Hoàn thiện tổ chức bộ máy quản trị nhân lực tại Công ty Cổ phần may Nam Hà

TÓM LƯỢC NGHIÊN CỨU
1. Tên đề tài: Hoàn thiện tổ chức bộ máy quản trị nhân lực tại Công ty Cổ phần
may Nam Hà
2. Giáo viên hướng dẫn: PGS.TS Nguyễn Thị Minh Nhàn
3. Sinh viên thực tập: Trần Thị Ngọc Thúy
4. Thời gian thực hiện: Từ đến 29/04/2015
5. Mục tiêu nghiên cứu: Đề xuất giải pháp hoàn thiện tổ chức bộ máy quản trị
nhân lực tại Công ty Cổ phần may Nam Hà
6. Nội dung chính: Kết cấu khóa luận gồm có 4 chương
Chương 1: Tổng quan nghiên cứu đề tài. Chương 1 nêu lên tính cấp thiết của đề
tài, các xác lập và tuyên bố trong đề tài, tình hình khách thể nghiên cứu của các công
trình năm trước, mục tiêu nghiên cứu, phạm vi nghiên cứu và các phương pháp nghiên
cứu trong đề tài.
Chương 2: Tóm lược một số vấn đề lý luận cơ bản về tổ chức bộ máy quản trị
nhân lực trong doanh nghiệp. Chương 2 trình bày lý thuyết liên quan đến tổ chức bộ
máy quản trị nhân lực trong doanh nghiệp, nội dung tổ chức bộ máy quản trị nhân lực
trong doanh nghiệp và các nhân tố ảnh hưởng đến bộ máy quản trị nhân lực trong
doanh nghiệp.
Chương 3: Phân tích thực trạng tổ chức bộ máy quản trị nhân lực tại Công ty
Cổ phần may Nam Hà. Chương 3 tập trung phân tích thực trạng tổ chức bộ máy quản
trị nhân lực dựa trên các dữ liệu thu thập được, từ đó đưa ra đánh giá thành công, hạn
chế trong tổ chức bộ máy quản trị nhân lực tại công ty và những nguyên nhân của
thành công, hạn chế đó.
Chương 4: Giải pháp hoàn thiện tổ chức bộ máy quản trị nhân lực tại Công ty
Cổ phần may Nam Hà. Chương 4 trình bày định hướng và mục tiêu đối với bộ máy
quản trị nhân lực tại công ty trong 5 năm tới, đưa ra những đề xuất nhằm hoàn thiện tổ
chức bộ máy quản trị nhân lực tại công ty.
i
LỜI CẢM ƠN
Sau quá trình thực tập và tìm hiểu thực tế tại Văn phòng Công ty Cổ phần may
Nam Hà, kết hợp với những kiến thức tích lũy được từ quá trình học tập tại Khoa quản

trị nhân lực Trường đại học Thương mại, em đã lựa chọn đề tài: “Hoàn thiện tổ chức
bộ máy quản trị nhân lực tại Công ty Cổ phần may Nam Hà”. Để hoàn thành bài khóa
luận này, em đã nhận được sự giúp đỡ nhiệt tình của quý thầy cô Khoa Quản trị nhân
lực Trường đại học Thương mại cùng với ban nhân sự Công ty Cổ phần may Nam Hà
đã tiếp nhận em thực tập.
Trước hết, em xin gửi lời biết ơn sâu sắc đến PGS.TS Nguyễn Thị Minh Nhàn –
Phó trưởng Khoa Quản trị nhân lực – Trường đại học Thương mại đã dành thời gian
và tâm huyết hướng dẫn em hoàn thành khóa luận.
Em cũng xin chân thành cảm ơn quý anh, chị Bộ phận nhân sự cùng Ban lãnh
đạo Công ty Cổ phần may Nam Hà đã tạo cơ hội cho em thực tập, đã tận tình chỉ bảo
và giúp đỡ em trong quá trình thực tập.
Mặc dù đã có rất nhiều cố gắng hoàn thiện bài khóa luận nhưng những thiếu sót
là không thể tránh khỏi, em rất mong nhận được sự góp ý, tư vấn của quý thầy cô giúp
em hoàn thiện hơn bài khóa luận của mình.
Cuối cùng em xin kính chúc quý thầy cô luôn dồi dào sức khỏe, công tác tốt.
Đồng kính chúc các cô chú cán bộ công nhân viên trong Công ty Cổ phần may Nam
Hà sức khỏe và thành công trong công việc.
Hà Nội ngày 28 tháng 04 năm 2015
Sinh viên thực tập
Trần Thị Ngọc Thúy
ii
MỤC LỤC
iii
DANH MỤC BẢNG, HÌNH
Ký hiệu
bảng
Tên bảng Số trang
Bảng 3.1 Cơ cấu lao động theo trình độ tại Công ty 20
Bảng 3.2 Các chỉ số đo kết quả tuyển dụng nguồn nhân lực 27
Bảng 3.3 Số lao động được đào tạo hàng năm 27

Bảng 3.4 Cơ cấu trình độ chuyên môn của lao động phụ trách nhân
sự tại công ty
20
Bảng 3.5 Đánh giá của người lao động tại công ty về tầm quan trọng
của các căn cứ lựa chọn bộ máy quản trị nhân lực
33
Ký hiệu hình Tên hình Số trang
Hình 2.1 Mô hình cấu trúc tổ chức bộ máy quản trị nhân lực theo
cấu trúc giản đơn
9
Hình 2.2 Mô hình cấu trúc tổ chức bộ máy quản trị nhân lực theo
cấu trúc chức năng
10
Hình 2.3 Mô hình cấu trúc tổ chức bộ máy quản trị nhân lực theo
cấu trúc hỗn hợp
11
Hình 2.4 Mô hình cấu trúc tổ chức bộ máy quản trị nhân lực HRBP 12
Hình 3.1 Cơ cấu tổ chức bộ máy của công ty Cổ phần may Nam Hà 20
Hình 3.2 Đánh giá của người lao động về tình hình thực hiện nhiệm
vụ quản trị nhân lực tại công ty
28
Hình 3.3 Cấu trúc tổ chức Văn phòng 29
Hình 3.4 Đánh giá của người lao động tại công ty về hình thức tổ
chức bộ máy quản trị nhân lực tại công ty
30
Hình 4.1 Đề xuất cấu trúc tổ chức bộ máy quản trị nhân lực tại công
ty
38
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
STT Ký hiệu viết tắt Nguyên nghĩa

