luận văn quản trị kinh doanh Những giải pháp nâng cao chất lượng hoạt động Đón tiếp tại khách sạn Hà Nội Heritage Hotel

LỜI NÓI ĐẦU
Chất lượng và quá trình sản xuất kinh doanh là yếu tố đặc biệt quan
trọng đối với mỗi doanh nghiệp, bởi nó chính là thước đo hữu hiệu nhất đánh
giá sự phát triển của doanh nghiệp để đạt được hiệu quả cao thì mỗi doanh
nghiệp phải tìm tòi nghiên cứu và ứng dụng những thành tựu khoa học kỹ
thuật và sản xuất kinh doanh cũng như đẩy mạnh nâng cao trình độ ch cán bộ
công nhân viên trong doanh nghiệp. Khách sạn Hilton Hanoi Opera. đã dần
dần tạo được chỗ đứng vững chức trên thị trường trong nước bất chấp sự cạnh
tranh mạnh mẽ trong nền kinh tế thị trường.
Là mét sinh viên khoa Quản trị doanh nghiệp trong thời gian thực tập
tại khách sạn Hilton Hanoi Opera, với mục đích tìm hiểu và nghiên cứu tình
hình hoạt động sản xuất kinh doanh của khách sạn hiện nay đã giúp em học
hỏi thêm rất nhiều kinh nghiệm bổ sung những kiến thức cần thiết phục vụ
cho lĩnh vực học tập.
Do thơi gian thực tế chưa nhiều và khả năng trình độ có hạn mà vấn đề
nghiên cứu nội dung, điều kiện tài liệu không có nhiều nên báo cáo tổng hợp
này có nhiều vấn đề thiếu sót chưa đề cập tới. Với sự hướng dẫn, sự giúp đỡ
nhiệt tình của cán bộ công nhân viên trong khách sạn và đặc biệt là cô giáo
hướng dẫn đã giúp em bước đầu hoàn chỉnh được báo cáo thực tập này.
Em xin chân thành cảm ơn cô giáo - Thạc sĩ Vũ Ngọc Liên và các thầy
cô giáo trong Khoa Quản trị kinh doanh Trường Đại học Dân lập Phương
Đông cùng toàn thể cán bộ công nhân viên trong khách sạn đã hướng dẫn và
tạo điều kiện giúp đỡ em hoàn thành báo cáo này.
Em xin chân thành cảm ơn!
Hà Nội, 18 tháng 2 năm 2002
Sinh viên thực hiện
Hoàng Anh Quân Hoµng
Anh Qu©n
1
CHƯƠNG I.
SỰ HÌNH THÀNH VÀ QUÁ TRÌNH PHÁT TRIỂN, PHƯƠNG HƯỚNG SẢN

XUẤT KINH DOANH, MÔ HÌNH TỔ CHỨC SẢN XUẤT KINH DOANH, BỘ
MÁY QUẢN TRỊ CỦA KHÁCH SẠN HILTON HÀ NỘI OPERA.
I. GIỚI THIỆU VỀ KHÁCH SẠN.
1. Lịch sử hình thành và một số đặc điểm của khách sạn Hilton
Hanoi Opera.
1.1. Lịch sử hình thành.
+ Công ty liên doanh có tên gọi là công ty trách nhiệm hữu hạn
khách sạn nhà hát, trụ sở ở bên cạnh nhà hát lớn Hà Nội, khách sạn gần hồ
Hoàn Kiếm, ở giữa quận kinh doanh sầm uất và trung tâm thương mại.
Được cấp giấy phép thành lập ngày 8/2/1992 theo quyết định có
535 /CP so uỷ Ban Nhà nước về hợp tác và đầu tư ký. Cho phép công ty than
3 thuộc Bộ năng lượng cùng đối tác là tập đoàn “ orient Vacations –
Singapore” hợp tác đầu tư xây dựng công ty.
Tổng số vốn đầu tư của công ty liên doanh là: 1955000 USD.
Bên Việt Nam chiếm 488750 USD chiếm 25% vốn pháp định gồm:
- Vật liệu xây dựng trị giá 30000 USD.
2
- Tiền Việt nam tương đương 458750 USD.
Bên đối tác Singapore góp 1.466.250 USD, chiếm 75% vốn
ppháp định Gòm:
- Trang thiết bị, phương tiện vận chuyển trị giá 360.000 USD.
- Tiền nước ngoài 1.106.250 USD./
Đến nay tổng giá trị đầu tư là 1.970.400 USD, phía đối tác
Singapore góp 75% số vốn trên còn lại 25% vốn của công ty than nộ địa.
Khách sạn được đầu tư xây dựng từ năm 1992 đến năm 1993 bắt
đầu đi vào hoạt động với ngành nghề kinh doanh: Dịch vụ khách sạn.
- Là đơn vị hoạch toán kinh tế độc lập.
- Hilton Hanoi Opera là khách sạn liên doanh đầu tiên trên thị
trường Hà Nội với tiêu chuẩn 5 sao. Ngay từ khi thực hiện nghiên cứu dự án
tiền khả thi: phía đối tác nước ngoài trong liên doanh của dự án và hai bên đã

