Ôn thi tóm tắt môn hành vi tổ chức merged

Pham Thi Bich Ngoc, NEU 1
BÀI 1:
TỔNG QUAN VỀ HÀNH VI TỔ CHỨC
Giảng viên: TS. Phạm Thị Bích Ngọc
Trường Đại học Kinh tế Quốc dân
Mục tiêu
 Nắm vững khái niệm về Hành vi tổ chức (HVTC)
 Hiểu rõ tầm quan trọng của HVTC
 Hiểu rõ các chức năng của HVTC
 Những thách thức và cơ hội đối với nhà quản lý trong
việc vận dụng khoa học HVTC
1–2
1–3
OB 1
 Hành vi tổ chức là gì?
 Tầm quan trọng của hành vi tổ chức
 Hành vi tổ chức với vai trò của nhà
quản lý
 Chức năng của hành vi tổ chức
 Cơ hội và thách thức đối với hành vi tổ
chức
Nội dung
1–4
1. HVTC & VAI TRÒ CỦA HVTC
1.1. Tổ chức là gì?
 Là nhóm người cùng làm việc và phụ thuộc lẫn nhau,
tương tác với các nguồn lực khác nhằm đạt mục tiêu
chung:
– Quan hệ tương tác được cấu trúc sẵn
– Có mục tiêu chung
– Nguồn lực

1–5
1. HVTC & VAI TRÒ CỦA HVTC
1.2. Hành vi tổ chức là gì?
 Lĩnh vực nghiên cứu về những
ảnh hưởng của cá nhân, nhóm, và
cấu trúc đến hành vi trong tổ
chức với mục tiêu nâng cao hiệu
quả của tổ chức
– Hành vi của cá nhân
– Hành vi của nhóm
– Ảnh hưởng của hành vi đến hoạt
động của tổ chức
1–6
1.3. Tầm quan trọng của HVTC
 Tạo sự gắn kết giữa những người lao
động trong tổ chức
 Khuyến khích đổi mới và tạo động lực
cho người lao động trên cơ sở hiểu biết
toàn diện về họ
 Tạo lập môi trường làm việc hiệu quả
 Tăng cường sự tin tưởng và sự gắn kết
của người lao động với tổ chức
1. HVTC & VAI TRÒ CỦA HVTC
Pham Thi Bich Ngoc, NEU 2
1–7
1.4. Nội dung của hành vi tổ chức
Nghiên cứu hành vi ở 3 cấp độ:
 Cá nhân: các yếu tố ảnh hưởng đến hành vi cá nhân trong tổ
chức
 Nhóm: Sự tương tác giữa các cá nhân

 Tổ chức
1. HVTC & VAI TRÒ CỦA HVTC
1–8
1.5. Thay thế trực giác bằng nghiên cứu hệ thống
 Sự khái quát hóa về hành vi cá nhân và mức độ chính xác
của nó

1. HVTC & VAI TRÒ CỦA HVTC
9
2. VAI TRÒ VÀ CHỨC NĂNG QUẢN LÝ
 Nhà quản lý: Người đạt mục tiêu
thông qua người khác
– Ra quyết định
– Phân bổ nguồn lực
– Hướng dẫn thực hiện các hoạt
động nhằm đạt mục tiêu
 Quản lý
– Hiệu quả
– Hiệu suất
1–10
2. VAI TRÒ VÀ CHỨC NĂNG QUẢN LÝ
2.1. Các chức năng cơ bản của quản lý
Chức
năng
quản lý
Lập kế
hoạch
Tổ chức
Lãnh đạo
Kiểm

soát
1–11
2. VAI TRÒ VÀ CHỨC NĂNG QUẢN LÝ
2.2. Vai trò cơ bản của quản lý
 Vai trò quan hệ con người
 Vai trò thông tin
 Vai trò ra quyết định
1–12
2. VAI TRÒ VÀ CHỨC NĂNG QUẢN LÝ
2.3. Các kỹ năng quản lý
 Kỹ năng chuyên môn: là khả năng áp dụng những
kiến thức và kỹ năng được đào tạo để thực hiện tốt
công việc
 Kỹ năng quan hệ con người: là khả năng hiểu và
làm việc cùng với người khác theo nhóm hoặc với
từng cá nhân
 Kỹ năng nhận thức, suy luận, giải quyết vấn đề:
là khả năng phân tích và phán đoán các tình huống
và vấn đề phức tạp


Pham Thi Bich Ngoc, NEU 3
1–13
2.4. Thay thế trực giác bằng nghiên cứu
hệ thống
Trực giác: cảm giác không được ủng hộ bằng
những nghiên cứu
Nghiên cứu hệ thống:
 Xem xét các mối quan hệ
 Nỗ lực tìm kiếm các quan hệ nhân quả

 Đưa ra kết luận dựa trên những bằng
chứng khoa học

2. VAI TRÒ VÀ CHỨC NĂNG QUẢN LÝ
1–14
 Giải thích: đi tìm câu trả lời cho hiện tượng, hành vi xảy ra trong
tổ chức, từ đó xác định nguyên nhân dẫn đến hành vi đó
 Dự đoán: xác định kết quả trong tương lai của một hành vi diễn ra
trong hiện tại
 Kiểm soát: dự đoán hành vi cá nhân, có những biện pháp để định
hướng hành vi cá nhân theo hướng tổ chức mong đợi.