1 ATVSLĐ An toàn vệ sinh lao động
2 BGĐ Ban giám đốc
3 BHLĐ Bảo hộ lao động
4 BHXH Bảo hiểm xã hôi
5 BHYT Bảo hiểm y tế
iv
6 CNKT Công nhân kỹ thuật
7 HC Hành chính
8 HĐQT Hội đồng quản trị
9 KD Kinh doanh
10 KT Kỹ thuật
11 KV Khu vực
12 MT Môi trường
13 NL Nhân lực
14 NLĐ Người lao động
15 NSLĐ Năng suất lao động
16 NV Nhân viên
17 NVNS Nhân viên nhân sự
18 PX Phân xưởng
v
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU ĐỀ TÀI
1.1.Tính cấp thiết nghiên cứu của đề tài
1.1.1. Tính cấp thiết khoa học
Mọi quản trị suy cho cùng đều là quản trị con người. Quản trị nhân lực có vai trò
quyết định đối với thành công hay thất bại của doanh nghiệp. Vì vậy mà ngày nay, tầm
quan trọng của con người trong tổ chức đã được mọi người, mọi tổ chức thừa nhận;
điều này thể hiện rõ qua việc các tổ chức, doanh nghiệp luôn dành nhiều đầu tư để xây
dựng đội ngũ nhân lực phù hợp cả về số lượng và chất lượng.
Bộ máy quản trị nhân lực có vai trò quan trọng trong hoạt động quản trị nhân lực,
không chỉ giúp doanh nghiệp nắm vững pháp luật, chính sách của nhà nước liên quan

đến người lao động; mà còn giúp xây dựng các quy định về nguồn nhân lực và nhân
sự của tổ chức; lập kế hoạch và chiến lược phát triển nguồn nhân lực; giúp chỉ dẫn xử
lý vụ việc, tình huống liên quan đến người lao động; giúp tham mưu đường lối, chính
sách về nguồn nhân lực và nhân sự cho lãnh đạo tổ chức; giúp tổ chức thực hiện việc
tuyển dụng, tiền lương và phúc lợi, đào tạo phát triển và các chính sách khác; giúp
quản lý hồ sơ nhân sự, quỹ lương, bảo hiểm XH, khen thưởng và kỷ luật, an toàn lao
động; đồng thời cũng giúp theo dõi việc thực hiện các chính sách và quy định và tham
mưu các biện pháp xử lý, điều chỉnh, giải quyết khiếu nại, tố cáo. Vì vậy để bộ máy
quản trị nhân lực có thể vận hành và hoạt động một cách nhẹ nhàng, linh hoạt, cần
thiết có sự đầu tư, tổ chức bộ máy quản trị nhân lực một cách hệ thống và phù hợp với
mỗi một doanh nghiệp.
1.1.2. Tính cấp thiết thực tiễn
Ở Việt Nam hiện nay, tuy quản trị nhân lực đã bắt đầu được quan tâm và đầu tư
nhưng vẫn còn nhiều hạn chế, chưa có nhiều doanh nghiệp nhận thấy được tầm quan
trọng và có sự đầu tư đúng mức vào việc tổ chức bộ máy quản trị nhân lực phù hợp,
hiệu quả. Đồng thời cũng chưa có nhiều công trình nghiên cứu về tổ chức bộ máy quản
trị nhân lực tại các doanh nghiệp, qua đó mới thấy được tính cấp thiết của đề tài.
Thông qua quá trình thực tập tốt nghiệp tại Công ty Cổ phần may Nam Hà, em
nhận thấy, vẫn chưa có công trình nào nghiên cứu về vấn đề tổ chức bộ máy quản trị
nhân lực tại công ty; đồng thời việc tổ chức bộ máy quản trị nhân lực tại công ty vẫn
1
còn những hạn chế, chưa thực sự phù hợp với quy mô và tình hình hoạt động sản xuất
kinh doanh của công ty.
1.2.Xác lập và tuyên bố vấn đề trong đề tài
Nhận thức được tầm quan trọng cũng như tính cấp thiết của việc tổ chức bộ máy
quản trị nhân lực tại các doanh nghiệp nói chung và tại Công ty Cổ phần may Nam Hà
nói riêng; với những kiến thức học tập tại nhà trường và tìm hiểu thực tế trong đợt
thực tập tốt nghiệp tại Công ty Cổ phần may Nam Hà, em quyết định nghiên cứu đề
tài: “Hoàn thiện tổ chức bộ máy quản trị nhân lực tại Công ty Cổ phần may Nam Hà”
để làm khóa luận tốt nghiệp.

1.3.Tổng quan tình hình khách thể nghiên cứu của những công trình năm trước
1.3.1. Công trình trong nước
Trong thời gian qua đã có một số công trình nghiên cứu liên quan đến vấn đề tổ
chức bộ máy quản trị nhân lực, là cơ sở để sinh viên thực hiện học hỏi và rút ra kinh
nghiệm để thực hiện tốt đề tài này hơn. Sau đây là tổng quan về các đề tài:
“Hoàn thiện tổ chức bộ máy quản trị nhân lực của công ty TNHH MTV Cầu 1
Thăng Long” (2013). Đề tài do sinh viên Ngô Thị Trang – Khoa quản trị nhân lực –
Đại học Thương mại thực hiện. Đề tài đã hệ thống lý thuyết cụ thể về tổ chức bộ máy
quản trị nhân lực tại doanh nghiệp, chỉ ra thực trạng tổ chức bộ máy quản trị nhân lực
tại công ty TNHH MTV Cầu 1 Thăng Long và đưa ra được những góp ý đề xuất cho
việc hoàn thiện tổ chức bộ máy quản trị nhân lực tại công ty. Tuy nhiên, phần hệ thống
lý thuyết trong đề tài này vẫn tồn tại hạn chế ở phần các mô hình tổ chức bộ máy quản
trị nhân lực tại doanh nghiệp.
“Tìm hiểu công tác tổ chức bộ máy quản trị nhân lực tại một số doanh nghiệp tại
Việt Nam” (2014). Đề tài được đăng trên website www.kilobooks.com, do nhóm Tờ 5
thực hiện. Đề tài đã đưa ra cơ sở lý luận về tổ chức bộ máy quản trị nhân lực của
doanh nghiệp và dẫn chứng tại một số doanh nghiệp Việt Nam như Công ty TNHH
TM Siêu Thanh, CTCP Viễn thông FPT, Công ty VNG và Siêu thị Mini Ciputra. Đề
tài đã chỉ rõ thực trạng tổ chức bộ máy tại các công ty trên, đưa ra được ưu, nhược
điểm của mỗi mô hình tổ chức bộ máy quản trị nhân lực mà công ty áp dụng, đồng
thời cũng đã đưa ra những đề xuất nhằm hạn chế nhược điểm và hoàn thiện hơn tổ
chức bộ máy quản trị nhân lực tại mỗi công ty. Tuy nhiên, đề tài này vẫn mang ý nghĩ
2
chủ quan của nhóm tác giả, do vẫn chưa có đủ cơ sở dựa trên những dữ liệu sơ cấp và
thứ cấp tại mỗi công ty.
Bài viết “Mô hình HRBP là gì?”(2013) tác giả Ánh Nguyệt, đăng trên blog
đã chia sẻ những lý thuyết, hiểu biết cơ bản về mô
hình nhân sự HRBP: thế nào là HRBP, HRBP phải làm gì, với điều kiện ra sao; cùng
với những link tài liệu trong và ngoài nước liên quan đến mô hình. Bài viết đã tổng
hợp các vấn đề liên quan đến mô hình nhân sự HRBP, bằng cả tiếng anh và tiếng việt,

