ An và Điện Biên. Mạng truyền
báo nói chung hoạt động ổn định, thiết bị phục vụ in ấn, mạng đã được nâng
cấp, lắp đặt mới đảm bảo truyền và in ấn báo với chất lượng tốt.
2.1.4. Đặc điểm nguồn nhân lực và công tác QTNL tại VDC1
Thống kê tại thời điểm tháng 2 năm 2006 cho thấy, VDC1 có 254 cán bộ
cơng nhân viên. Đa số đó là các cán bộ trẻ, năng động và có nhiều tiềm năng.
Cơ cấu lao động của VDC1 được thể hiện qua các biểu đồ 1,2,3.
Nguyễn Thị Minh Thư

6

Lớp QTNL 44A

Luận văn tốt nghiệp

Biểu đồ 1
Cơ cấu lao động theo trình độ

5%

4%

5%

14%

Trên đại học
Đại học
Cao đẳng - trung cấp
Nhân viên - lái xe
Công nhân kỹ thuật

72%

Biểu đồ 2
Cơ cấu lao động theo giới

33%
Nam
Nữ

67%

Biểu đồ 3

Nguyễn Thị Minh Thư

7

Lớp QTNL 44A


Luận văn tốt nghiệp

Cơ cấu lao động theo độ tuổi

13%

20 - 29 tuổi
30 - 39 tuổi

3%

40 - 49 tuổi
Trên 50 tuổi

53%
31%

Nguồn: Số liệu của phịng Tổ chức hành chính

Qua đó, ta có một số nhận xét chung như sau:
1) Về trình độ, số lao động có trình độ đại học vẫn chiếm đa số (72%),
trình độ trên đại học chiếm 5%, Cao đẳng và trung cấp chiếm 14%, Công
nhân và nhân viên lái xe chiếm 9%. Như vậy có thể thấy rằng đây là nguồn
nhân lực có trình độ cao. VDC1 luôn luôn ý thức được điểm mạnh này và
trong thời gian tới đang cố gắng tìm cách để tận dụng tối đa lợi thế của mình.
2) Do hoạt động trong lĩnh vực công nghệ thông tin, lĩnh vực khá mới
mẻ, cường độ làm việc cao, thích hợp với lao động nam, cho nên tỷ lệ lao
động nam chiếm đa số (66,54%). hầu hết lao động nữ của trung tâm hoạt
động trong khối kinh doanh. Chính vì vậy, có thể nói đây là một cơ cấu về
giới tương đối phù hợp
3) Cũng có thể thấy rõ nét đặc điểm đội ngũ lao động trẻ của trung
tâm, thể hiện cụ thể trên biểu đồ trên. Theo đó, tỷ lệ lao động có tuổi đời từ
20-30 chiếm đến 53%, tỷ lệ lao động từ 30-40 tuổi chiếm 31%. Điều này
chứng tỏ tính năng động, dễ thích nghi với điều kiện của đội ngũ cán bộ công
nhân viên của VDC1.
Nguyễn Thị Minh Thư

8

Lớp QTNL 44A


Luận văn tốt nghiệp

Hiện nay, do chưa độc lập về nhiều vấn đề, đặc biệt là vấn đề
tài chính, hạch toán nên VDC1 chủ yếu tuyển dụng theo chỉ tiêu do
cơng ty VDC, và Tổng Cơng ty Bưu chính Viễn thông giao cho, sau
khi báo cáo lên yêu cầu sản xuất kinh doanh của từng đơn vị mình.
Hoạt động Tuyển dụng nhìn chung tiến hành theo đúng quy chuẩn