thực hiện nghiêm túc tiến độ góp vốn, mặc dù quy mô dự án nhỏ, vốn đầu tư
không quá lơn, nhưng với phương trâm từ nhỏ đến lớn công ty đã xem xét và
mở rộng kinh doanh nâng số phòng ban Đầu từ 200 phòng ngủ với 7 tầng
dành cho khách trong đó có 2 tầng đặc biệt.Tất cả các phòng ngủ đều có bồn
tắm, vòi hoa sen riêng biệt, điều hòa nhiệt độ trung tâm, điện thoại quay số
trực tiếp ra nước ngoài và trong nước, minibar, két an toàn, vô tuyến màu với
3
các chương trình thu từ vệ tinh , đầu nối thông tin cho máy xách tay, các
phương tiện để pha trà và cafe
- Trải qua 8 năm kể từ khi bắt đầu hoạt động khách sạn đã có
những thay đổi cho phù hợp với nhu cầu thị trường. Việc kinh doanh dịch vụ
lưu trú của khách sạn là chiếm ưu thế.
- Qua bề dày lịch sử phát triển, khách sạn Hilton Hanoi Opera vẫn
là địa chỉ cho du khách. Trong thời gian tới khách sạn cần củng cố lại trang
thiết bị, cơ sở vật chất kỹ thuật, đội ngò nhân viên để đảm bảo chất,ượng tiêu
chuẩn khách sạn 5 sao.
1.2. Một số đặc điểm của khách sạn Hilton Hanoi Opera.
• Đặc điểm về sản phẩm.
Với chức năng là khách sạn, lĩnh vực kinh doan chính của khách
sạn Hilton Hanoi Opera là kinh doanh dịch vụ lưu trú và ăn uống. Ngoài ra
khách sạn còn kinh doanh một số dịch vụ bổ trợ khác như:
+ Cho thuê văn phòng đại diện với đối tượng là các công ty trong
và ngoài nước, tổ chức đám cưới, hội nghị, hội thảo, tổng kết cuối năm…
+ Dịch vụ bổ trợ cho khách sạn như vận chuyển hàng hoá thông tin
liên lạc, giặt là,đổi tiền, đặt giữ chỗ vé máy bay (mua vé), bán những tour du
lịch ngắn dài ngay cho khách có yêu cầu.
4
+ Dịch vụ Massage chăm sóc sức khoẻ cho khách.
• Đặc điểm về nguồn khách.
+ Cơ cấu khách:

- Trước đây khi mới đưa vào hoạt động thì lượng khách đến với
khách sạn chủ yếu là khách quốc tế với các mục đích khách nhgau: khách
thương mại đến từ Singapore và một số nước Châu á khác, khách du lịch đến
từ pháp là chủ yếu ngoài ra còn một số thị trường khách khác nhau.
- Những năm trở lại cùng với thay đổi nguồn khách hs đã đón tiếp
khách Trung quốc và Việt kiều nhiều hơn và là chủ yếu cùng với khách nội
địa của ngành. Khách thương mại Ýt đi cùng với sự giảm của khách du lịch
Châu Âu.
+ Cơ cấu chi tiêu khách: khách đến với khách sạn chủ yếu là tiêu
dùng dịch vụ lưu trú (bao gồm cả ăn sáng).
+ Về nguồn khách:
- Khách du lịch Châu Âu được giới thiệu chủ yếu qua hãng lữ
hành “ Tu lip Tuorst”. Dầu khí Việt Nam, Saigon Tuarst.
- Khách du lịch Trung quốc được giới thiệu qua các hãng lữ hành:
du lịch Hòn Gai, Du lịch cựu chiến buinh, OSC, du lịch Lạng Sơn, Du lịch
Mekong, Toserco Hà nội, Toserco Hải phòng.
5
- + V chớnh sỏch thu hút khỏch: khi s dng chớnh sỏch giỏ c
mm do hp lý, tng cng m rng th trng. S dng cựng lỳc c v
chin lc keo v y vi chin lc iu chnh Marketinh hn hp.
S C CU T CHC B MY, CHC NNG, NHIM V TNG
B PHN.
6
Bộ phận
lễ tân
Tổ vệ sinh
Phòng
vật t
Giám đốc khách sạn
Tổng giám đốc

Công ty liên doanh
Phó tổng giám đốc
thứ nhất
Phó tổng giám đốc
thứ hai
Hội đồng quản trị
Phó giám đốc phụ
trách kinh doanh
Phó giám đốc phụ
trách nhân sự
Bộ phận KD
ăn uống
Bộ phận
buồng
Bộ phận bảo
d ỡng
Tổ lễ tân
Tổ trực tầng
Tổ đặt
phòng
Tổ xe
Tổ bếp
Câu lạc bộ
Nhà hàng
Bộ phận
buồng
Tổ vệ sinh
Tổ buồng
Bộ phận
bảo d ỡng