cùng một số chia sẻ cá nhân, giúp người đọc có thể hiểu và đào sâu tìm hiểu về HRBP
và lựa chọn cho mình một vị trí nhân sự phù hợp trong mô hình.
1.3.2. Công trình tại đơn vị thực tập
Tại Công ty Cổ phần may Nam Hà, tuy đã có nhiều công trình nghiên cứu, hoàn
thiện quy trình tuyển dụng, xây dựng các chương trình đào tạo, hoàn thiện các biện
pháp đãi ngộ tài chính và phi tài chính,… nhằm tăng năng suất lao động và hiệu quả
làm việc của người lao động; nhưng vẫn chưa có công trình nào nghiên cứu về tổ chức
bộ máy quản trị nhân lực tại công ty.Vì vậy, dựa trên thực tế tại công ty và tình hình
các công trình nghiên cứu trong những năm gần đây về việc tổ chức bộ máy quản trị
nhân lực tại doanh nghiệp, sinh viên thực hiện nhận thấy đề tài “Hoàn thiện tổ chức bộ
máy quản trị nhân lực tại Công ty Cổ phần may Nam Hà” là cần thiết và không bị
trùng lặp.
1.4.Các mục tiêu nghiên cứu
1.4.1. Mục tiêu tổng quát
Mục tiêu chính là nhằm đề xuất giải pháp hoàn thiện tổ chức bộ máy quản trị
nhân lực tại Công ty Cổ phần may Nam Hà.
1.4.2. Mục tiêu cụ thể
- Hệ thống hóa những lý luận cơ bản về tổ chức bộ máy quản trị nhân lực trong
doanh nghiệp.
- Nghiên cứu thực trạng về tổ chức bộ máy quản trị nhân lực tại Công ty Cổ phần
may Nam Hà.
- Đề xuất các giải pháp, kiến nghị, hoàn thiện tổ chức bộ máy quản trị nhân lực
tại Công ty Cổ phần may Nam Hà.
1.5.Phạm vi nghiên cứu
3
1.5.1. Phạm vi về không gian
Ngiên cứu thực tế được thực hiện tại Công ty Cổ phần may Nam Hà.
Địa chỉ: 510 đường Trường Chinh và 421 đường Hàn Thuyên, Phường Vị Xuyên,
Thành phố Nam Định - Tỉnh Nam Định.
1.5.2. Phạm vi về thời gian

Đề tài tập trung nghiên cứu thực trạng bộ máy quản lý nhân sự tại Công ty trong
3 năm, từ năm 2012 đến năm 2014; giải pháp được đề xuất đến năm 2020.
Khảo sát thực tế được thực hiện vào thời gian đầu tháng 3 năm 2015.
1.5.3. Phạm vi nội dung nghiên cứu
Đề tài tập trung nghiên cứu cơ sở lý luận về cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị nhân
lực, bao gồm: chức năng, nhiệm vụ của bộ phận quản trị nhân lực; hình thức tổ chức
bộ máy quản trị nhân lực và lựa chọn bộ máy tổ chức quản trị nhân lực.
1.6.Phương pháp nghiên cứu
1.6.1. Phương pháp luận
Đề tài chủ yếu sử dụng phương pháp luận duy vật biện chứng, duy vật lịch sử,
đặt việc tổ chức bộ máy quản trị nhân lực của doanh nghiệp trong sự vận động, biến
đổi không ngừng của các nhân tố ảnh hưởng đến nó như: thị trường lao động, các đối
thủ cạnh tranh của doanh nghiệp, sự phát triển của nền kinh tế, quan điểm nhà quản trị,
…
Đề tài cũng sử dụng phương pháp luận hệ thống, đặt việc tổ chức bộ máy quản trị
nhân lực giữa các mối liên hệ với các hoạt động quản trị nhân lực khác để nhìn rõ vị trí
cũng như tầm quan trọng của việc tổ chức bộ máy quản trị nhân lực.
1.6.2. Phương pháp nghiên cứu cụ thể
• Phương pháp thu thập dữ liệu
- Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp
+ Phương pháp phỏng vấn cá nhân trực tiếp: Để thu thập dữ liệu từ công ty, em
đã xây dựng một bảng câu hỏi phỏng vấn dành cho nhân lực phụ trách quản lý nhân sự
tại Công ty Cổ phần may Nam Hà bao gồm có Chánh văn phòng, phó văn phòng và
nhân viên nhân sự về việc thực hiện chức năng, nhiệm vụ của bộ phận nhân sự; hình
thức tổ chức bộ máy quản trị nhân lực và lựa chọn bộ máy tổ chức quản trị nhân lực tại
Công ty. Đồng thời, em cũng đã xây dựng mẫu phiếu điều tra dành cho người lao động
4
trong doanh nghiệp xoay quanh các vấn đề về việc tổ chức bộ máy quản trị nhân lực
tại công ty, với kết quả thu được 70 phiếu điền hợp lệ.
+ Phương pháp quan sát: Trong quá trình thực tập tốt nghiệp tại Công ty Cổ phần

may Nam Hà, em đã tiến hành quan sát trực tiếp các hoạt động trong văn phòng, giữa
những người trực tiếp thực hiện hoạt động nhân sự, để tiến hành ghi chép, thu thập
thông tin, dữ liệu cần thiết cho đề tài khóa luận tốt nghiệp.
- Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp
Để làm rõ về thực trạng bộ máy quản trị nhân lực tại Công ty, sinh viên thực hiện đã
sử dụng một số dữ liệu thứ cấp. Đó là các dữ liệu được thu thập từ nhiều nguồn khác
nhau như:
+ Thu thập dữ liệu từ các phòng ban tại Công ty Cổ phần may Nam Hà (như
bảng kết quả hoạt động kinh doanh của công ty trong 3 năm 2012-2014, mô hình cơ
cấu tổ chức và bảng số liệu về tình hình lao động của công ty)
+ Thu thập các dữ liệu từ sách, báo, tạp chí, website
+ Các đề tài nghiên cứu, luận văn và chuyên đề tốt nghiệp trong các năm qua.
• Phương pháp xử lý dữ liệu
Từ những dữ liệu đã thu thập được, sinh viên thực hiện đã tiến hành thống kê,
phân tích, tổng hợp thông qua phần mềm Excel. Cụ thể:
- Phương pháp thống kê: phương pháp này được sử dụng để phân tích các số liệu
thống kê được trong 3 năm 2012-2014 về tình hình hoạt động kinh doanh, tình hình
lao động và cơ cấu tổ chức từ đó đưa ra các nhận định, kết luận về hiệu quả hoạt động
tổ chức bộ máy quản trị nhân lực của Công ty Cổ phần may Nam Hà.
- Phương pháp so sánh: dựa trên sữ liệu thứ cấp đã thu thập được, đưa ra những
so sánh giữa các năm, để từ đó thấy được sự thay đổi và những ảnh hưởng của việc tổ
chức bộ máy quản trị nhân lực đến hoạt động kinh doanh của Công ty.
- Phương pháp phân tích tổng hợp: Từ các dữ liệu và kết quả so sánh các chỉ tiêu
trong 3 năm, sử dụng phương pháp tổng hợp để tổng hợp toàn bộ dữ liệu thu thập
được, từ đó đưa ra các kết luận và đề xuất giải pháp giải quyết các vấn đề tồn tại trong
tổ chức bộ máy quản trị nhân lực của Công ty. Sau khi thu thập được các tài liệu liên
quan đến tổ chức bộ máy quản trị nhân lực tại công ty thì tiến hành phân tích các dữ
5
liệu đó thông qua các thông tin đã thu thập được và so sánh để làm sáng tỏ vấn đề
nghiên cứu.