3. CHỨC NĂNG CỦA HVTC
1–15
4.1. Những thách thức về phía tổ chức
 Sự tăng, giảm biên chế lao động trong tổ chức
 Sự đa dạng của lực lượng lao động
 Sự thay đổi của tổ chức
 Sự phát triển của công nghệ thông tin
 Xu hướng phân quyền cho nhân viên
 Khuyến khích tính sáng tạo
 Sự trung thành của nhân viên đối với tổ chức
giảm sút

4. CƠ HỘI VÀ THÁCH THỨC ĐỐI VỚI HVTC
1–16
4.2. Những thách thức thuộc về
môi trường
 Chiến lược cạnh tranh
 Xu thế toàn cầu hoá

 Đạo đức và trách nhiệm đối với xã
hội
4. CƠ HỘI VÀ THÁCH THỨC ĐỐI VỚI HVTC
1–17
5. MÔ HÌNH HVTC
 Các biến phụ thuộc:
– Năng suất
– Sự thỏa mãn công việc
– Sự vắng mặt nơi làm việc
– Sự luân chuyển lao động
 Các biến độc lập
– Các biến liên quan đến cá nhân:
– Các biến liên quan đến nhóm: giao tiếp, lãnh đạo…
– Các biến liên quan đến tổ chức: cơ cấu, văn hóa


1–18
TỔNG KẾT NỘI DUNG CỦA HVTC
Vấn đề toàn cầu
Sự đa dạng của LLLĐ
HVTC và các vấn đề quản lý
Cá nhân
−Cơ sở hành vi cá
nhân
−Ra quyết định cá
nhân

Nhóm
- Giao tiếp
- Cơ sở hành vi nhóm

- Đàm phán và giải quyết
xung đột
-Lãnh đạo

Tổ chức
- Cơ cấu tổ chức
- Văn hóa tổ chức
- Sự thay đổi tổ chức
Kết quả cá nhân
- Năng suất
-Sự thực hiện công việc
-Sự vắng mặt nơi làm
việc
-Thái độ
-Sự luân chuyển lao động
Kết quả nhóm
- Năng suất lao động
-Sự thực hiện
-Các chuẩn mực
-Sự gắn kết
-Sự thỏa mãn
Kết quả của tổ chức
- Năng suất
-Sự thực hiện công việc
-Sự luân chuyển lao động
-Sự sống còn của tổ chức

Hiệu quả của tổ chức
1
Chng 2:

C s Hnh vi cỏ nhõn trong t chc
Ging viờn: TS. Phm Th Bớch Ngc
i hc KTQD, H Ni

Cỏc yu t nh hng n hnh vi cỏ nhõn
Tớnh cỏch
Thỏi
ng lc
Nhn thc
Hc hi
ng dng hiu bit v c s hnh vi cỏ
nhõn trong qun lý con ngi trong t chc
Mc tiờu
Mụ hỡnh hnh vi cỏ nhõn
Thỏi
Tớnh cỏch
Hc hi
Nhn thc
ng lc
Nng lc
Hnh vi
cỏ nhõn
Tớnh cỏch l gỡ?
Tớnh cỏch l phong thỏi tõm lý cỏ
nhõn c ỏo quy nh cỏch thc
hnh vi ca cỏ nhõn trong mụi
trng xó hi v hot ng.

Tớnh cỏch c biu hin trong h
thng thỏi ca cỏ nhõn v trong

cỏc phm cht ý chớ ca con ngi
Yu t nh hng n tớnh cỏch
Gien di truyn
Mụi trng
Hon cnh
16 c
tớnh tớnh
cỏch
chớnh
1.
Dè dặt
đối lập với
Thẳng thừng
2.
ộ thông minh thấp
đối lập với
ộ thông minh cao
3.
Dao ng bi tỡnh cm
đối lập với
ễn nh v tỡnh cm
4.
Tuân thủ
đối lập với
Trấn áp
5.
Nghiêm trọng
đối lập với
Vô t
6.

Chừng mực
đối lập với
Chu toàn
7.
Nhút nhát
đối lập với
Phiêu lu
8.
Cứng rắn
đối lập với
Mẫn cảm
9.
Tin tởng
đối lập với
Ngờ vực
10.
Thực tế
đối lập với
Hay tởng tợng
11.
Thẳng thắn
đối lập với
Lanh lợi
12.
Tin tởng
đối lập với
E ngại
13.
Bảo thủ
đối lập với

Thích thử nghiệm
14.
Dựa vào nhóm
đối lập với
Tự lo liệu
15.
Buông thả
đối lập với
Tự kiềm chế
16.
Thoải mái
đối lập với
Cng thng
2
Mô hình “5 tính cách lớn”
•Tính hướng ngoại
•Tính hoà đồng
•Tính chu toàn
•Tính ổn định tình cảm
•Tính cởi mở
 Năng lượng giải quyết vấn đề:
– Hướng ngoại (E) – Lấy năng lượng từ bên ngoài
– Hướng nội (I) – Năng lượng từ bên trong.
 Cách chú ý:
– Cảm quan (S) – Sử dụng 5 giác quan để nhận thức.
– Trực giác (N) – Sử dụng giác quan thứ 6 – sự nhạy cảm
 Cách ra quyết định:
– Lý trí (T) – Tìm kiếm, tổ chức, sắp xếp thông tin để ra
quyết định 1 cách khách quan.
– Tình cảm (F) - Tìm kiếm, tổ chức, sắp xếp thông tin để ra

quyết định theo cách cá nhân, bị ảnh hưởng bởi tình cảm.
 Cách hành động:
– Quyết đoán (J) – kế hoạch, tuân thủ kế hoạch và thời gian
– Lĩnh hội (P) – Linh hoạt.
Mô hình MBTI
 Mô hình MBTI giúp cho các nhà quản lý:
– Hiểu về hành vi của cá nhân.
– Nhận ra sự khác biệt cá nhân
– Phát triển cá nhân.
Mô hình MBTI
Loại tính cách và mẫu công việc của Holland
Loại tính cách Đặc điểm tính cách Mẫu công việc
Thực tế: Ưa thích các hoạt động thể chất
đòi hỏi phải có kỹ năng, sức mạnh và
sự phối kết hợp
Rụt rè, thành thật, nhất quán,
ổn định, chấp hành, thực
tế
Cơ khí, điều khiển máy khoan, công
nhân dây chuyền lắp ráp, nông
dân
Điều tra: Ưa thích các hoạt động liên
quan đến tư duy, tổ chức và tìm hiểu
Phân tích, độc đáo, tò mò, độc
lập
Nhà sinh học, nhà kinh tế học, nhà
toán học và phóng viên tin tức
Xã hội: Ưa thích các hoạt động liên quan
đến giúp đỡ và hỗ trợ những người
khác

