Báo cáo thực tập khoa quản trị nhân lực - đại học thương mại thực trạng công tác quản trị nhân lực tại Công ty GIOVANNI việt Nam

Báo cáo thực tập tổng hợp Khoa Quản trị nhân lực
MỤC LỤC
SVTH: Nguyễn Ngọc Đức Page 1
Báo cáo thực tập tổng hợp Khoa Quản trị nhân lực
DANH MỤC BẢNG BIỂU
SƠ ĐỒ
Sơ đồ 1: Tổ chức công ty TNHH GIOVANNI Việt Nam
Sơ đồ: 2: Cơ cấu tổ chức bộ phận nhân sự công ty TNHH GIOVANNI Việt Nam
Sơ đồ 3: Quy trình tuyển dụng tại công ty TNHH GIOVANNI Việt Nam
BẢNG
Bảng 1. Số lượng nhân lực của công ty TNHH GIOVANNI Việt Nam qua các
năm : 2011;2012;2013
Bảng 2: Cớ cấu vốn điều lệ công ty TNHH GIOVANNI Việt Nam giai đoạn thành
lập 2007
Bảng 3: Cớ cấu vốn của công ty TNHH GIOVANNI VIỆT NAM 3 năm:
2011;2012;2013
Bảng 4: Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh năm 2011;2012; 2013
Bảng 5: Cơ cấu nhân lực phòng Hành Chính – Nhân Sự công ty TNHH
GIOVANNI Việt Nam
Bảng 6: Tổng quỹ lương 1 tháng của công ty TNHH GIOVANNI Việt Nam trong
năm 2011; 2012
Bảng 7: Hiệu quả sử dụng lao động của công ty TNHH GIOVANNI Việt Nam
SVTH: Nguyễn Ngọc Đức Page 2
Báo cáo thực tập tổng hợp Khoa Quản trị nhân lực
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
Ký hiệu Giải thích
TNHH : Trách nhiệm hữu hạn
UBND : Ủy ban nhân dân
HĐQT : Hội đồng quản trị
LNTT : Lợi nhuận trước thuế
NLĐ : Người lao động

VNĐ : Việt Nam đồng
BHXH : Bảo hiểm xã hội
BHYT : Bảo hiểm y tế
CBCNV : Cán bộ công nhân viên
SXKD : Sản xuất kinh doanh
LĐTBXH : Lao động thương binh xã hội
SVTH: Nguyễn Ngọc Đức Page 3
Báo cáo thực tập tổng hợp Khoa Quản trị nhân lực
PHẦN I. GIỚI THIỆU CHUNG VỀ CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN
GIOVANNI VIỆT NAM
1.1 Sự hình thành và phát triển của công ty TNHH GIOVANNI VIỆT NAM
Tên đầy đủ: CÔNG TY TNHH GIOVANNI VIỆT NAM
Tên công ty viết bằng tiếng nước ngoài: GIOVANNI VIETNAM COMPANY
LIMITED
Trụ sở chính: Số 09 - Huỳnh Thúc Kháng – Q. Đống Đa – TP. Hà Nội
Giấy ĐKKD: 0102196094 do sở KH & ĐT Thành phố Hà Nội cấp 19/03/2007
Điện thoại: 0439748989 – 0462758686 / Fax: 0439748252
Website: http:// www.giovanni-italy.com / Email:
Tiền thân là một cơ sở sản xuất đồ may mặc, năm 2002 GIOVANNI được UBND
thành phố Hà Nội cấp phép hoạt động trong lĩnh vực sản xuất đồ may mặc…
Đến ngày 19/03/2007 dựa trên cơ sở hợp nhất các đại lý kinh doanh buôn bán các
sản phẩm của hang Giovanni – Italy, Valentino creastion, Push somsonite … trên thi
trường Việt Nam. Công ty TNHH Giovanni Việt Nam đi vào hoạt động với vai trò là nhà
phân phối độc quyền của thương hiệu Giovanni tại Việt Nam nhắm mục đích tăng sức
cạnh tranh cho các sản phẩm mà các đại lý này kinh doanh trên thị trường Việt Nam, mặt
khác còn giảm bớt các áp lực cạnh tranh giữa các đại lý này với nhau.
Ban đầu công ty chỉ hoạt động kinh doanh ở cac trung tâm thương mai lớn ở Hà
Nội và Thành Phố Hồ Chí Minh. Cho Đến này công ty đã phát triển mạng lưới của hàng
tương đối lớn trong các trung tâm thương mai và siêu thì lớn ở hầu hết các thành phố lớn
của Việt Nam như Hà Nội, Thành phố Hồ Chí Minh, Đà Nẵng, Hải Phòng…