tuyển dụng của VDC, vốn vẫn còn rất nhiều bất cập. Vai trị của
Phịng Tổ chức hành chính nhìn chung vẫn chưa được phát huy tối
đa, chủ yếu là do Trung tâm chưa thực sự coi trọng vấn đề này.
Phòng Tổ chức hành chính chưa có bộ phận tuyển dụng, chỉ có một
nhân viên kiêm nhiệm nhiều chức năng: Tuyển dụng, đào tạo, quản
lý hồ sơ… Điều này là chưa hợp lý và thỏa đáng đối với một Trung
tâm có trên 250 nhân viên và đang có xu hướng mở rộng hơn nữa,
với kế hoạch kinh doanh khá “dài hơi” như đã nói ở trên.
Về phân tích cơng việc, Trung tâm đã bắt đầu coi trọng vấn
đề này. Ở phòng Tổ chức hành chính, đã có một chức danh chun
viên phụ trách mảng cơng việc này. Bước đầu, đã có bảng mơ tả
cơng việc của các vị trí cơng việc. Các bản mơ tả cơng việc này
được hình thành chủ yếu dựa trên các biên bản bàn giao công việc
cho các nhân viên và bản mơ tả, tường trình của bản thân các nhân
viên đó. Rõ ràng, đây là một tín hiệu đáng mừng, chứng tỏ Trung
tâm đã tiếp cận gần hơn với hệ thống quản lý chất lượng ISO.
Việc đánh giá thực hiện công việc được tiến hành trực tiếp tại
các phịng ban mà ít có sự tham gia của phịng Tổ chức hành chính.
Chủ yếu đó vẫn là hình thức chấm cơng, tính điểm, hơi nghiêng về
hình thức (Tất nhiên, những thành tích lao động xuất sắc ln được
ghi nhận tại VDC1 – và đó trở thành một trong những nét tạo nên
văn hóa VDC). Đối với cán bộ phụ trách các phòng ban, việc đánh
giá được thực hiện tương đối bài bản, nhưng chủ yếu vẫn nghiêng
về đánh giá năng lực cán bộ, phẩm chất,… chứ chưa thực sự chú
Nguyễn Thị Minh Thư

9

Lớp QTNL 44A

Luận văn tốt nghiệp

trọng đến việc thực hiện công việc. Về vấn đề này, chúng ta sẽ lại đề
cập trong phần sau của luận văn.
VDC1 luôn tạo điều kiện thuận lợi nhất để nhân viên có thể
phát triển kiến thức, kỹ năng bản thân, bằng bất kỳ con đường nào.
Mỗi nhân viên khi có cơ hội được đi học, ln được Trung tâm tạo
mọi điều kiện về thời gian để có thể hồn thành việc học của mình
một cách tốt nhất. Hàng năm, Trung tâm cũng trích một phần kinh
phí để tiến hành đào tạo cho cán bộ công nhân viên của mình. Năm
2005, VDC1 đã tổ chức được 21 khóa đào tạo với tổng số 378 lượt
cán bộ cơng nhân viên được đào tạo.
Như vậy, hiện nay các hoạt động quản trị nguồn nhân lực đã
được Trung tâm thực hiện tốt, về mặt số lượng. Tuy nhiên, về mặt
chất lượng cũng còn nhiều vấn đề phải bàn cãi, đặc biệt là về vai trị
của phịng Tổ chức hành chính trong các hoạt động chức năng đó
2.2. Chất lượng nguồn nhân lực quản lý tại VDC1
2.2.1. Tổng quan về nguồn nhân lực quản lý tại VDC1
Hiện nay, VDC1 có 35 lao động quản lý, trong đó có 32 người là
trưởng phó các phịng ban, 3 người thuộc ban giám đốc. Rõ ràng, đây là một
đội ngũ quản lý khá đông đảo, nếu tính trên tổng số 254 cán bộ cơng nhân
viên tồn Trung tâm. Do đặc điểm Trung tâm có nhiều đơn vị nằm rải rác trên
địa bàn các tỉnh thành phía Bắc (Hà Nội, Hải Phịng, Nghệ An, Điện Biên),
đội ngũ cán bộ quản lý của Trung tâm cũng được phân cơng rải rác theo các
đơn vị để có thể trực tiếp điều hành hoạt động của các đơn vị. Điều này gây
khó khăn cho Trung tâm trong việc quản lý đội ngũ cán bộ, cũng như việc
thuyên chuyển, bố trí lao động trên phạm vi tồn Trung tâm.
Biểu 2 thống kê sơ bộ về tổng thể cán bộ quản lý của VDC1:

Nguyễn Thị Minh Thư

10

Lớp QTNL 44A


Luận văn tốt nghiệp

Biều 2: Cơ cấu nguồn nhân lực quản lý VDC1
Tiêu chí

Giới tính
Nam

Số lượng
Số lượng
(người)
Tỷ lệ (%)