Dễ gần, thân thiện, hợp tác,
hiểu biết
Nhân viên làm công tác xã hội, giáo
viên, cố vấn, nhà tâm lý bệnh
học
Nguyên tắc: Ưa thích các hoạt động có
quy tắc, quy định, trật tự và rõ ràng
Tuân thủ, hiệu quả, thực tế,
không sáng tạo, không
linh hoạt
Kế toán viên, quản lý công ty, thu
ngân, nhân viên văn phòng
Doanh nhân: Ưa thích các hoạt động
bằng lời nói ở nơi đâu có cơ hội ảnh
hưởng đến những người khác và
giành quyền lực
Tự tin, tham vọng, đầy nghị
lực, độc đoán
Luật sư, môi giới bất động sản,
chuyên gia về quan hệ đối
ngoại, người quản lý doanh
nghiệp nhỏ
Nghệ sĩ : Ưa thích các hoạt động không rõ
ràng và không theo hệ thống cho phép
thể hiện óc sáng tạo
Có óc tưởng tượng, không theo
trật tự, lý tưởng, tình cảm,
không thực tế
Họa sĩ, nhạc công, nhà văn, người
trang trí nội thất

Thái độ
Thái độ là một cách phản ứng mang tính tích cực
hoặc tiêu cực đối với một tình huống hoặc một
người nào đó.

Thái độ hình thành theo nhận thức đối với một tình
huống
Sự hình thành Thái độ
• Nhận thức
• Tình cảm
• Hành vi

3
Các loại thái độ
• Sự tham gia công việc
• Sự thỏa mãn công việc
• Sự cam kết với tổ chức: mối quan hệ gắn bó về
mặt tâm lý đối với tổ chức của mình
Sự thỏa mãn công việc và sự thực hiện công
việc
 Sự thỏa mãn và năng suất
 Sự thỏa mãn và sự vắng mặt nơi làm việc
 Sự thỏa mãn và sự luân chuyển công việc
Những phản ứng của sự không thỏa mãn công việc
Chủ động
Bị động
Không
xây
dựng
Xây

dựng
Rời bỏ
công ty
Lên
tiếng
Tảng
lờ
Trung
thành
Mâu thuẫn thái độ và hành vi
• Sự mâu thuẫn giữa thái độ và hành vi
• Cách thức giảm mâu thuẫn giữa thái độ và hành vi?
Nhận thức là gì?
Nhận thức là một quá trình mà qua
đó các cá nhân sắp xếp và diễn giải
những ấn tượng cảm giác của mình
để đưa ra ý nghĩa cho môi trường
của họ
Các yếu tố ảnh hưởng đến nhận thức

Các yếu tố thuộc
về chủ thể nhận thức
• Giá trị
• Kiến thức
•Kinh nghiệm
•Môi trường

Các yếu tố thuộc
về đối tượng được
nhận thức

• Quy mô
•Khả năng gây chú ý
Bối cảnh:
• Không gian
•Thời gian
• Địa điểm

Nhận thức
4
Lý thuyết quy kết
Sự riêng biệt: liệu một cá nhân có thể hiện những hành vi khác nhau
trong những tình huống khác nhau .
Tính liên ứng: Nếu mọi người đối mặt với những tình huống tương tự
phản ứng theo cách tương tự .
Sự nhất quán: phản ứng theo cùng một cách tại các thời điểm
khác nhau.
Khi quan sát hành vi của một cá nhân, chúng ta
cố gắng xác định xem liệu nó xuất phát từ
nguyên nhân bên trong hay bên ngoài và

sự xác định đó còn phụ thuộc vào ba yếu tố: (1)
tính riêng biệt, (2) sự liên ứng, và (3) sự nhất
quán.
Lý thuyết quy kết
Sự riêng biệt
Sự liên ứng
Sự nhất quán
Nguyên
nhân bên
trong

Nguyên
nhân bên
ngoài
Cao
Thấp
Cao
Cao
Thấp
Thấp
Học hỏi
Cơ chế học hỏi:
• Cơ chế định hình
• Cơ chế bắt chước
Học hỏi là bất kỳ sự thay đổi tương đối bền vững
nào về hành vi diễn ra do kết quả của quá trình
tích luỹ kinh nghiệm.
5/11/2015
1
Chương 3: ĐỘNG LỰC VÀ PHÁT HUY
TÍNH SÁNG TẠO CÁ NHÂN




• 
• 
• 
– 
– 
• 


• 
• 
• 
• 

Là kết quả của sự tương tác giữa cá nhân và
hoàn cảnh
• 


•


•
– Cường độ  
– Định hướng  

– Sự dẻo dai  

• 



- 
- 
- 
- 


- Các chính sách
- 

- Phong cách lãnh

- 

Cá nhân
- 
- 
- Tính cách


• 
•--
Alderfer (ERG)
•
•

5/11/2015
2

• 

• 
– 

• 
– Sinh lý
– An toàn

– 
• 
– 
– 

•
– Tồn tại
– Quan hệ xã hội
– Tăng trưởng
E
G R






tích






ty

• 
• 
– 


• 
• 

• 
– 
– 
– 
– 





• 


• 






5/11/2015
3



Không công









so sánh


 

• 


Nỗ lực-sự thực hiện Khả năng nỗ lực dẫn đến kết quả thực hiện
Sự thực hiện-Phần
thưởng
Khả năng nhận được phần thưởng cho kết
quả thực hiện
Phần thưởng Tất cả những gì người lao động nhận được
Biểu trị Giá trị mà cá nhân gán cho phần thưởng
