1.7.Kết cấu khóa luận tốt nghiệp
Ngoài phần tóm lược, lời cảm ơn, mục lục, phụ lục, danh mục bảng biểu, danh
mục sơ đồ hình vẽ, danh mục tài liệu tham khảo, danh mục từ viết tắt, Đề tài được kết
cấu thành 4 chương:
Chương 1: Tổng quan nghiên cứu đề tài.
Chương 2: Tóm lược một số vấn đề lý luận cơ bản về tổ chức bộ máy quản trị
nhân lực trong doanh nghiệp.
Chương 3: Phân tích thực trạng tổ chức bộ máy quản trị nhân lực tại Công ty Cổ
phần may Nam Hà.
Chương 4: Giải pháp hoàn thiện tổ chức bộ máy quản trị nhân lực tại Công ty Cổ
phần may Nam Hà.
6
CHƯƠNG 2: TÓM LƯỢC MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ TỔ
CHỨC BỘ MÁY QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP
2.1. Một số định nghĩa, khái niệm cơ bản liên quan trực tiếp đến bộ máy quản
trị nhân lực trong doanh nghiệp
2.1.1. Khái niệm nhân lực
Có nhiều cách tiếp cận về “ nhân lực” trong tổ chức, doanh nghiệp:
“Theo khía cạnh xã hội, nhân lực của tổ chức, doanh nghiệp được hiểu là toàn bộ
những người lao động làm việc cho tổ chức, doanh nghiệp, được tổ chức, doanh
nghiệp quản lý, sử dụng và trả công.” [1, tr.4]
“Theo khía cạnh cá nhân con người, nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi
một con người trong tổ chức, doanh nghiệp bao gồm có trí và thể lực.” [1, tr.4]
Tóm lại, “Nhân lực của tổ chức/doanh nghiệp được hiểu là tổng hòa thể lực và trí
lực tồn tại ở những người lao động trong tổ chức/doanh nghiệp, trong đó bao gồm toàn
bộ các năng lực cốt lõi để thực thi có hiệu quả các mục tiêu chiến lược kinh doanh đã
xác định.” [1, tr.4]
2.1.2. Khái niệm quản trị nhân lực
Mặc dù có nhiều cách tiếp cận khác nhau, nhưng nhìn chung có 2 tiếp cận về
quản trị nhân lực: tiếp cận quá trình quản trị và tiếp cận tác nghiệp.

“Theo tiếp cận quá trình quản trị: Quản trị nhân lực được hiểu là tổng hợp các
hoạt động quản trị liên quan đến việc hoạch định nguồn nhân lực, tổ chức quản trị
nhân lực, tạo động lực cho người lao động và kiểm soát hoạt động quản trị nhân lực
trong tổ chức nhằm thực hiện mục tiêu và chiến lược kinh doanh đã xác định.” [1, tr.6]
“Theo tiếp cận tác nghiệp: Quản trị nhân lực được hiểu là tổng hợp hoạt động
quản trị liên quan đến việc tạo ra, duy trì, phát triển và sử dụng có hiệu quả yếu tố con
người trong tổ chức nhằm đạt mục tiêu của doanh nghiệp.” [1, tr.6]
Trong đó, đề tài lựa chọn theo cách tiếp cận tác nghiệp.
2.1.3. Khái niệm tổ chức quản trị nhân lực và tổ chức bộ máy quản trị nhân lực
“Tổ chức quản trị nhân lực bao gồm tổ chức bộ máy quản trị nhân lực và tổ chức
hoạt động quản trị nhân lực.” [1, tr.36]
Trong đó, “Tổ chức bộ máy quản trị nhân lực là quá trình xác định các công việc
phải làm trong quản trị nhân lực của doanh nghiệp, những người làm các công việc đó,
7
chuyển giao nhiệm vụ và quyền hạn cho các cá nhân có trách nhiệm hoàn thành nhiệm
vụ, xác lập các mối liên hệ trong khi tiến hành công việc nhằm trả lời câu hỏi ai phải
báo cáo ai? Kết quả của tổ chức bộ máy quản trị nhân lực hình thành nên bộ máy tổ
chức quản trị nhân lực trong doanh nghiệp. Hình thức tổ chức bộ máy quản trị nhân
lực của doanh nghiệp sẽ khác nhau tùy thuộc quy mô, đặc thù nghề nghiệp kinh doanh
và mức độ ứng dụng công nghệ trong hoạt động.” [1, tr.36]
2.2. Nội dung tổ chức bộ máy quản trị nhân lực trong doanh nghiệp
2.2.1. Chức năng, nhiệm vụ của bộ phận quản trị nhân lực
2.2.1.1. Chức năng
- Bộ phận quản trị nhân lực có chức năng tham mưu, giúp việc cho ban giám đốc
trong công tác tổ chức cán bộ , quản trị nhân lực của tổ chức.
- Kế hoạch hoá nguồn nhân lực cho tổ chức
- Củng cố và duy trì đầy đủ cân đối kip thời cơ cấu và chất lượng nhân lực cho
mọi hoạt động của tổ chức
2.2.1.2. Nhiệm vụ
- Nghiên cứu, đề xuất xây dựng cơ cấu tổ chức, chức năng, nhiệm vụ của các đơn