Trình độ

Tuổi

Nữ

Đại

Trên đại 20 -29 30-39 40-49 Trên 50

27

8

học
24

học
11

1

5

28

2

77.2

22.8

68.6

31.4

2.9

14.3

80

5.8

Nguồn: Phòng Tổ chức hành chính
Về giới tính, trong tổng số 35 cán bộ quản lý có 8 cán bộ nữ, chiếm tỷ
lệ 22,8%. Rõ ràng, đây là một tỷ lệ tương đối thấp, thấp hơn cả tỷ lệ nhân viên
nữ trong toàn Trung tâm.
Về trình độ học vấn, 100% có trình độ đại học và trên đại học phù hợp
với chuyên môn công tác, trong đó có đến 11 người có trình độ trên đại học.
Nhìn vào tổng thể nguồn nhân lực quản lý, chúng ta có thể nhận thấy rằng
Trung tâm có một đội ngũ tương đối mạnh, nhất là về trình độ học vấn. Tuy
nhiên, so với các công ty nhà nước khác thì đây cũng khơng phải là một đội ngũ
cán bộ hồn tồn có thế mạnh. Đặc điểm đội ngũ nguồn nhân lực quản lý của
VDC1 cũng tương tự như đặc điểm của các công ty Nhà nước khác. Hiệu quả
hoạt động của đội ngũ ấy mới là điều mà chúng ta thực sự quan tâm.
2.2.2. Đánh giá chất lượng nguồn nhân lực quản lý tại VDC1
 Phương pháp nghiên cứu đánh giá

Là một trong những trung tâm hàng đầu miền Bắc trong lĩnh vực điện
toán và truyền số liệu, VDC1 có một vị trí trên thị trường mà các cơng ty khác
ln mong muốn. Có được thành tích này phần lớn là nhờ đội ngũ cán bộ
quản lý năng nổ nhiệt tình của VDC1. Vừa qua, dưới sự chỉ đạo của Ban giám
đốc, Phịng Tổ chức Hành chính đã tiến hành lấy ý kiến của Cán bộ công nhân
viên trên toàn đơn vị về cán bộ quản lý tồn Trung tâm. Mục đích của cuộc
điều tra là giúp các cán bộ quản lý các phòng ban trong trung tâm biết mình đã
Nguyễn Thị Minh Thư

11

Lớp QTNL 44A


Luận văn tốt nghiệp

được đánh giá như thế nào bởi các nhân viên dưới quyền và các cán bộ quản lý
các đơn vị khác. Cũng dựa vào kết quả đánh giá đó mà ban Giám đốc có thể có
một cái nhìn tồn diện và sâu sắc hơn về đội ngũ lao động quản lý trong Trung
tâm, trên cơ sở đó sẽ có những quyết định về thuyên chuyển, thăng tiến hay đào
tạo phù hợp với tình hình thực tiễn của Trung tâm. Đây là cuộc điều tra có quy
mơ trên tồn Trung tâm, theo đó mỗi Cán bộ quản lý từ cấp phòng trở lên sẽ
được đánh giá bởi hai đối tượng: Nhân viên do mình phụ trách (cịn gọi là đánh
giá dọc) và các cán bộ các phòng ban khác (đánh giá ngang).
Mẫu phiếu đánh giá được thống nhất cho cả hai hướng điều tra đánh
giá. Ở mỗi phiếu điều tra, các cán bộ quản lý sẽ được đánh giá theo 6 tiêu chí
lớn: Năng lực quản lý, trình độ chuyên môn, năng lực cá nhân, kết quả công
việc, phẩm chất đạo đức, tư tưởng chính trị. Có 5 mức độ đánh giá cho mỗi
tiêu chí giảm dần từ xuất sắc đến yếu kém. Có một lựa chọn cho những ai
không ý kiến. Cụ thể cấu trúc bảng hỏi, chúng ta có thể tham khảo ở phụ lục
kèm theo luận văn này.
 Kết quả nghiên cứu đánh giá
Để đánh giá 35 cán bộ quản lý trong VDC1, có hơn 1300 phiếu hỏi được
phát ra và thu về được hơn 1000 phiếu hợp lệ. Việc đánh giá cán bộ quản lý
được chia làm 6 tiêu chí, Chính vì thế, để có một ước lượng chính xác, chúng ta
sẽ phân tích chất lượng nguồn nhân lực quản lý dựa theo 6 tiêu chí đó. Những
phân tích sau đây chủ yếu dựa vào kết quả của cuộc điều tra đó:
 Đánh giá năng lực quản lý (Mã số: A)
Năng lực quản lý của cán bộ quản lý VDC1 được dựa theo các tiêu chí
như: khả năng quản lý người lao động, kỹ năng tổ chức công việc, kỹ năng
hoạch định chiến lược, kế hoạch phát triển kinh doanh và công nghệ, kỹ năng

xử lý các hoạt động tác nghiệp, … Có tất cả 18 tiêu chí được đưa ra để đánh
giá năng lực quản lý.
Theo kết quả thu được, kết quả đánh giá ngang và đánh giá dọc có sự
chênh lệch.
Nguyễn Thị Minh Thư