• 
– 

• 
– 
– 
– 
– 


• 


• 






• 

– 
– 
• 
– 
– 
– 
– 
– 
– 
– 
– 
5/11/2015
4
PHÁT HUY TÍNH SÁNG TẠO CÁ NHÂN
• Tính sáng  cá nhân trong  
• Mô hình ba nhân   sáng 
• Các      tính sáng 
• Các  pháp thúc  tính sáng  cá nhân

19

• Khả năng kết hợp các ý tưởng theo một cách riêng
biệt hoặc khả năng tạo ra những kết hợp khác
thường giữa các ý tưởng.
• Sáng  giúp xác     các   

• Sáng  giúp     cho  ,  cho 
    và phát 

 Một nghiên cứu ở Mỹ về tính

sáng tạo trong cả cuộc đời của
461 người:
  đầy 1% có khả năng
sáng tạo phi thường,

 10% có mức độ sáng tạo cao
và
 khoảng 60% có khả năng
sáng tạo tương đối









• Yếu tố cá nhân
• Yếu tố tổ chức


24
•  pháp    
•  pháp  kê  tính
•  pháp  duy zic-
• Các  pháp  khích  sáng  khác

5/11/2015
5


25
• Thực tế là mọi người có xu hướng chấp
nhận các giải pháp rõ ràng quen thuộc, tư
duy theo lối mòn.
• Những xu hướng này thường ngăn cản
họ hoạt động hết năng lực của mình
• Vì vậy, một chỉ thị rằng cần có các giải
pháp thay thế độc đáo và sáng tạo cũng
có tác dụng khuyến khích mọi người tìm
kiếm những ý tưởng mới

26



cách



-
27
 duy theo  :
  trong quá
trình  duy  
  theo trình
 liên 
-



CÁC BIỆN PHÁP KHUYẾN KHÍCH SỰ SÁNG TẠO KHÁC
• Sự ủng hộ, quan tâm
của lãnh đạo
• 
• 

• 
pháp
28
5/11/2015
1
BÀI 4:
CƠ SỞ HÀNH VI NHÓM

Giảng viên: TS. Phạm Thị Bích Ngọc
1
Nội dung
• Khái niệm và phân loại
nhóm.
• Lý do hình thành nhóm.
• Các yếu tố ảnh hưởng đến
hành vi cá nhân trong
nhóm.
• Quyết định nhóm.
2
KHÁI NIỆM NHÓM
3
Nhóm là sự liên kết của hai hay nhiều cá nhân có
sự tác động qua lại và phụ thuộc lẫn nhau nhằm
thỏa mãn những nhu cầu nào đó của các thành

viên và cùng đạt tới những mục tiêu cụ thể.

Các loại nhóm

Nhóm chính thức
 Là những nhóm được hình thành
theo cơ cấu và/hoặc sự phân công
của tổ chức
 Có thể là nhóm cố định lâu dài
hoặc chỉ là tạm thời
Nhóm phi chính thức
 Được hình thành không theo cơ
cấu/ sự phân công của tổ chức:
 Nhóm bạn bè
 Nhóm lợi ích
Các loại nhóm
Nhóm chính thức
• Nhóm chỉ huy
– Gồm 1 cán bộ quản l{ và các
nhân viên dưới quyền
• Nhóm nhiệm vụ
– Gồm các thành viên ở các
bộ phận hoặc/và các cấp
quản l{ khác nhau
– Thực hiện nhiệm vụ/dự án
của tổ chức
Nhóm phi chính thức
• Nhóm lợi ích
– Các thành viên nhóm lại
nhằm đạt mục tiêu/lợi ích cụ

thể
• Nhóm bạn bè
– Gồm những cá nhân có
những đặc điểm chung hoặc
chia sẻ những giá trị/ sở thích
chung
TẠI SAO CÁ NHÂN THAM GIA NHÓM?
6
Giúp tổ chức hoàn thành nhiệm vụ quan trọng
Giúp tổ chức gìn giữ được lực lượng lao động chất
lượng cao thông qua việc thỏa mãn nhu cầu cá
nhân:
 An toàn
 Địa vị
 Quyền lực
 Sức mạnh
5/11/2015
2
Các yếu tố liên quan đến nhóm
Yếu tố của
nhóm
3.
Chuẩn
mực
4. Địa vị
5. Quy
mô
6. Sự
liên kết
1.

Thành
phần
2. Vai
trò
Yếu tố 1: Thành phần nhóm
• Thành viên của nhóm
– Là những người bạn
– Là đồng nghiệp
– Là những người xa lạ
– Là những “đối thủ”
• Sự phù hợp giữa các thành viên
– Kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm của các thành viên
– Thái độ, tính cách, nhận thức, giá trị…
• Sự biến động của các thành viên
• Nhóm đồng nhất, nhóm đa dạng

Yếu tố 2: Vai trò
• Vai trò
– là tập hợp các chuẩn mực hành vi mà một người nắm giữ một vị
trí nhất định trong một nhóm phải tuân thủ
• Nhận thức về vai trò
– quan điểm của một cá nhân về cách thức mà anh/chị ta nên
hành động trong một tình huống cụ thể
• Sự nhất quán trong vai trò
– thái độ và hành vi nhất quán với vai trò
• Mong đợi về vai trò
– những người khác kz vọng về cách thức mà một cá nhân nên
hành động trong một tình huống cụ thể
• Xung đột vai trò
– tình huống khi một cá nhân cùng một lúc đảm nhận nhiều vai

trò


Yếu tố 2: Các vai trò trong nhóm (Belbin)
Vai trò
2. Định
hình
3. Sáng
tạo
4. Đánh
giá
5. Khám
phá nguồn
lực
6. Tổ
chức
7. Thực
hiện
8. Hoàn
tất
1.
Trưởng
nhóm
Yếu tố 3: Chuẩn mực
Chuẩn mực là các
tiêu chuẩn hành vi
trong khuôn khổ
một nhóm mà các
thành viên phải tuân
thủ