vị trong tổ chức phù hợp với tình hình phát triển của tổ chức theo từng giai đoạn;
- Xây dựng, quy hoạch, phát triển nhân lực phù hợp với chiến lược phát triển và
kế hoạch sản xuất kinh doanh của tổ chức;
- Tham mưu xây dựng, ban hành các văn bản (quy định, hướng dẫn) giúp ban
giám đốc quản lý công tác tuyển dụng; bổ nhiệm, điều động, luân chuyển, miễn
nhiệm; đào tạo; thi đua, khen thưởng; đánh giá nhân lực, trả công nhân lực;
- Lập và triển khai các kế hoạch tuyển dụng nhằm đáp ứng yêu cầu nhân lực của
các bộ phận trong tổ chức;
- Tham mưu cho ban giám đốc trong việc bố trí, sắp xếp, sử dụng cán bộ; thực
hiện các thủ tục bổ nhiệm, tái bổ nhiệm cán bộ;
- Xây dựng kế hoạch đào tạo theo quy hoạch và tiến hành bồi dưỡng nâng cao
trình độ nhân lực;
- Xây dựng và triển khai kế hoạch đánh giá nhân lực trong từng giai đoạn;
- Thực hiện công tác lập kế hoạch đơn giá tiền lương, phân bổ và quyết toán quỹ
tiền lương; kiểm tra việc chi trả tiền lương và phân phối thu nhập cho người lao động
theo quy chế; thực hiện các thủ tục giải quyết chế độ phụ cấp, hưu trí và các chế độ
chính sách khác cho người lao động;
8
- Tổng hợp và lập kế hoạch về bảo hộ lao động và triển khai thực hiện;
- Tổ chức công tác bảo quản, cập nhật hồ sơ người lao động của doanh nghiệp;
- Thực hiện các nhiệm vụ khác được ban giám đốc giao theo đúng chức năng của
bộ phận quản trị nhân lực.
2.2.2. Các hình thức tổ chức bộ máy quản trị nhân lực
2.2.2.1. Cấu trúc giản đơn (cấu trúc trực tuyến)
• Mô hình
(Nguồn: Bài giảng “Quản trị nhân lực căn bản”, Đại học Thương mại)
Hình 2.1. Mô hình cấu trúc tổ chức bộ máy quản trị nhân lực theo cấu trúc giản
đơn
• Đặc điểm:
- Bộ máy quản trị nhân lực được tổ chức theo dạng đẳng cấp trực tuyến, kênh

liên hệ theo kênh đường thẳng, tính phức tạp thấp.
- Cấu trúc này phù hợp với các doanh nghiệp có quy mô nhỏ và vừa, số lượng lao
động dưới 100 lao động.
• Ưu, nhược điểm
Ưu điểm Nhược điểm
Giám đốc (người đứng đầu công ty) kiểm
soát được hoạt động quản trị nhân lực của
công ty
Tăng áp lực lên giám đốc( người đứng đầu
công ty)
Đơn giản, nhanh chóng trong quản trị
nhân lực
Trách nhiệm quản trị nhân lực của nhân
viên nhân lực chịu sự chi phối rất lớn từ ý
kiến chủ quan của người đứng đầu công ty
Nhân viên nhân lực đảm nhiệm được
nhiều công việc, đòi hỏi mức độ bao phủ
của mảng hoạt động quản trị nhân lực
Thiếu sự chuyên môn hóa trong tổ chức bộ
máy quản trị nguồn nhân lực
Phù hợp với doanh nghiệp có quy mô nhỏ
và vừa, nhằm tiết kiệm chi phí
Bộc lộ những hạn chế đối với doanh nghiệp
có quy mô lớn, ít được các doanh nghiệp sử
dụng
[3, tr.10]
Giám đốc
Nhân viên
kế toán
Nhân viên hành

chính nhân sự
Nhân viên kinh
doanh
9
2.2.2.2. Cấu trúc theo chức năng quản trị nhân lực
• Mô hình
(Nguồn: Bài giảng “Quản trị nhân lực căn bản”, Đại học Thương mại)
Hình 2.2. Mô hình cấu trúc tổ chức bộ máy quản trị nhân lực theo cấu trúc chức năng
• Đặc điểm
- Bộ máy quản trị nhân lực được chia thành các mảng chức năng chuyên sâu khác
nhau, một nhân viên chuyên trách có thể thực hiện một hoặc một số mảng chuyên sâu
trong chức năng quản trị nhân lực.
- Trách nhiệm quản trị nhân lực được giao cho người đứng đầu bộ phận quản trị
nhân lực, người đứng đầu bộ phận có quyền giải quyết mọi vấn đề liên quan đến mảng
quản trị nhân lực.
- Thực tế đây cũng là mô hình được khá nhiều doanh nghiệp sử dụng khi số
lượng người lao động trong doanh nghiệp đủ lớn để cần thiết phân chia quản lý theo
các mảng chức năng khác nhau của quản trị nhân lực.
• Ưu, nhược điểm
Ưu điểm Nhược điểm
Giảm áp lực cho giám đốc( người đứng đầu
công ty)
Phức tạp trong cơ cấu tổ chức bộ máy
quản trị nhân lực
Tính tập trung và tính chuyên môn hóa cao Tăng thời gian giải quyết những phát
sinh trong công tác quản trị do phải
thông quan nhiều thủ tục, nhiều bộ
phận
Liên hệ chặt chẽ giữa các mảng trong bộ máy
quản trị nhân lực

Tăng chi phí hoạt động của doanh
nghiệp
Được sử dụng phổ biến, đặc biệt là những
doanh nghiệp có quy mô lớn
Giám đốc
Trưởng phòng
KTTC
Trưởng
phòng HC
Trưởng
phòng NL
Trưởng
phòng KD
Trưởng
phòng KT
Nhân viên bảo
hiểm xã hội
Nhân viên tuyển
dụng – đào tạo
Nhân viên tiền
lương
10
[3, tr.11]
2.2.2.3. Cấu trúc hỗn hợp
• Mô hình
(Nguồn: Bài giảng “Quản trị nhân lực căn bản”, Đại học Thương mại)
Hình 2.3. Mô hình cấu trúc tổ chức bộ máy quản trị nhân lực theo cấu trúc hỗn hợp
• Đặc điểm
- Bộ máy tổ chức quản trị nhân lực có sự phân tán theo các đơn vị trực tiếp kinh
doanh. Tính tập trung thấp, tính phức tạp cao.

- Ngoài việc có bộ máy quản trị nhân lực ở cấp công ty, các đơn vị kinh doanh
trực thuộc cũng có cơ cấu người làm nhân lực. Khi đó trách nhiệm của bộ phận quản
trị nhân lực của công ty sẽ làm nhiệm vụ hoạch định nguồn nhân lực tổng thể và hỗ trợ
cho các đơn vị trực thuộc trong việc quản lý nhân lực: tuyển dụng đào tạo, chế độ
chính sách, quản lý hồ sơ.
- Công việc chủ yếu của người làm nhân lực ở đơn vị trực thuộc chủ yếu làm các
công việc hành chính về nhân lực: chấm công, thực hiện chế độ bảo hiểm xã hội, tính
lương hoặc chuyển dữ liệu để bộ phận quản trị nhân lực tại tổng công ty thưc hiện hoạt
động này.
- Mô hình cơ cấu tổ chức này chủ yếu áp dụng đối với những doanh nghiệp có
quy mô lớn, số lượng lao động nhiều, đòi hỏi có sự phân cấp trong quản lý nhân lực.
Tổng giám đốc
Giám đốc
Tài chính
Giám đốc
Nhân lực
Giám đốc
Kinh doanh
Giám đốc
kỹ thuật
Giám đốc
Xí nghiệp
Giám đốc XN 1
Giám đốc XN 2
NV Nhân lực
NV Nhân lực
NV Tuyển
dụng –
đào tạo
NV chế