12

Lớp QTNL 44A


Luận văn tốt nghiệp

Biểu 4:

0.9

Đánh giá

0.8

0.7

năng lực

0.6

Danh gia doc

0.5

Tỷ lệ

Danh gia ngang

quản lý

0.4

0.3

0.2

0.1

0
Xuất sắc

Khá

Trung bình

Yếu

Kém

Khơng ý kiến

Mức độ

Nguồn: Điều tra của phịng Tổ chức hành chính
Kết quả đánh giá ngang (các cán bộ quản lý đánh giá lẫn nhau) cho thấy
chỉ 11% cho rằng năng lực quản lý của cán bộ quản lý VDC1 là ở mức xuất
sắc. Trong đó, đến 45% cho rằng mức độ là khá. Đặc biệt, 18% cho rằng năng
lực năng lực quản lý chỉ ở mức Trung bình, nhiều hơn tỷ lệ cho là xuất sắc.
Tuy nhiên, kết quả đánh giá dọc lại cho một cái nhìn khả quan hơn về
năng lực quản lý của cán bộ VDC1. Có đến 43% cho rằng mức độ là xuất sắc,
38% cho rằng mức độ là khá và chỉ 11% đánh giá trung bình.
Như vậy, về năng lực quản lý, các nhân viên dưới quyền đánh giá cán
bộ quản lý trực tiếp mình cao hơn là sự đánh giá lẫn nhau giiữa các cán bộ
quản lý. Đây cũng là một tín hiệu đáng mừng, vì chúng ta biết rằng chính các
nhân viên mới là người làm việc trực tiếp với các cán bộ quản lý, Đặc biệt khi
tiêu chí khả năng quản lý người lao động là một trong 18 tiêu chí đánh giá
năng lực quản lý, thì sự đánh giá của nhân viên phần nào có trọng lượng hơn.
Tuy nhiên, với cơ chế phụ thuộc vào VDC, phạm vi hoạt động của
VDC1 nói chung, của các cán bộ quản lý VDC1 nói riêng, đặc biệt là các cán
bộ quản lý cấp trung gian nói chung cịn hạn chế. Hầu hết cán bộ quản lý các
phòng ban chưa được trao quyền để có thể hoạch định những chiến lược, kế
Nguyễn Thị Minh Thư

13

Lớp QTNL 44A


Luận văn tốt nghiệp

hoạch phát triển kinh doanh, công nghệ. Mà đây lại là những công việc cơ bản
của các nhà quản lý nói chung.
Quan sát cụ thể tiêu chí A03 (Khả năng hoạch định chiến lược, kế

hoạch phát triển kinh doanh và cơng nghệ) với 6 tiêu chí cụ thể, thấy rằng:
Nếu tạm tính điểm cho các tiêu chí được đưa ra đánh giá bằng cách tính
trung bình giản đơn cho từng tiêu chí, loại trừ các trường hợp lựa chọn
“khơng ý kiến”, tức là lượng hóa mức độ thỏa mãn các tiêu chí đưa ra của cán
bộ thì kết quả cho thấy rằng, theo ý kiến đánh giá ngang, điểm cho các tiêu
chí chỉ ở mức trung bình khá, từ 3.62 đến 3.75 điểm. Đây kà một kết quả
khiến chúng ta phải suy nghĩ. Phải chăng, chính cơ chế của Trung tâm đã hạn
chế rất nhiều các quyết định mang tính chiến lược của các cán bộ quản lý
trung tâm, và do đó làm cho các năng lực của họ bị thui chột đi?
 Trình độ chun mơn (Mã số B)
Trình độ chun mơn của cán bộ quản lý được đánh giá bởi 6 tiêu chí:
Bằng cấp chuyên môn phù hợp, bằng cấp khoa học quản lý, phương pháp làm
việc khoa học, năng lực thu thập và xử lý thơng tin, tích cực học tập nâng cao
trình độ và am hiểu nắm vững chuyên môn nghiệp vụ.
Ở tiêu chí này (trình độ chun mơn), chúng ta sẽ xem xét ý kiến đánh
giá dọc là chủ yếu, ý kiến đánh giá ngang chỉ mang tính tham khảo.
Biểu 5: Đánh giá trình độ chun mơn
Tỷ lệ 0.9
0.8
0.7
0.6
0.5
0.4