Trung tâm
sức khoẻ
XENA
Bộ phận
bảo vệ
Phòng tài
chính KT
Phòng tổ
chức nhân sự
Phòng
MKT
Nhìn vào sơ đồ ta nhận thấy cơ cấu tổ chức của Công ty thuộc loại
cơ cấu trực tuyến - chức năng với những đặc điểm cơ bản sau:
- Mỗi người mỗi bộ phận trong cơ cấu trực tuyến chỉ chịu sự lãnh
đạo trực tiếp của thủ trưởng cấp trên.
- Các chức năng được chuyên môn hoá do một số bộ phận chuyên
thực hiện gọi là các phòng ban chức năng.
* Loại cơ cấu này có những ưu điểm sau:
- Thứ nhất, đảm bảo sự thống nhất trong quản lý, đảm bảo chế độ
một thủ trưởng và chế độ trách nhiệm.
- Thứ hai, do chuyên môn hoá được chức năng, tận dụng được các
chuyên gia trong lĩnh vực quản lý, giảm bớt được công việc của người lãnh
đạo để người lãnh đạo tập trung vào công việc chính.
* Và nhược điểm:
- Nhược điểm lớn nhất của cơ cấu này là bộ máy làm việc cồng
kềnh, kém linh hoạt.
- Hơn nữa, các bộ phận chức năng không có quyền ra quyết định
hành chính với các bộ phận trực tuyến mà chỉ là những bộ phận giúp việc cho
người lãnh đạo trong phạm vi chức năng của mình. Những quyết định của các
7

bộ phận chức năng chỉ có ý nghĩa về mặt hành chính khi đã được người lãnh
đạo thông qua (được người lãnh đạo ủy quyền).
* Chức năng của từng bộ phận trong khách sạn.
- Hội đồng quản trị: Là cơ quan quản lý cao nhất của khách sạn gồm
có 6 thành viên trong đó bên đối tác nước ngoài có 3 thành viên. Chủ tịch Hội
đồng quản trị được các bên bố trí là người Mỹ, hiện nay chức vụ này do ông
Wibo Wilmink đảm nhiện. Hội đồng quản trị ra các quyết định tại các kỳ họp
của mình, Hội nghị thường kỳ của Hội đồng quản trị được tổ chức mức độ
cần thiết nhưng Ýt nhất một lần trong 1 năm. Nguyên tắc của Hội đồng quản
trị là nguyên tắc nhất trí, cụ thể đối với: Phương án kinh doanh dài hạn và
hàng năm, vốn đầu tư, vay nợ, sửa đổi và bổ sung điều lệ, bổ nhiệm, miễn
nhiệm Chủ tịch Hội đồng quản trị, Tổng giám đốc, Phó tổng giám đốc, Kế
toán trưởng. Còn những vấn đề khác được quyết định theo sự đồng ý của 2/3
thành viên Hội đồng quản trị.
- Tổng giám đốc và các Phó tổng giám đốc: Hiện nay Tổng giám
đốc là người Singapore, Phó tổng giám đốc là người Việt Nam. Chịu trách
nhiệm trước Hội đồng quản trị của Công ty trong việc điều hành các hoạt
động của khách sạn, đồng thời có quyền kiến nghị chủ tịch Hội đồng quản trị
khi cần thiết.
8
- Giám đốc khách sạn: Chịu trách nhiệm quản lý và điều hành kinh
doanh trong khách sạn, đảm bảo việc thực hiện kế hoạch đã được duyệt, chức
thực hiện các nghị quyết của Hội đồng quản trị về kết quả thực hiện các nghị
quyết đó, tuyển dụng lao động cho Công ty, ký các hợp đồng nhân danh Công
ty cũng như các chi phí trong kinh doanh khách sạn trong phạm vi quyền hạn
do điều lệ quy định. Giám đốc khách sạn chỉ đạo gián tiếp qua 2 Phó giám
đốc phụ trách các bộ phận kinh doanh và Nhân sự.
II. THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH.
1. Tổ chức lao động.
Tình từ ngày 1/1/ 1999 đến này thì số lao động tại công ty liên

doanh Hà Nội Hilton Hotel là 70 người thể hiện qua bảng số liệu:
9
Bảng 1: Chất lượng nguồn lao động
TT Các bộ phận Giới tính Trình độ chuyên môn
đâo tạo
Độ tuổi
Na
m
N
ữ
ĐH,
CĐ
THC
N
LĐP
T
20-
30
30-
40
> 40
1 Quản lý 3 3 1 2
2 Tổ chức nhân sự 1 0 1 1
3 Tài chính kế
toán
1 3 4 2 1 1
4 Marketing 3 2 1 2 1
5 Kinh doanh ăn
uống
7 10 1 14 2 9 7 1