độ chính
sách
NV
quản
lý hồ
sơ
Giám đốc KV 3
Giám đốc KV 2
NV Nhân lực NV Nhân lực NV Nhân lực
Giám đốc KV 1
11
• Ưu, nhược điểm
Ưu điểm Nhược điểm
Giảm áp lực cho giám đốc( người đứng đầu
công ty)
Phức tạp trong cơ cấu tổ chức bộ máy
quản trị nhân lực
Tính tập trung và tính chuyên môn hóa cao Tăng thời gian giải quyết những phát
sinh trong công tác quản trị do phải
thông quan nhiều thủ tục, nhiều bộ
phận
Liên hệ chặt chẽ giữa các mảng trong bộ máy
quản trị nhân lực
Tăng chi phí hoạt động của doanh
nghiệp
Được sử dụng phổ biến, đặc biệt là những
doanh nghiệp có quy mô lớn
[3, tr.12]
2.2.2.4. Cấu trúc tổ chức bộ máy quản trị nhân lực HRBP: nhân sự - đối tác chiến
lược của kinh doanh

• Mô hình
(Nguồn: Bài giảng “Quản trị nhân lực căn bản”, Đại học Thương mại)
Hình 2.4. Cấu trúc tổ chức bộ máy quản trị nhân lực HRBP
Hoạch định NNL
Phát triển lãnh
đạo
Tuyển dụng
Đào tạo và phát
triển
Đãi ngộ NL
Quan hệ lao động
Thay đổi đa dạng
hóa
Trung tâm dịch vụ (shared
service)
HRBP đối tác chiến lược
HRBP quản lý hoạt động
HRBP giải đáp các trường hợp
khẩn cấp
HRBP giải quyết các tranh chấp
lao động
Phòng ban/đơn vị
Phòng ban/đơn vị
Phòng ban/đơn vị
Phòng ban/đơn vị
T
h
e
o

p
h
â
n

v
ù
n
g

đ
ị
a

l
ý

h
o
ặ
c

t
h
e
o

c
h
ứ

c

n
ă
n
g
12
Trung tâm nghiệp vụ nhân sự
• Đặc điểm:
- Bộ phận phụ trách quản trị nhân lực được cấu trúc theo chiều ngang, được chia
thành 3 bộ phận chính:
+ Bộ phận nghiệp vụ: thực hiện các công việc thừa hành như chuẩn bị tài liệu,
chuẩn bị hội họp, tính bảo hiểm xã hôi.
+ Trung tâm hoạt động nhân sự: đóng vai trò xây dựng và triển khai các chính
sách, chương trình tuyển dụng, đào tạo, phát triển, đánh giá….
+ HRBP đóng vai trò cầu nối giữa bộ phận nhân sự với các lãnh đạo, trưởng
phòng các bộ phận khác và toàn bộ người lao động trong doanh nghiệp.
- Mô hình phù hợp với những doanh nghiệp có quy mô lớn, hoạt động đa ngành
nghề, lĩnh vực, khu vực địa lý và những doanh nghiệp có trình độ quản lý cao.
• Ưu, nhược điểm
Ưu điểm Nhược điểm
Tạo tính chuyên môn hóa cao trong công tác quản
lý nhân sự.
Tính phức tạp cao nên chỉ có thể
áp dụng với những công ty lớn.
Quản lý hiệu quả nhân sự với quy mô lớn, nhân
lực hoạt động trong nhiều ngành nghề lĩnh vực và
khu vực khác nhau của doanh nghiệp.
Yêu cầu các nhà quản trị cần có
trình độ quản lý cao và có sự liên

hệ thống nhất, mật thiết với nhau.
Tạo mối liên hệ chặt chẽ và thống nhất giữa các
cấp quản lý từ trên xuống dưới và với nhân viên.
Chi phí cho quản lý cao.
Bộ phận nhân sự sẽ đứng cao hẳn lên và đứng
cạnh bộ phận hoạch định chiến lược để nhìn rõ
từng chức năng và mối quan hệ chặt chẽ giữa từng
chức năng trong mối quan hệ tổng thể của doanh
nghiệp.
[3, tr.14]
2.2.3. Lựa chọn bộ máy tổ chức quản trị nhân lực
Việc lựa chọn bộ máy tổ chức quản trị nhân lực của doanh nghiệp cần căn cứ vào
một số yếu tố sau:
13
2.2.3.1. Cấu trúc tổ chức của doanh nghiệp
Với mỗi cấu trúc tổ chức doanh nghiệp khác nhau sẽ có ảnh hưởng đến việc lựa
chọn bộ máy tổ chức quản trị nhân lực. Nếu doanh nghiệp có cấu trúc đơn giản mô
hình tổ chức quản trị nhân lực được lựa chọn có thể cũng là cấu trúc giản đơn. Nếu
doanh nghiệp sử dụng mô hình cấu trúc chức năng, thì mô hình cấu trúc tổ chức nhân
lực cũng có thể là cấu trúc chức năng. Nếu cấu trúc của doanh nghiệp là mô hình cấu
trúc phân nhánh theo ngành hàng, mặt hàng kinh doanh hoặc phân nhánh theo khu vực
địa lý thì cấu trúc tổ chức doanh nghiệp có thể lực chọn cấu trúc giản đơn hoặc chức
năng hoặc cấu trúc hỗn hợp.
2.2.3.2. Quy mô doanh nghiệp
Quy mô doanh nghiệp được thể hiện thông qua vốn điều lệ, số lượng lao động
thường xuyên của doanh nghiệp, doanh số,… Ở đây, bộ máy quản trị nhân lực của
doanh nghiệp cần căn cứ vào quy mô thể hiện chủ yếu ở số lao động thường xuyên của
doanh nghiệp.
2.2.3.3. Các cấp độ quản trị nhân lực được sử dụng trong doanh nghiệp
Có 3 cấp độ quản trị nhân lực trong doanh nghiệp mà các nhà quản trị có thể lực

chọn. Điều này phụ thuộc vào tư tưởng, tư duy của người quản lý.
Trong đó:
- Cấp độ 1: Bộ phận quản trị nhân lực thực hiện các công việc hành chính về
nhân lực. Công việc chủ yếu của bộ phận này là chấm công, tính lương, thực hiện các
chế độ chính sách cho người lao động theo quy định của pháp luật.
- Cấp độ 2: bộ phận quản trị nhân lực đóng vai trò như môt chức năng trong
doanh nghiệp.
- Cấp độ 3: Bộ phận quản trị nhân lực, đặc biệt là người đứng đầu bộ phận này
đóng vai trò quan trọng trong việc xây dựng chiến lược nguồn nhân lực, là đối tác của
các nhà quản trị cấp cao trong việc hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh
nghiệp.
Với cấp độ quản trị nhân lực mà doanh nghiệp đã lựa chọn, doanh nghiệp sẽ lựa
chọn mô hình cấu trúc tổ chức quản trị nhân lực cho phù hợp
14
2.2.3.4. Tầm hạn quản trị
Đây cũng là yếu tố có tầm hạn ảnh hưởng đến việc lựa chọn mô hình tổ chức
quản trị nhân lực cho phù hợp. Tầm hạn quản trị được thể hiện ở số lượng nhân viên
mà một nhà quản trị có thể quản lý trực tiếp. Tùy thuộc vào tầm hạn quản trị của các
nhà quản trị để doanh nghiệp cân nhắc lựa chọn mô hình tổ chức quản trị bộ máy quản
trị nhân lực cho phù hợp.
2.2.3.5. Trình độ nhân lực
Tùy thuộc trình độ nhân lực của nhân lực doanh nghiệp để lựa chọn quy mô và
cơ cấu bộ phận.
Trình độ nhân lực cao, năng suất lao động và hiệu quả làm việc sẽ cao, giúp hoạt
động quản trị nhân lực tiến hành thuận lợi, không cần quá nhiều nhân lực nhân sự.
Ngược lại, trình độ nhân lực không cao, cần đầu tư nhiều vào các hoạt động quản trị
nhân lực như tuyển dụng, bố trí sử dụng, đào tạo, đòi hỏi bộ phận nhân lực có quy
mô và cơ cấu phù hợp để tiến hành quản lý nhân sự hiệu quả.
2.3. Nhân tố ảnh hưởng đến bộ máy quản trị nhân lực
2.3.1. Quy mô doanh nghiệp