Đánh giá dọc

0.3

Đánh giá ngang

0.2
0.1
0
Xuất sắc

Khá

Trung
bình

Y ếu

Kém

Khơng ý
kiến

Mức độ

Nguồn: Điều tra của phịng Tổ chức hành chính
Nguyễn Thị Minh Thư

14

Lớp QTNL 44A


Luận văn tốt nghiệp

Theo kết quả đánh giá dọc, 43% đánh giá trình độ chun mơn của cán

bộ quản lý VDC1 là xuất sắc, 34% đánh giá ở mức khá. Đây là một kết quả
khơng tồi nếu như khơng có tỷ lệ 12% không ý kiến. Phải chăng, nhân viên
dưới quyền khơng hiểu về trình độ chun mơn của cán bộ quản lý mình?
Ngun nhân này tỏ ra khơng mấy thuyết phục. Tuy nhiên, trong phạm vi
luận văn này, chúng ta khơng có điều kiện để tìm ngun nhân của “sự cố”
này. Chỉ ghi nhận rằng, trình độ chun mơn là một vấn đề đáng bàn. Có thể,
đây là một điểm yếu mà chúng ta cần phải khắc phục khi đề ra phương
hướng, giải pháp.
Theo kết quả đánh giá chung ban đầu về trình độ chun mơn, thấy
rằng ở VDC1 có đến 68.6% cán bộ quản lý có trình độ đại học, cịn lại là
31.4% có trình độ trên đại học. Rõ ràng trình độ chun mơn của cán bộ quản
lý VDC1 không hề thấp. Tuy nhiên vấn đề là ở chỗ những khả năng đó của họ
đã được áp dụng vào thực tiễn hoạt động sản xuất kinh doanh của Trung tâm
như thế nào.
Chọn 3 tiêu chí có số lựa chọn “khơng ý kiến” nhiều nhất, khơng khó
hình dung, đó lần lượt là các tiêu chí: Bằng cấp về khoa học quản lý (23.6%),
bằng cấp chuyên môn phù hợp với lĩnh vực quản lý (17%) và trình độ ngoại
ngữ (16%). Rõ ràng, khó có thể nói là nhân viên dưới quyền khơng biết rõ cán
bộ quản lý của mình về các bằng cấp chun mơn của họ, vì đó là một tiêu chí
rất dễ “đo”. Chỉ có một lý giải duy nhất phù hợp, đó là những vấn đề này hơi
khó nói đối với họ. Chính vì thế, việc lựa chọn trình độ chun mơn làm một
trong những tiêu chí để tập trung khắc phục là hồn tồn phù hợp về cả mặt lý
luận lẫn thực tiễn.
 Năng lực cá nhân (Mã số C)
Đây là một tiêu chí đo lường tiềm năng của cán bộ quản lý. Nó dựa trên
tất cả 6 tiêu chí: Khả năng giao tiếp, khả năng thuyết trình, khả năng tư duy
phân tích, sáng tạo, khả năng đương đầu với các khó khăn, mạo hiểm và lạc

Nguyễn Thị Minh Thư

15

Lớp QTNL 44A


Luận văn tốt nghiệp

quan, khả năng quan sát (bao quát công việc/hệ thống), khả năng chịu áp lực
công việc.
Theo kết quả thu đươc chúng ta có những nhận xét sơ bộ sau:
Biểu 6: Đánh giá năng lực cá nhân
Tỷ lệ 0.9
0.8
0.7
0.6
0.5