+ Bếp 3 4 6 1 4 2 1
+ Coffee 2 5 7 1 3 4
+ Câu lạc bộ 2 1 1 1 2 1
6 Lễ tân 4 3 4 3 1 6 1
7 Kinh doanh 2 8 3 1 6 3
8 Bảo dưỡng 5 8 1 3 6
9 Bảo vệ 10 8 1 3 6
10 Văn phòng 1 1 2 1
11 Vật tư 1 1 1
12 Kho 1 1 1
13 Trung tâm
XENA
5 2 1 6 6 1
Tổng 39 31 18 35 17 29 23 18
10
* Xét cơ cấu nam - nữ của lao động trong khách sạn:
Qua bảng trên ta thấy cơ cấu nam - nữ là 39/31 tức là nữ chiếm tỉ lệ
44,28% còn nam chiếm tỉ lệ 55,72% trong tổng số lao động của khách sạn. Sự
phân bố này là khá hợp lý trong đó lao động nam được phân bố chủ yếu trong
các bộ phận như quản lý, nhân sự, lễ tân, bảo vệ, bảo dưỡng, sửa chữa, kho
còn nữ được phân bố chủ yếu trong các bộ phận như dịch vụ lưu trú, phòng
karaoke, phòng masage, dịch vụ bổ sung ở những bộ phận này đòi hỏi hình
thức và sự khéo léo của phái nữ.
* Xét cơ cấu độ tuổi của lao động trong khách sạn.
Khách sạn có một đội ngò lao động khá trẻ trong đó số lao động ở
độ tuổi 20 - 30 chiếm 41%, từ 30 - 40 chiếm 32,86% trên 40 tuổi chiếm
25,7%. Nhìn chung cơ cấu độ tuổi của lao động trong các bộ phận là hợp lý
thể hiện ở chỗ những người có độ tuổi từ 30 trở nên phần lớn là ở trong biên
chế của khách sạn được tập trung chủ yếu ở bộ phận bếp, tổ buồng, tổ bảo
dưỡng Bên cạnh đó, ở các bộ phận trực tiếp tiếp xúc với khách hàng như lễ

tân, nhà hàng, thu ngân đều là các nhân viên trẻ có ngoại hình cân đối, tuổi
từ 23 - 27. Đây là độ tuổi thích hợp với công việc phục vụ bởi tính chất công
việc đòi hỏi không những về hình thức mà cả sự nhanh nhẹn hoạt bát, vui vẻ
của tuổi trẻ đồng thời phải có sự khôn ngoan, chín chắn, biết giải quyết một
số tình huống bất ngờ.
11
* Trình độ học vấn, trình độ nghiệp vụ và trình độ ngoại ngữ của
lao động trong khách sạn.
- Về trình độ học vấn: Trình độ học vấn của lao động trong khách
sạn hiện nay chủ yếu là số người tốt nghiệp PTTH trở lên, tuỳ theo công bviệc
của mỗi bộ phận. Yêu cầu của loại hình kinh doanh khách sạn không những
đòi hỏi người lao động phải nắm chắc trình độ nghiệp vụ mà còn có trình độ
học vấn cao vì phải làm việc trong môi trường hiện đại, văn minh, tiên tiến.
Nhìn vào bảng ta thấy lao động có trình độ đại học ở nhóm các cán bộ quản lý
chiếm tỷ trọng cao nhất (100%) đây là nhóm đảm bảo hiệu quả kinh doanh
theo yêu cầu cho nên việc số lao động ở nhóm này đạt 100% có trình độ đại
học là hoàn toàn hợp lý. Trong nhóm trực tiếp sản xuất (lễ tân, nhà hàng, câu
lạc bộ, bếp, bảo dưỡng ) thực tế hầu hết các lao động chỉ có trình độ THCN,
sè lao động có trình độ đại học không nhiều chiếm 10%. Tình trạng này cũng
tương tự như nhóm chức năng hành chính.
- Về trình độ chuyên môn nghiệp vụ: Chuyên môn nghiệp vụ của
các lao động trong khách sạn theo điều tra mới đây của Phòng nhân sự cho
thâý sự non kém về nghiệp vụ của phần lớn các nhân viên trong khách sạn.
Do một số không được đào tạo chính quy, một số lại được đào tạo không
đúng ngành nghề vì thế hầu hết các lao động không am hiểu sâu sắc về loại
hình kinh doanh khách sạn. Trong đợt 1998 vừa qua, Công ty đã thực hiện
việc tinh giảm bộ máy hoạt động quản lý kinh doanh xuống tổng số lao động
12
trong Công ty còn 70 người. Để Công ty hoạt động làm ăn có hiệu quả thì
việc nâng cao trình độ chuyên môn, trình độ nghiệp vụ là việc làm cần thiết.