Các nhóm thường gây áp
lực đối với các thành viên
để đưa hành vi của họ vào
khuôn khổ những chuẩn
mực của nhóm
NGHIÊN CỨU CỦA HAWTHORNE
• Nhóm có ảnh hưởng rất lớn đến hành vi cá nhân.
• Chuẩn mực nhóm chi phối và tác động mạnh đến kết
quả làm việc cá nhân.
• Lợi ích kinh tế là nhân tố quyết định kết quả làm việc
của nhân viên, nhưng không mạnh mẽ bằng các chuẩn
mực, những tình cảm và tính bảo đảm trong nhóm

5/11/2015
3
NGHIÊN CỨU CỦA SOLOMON ASCH
• Cá nhân trong nhóm cảm thấy bị
áp lực buộc phải nêu ra quan
điểm của mình sao cho phù hợp
với quan điểm của những người
khác





X

A B C


Yếu tố 3: Các loại chuẩn mực
• Chuẩn mực về kết quả
thực hiện công việc
• Chuẩn mực về ăn mặc
• Chuẩn mực về ứng xử
• Chuẩn mực về phân bổ
nguồn lực
Yếu tố 4: Địa vị cá nhân trong nhóm
• Một vị trí hoặc một cấp bậc được gán
cho một cá nhân trong nhóm – tạo ra sự
khác biệt giữa các thành viên
– Là yếu tố quan trọng để hiểu hành vi
– Là một yếu tố tạo động lực


Yếu tố 4: Tác động của địa vị
• Tác động lên chuẩn mực và sự tuân thủ
– Thành viên có địa vị cao ít bị bó buộc trong các chuẩn
mực nhóm và áp lực phải tuân thủ
– Trong một chừng mực nào đó các thành viên có địa vị
cao được phép không tuân thủ nếu điều đó không
ảnh hưởng đến việc đạt mục tiêu của nhóm
• Tác động lên sự tương tác trong nhóm
– Các thành viên có địa vị cao thường áp đặt
– Sự khác biệt lớn về địa vị sẽ làm giảm sự phong phú

về { tưởng và sáng tạo
Yếu tố 5: Quy mô
• Ảnh hưởng lên hành vi
– Quy mô lớn  có thể ỷ lại
– Quy mô nhỏ  có thể ít { tưởng
• Ảnh hưởng đến công việc

Đặc tính Nhỏ Lớn
Tốc độ X
Đóng góp của mỗi cá nhân X
Giải quyết vấn đề phức tạp X
Sự đa dạng về ý tưởng X
Thu thập dữ liệu thực tế X
Hiệu quả hoạt động nói chung ? ?
Yếu tố 6: Liên kết nhóm
•Tính liên kết nhóm là mức độ mà các
thành viên gắn kết với nhau và có động
lực ở lại nhóm.

5/11/2015
4
CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN LIÊN KẾT
NHÓM
19
Các yếu tố thuộc về tổ chức: phong cách lãnh đạo, sự thành
công
Các yếu tố thuộc về môi trường làm việc: bản chất công việc,
cách bố trí nơi làm việc, các công cụ công nghệ thông tin hỗ trợ
cho quá trình giao tiếp
Các yếu tố thuộc về thành viên của nhóm: số lượng thành viên

trong nhóm, sự khác biệt giữa các thành viên trong nhóm
BIỆN PHÁP TĂNG TÍNH LIÊN KẾT NHÓM
• Giảm qui mô nhóm;
• Xác định rõ mục tiêu hoạt động của nhóm
• Tăng lượng thời gian mà các thành viên nhóm ở bên nhau
• Tăng địa vị của nhóm và tầm quan trọng được là thành viên trong
nhóm;
• Thúc đẩy cạnh tranh với các nhóm khác;
• Trao phần thưởng cho nhóm chứ không phải cho các thành viên
20
Nhược điểm
• Thời gian kéo dài
• Quyết định thỏa hiệp, có
thể không hiệu quả
• Đồng { theo tập thể
• Có xu hướng ỷ lại
• Chuyển hướng quan điểm
• Nhiều khi tốn nguồn lực
• Trách nhiệm không rõ ràng
Ưu điểm
• Tầm nhìn vấn đề rộng hơn
• Nhiều thông tin, kiến thức,
giải pháp
• Giảm tính mơ hồ của vấn đề
và không chắc chắn của giải
pháp
• Khuyến khích sự thỏa mãn
và sự ủng hộ của mọi người
để thực hiện quyết định
QĐ nhóm so với QĐ cá nhân

QĐ nhóm hay QĐ cá nhân
• Loại vấn đề
• Mức độ chấp nhận quyết định
• Chất lượng giải pháp
• Đặc điểm cá nhân nhà quản l{
• Bầu không khí trong công ty
• Thời gian cho phép
Yếu tố thúc đẩy ra quyết định nhóm
• 5 yếu tố chính tăng chất lượng của quyết định nhóm
– Sự phụ thuộc lẫn nhau giữa các thành viên
– Sự tương tác trực tiếp giữa các thành viên
– Trách nhiệm cá nhân
– Các kỹ năng xã hội
– Mức độ tâm huyết của các thành viên
Các yếu tố cản trở ra quyết định nhóm
• Sự ỷ lại của các thành viên
• Sự tự do, không tuân thủ chuẩn mực
• Lảng tránh
• Giải quyết xung đột kém
• Thành viên quá chú trọng đến “cái tôi” của mình
• Thiếu sự đa dạng của các thành viên
• Vội vàng ra quyết định
• Thiếu sự khuyến khích cho các thành viên
• Tư duy nhóm

Làm thế nào để tránh không mắc phải những lỗi trên?