Cơ cấu tổ chức của bộ máy quản trị nhân lực tùy thuộc vào điều kiện cụ thể (quy
mô, cơ cấu tổ chức) và đặc điểm của tổ chức:
- Quy mô nhỏ: Lãnh đạo tổ chức kiêm công tác nhân sự hoặc có thể có trợ lý
giúp việc về nhân sự
- Quy mô vừa: Có bộ phận nhân sự đặt dưới phòng hành chính –quản trị
- Quy mô lớn: Bộ phận nhân sự do một phó giám đốc nhân sự phụ trách; bao
gồm nhiều phòng ban thực hiện các chức năng nhân sự khác nhau
- Quy mô cực lớn: Bộ phận nhân sự do một Phó Tổng giám đốc nhân sự phụ
trách; dưới là các Giám đốc phụ trách các ban chức năng; dưới cùng là đội ngũ nhân
viên thực hiện từng chức năng.
2.3.2. Chiến lược phát triển của doanh nghiệp
Tùy thuộc vào chiến lược phát triển của doanh nghiệp mà có ảnh hưởng nhất
định đến việc tổ chức bộ máy quản trị nhân lực. Doanh nghiệp có nhu cầu mở rộng sản
xuất, kinh doanh, cần xây dựng thêm các cơ sở sản xuất, các chi nhánh,… cần thiết bổ
15
sung nhân lực, lựa chọn mô hình mới phù hợp hơn để hoàn thiện tổ chức bộ máy quản
trị nhân lực.
2.3.3. Công nghệ doanh nghiệp áp dụng
Công nghệ mà doanh nghiệp áp dụng cũng có ảnh hưởng không nhỏ đến việc tổ
chức bộ máy quản trị nhân lực tại doanh nghiệp. Nếu doanh nghiệp đón đầu áp dụng
khoa học công nghệ kỹ thuật hiện đại, tiên tiến, có thể kể đến như hệ thống máy tính
có liên kết, phần mềm quản lý nhân sự, các phần mềm giúp lưu trữ, xử lý hồ sơ,… sẽ
giúp quá trình quản trị nhân lực được diễn ra linh hoạt, gọn nhẹ, liên kết, tránh chồng
chéo; giúp việc tổ chức bộ máy quản trị nhân lực hiệu quả mà không cồng kềnh.
Tương tự, nếu doanh nghiệp không đầu tư vào công nghệ, sẽ khiến đội ngũ nhân
lực phụ trách quản lý nhân sự phải mất thời gian, công sức, cần đến nhiều người trong
việc thu thâp, xử lý dữ liệu, trong việc lập kế hoạch,… làm việc tổ chức bộ máy quản
trị nhân lực trở nên phức tạp, cồng kềnh.
2.3.4. Quan điểm nhà quản trị
Nhà quản trị là những người đứng đầu trong doanh nghiệp, có nhiệm vụ xây

dựng môi trường làm việc tích cực, tạo hướng chiến lược; phân bổ và xắp xếp các
nguồn lực, nâng cao chất lượng quản trị, nỗ lực về tổ chức, tạo ra sự hoàn hảo trong
các hoạt động và điều hành. Bởi vậy quan điểm nhà quản trị có tác động không nhỏ
đến việc tổ chức bộ máy quản trị nhân lực tại doanh nghiệp. Nhà quản trị nhìn thấy
tầm quan trọng, có những kiến thức cơ bản về việc tổ chức bộ máy quản trị nhân lực,
sẽ giúp doanh nghiệp xây dựng mô hình bộ máy quản trị nhân lực phù hợp, hoạt động
hiệu quả.
Mặt khác nếu nhà quản trị không quan tâm đến việc tổ chức bộ máy, bộ máy
quản trị nhân lực tại doanh nghiệp có thể sẽ không phù hợp và việc tổ chức các hoạt
động quản trị nhân lực sẽ không hiệu quả.
2.3.5. Sự phát triển kinh tế
Sự phát triển của kinh tế sẽ ảnh hưởng đến mọi hoạt động của doanh nghiệp, bao
gồm cả việc đầu tư cho quản trị nhân lực hay việc tổ chức bộ máy quản trị nhân lực.
Nền kinh tế suy thoái, trì trệ không phát triển, khiến việc hoạt động, kinh doanh của
doanh nghiệp gặp ảnh hưởng, doanh nghiệp sẽ phải cắt giảm các khoản chi phí, bao
16
gồm cả chi phí cho hoạt động quản trị nhân lực, làm ảnh hưởng đến việc tổ chức bộ
máy quản trị nhân lực.
Nền kinh tế phát triển ổn định, doanh nghiệp có môi trường tốt để phát triển, tăng
trưởng, đồng nghĩa với việc chi phí đầu tư cho các hoạt động nhân lực cũng sẽ tăng,
giúp duy trì, hoàn thiện tổ chức bộ máy quản trị nhân lực.
2.3.6. Thị trường lao động
Thị trường lao động dồi dào, với nguồn lao động chất lượng sẽ giúp cung cấp cho
doanh nghiệp nhân lực phù hợp với yêu cầu mỗi vị trí, chức danh. Đồng thời việc tổ
chức bộ máy quản trị nhân lực cũng sẽ được thực hiện tốt và hiệu quả bởi mỗi nhân
viên đều có năng lực tốt.
Tuy nhiên, nếu thị trường lao động không đáp ứng được nhu cầu của doanh
nghiệp cả về số lượng lẫn chất lượng, sẽ khiến doanh nghiệp gặp nhiều khó khăn trong
việc xây dựng, tổ chức bộ máy quản trị nhân lực.
2.3.7. Đối thủ cạnh tranh