- Về trình độ ngoại ngữ: Làm việc trong môi trường phải thường
xuyên tiếp xúc với khách nước ngoài song trình độ ngoại ngữ đối với các
nhân viên trong khách sạn lại không cao. Số người được đào tạo Đại học
chính quy về ngoại ngữ lại rất Ýt, chủ yếu tập trung ở bộ phận lễ tân. Số
người phục vụ trong tổ buồng - là nơi trực tiếp phục vụ, tiếp xúc với khách có
trình độ ngoại ngữ không nhiều vì thế gây khó khăn cho khách trong việc yêu
cầu phục vụ do đó dễ dẫn đến một số hiểu lầm vì bất đồng ngôn ngữ. Số
người trong khách sạn biết từ 2 ngoại ngữ trở lên có rất Ýt, chỉ tập trung chủ
yếu ở bộ phận lễ tân và trực tổng đài.
2. Hệ thống cơ sở vật chất kỹ thuật.
Tổng số phòng 62 trong các khu nhà A, B, C được chia
làm 3 loại phòng:
Loại phòng Số phòng Diện tích (m
2
/phòng)
Loại I.
Loại II.
Loại III
4
22
36
25
18
15
Trang thiết bị trong các phòng ngủ khá đồng bộ và hiện đại theo
tiêu chuẩn bao gồm.
13
- Tủ đựng quần áo.
- Minibar kèm bảng giá.
- Mét tivi màu 21inche với các kênh trong nước và quốc tế.

- Giường: một giường đôi hoặc 2 giường đơn có tấm phủ.
- Điện thoại.
- Máy điều hoà nhiệt độ 2 chiều và 1 chiều.
- Thiết bị phòng cháy.
- Hệ thống vòi tắm hoa sen, bồn tắm, bình nóng lạnh.
- Két an toán.
- Có mắt thần trên cửa phòng.
Với dịch vụ bổ sung, khách sạn có các cơ sở vật chất và trang thiếtg
bị như:
+ Tầng 5 của nhà khách là trung tâm Xena với 8 phòng Massage với
trang thiết bị hiện đại – Hệt hống thang máy phục vô - đáp ứng nhu càu của
khách:
14
+ Connection pub: bao gồm 1 quầy Bar với các đồ uống đa dạng,
một sàn nhảy với hệ thống ánh sáng và âm thanh hiện đại kết hợp cùng với 1
màn hình lớn phục vụ ‘karaoke’, phòng máy chơi game.
+ Bussiness Centre được trang bị với hệ thống máy tính nối mạng,
máy pho to copy, máy fax, máy điện thoại …thường xuyên hoạt động đảm
bảo họạt động thông tin và các dịch vụ đánh máy, dự thảo hợp đông đảm bảo
nhu cầu của khách.
+ Mét bãi đỗ xe.
+ Le cafe: Để phục vụ ăn uống, khách sạn trang bị.
- Một phòng ăn rộng có thể phục vụ hơn 100 khách ( tiệc đứng) –
phục vụ đám cưới và phòng hội thảo mỗi khi có hội nhgị tại khác sạn.
- Phòng bếp rộng khoảng 100m
2
, các trang thiết bị đều của
Nhật,có kiểm tra dự trữ, khu sơ,chế riêng biệt các loại mthịt, tôm, rau, hoa
quả… các trang thiết bị bép nấu, bát đĩa đầy đủ và sẵn sàng phục vụ chu đáo
cho bữa tiệc hơ 100 người.

Nói chung các cơ cở vật chất và trang thiết bị tại Hà Nội Heritage
Hotel tương đối hoàn chỉnh theo tiêu chuẩn ba sao, đủ khả năng phục vụ
khách quốc tế.
2.3 Hệ thống sản phẩm dịch vụ.
15
Cũng như các khách sạn khác thì sản phẩm dịch vụ của Hilton
Hanoi Opera gồm có:
+ sản phẩm hàng hoá: là loại sản phẩm tồn tại dưới dạng thức ăn,
đồ uống, quà lưu liệm, hàng tiêu dung thông thường khác
+ sản phẩm dịch vụ trong Hilton HaNoiOpera dược chia làm hai
loại:
Dịch vụ chính đó là những dịch vô không thể thiếu trong khách
sạn bao gồm:
- Dịch vụ lưu trú.
- Dịch vụ ăn uống.
- Dịch vụ bổ sung là những dịch vụ nhằm thoả mãn nhu cầu đặc
trưng và bổ sung của khách sạn một cách tối đa tạo điều kiện thuận lợi và
giúp cho khách cảm hứng thó, mới mẻ trong tiêu dùng sản phẩm khi lưu trú
tại khách sạn bao gồm:
- Dịch vụ thông tin văn phòng.
- Dich vụ hàng lưu niệm cho khách du lịch.
- Dịch vô y tế.
- Dịch vô massage.
16
- Dịch vụ lữ hành- tours cho khách có nhu cầu.
3. Kết quả hoạt động kinh doanh.
Trong những năm đầu hoạt động (1993-1996) của công ty, công ty
kinh doanh đạt hiệu quả rất cao với mức lợi nhuận lớn hơn 1 triệu USD bằng
hơn ẵ tổng số vốn đầu tư ban đầu.
Song trong thời gian từ năm 1997 công ty gặp rất nhiều khó khăn