5/11/2015
5
Tư duy nhóm

• Tình huống xảy ra khi áp lực của nhóm về sự
tuân thủ mạnh đến mức những quan điểm
khác biệt không được nêu ra và/hoặc không
được chấp nhận
• Ảnh hưởng tiêu cực tới kết quả hoạt động
nhóm

Biện pháp tránh tư duy nhóm
• Giảm quy mô nhóm
• Lãnh đạo nhóm có phong cách cởi mở
• Giảm thiểu áp lực về thời gian trong quá trình ra quyết
định
• Tuân thủ quy trình ra quyết định hợp lí:
– Xác định vấn đề/mục tiêu
– Thu thập thông tin có liên quan  tìm hiểu nguyên nhân
– Tìm kiếm các phương án giải quyết vấn đề
– Đánh giá các phương án
– Lựa chọn phương án tối ưu và ra quyết định
• Sử dụng các kỹ thuật ra quyết định nhóm phù hợp






PHƯƠNG PHÁP RA QUYẾT ĐỊNH
NHÓM
Phát triển tư duy
Phương pháp sử dụng nhóm danh nghĩa
Phương pháp hội họp điện tử

So sánh các phương pháp ra quyết định
nhóm

PHÁT TRIỂN TƯ DUY
• Cách thức thực hiện phương pháp này như sau:
– Tập hợp một nhóm
– Thông báo vấn đề và mục đích cần giải quyết
– Các thành viên đưa ý kiến một cách tự do
– Ghi chép các ý tưởng
– Xem xét lựa chọn ý tưởng khả thi và thực hiện
• Quy tắc thực hiện:
– Số lượng các ý tưởng quan trọng
– Không được phép phê phán khi người khác đưa ra ý kiến
– Những ý tưởng mới lạ cần phải được khuyến khích
– Ý kiến mới có thể được phát triển trên cơ sở ý kiến trước
– Khuyến khích mọi người tham gia
PHƯƠNG PHÁP SỬ DỤNG NHÓM DANH NGHĨA
• Các thành viên trong nhóm đều có mặt tại cuộc họp nhưng họ
hoạt động hoàn toàn độc lập với nhau.
• Phương pháp sử dụng nhóm danh nghĩa:
− Các cá nhân gặp nhau với tư cách là thành viên một nhóm,
nhưng trước khi có bất kỳ sự bàn luận nào mỗi thành viên đều
phải độc lập viết ra những ý tưởng của mình về vấn đề cần giải
quyết.
− Mỗi thành viên nêu ra ý kiến của mình và các ý kiến đó sẽ được
ghi chép lại.
− Nhóm tiến hành thảo luận và đánh giá các ý tưởng được nêu ra.
− Mỗi thành viên trong nhóm xếp hạng các ý kiến một cách độc
lập.
− Quyết định cuối cùng là phương án được xếp hạng cao nhất.

PHƯƠNG PHÁP HỘI HỌP ĐIỆN TỬ
• Là sự kết hợp giữa phương pháp sử dụng nhóm danh nghĩa
và công nghệ tin học .

• Ưu điểm:
– Khả năng dấu tên,
– Tính trung thực, và
– Tốc độ.

5/11/2015
6
SO SÁNH CÁC PHƯƠNG PHÁP RA QUYẾT
ĐỊNH NHÓM
Các tiêu chí hiệu quả Phương pháp ra quyết định nhóm
Động não/ Phát
triển tư duy
Nhóm danh
nghĩa
Hội họp điện tử
Số lượng { tưởng Trung bình Cao Cao
Chất lượng của { tưởng Trung bình Cao Cao
Tốc độ quyết định Trung bình Trung bình Cao
Cam kết với giải pháp đưa ra - Trung bình Trung bình
Nguy cơ xung đột cá nhân Thấp Trung bình Thấp
Tăng cường sự gắn kết giữa các
thành viên trong nhóm
Cao Trung bình Thấp
Các phương pháp ra quyết định nhóm
• Phương pháp độc đoán

• Phương pháp phát biểu cuối cùng
• Phương pháp nhóm chọn lọc
• Phương pháp cố vấn
• Phương pháp theo { kiến đa số
• Phương pháp lấy { kiến “trung bình”
• Phương pháp nhất trí


Ưu, nhược điểm của mỗi phương pháp?
5/11/2015
1
BÀI 5
QUAN HỆ TRONG TỔ CHỨC

Giảng viên: TS. Phạm Thị Bích Ngọc
1
NỘI DUNG BÀI HỌC
• Giao tiếp và quá trình giao tiếp.
• Hướng và các hình thức giao tiếp.
• Các yếu tố ảnh hưởng đến quá trình
giao tiếp.
• Xung đột và quá trình xung đột trong
tổ chức.
• Đàm phán
2
KHÁI NIỆM GIAO TIẾP
3
• Giao tiếp là sự truyền đạt điều muốn nói từ người này sang người
khác để đối tượng có thể hiểu những thông điệp được truyền đi.
MỤC ĐÍCH CỦA GIAO TIẾP

4

• Thực hiện chức năng kiểm soát
hành động của các thành viên.
• Giao tiếp thúc đẩy động lực.
• Cung cấp thông tin mà các cá
nhân và các nhóm cần để đưa ra
quyết định.
QUÁ TRÌNH GIAO TIẾP
5
Thông
điệp
Thông
điệp
Thông
điệp
Thông
điệp
Mã
hoá