Đối thủ cạnh tranh càng nhiều và mạnh, doanh nghiệp càng cần xây dựng một
đội ngũ nhân lực mạnh làm lợi thế cạnh tranh; đồng thời cũng cần đầu tư cho quản trị
nhân lực để có thể giữ chân người tài, tránh rơi vào tay doanh nghiệp đối thủ. Để làm
được điều đấy, cần thiết tổ chức bộ máy quản trị nhân lực phù hợp và hiệu quả, để mọi
hoạt động quản trị nhân lực được vận hành hết công suất, để những nhân viên phụ
trách quản trị nhân lực có thể tiết kiệm sức lao động, tăng năng suất và hiệu quả công
việc.
Ngược lại, nếu doanh nghiệp không có quá nhiều đối thủ cạnh tranh mạnh, việc
đầu tư cho quản trị nhân lực nói chung và cho công tác tổ chức quản trị nhân lực nói
riêng có thể sẽ không quá nhiều.
17
CHƯƠNG 3: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG TỔ CHỨC BỘ MÁY QUẢN TRỊ
NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN MAY NAM HÀ
3.1. Đánh giá tổng quan tình hình kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty
Cổ phần may Nam Hà
3.1.1. Quá trình hình thành công ty
Tên doanh nghiệp: Công ty cổ phần may Nam Hà
Tên tiếng Anh: Nam Ha Garment Joint stock company
Tên giao dịch: Công ty cổ phần may Nam Hà
Điện thoại: 0350.3649563 Fax : 0350.3644767
Địa chỉ: 510 đường Trường Chinh và 421 đường Hàn Thuyên, Phường Vị
Xuyên, Thành phố Nam Định - Tỉnh Nam Định.
Tổng diện tích đất: 11.478m
2

(Trong đó: Văn phòng: 3.353 m
2
; Nhà xưởng: 8.125 m
2
)

Công ty được thành lập theo quyết định số 2014/1999/QĐ-UB do UBND tỉnh
Nam Định cấp ngày 10/12/1999, trực thuộc sự quản lý của UBND tỉnh Nam Định.
Công ty là đơn vị chuyển đổi từ doanh nghiệp Nhà nước từ ngày 10/12/1999 có tiền
thân là trạm may Nam Định được thành lập năm 1969.
3.1.2. Bộ máy tổ chức của công ty
Công ty được cấu trúc tổ chức theo dạng mô hình cơ cấu trực tuyến chức năng,
trong đó giám đốc vẫn chịu trách nhiệm mọi mặt về công việc và toàn quyền quyết
định, tuy nhiên sẽ giảm bớt khó khăn khi được sự giúp đỡ của phó giám đốc. Cơ cấu
này rất phù hợp với công ty (quy mô sản xuất không phức tạp và tính chất sản xuất
đơn giản), giúp người lãnh đạo thực hiện tất cả các chức năng quản trị, mọi vấn đề
được giải quyết theo đường thẳng, từ đó mà mệnh lệnh sẽ được thi hành một cách
nhanh chóng.
18
(Nguồn: Văn phòng Công ty Cổ phần may Nam Hà)
Hình 3.1: Cơ cấu tổ chức bộ máy của Công ty Cổ phần may Nam Hà
3.1.3. Một số kết quả kinh doanh chủ yếu của công ty
Trong ba năm gần đây, tổng doanh thu ngày càng tăng, tuy nhiên tổng chi phí
tốc độ tăng nhanh hơn dẫn đến thực tế là lợi nhuận công ty thu được giảm sút. Tỷ suất
lợi nhuận không ổn định, năm 2013 tăng nhanh nhưng đến năm 2014 lại giảm mạnh.
Tốc độ tăng trưởng có xu hướng giảm. (Phụ lục 1)
3.1.4. Tình hình nhân lực công ty
• Về số lượng:
Trong 3 năm gần đây, số lượng lao động có xu hướng giảm, từ 723 lao động
trong năm 2012 xuống còn 632 lao động trong năm 2013 và 623 lao động trong nửa
đầu năm 2014 (Xem bảng 3.1). Một trong số các nguyên nhân là do lao động đến tuổi
về hưu, do lao động bỏ việc, do lao động vi phạm hợp đồng, Trong khi đó việc tuyển
mộ gặp khó khăn do đối thủ cạnh tranh gay gắt, thị trường lao động lại khan hiếm.
• Về chất lượng:
- Cơ cấu lao động theo trình độ
Hội đồng quản trị

Chủ tịch HĐQT
Giám đốc
Ủy viên HĐQT
Phó Giám đốc
Văn
phòng
Phân
xưởng
1
Phân
xưởng
cắt
Phòng
kế
hoạch
Phòng
KCS
Phòng
kỹ
thuật
Phòng
Kế
toán
Phân
xưởng
2
19
Bảng 3.1: Cơ cấu lao động theo trình độ
(Đơn vị: người)
Trình độ

Năm thực hiện
2011
2012 2013 2014
Đại học 31 35 34 34
Cao đẳng;Trung cấp 123 124 124 127
CNKT 666 564 474 462
Tổng 820 723 632 623
(Nguồn: Văn phòng Công ty Cổ phần may Nam Hà)
Trong tổng số 623 CBCNV - LĐ, số người có trình độ đại học chiếm 5%, trình
độ trung cấp, cao đẳng chiếm 20%, (số lượng này tập trung chủ yếu vào đối tượng cán
bộ quản lý và cán bộ văn phòng, phòng kỹ thuật, KCS). Còn lại là công nhân kỹ thuật
làm trực tiếp ở các phân xưởng nhưng đều qua các lớp đào tạo tay nghề phù hợp với
công việc được giao. Số lượng cán bộ quản lý và cán bộ văn phòng tuy phần lớn là
trình độ trung cấp, cao đẳng nhưng có số năm công tác lớn, kinh nghiệm phong phú,
đồng thời công việc không đòi hỏi quá cao về bằng cấp. Sô lượng công nhân kỹ thuật
chiếm tỷ trọng cao do loại hình doanh nghiệp sản xuất đơn giản.
Cơ cấu lao động theo trình độ của công ty tương đối phù hợp với tình hình hiện
tại. Tuy nhiên để có thể tăng cường cạnh tranh trên thị trường, cần tuyển dụng thêm
cán bộ, nhân viên trẻ có trình độ cao để xây dựng đội ngũ kế cận.
• Về cơ cấu:
- Về cơ cấu lao động theo giới tính, theo độ tuổi
Lao động nữ chiếm 86%, số lao động trên 40 tuổi chiếm 20%. Cơ cấu lao động
theo giới tính là phù hợp vì số lao động là nữ chiếm tỷ lệ cao do công ty là doanh
nghiệp sản xuất thuộc lĩnh vực dệt may, đòi hỏi sự kiên nhẫn, tỷ mỷ và cẩn thận. Tuy
nhiên, cơ cấu lao động theo tuổi chưa phù hợp lắm, với số lao động trên 40 tuổi chiếm
20%, công ty cần liên tục tuyển dụng và đào tạo để có đội ngũ kế cận có thể thay thế
bất cứ lúc nào.
3.2. Phân tích sự ảnh hưởng nhân tố môi trường quản trị nhân lực đến bộ máy
quản trị nhân lực tại Công ty Cổ phần may Nam Hà
3.2.1. Quy mô Công ty

20