trong hoạt động kinh doanh do khủng hoảng kinh tế ở một số nước Châu á đã
làm giảm đi một lượng lớn khách du lịch vào Việt Nam. Bên cạnh đó còn có
sự cạnh tranh hàng loạt khách sạn có vốn đầu tư nước ngoài lớn hơn mới
được xây dựng được đưa vào hoạt động, cộng với sự xuống cấp của khách
sạn. Điều này đa làm giảm và phân tán một lượng lớn của Hilton Hanoi
Opera.
Nghiêm trong nhất là trong năm 1999 hoạt động kinh doanh của
Hilton Hanoi Opera gần như khùng lại mức lợi nhuận là không đáng kể.
Bước vào năm 2000 hoạt động kinh doanh của công ty đã hồi phục
được phần nào do thị trường khách du lịch ổn định phát triển trở lại cùng với
lượng khách Nhật Bản vào Việt Nam khá nhiều đã mang lại không khí mới.
Những tháng đầu năm 2001 hoạt động của công ty đã đạt được
những kết quả đáng khả quan mặc dù thị trường chủ yếu là khách Nhật bản
17
theo Tours nên giá phòng thấp hoạt động bổ trợ Ýt nhưng lại thường xuyên
nên kết quả kinh doanh cũng có hiệu quả. Bảng kết quả kinh doanh.
BẢNG KẾT QUẢ KINH DOANH CỦA CÔNG TY LIÊN DOANH
HÀ NỘI HILTON HOTEL.
Đơn vị: USD
Chỉ tiêu.
Năm
Doanh thu thuần Lợi nhuận thuần
từ HĐKD
Tỷ lệ Lợi nhuận
từ HĐKD/DTT
1997 1.018.112,69 111.500,54 10,95
1998 625.699,64 382.091,75 61,07
1999 320.216,08 115.279,57 47,24
2000 303.111,98 58.514,67 19,30
( Nguồn Hà Nội Heritage Hotel.)

18
CHƯƠNG 2
NHỮNG GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG HOẠT ĐỘNG ĐÓN
TIẾP TẠI KHÁCH SẠN HÀ NỘI HERITAGE HOTEL.
I. XU HƯỚNG PHÁT TRIỂN CỦA HOẠT ĐỘNG ĐÓN TIẾP TRONG CÁC
khách sạn ở Việt Nam.
Trong những năm đầu của thập kỷ 90-Thời kỳ được coi là hoàn
kim của hoạt động kinh doanh khách sạn,cầu về khách luôn vượt xa so với
cung khách sạn, công suất buồng phòng luôn đạt 90% - 100%. Giá phòng ở
và các chi phí về ăn uống và các dịch vụ rất đắt, trong khi đó cở sở vật chất kỹ
thuật cũng như chất lượng phô vụ không tương ứng với số tiền mà khách bỏ
ra. Nhưng khách vẫn chấp nhận những sơ xuất nhỏ của khách sạn, của nhân
viên khách có thể bỏ qua miễn là đảm bảo đầy đủ nhu cầu thiết yếu của
khách:ăn nghỉ ,,Hoạt động đón tiếp thời kỳ đó chưa được các khách sạn quan
tâm, chưa thấy được tầm quan trọng của nó trong việc nâng cao hiệu quả kinh
doanh. Chính vì thế mà hoạt động đón tiếp của ta chưa giỏi nghề, giỏi tiếng,
phong cách đón tiếp ứng xử chưa lịch sự văn minh, thái độ nhân viên chưa
nhiệt tình niềm nở, vẫn còn tiết kiệm với khách.
Điều này cũng đúng thôi bởi lịch sử đào tạo nghề du lịch và khách
sạn ở Việt Nam, các trường chưa có chương trình giảng dạy về hoạt động
đón tiếp khách sạn, mà chỉ tập chung vào các nghiệp vụ phục vụ khách sạn
như nghiệp vụ phục vụ bàn, bar, bếp, cách nấu ăn ÂU_Á…Tất cả lễ tân đều
được tuyển thẳng vào khách sạn mà không qua trường líp nào, người cũ kèm
19
người mới, biết sao bảo vậy miễn là tốt nghiệp một bằng đại học ngoại ngữ
thế là được. Còn quy trình, quy phạm đón tiếp ra sao, phong cách đón tiếp
như thế nào mới đạt tiêu chuẩn quốc tế thì vẫn thiếu chương trình bồi dưỡng
thống nhất dẫn tới mỗi khách sạn thực hiện việc đón tiếp theo một lối riêng,
thiếu hụt nhiều và còn cách xa quy ước và phong cách đón tiếp chung của
nghành khách sạn trên thế giới.