HƯỚNG GIAO TIẾP
6
Giao tiếp theo chiều dọc có thể
được chia làm hai loại: Từ trên
xuống dưới hoặc từ dưới lên trên,
tùy theo hướng giao tiếp giữa cấp bậc
cao và cấp bậc thấp trong tổ chức.
Giao tiếp theo chiều ngang là quá
trình giao tiếp diễn ra giữa các

thành viên cùng cấp bậc trong
nhóm.
5/11/2015
2
Hình thức giao tiếp
• Giao tiếp ngôn từ
• Giao tiếp phi ngôn từ
Mạng lưới truyền đạt trong nhóm
Bánh xe
Vòng tròn
Dây chuyền
Đa chiều
CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN QUÁ TRÌNH GIAO TIẾP
9
Các yếu tố thuộc về người gửi và người nhận
thông tin
Các yếu tố thuộc về kênh giao tiếp
Các yếu tố thuộc về bối cảnh
CÁC YẾU TỐ LIÊN QUAN ĐẾN NGƯỜI GỬI VÀ NGƯỜI NHẬN THÔNG TIN
10
• Lọc tin
• Trình độ nhận thức và mức độ nhận thức theo cảm tính
• Sự khác biệt về giới tính
• Cảm xúc
• Khả năng hiểu và sử dụng ngôn ngữ giao tiếp
• Các dấu hiệu phi ngôn từ
• Sự khác biệt văn hóa của các cá nhân tham gia quá trình
giao tiếp
CÁC YẾU TỐ THUỘC VỀ KÊNH GIAO TIẾP
Gặp mặt trực

tiếp

Gửi thư

Gửi email
Nói chuyện qua
điện thoại
Thấp
Cao
Mức độ phong phú của thông tin
CÁC YẾU TỐ THUỘC VỀ BỐI CẢNH
Địa điểm
Không
gian
Thời
gian
5/11/2015
3
XUNG ĐỘT
13
Khái niệm xung đột
Các quan điểm về xung đột
Loại xung đột
Quá trình xung đột

KHÁI NIỆM XUNG ĐỘT
14
Xung đột trong tổ chức nảy sinh từ
các mâu thuẫn:
• Giữa các cá nhân

• Giữa các nhóm
• Giữa các tổ chức
• Trong mỗi cá nhân
Xung đột là một quá trình ở đó một bên bắt đầu nhận thức rằng bên kia có
hoặc sẽ có ảnh hưởng tiêu cực đến lợi ích và mục tiêu của mình
Các quan điểm về xung đột
Mọi xung đột đều xấu  cần
phải tránh

Xung đột là quá trình tự nhiên
và tất yếu xảy ra  chấp nhận

Xung đột có những ảnh hưởng
tích cực và thực sự cần thiết
cho cho hiệu quả và sự phát
triển của nhóm  khuyến
khích
Loại xung đột
Xung đột nhiệm vụ: các thành viên có những
quan điểm và ý kiến khác nhau liên quan đến
nhiệm vụ của nhóm
Xung đột về nội dung và mục tiêu công
việc
Xung đột quan hệ: việc nhận ra được những điểm bất
đồng cá nhân giữa các thành viên trong nhóm mà có thể dẫn
đến cảm giác không thích, căng thẳng, khó chịu và thất vọng
Xung đột dựa trên mối quan hệ con người
Xung đột quá trình: những điểm trái ngược nhau
liên quan đến cách thức hoàn thành nhiệm vụ
Xung đột trong quá trình thực hiện công

việc
QUÁ TRÌNH XUNG ĐỘT
17
Giai đoạn I
Xuất hiện các
nguyên nhân
Giai đoạn II
Nhận thức và
cá nhân hoá
Giai đoạn III
Hành vi ứng xử
Giai đoạn IV
Kết quả
Các nguyên nhân
- Truyền tải
thông tin
- Cơ cấu
- Khác biệt cá
nhân
Xung đột
được nhận
thức
Xung đột
được cảm
nhận
Xung đột
bộc lộ
Các hành vi ứng xử
khi xung đột xuất
hiện:

- Cạnh tranh
- Hợp tác
- Dung nạp
- Tránh né
- Thoả hiệp
Hoạt động
của nhóm được
tăng cường

Hoạt động
của nhóm bị giảm
sút

Các cách giải quyết xung đột
Cạnh tranh
Mong muốn và cố gắng đạt mục tiêu của bản thân.
Hợp tác
Mong muốn thỏa mãn mối quan tâm của cả hai bên
Né tránh
Mong muốn rút khỏi xung đột
5/11/2015
4
Các cách giải quyết xung đột
Dung nạp
Mong muốn thỏa mãn mục tiêu và mối quan tâm của đối
phương.
Thỏa hiệp
Mỗi bên từ bỏ một số mục tiêu và lợi ích để đi
đến thỏa thuận chung.
1

Cơ cấu tổ chức
Giảng viên: TS. Phạm Thị Bích Ngọc
Chương 6: Cơ cấu tổ chức
Pham Thi Bich Ngoc, NEU 7–2
1. Khái niệm cơ cấu tổ chức
2. Các yếu tố cần quan tâm khi thiết kế cơ cấu tổ
chức
3. Các mô hình cơ cấu tổ chức
4. Các yếu tố ảnh hưởng đến sự lựa chọn mô hình
cơ cấu tổ chức
Mục tiêu
Pham Thi Bich Ngoc, NEU 9–3
Khái niệm cơ cấu tổ chức
Cơ cấu tổ chức xác định cách thức tập hợp, phối
hợp, phân chia công việc nhằm đạt mục tiêu của tổ
chức

Mục đích của cơ cấu tổ chức là sắp xếp và phối
hợp hoạt động của người lao động nhằm đạt mục
tiêu
Pham Thi Bich Ngoc, NEU 9–4
Các yếu tố cần quan tâm khi thiết kế cơ cấu tổ chức
 Chuyên môn hóa công việc
 Bộ phận hóa
 Hệ thống điều hành
 Phân quyền, tập quyền
 Phạm vi quản lý
 Chính thức hóa
Pham Thi Bich Ngoc, NEU 9–5
Chuyên môn hóa công việc

Mức độ công việc được chia thành những nhiệm vụ/bước
công việc nhỏ hơn do 1 người đảm nhiệm
 Ưu điểm
– Tiết kiệm chi phí đào tạo
– Tăng hiệu quả
 Nhược điểm:
– Giảm sự thỏa mãn công việc
– Tăng khả năng vắng mặt nơi làm việc