Đánh giá dọc

0.4

Đánh giá ngang

0.3
0.2
0.1
0
Xuất sắc

Khá

Trung bình

Yếu

Kém

Khơng ý
kiến

Mức độ

Nguồn: Điều tra của Phịng Tổ chức Hành chính
Chỉ có 14% cán bộ quản lý cho rằng năng lực cá nhân của các đồng
nghiệp mình là xuất sắc. Phần lớn, mức đánh giá là ở mức Khá (chiếm 59%).
Kết quả có khả quan hơn khi năng lực cá nhân của cán bộ quản lý được nhìn
nhận bởi các nhân viên dưới quyền. Theo đó, 45% nhân viên cho rằng năng
lực cán bộ quản lý mình đạt mức độ xuất sắc. Nhưng nhìn chung, đây khơng
phải là một kết quả tốt. Bởi vì nhìn vào các tiêu chí được đưa ra để đánh giá
năng lực cá nhân thì chúng ta có một cảm nhận rằng, để những người ngang
cấp đánh giá nhau - tức là đánh giá ngang - sẽ khách quan và chính xác hơn,
do đó, nếu phải cho trọng số cho 2 hướng đánh giá, kết quả đánh giá ngang sẽ
được coi trọng và có điểm cao hơn.
 Kết quả cơng việc (Mã số D)
Theo bảng điều tra của Trung tâm, kết quả công tác được lấy làm một
trong những tiêu chí quan trọng để đánh giá chất lượng cán bộ quản lý của
Trung tâm. Đây là một tiêu chí khá phù hợp và tương đối dễ hiểu. Nó cho
chúng ta thấy không những chất lượng nguồn nhân lực quản lý mà còn cho
Nguyễn Thị Minh Thư

16

Lớp QTNL 44A


Luận văn tốt nghiệp

biết một cái nhìn sơ bộ về chất lượng quản lý tại VDC1. Tiêu chí này được
đánh giá dựa trên 5 tiêu chí nhỏ như sau: Kết quả đạt được mục tiêu đề ra, hoàn
thành chức năng nhiệm vụ được giao, hoàn thành kế hoạch được giao, hiệu quả
của việc ra quyết định và hiệu quả của việc sử dụng vốn trong đơn vị.
Biểu 7: Đánh giá kết quả công việc
Tỷ lệ

0.9
0.8
0.7
0.6
0.5

Đánh giá dọc

0.4

Đánh giá ngang

0.3
0.2
0.1
0

Xuất sắc

Khá

Trung bình

Yếu

Kém

Khơng ý
Mức độ
kiến

Nguồn: Điều tra của Phịng Tổ chức Hành chính

Kết quả cho thấy hầu hết cán bộ quản lý đánh giá cán bộ các phòng ban
khác ở mức độ khá (49%). Tuy nhiên, do mối liên hệ giữa các phịng ban có
mức độ nên có đến 21% khơng có ý kiến về vấn đề này. Tình hình lại khác
biệt so với kết quả đánh giá dọc. Tỷ lệ nhân viên dưới quyền cho rằng kết quả
công việc của cán bộ quản lý mình là ở mức độ xuất sắc là 41%, cịn lại có
đến 37% đánh giá ở mức Khá. 12% là tỷ lệ không ý kiến. Trong quá trình
kiểm phiếu, có một nhận xét rằng, đối với câu hỏi đánh giá về hiệu quả sủ
dụng nguồn vốn thì phần lớn câu trả lời đều là “không ý kiến” (chiếm 25.4%).
Như vậy, vấn đề tài chính vẫn ln là vấn đề “khó nói”, và có lẽ điều tra theo
phương pháp bản hỏi trên diện rộng như thế này là chưa hiệu quả.
 Phẩm chất đạo đức và tư tưởng chính trị
Đây là hai vấn đề khơng được cán bộ công nhân viên trong VDC1 quá
lưu ý. Đơn giản, không có nhiều bất mãn liên quan đến vấn đề này, và môi
Nguyễn Thị Minh Thư

17

Lớp QTNL 44A


Luận văn tốt nghiệp

trường làm việc tại VDC1 là khá “bình yên”. Vả lại, đây lại là những câu hỏi
cuối trong một bảng hỏi dài đến 5 trang, mọi người có tư tưởng trả lời cho
xong. Bằng chứng cho thấy, hầu hết các câu trả lời cho 2 tiêu chí đưa ra là
“xuất sắc”. Sau đây là biểu đồ thể hiện kết quả thống kê thu được:
Biểu 8: Đánh giá phẩm chất đạo đức
1.2