Những năm gần đây lại có sự gia tăng nhanh chóng về số lượng các
khách sạn, nhiều khách sạn liên doanh với nưới ngoài, khách sạn có quy mô
lớn thứ hạng cao, khách sạn tư nhân… mọc lên như nấm tại các trung tâm
thành phố lớn. Song nhu cầu về khách sạn có xu thế giảm dần, do một phần
chịu ảnh hưởng của cuộc khủng hoảng tài chính tiền tệ trong khu vực làm cho
lượng khách quốc tế vào Việt Nam nói chung giảm, yêu cầu của khách ngày
càng đòi hỏi khắt khe hơn làm cho hoạt đông kinh doanh khách sạn gặp
nhiều khó khăn.
Chính vì lý do trên các khách sạn lo lắng tìm các giải pháp để hấp
dẫn thu hót khách về khách sạn của mình, như không ngừng nâng cao chất
lượng phục vụ, cơ sở vật chất kỹ thuật, nâng cao trình chất lượng hoạt động
đón tiếp…Bộ phận đón tiếp có cơ hội được các nhà quản lý, lãnh đạo khách
sạn quan tâm đúng mức, họ đã nhận ra được vị trí vai trò và tầm quan trọng
trong việc tạo ra Ên tượng tốt đẹp đối với khách cũng như những ảnh hưởng
của nó đến kết qủa kinh doanh chung của khách sạn.
20
Do đó các khách sạn không ngừng hiện đại hoá các trang thiết bị,
cơ sở vật chất tại khu vực đón tiếp. Tại quầy lễ tân có lắp đặt máy vi tính điện
thoại nối mạng cục bộ với các bộ phận chức nâng khác trong khách sạn đặt
phòng qua mạng Internet, máy kiểm tra tiền, máy cà thẻ thanh toán bằng séc
thẻ du lịch…Việc quản lý hồ sơ liên quanđến khách đều được thưc hiện trên
máy vi tính thuận lợi trong công tác kiểm tra và thống kê khách một cách một
cách nhanh chóng, chính xác nhất.
Các khách sạn mở rộng chức năng đón tiếp ra cả bên ngoài, trước
kia công việc chủ yếu là do lễ tân đảm nhiệm, nay có nhân viên sân bãi, nhân
viên đón khách từ khi khách xuống xe. Ở các khách sạn lớn đã có sự chuyên
môn hoá công việc cho từng người, mỗi người chỉ đảm nhận một chức vụ như
nhân viên gác công riêng, nhân viên khuân vác hành lý riêng,…
Tuy nhiên trong các khách sạn có quy mô vừa và nhỏ, điều kiện
không cho phép, nên thực hiên chuyên môn hoá trong liên kết, một người

không chỉ thành thạo một công việc mà có thể làm tốt một số công việc khác.
Ví dụ như nhân viên gác cổng có thể khiêm luôn nhân viên khuân vác hành
lý, nhân viên thang máy, nhân viên tạp vụ. Lễ tân kiêm luôn công việc của
nhân viên hoá đơn và thu ngân.
Về công tác tuyển chọn nhân viên có khắt khe hơn, người dự tuyển
không chỉ đạt yêu cầu về ngoại hình, ngoại ngữ mà phải có kiến thức chuyên
môn, đúng chuyên nghành đào tạo chính quy, có khả năng giao tiếp tốt…
21
Với mét số xu hướng phát triển chính trong hoạt động đón tiếp
trong khách sạn, điều này chứng tỏ chất lượng công tác đón tiếp tại khách sạn
ở Việt Nam được nâng cao, trong tương lai chắc chắn sẽ có nhiều tiến bộ hơn
để không ngừng nâng cao, khả năng hấp dẫn thu hót khách của khách sạn,
tăng khả năng cạnh tranh. Các xu hướng này tác động trực tiếp đến việc tổ
chức đón tiếp của khách sạn Hà Nội Heritage Hotel.
II./ PHƯƠNG HƯỚNG, MỤC TIÊU CỦA KHÁCH SẠN HÀ
NỘI HERITAGE HOTEL NĂM 2001.
Năm 2001 là năm đàu tiên của thiên niên kỷ mới sẽ bắt đầu với bao
vận hội và thửa thách to lớn. Với chủ đề “điểm đến của thiên niên kỷ mới”
khách sạn Hà Nội Heritage Hotel đã định ra cho mình những phương hướng,
mục tiêu của năm 2001 và những năm tiếp theo là:
1. Phương hướng: “Khách sạn nhận thấy rằng phải tiếp tục
với nhiều khó khăn thử thách trước mắt, môi trường cạnh tranh gay gắt. Cần
tập trung hơn nữa khai thác thị trường truyền thống như khách Pháp, Mỹ, Hà
Lan, Anh mở rộng thị trường mới: khách Nhật, khách Trung Quốc”.
Để khắc phục những khó khăn, hạn chế suy giảm đòi hỏi phải có sự
cố gáng nỗ lực của toàn bộ nhân viên khách sạn, không ngừng nâng cao chất
lượng phục vụ, đa dạng hoá sản phẩm dich vụ,tăng cường công tác
Marketing, mở rộng thị trường thu hót khách. Với mục tiêu đặt ra trong năm
22
2001 là: phấn đấu đón 20000 lượt khách,trong đó khách quốc tế chiếm 50% -