Pham Thi Bich Ngoc, NEU 9–6
Bộ phận hóa
Bộ phận hóa theo:
• Chức năng kinh doanh
• Sản phẩm
• Khu vực địa lý
• Quá trình
• Khách hàng
Cơ sở để tập hợp các nhiệm vụ
trong tổ chức
2
Pham Thi Bich Ngoc, NEU 9–7
Hệ thống điều hành
 Xác định các vị trí, quyền hạn, trách nhiệm ứng
với từng vị trí
 Mối quan hệ báo cáo: ai báo cáo cho ai? Hình
thức nào?
 Đảm bảo tính thống nhất của hệ thống điều hành

Pham Thi Bich Ngoc, NEU 9–8

Phạm vi quản lý
•Phạm vi quản lý rộng
•Phạm vi quản lý hẹp
Số lượng nhân viên mà 1
cán bộ quản lý có thể quản
lý hiệu quả
Pham Thi Bich Ngoc, NEU 9–9
Phạm vi quản lý
Thành viên ở từng cấp

Cấp bậc
trong tổ
chức
1
2
3
4
5
6
7

1
4
16
64
256
1.024
4.096
1
8

64
512
4096

Cao nhất
Phạm vi quản lý 4:
Tổng số nhân viên = 4.096
Cán bộ quản lý(Từ cấp 1-6) = 1.365
Phạm vi quản lý 8:
Tổng số nhân viên = 4.096
Cán bộ quản lý(Từ cấp 1-4) = 585

Có phạm vi 4
Có phạm vi 8
Pham Thi Bich Ngoc, NEU 9–10
Phạm vi quản lý
Việc lựa chọn phạm vi quản lý tối ưu sẽ phụ thuộc
vào 5 điều kiện sau:
– Yêu cầu về sự phối hợp giữa những bộ phận trong tổ
chức
– Sự giống hay tương tự của những nhiệm vụ trong mỗi
bộ phận
– Loại thông tin mà những người ở từng bộ phận cần
– Sự khác biệt về nhu cầu tự quản của từng cá nhân
trong tổ chức
– Mức độ giao tiếp/ tiếp xúc của những nhân viên với
những người quản lý
Pham Thi Bich Ngoc, NEU 9–11
Các yếu tố ảnh hưởng đến lựa chọn PVQL
 Mức độ phức tạp của các công việc và phạm vi

trách nhiệm gắn với từng công việc trong tổ chức
 Khả năng của các cán bộ quản lý trong tổ chức
 Lượng thời gian mà nhà quản lý có thể sắp xếp
để trao đổi với nhân viên dưới quyền mình
 Khả năng, động lực, tinh thần tự giác của các
nhân viên dưới quyền
 Đặc điểm hoạt động sản xuất kinh doanh và công
nghệ của tổ chức.
Pham Thi Bich Ngoc, NEU 9–12
Tập quyền và Phân quyền
Tập quyền
– Quyền ra quyết định tập trung ở cấp cao nhất
trong hệ thống quyền lực tổ chức.

Phân quyền
– Quyền ra quyết định được phân bổ cho cá nhân
ở các cấp quản lý thấp hơn trong tổ chức

Ưu điểm, nhược điểm?


3
Pham Thi Bich Ngoc, NEU 9–13
Chính thức hóa
Mức độ chính thức hóa thấp
Mức độ chính thức hóa cao



Mức độ mà ở đó các quá trình và hoạt động trong

tổ chức được tiêu chuẩn hóa thông qua các quy
định, luật lệ, thủ tục
Pham Thi Bich Ngoc, NEU 9–14
Các mô hình tổ chức: Cơ cấu đơn giản
Cơ cấu đơn giản là tổ chức có
• mức độ bộ phận hoá và
• mức độ chính thức hoá thấp,
• phạm vi quản lý rộng,
• quyền lực tập trung vào một người đứng đầu tổ chức
đó
Pham Thi Bich Ngoc, NEU 9–15
Cơ cấu quan liêu
 Nhiệm vụ có tính thông lệ cao được thực hiện thông qua
chuyên môn hoá
Các luật lệ và quy định được chính thức hoá
Các nhiệm vụ được tập hợp thành các bộ phận chức năng;
 quyền lực tập trung,
 phạm vi quản lý hẹp,
 việc ra quyết định đi theo hệ thống ra mệnh lệnh
Pham Thi Bich Ngoc, NEU 9–16
Cơ cấu quan liêu
 Ưu điểm
– Tránh sự trùng lặp trong
bố trí và phân bổ nguồn
lực
– Thực hiện hiệu quả các
hoạt động được tiêu
chuẩn hóa
– Tăng cường giao tiếp
trong phạm vi bộ phận

– Dễ kiểm soát, quản lý
 Nhược điểm
– Cứng nhắc do nhiều quy
định, luật lệ
– Nảy sinh xung đột giữa
các bộ phận
– Giảm tính tự chủ và sáng
tạo của nhân viên
Pham Thi Bich Ngoc, NEU 9–17
Cơ cấu ma trận
Tồn tại hai dòng quyền lực, Hệ thống điều hành kép
Ưu điểm:
• Thuận lợi phối hợp thực
hiện công việc phức tạp
• Nâng cao chất lượng và tính
linh hoạt của việc trao đổi
thông tin
• Tạo điều kiện cho việc
phân bổ một cách hiệu
quả các chuyên gia và tận
dụng được tính hiệu quả
nhờ quy mô
Nhược điểm:
• Xung đột về quyền lực và
vai trò
• Gây sức ép và căng thẳng
cho nhân viên

Pham Thi Bich Ngoc, NEU 9–18
Cơ cấu mạng lưới
Cơ cấu mạng lưới là
liên minh tạm thời
giữa hai hay nhiều tổ
chức nhằm thực hiện
những hoạt động cụ
thể.


Ưu điểm, nhược điểm
của cơ cấu này?
Bộ phận
nghiên cứu
độc lập và
công ty tư vấn
phát triển

Văn phòng
quảng cáo

Các đại diện
bán hàng hợp
đồng

Các nhà máy
ở Hàn Quốc
Nhóm

điều
hành