Tỷ lệ
1

0.8

Đánh giá dọc

0.6

Đánh giá ngang
0.4

0.2

Mức độ

0
Xuất sắc

Khá

Trung bình

Yếu

Kém

Khơng ý kiến

Biểu 9: Đánh giá Tư tưởng chính trị
Tỷ lệ 1.2
1

0.8

0.6

Đánh giá dọc
Đánh giá ngang

0.4

0.2

0

Xuất sắc

Khá

Trung bình

Yếu

Kém

Khơng ý
kiến

M ức độ

Nguồn: Điều tra của phịng Tổ chức hành chính
Một vài nhận xét về chất lượng nguồn nhân lực quản lý VDC1:
Nguyễn Thị Minh Thư

18

Lớp QTNL 44A


Luận văn tốt nghiệp

Như trên, chúng ta đã đánh giá về chất lượng nguồn nhân lực quản lý
VDC1, có một số nhận xét được đưa ra là:
 Ưu điểm
 Về cơ bản, chất lượng nguồn nhân lực quản lý của VDC1 được đánh

giá khá cao, thể hiện ở tỷ lệ đáng kể các cán bộ quản lý của VDC1 được đánh
giá ở mức xuất sắc các tiêu chí được đưa ra. Chất lượng nguồn nhân lực quản
lý hiện nay là có thể đảm nhiệm được cơng việc hiện tại của Trung tâm.
 Phẩm chất đạo đức và tư tưởng chính trị cũng là một tiêu chí được
đánh giá khá cao. VDC1 là một công ty Nhà nước cho nên vấn đề mâu thuẫn
lợi ích ít khi xảy ra. Đây cũng là một mơi trường tương đối “hiền hịa” để
ni dưỡng những con người tài đức.
 Những tồn tại
 Cịn có một tỷ lệ đáng kể đánh giá chất lượng nguồn nhân lực quản lý
chỉ ở mức trung bình. Ở một số tiêu chí chẳng hạn như trình độ chun mơn, kết
quả cơng tác…thì điều này là khó chấp nhận.
 Qua điều tra bằng phỏng vấn một số cán bộ quản lý trong Trung tâm,
nhận thấy rằng hầu hết các cán bộ quản lý không hiểu rõ định hướng lâu dài của
Trung tâm trong thời gian tới, khi VNPT chuyển sang mơ hình tập đồn, hay
Việt Nam gia nhập WTO. Có nghĩa là, cán bộ quản lý VDC1 chưa ý thức được
các công việc trong tương lai cũng như cũng như yêu cầu đặt ra đối với bản thân
trong thời gian tới. Xuất phát từ vấn đề nhận thức, có thể kéo theo những vấn đề
nghiêm trọng hơn về sau: Chất lượng nguồn nhân lực quản lý không đáp ứng
được yêu cầu công việc quản lý của VDC1
Nếu như môi trường kinh doanh khơng có gì biến đổi và VDC ln
được là “đứa con cưng” của VNPT, thì việc đầu tư nhiều vào chất lượng
nguồn nhân lực quản lý quả là rất lãng phí. Tuy nhiên, dưới áp lực từ nhiều
phía, VDC1 khơng thể khơng thay đổi. Vì đó là điều kiện tiên quyết để VDC1
có thể tồn tại và phát triển trong thời đại cạnh tranh khốc liệt và không ai là
không phải “chơi” theo luật thị trường “mạnh được yếu thua” cả.
Nguyễn Thị Minh Thư

19

Lớp QTNL 44A

Luận văn tốt nghiệp

2.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến chất lượng nguồn nhân lực quản lý tại VDC1
Như chúng ta đã phân tích trong phần cơ sở lý luận, chất lượng nguồn
nhân lực quản lý hầu hết chịu sự chi phối của Cơ cấu tổ chức, cơ chế tuyển
dụng và bố trí nhân sự và hệ thống đào tạo nhân sự. Sau đây, chúng ta sẽ phân
tích những nhân tố ấy, và xem nó đã tác động như thế nào đến chất lượng
nguồn nhân lực nói chung, chất lượng nguồn nhân lực quản lý nói riêng.
2.3.1. Cơ cấu tổ chức
Cơ cấu tổ chức của VDC1 được thể hiện theo sơ đồ sau:

Nguyễn Thị Minh Thư

20

Lớp QTNL 44A