60%. Công suất buồng phòng trung bình đạt 65%.
Nhiệm vô
Để đạt được mục tiêu trên, khách sạn Hà Nội Heritage Hotel đã và
đang tập trung vào những nhiệm vụ sau:
- Không ngừng nâng cao chất lượng phục vụ, đa dạng hoá sản phẩm, duy trì và
giữ vững những nét riêng độc đáo.
- Khách sạn không ngừng nâng cao sức cạnh tranh mở rộng thị trường thu hót
khách, xác định rõ thị trường khách mục tiêu, trên cơ sở đó nắm được những
đặc điểm tiêu dùng, sở thích thãi quen, phong tục tập quán …để đưa ra các
chính sách sản phẩm, giá cả, quảng cáo , cho phù hợp đảm bảo phục vụ
khách một cách tốt nhất.
- Hà Nội Heritage Hotel không ngõng nâng cao chất lượng công tác đào tạo
đội ngò cán bộ quản lý, nhân viên, luôn coi đó là yếu tố quan trọng quyết định
đến chất lượng các dịch vô mà khách sạn cung cấp cho khách.
- Duy trì các mối quan hệ tốt với các công ty lữ hành, các nhà cung câp, các
bạn hàng, các doanh nghiệp…, để họ gửi khách đến thường xuyên cho khách
sạn, trên cơ sở các hợp đồng và tiền hoa hồng thoả đáng
23
III./ ĐỀ XUẤT MỘT SỐ CÁC GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO
CHẤT LƯỢNG HOẠT ĐỘNG ĐÓN TIẾP KHÁCH TẠI HÀ NỘI
HERITAGE HOTEL.
Để đạt được phương hướng đề ra cho Hà Nội Heritage Hotel năm
2001. Ban giám đốc khách sạn đã có những kế hoạch hành động chung cho
khách sạn (phần trên đã trình bày) và riêng cụ thể cho từng bộ phận đóng góp
vào thành quả chung của Hà Nội Heritage Hotel. sau đây là một số ý kiến của
ban lãnh đạo về bộ phận đón tiếp của khách sạn.
Hiện tại khung cảnh và cách thiết kế trong khu vực đón tiếp là
tương đối hợp lý có tính thẩm mỹ, chất lượng đỗi ngò nhân viên còn chưa
được tốt. Họ cho rằng khu vực đón tiếp chỉ là hình thức bề ngoài, không cần
đầu tư nhiều mà tập trung chú trọng vào việc đa dạng hoá sản phẩm dịch vụ,

nâng cấp đầu tư trang thiết bị cơ sở vật chất kỹ thuật, nâng cao chất lượng
phục vụ. ở các bộ phận chức năng như buồng, bàn, bar, khu vui chơi giải trí
dịch vụ. Chỉ ở những bộ phận này mới đem lại lợi Ých thiết thực cho khách.
Bộ phận đón tiếp có làm tốt đến mấy trong khi khách phải ở trong phòng
thiếu tiện nghi sang trọng, đồ dùng đa cũ dịch vụ bổ sung Ýt, như vậy không
thể nói là kinh doanh tốt được.
Ý kiến của các nhà quản lý đưa ra cũng có lý, song quan điểm này
giê không còn phù hợp nữa, bởi nhu cầu của khách là toàn diện, họ không
chấp nhận bất cứ một sự yếu kém,sơ xuất nào của khách sạn. họ sẵn sàng bỏ
24
một lượngtiền lớn để đổi lất sự phục vụ tận tình chu đáo, được kính trọng và
nâng cao địa vị xã hội, bộ phận đón tiếp đóng góp không nhỏ trong việc thoả
mãn các nhucầu này của khách. Vì vậy cần cố vấn, thuyết phục Ban giám đốc
hơn nữa để họ có cách nhìn đúng đắn hơn, toàn diện hơn, phân bổ chi phí
hợp lý cho các bộ phận để không ngừng nâng cao chất lượng công tác đón
tiếp, đạt hiệu quả kinh doanh chung của khách sạn.
1. Đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng hoạt
động đón tiếp tại Hà Nội Heritage Hotel.
Dùa trên cơ sở các phân tích đánh giá về tình hình kinh doanh
chung của Hà Nội Heritage Hotel đặc biệt là bộ phận lễ tân, bên cạnh những
mặt tích cực vẫn còn nhiều hạn chế thiếu sót cần khắc phục, khách sạn cần có
những biện pháp đúng đắn nhằm nâng cao hơn nữa khả năng sẵn sàng đón
tiếp khách. Mặc dù thời gian thực tập tại cơ sở không nhiều song em xin đưa
ra một số giải pháp với mong muốn góp phần nhỏ bé vào việc hoàn thiện và
nâng cao chất lượng hoạt động đón tiếp tại khách sạn.
I.1. Đầu tư nâng cấp trang thiết bị, cơ sở vật chất kỹ thuật tại khu vực đón tiếp.
Trong khu đại sảnh nên có một chiếc tivi mầu lớn, để khách ngồi
thư giãn và xem các chương trình, nếu khách sạn có thể có riêng một kênh
giành cho việc giới thiệu hình ảnh các sản phẩm, dịch vụ, hoạt động ở một số
bộ phận chức năng của khách sạn mình, tăng nhu cầu tiêu dùn của khách.

25