1.2 Chức năng, nhiệm vụ, cơ cấu tổ chức của bộ máy công ty TNHH Giovanni Việt
Nam.
1.2.1 Chức năng của công ty TNHH GIOVANNI Việt Nam
Xuất phát từ quá trình hình thành và đặc điểm kinh doanh của công ty nên chức
năng chính của công ty Giovanni Việt Nam là: Chuyên kinh danh buôn bán các sản phẩm
thời trang cao cấp như: dây lưng, ví da, giầy, dép, quần áo mang thương hiệu Giovanni –
Italy,. Ngoài ra công ty còn kinh doanh buôn bán các snar phẩm tương tự mang thương
hiệu Valentino creastion, Push somsonite… Nhưng chủ yếu là kinh doanh buôn bán các
sản phầm của hãng thời trang Giovanni – Italy.
SVTH: Nguyễn Ngọc Đức Page 4
ĐẠI HỘI ĐỒNG CỔ ĐÔNG
BAN KIỂM SOÁT
BAN GIÁM ĐỐC
HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ TRỊTrịTRỊ
Nhân viên bán hàng
Cửa hàng trưởng các cửa hàng chuyên doanh
Phòng Hành chính- Nhân sựPhòng MarkettingPhòng Kế ToánPhòng kinh doanh
Báo cáo thực tập tổng hợp Khoa Quản trị nhân lực
1.2.2 Nhiệm vụ của công ty TNHH GIOVANNI Việt Nam
- Đưa phong cách thời trang mới tới người tiêu dùng Việt Nam
- Nâng tầm nhận thức và sử dụng thương hiệu của người Việt
- Góp phần vào sự phát triển giàu mạnh của nền kinh tế Việt Nam
- Tham gia đóng góp thuế cho nhà nước
- Thực hiện các thủ tục hành chính theo đúng quy định của luật pháp.
1.2.3 Sơ đồ bộ máy doanh nghiệp, và mối quan hệ giữa các bộ phận trong công ty
TNHH GIOVANNI Việt Nam.
 Bộ máy tổ chức quản lý của công ty :
Xuất phát từ thực tế thành lập và đặc điểm hoạt động kinh doanh của công ty. Bộ máy
tổ chức quản lý kinh doanh của công ty được tổ chức theo sơ đồ sau:
Sơ đồ 1: Tổ chức công ty TNHH GIOVANNI Việt Nam

( Nguồn: Phòng tổ chức hành chính)
Chú giải:
Chỉ đạo trực tiếp
 Chức năng, nhiệp vụ từng bộ phận.
- Hội đồng quản trị và ban giám đốc: quản lý và kiểm tra giám sát hoạt động công
ty. Là những người đứng đầu ra những quyết định quan trong và chiến lược cho
mọi hoạt đông kinh doanh của công ty.
- Ban kiểm soát là người thay mặt cổ đông để kiểm soát mọi hoạt động kinh doanh,
quản lý nguồn nhân lực của công ty theo nghị quyết của đại hội cổ đông.
SVTH: Nguyễn Ngọc Đức Page 5
Báo cáo thực tập tổng hợp Khoa Quản trị nhân lực
- Phòng kinh doanh chịu trách nhiệm nghiên cứu, xây dựng, đề xuất và triển khai
những phương án, chiến lược kinh doanh phù hợp với sự phát triển của công ty.
- Phòng hành chính nhân sự: có chức năng tuyển dụng,đào tạo, đánh giá, trả công
…. và quản lý ngồn nhân lực của công ty; Thực hiện các chế độ, chính sách đối
với người lao động.
- Phòng Marketting : có chức năng Marketting, lên các chương trình, kế hoạch cho
các sản phẩm mới, tìm kiếm và phát triển mạng lưới thị trường.
- Phòng kế toán có chức năng kiểm soát tình hình tài chính của công ty. Đồng thời
phòng kế toán toán có nhiệm vụ cung cấp thông tin về tình hình tài chích của công
ty lên cấp trên một cách đầy đủ, kịp thời và chính xác.
1.3 Lĩnh vực và đặc điểm hoạt động của công ty TNHH GIOVANNI Việt Nam.
 Lĩnh vực hoạt động
- Sản xuất, mua bán và phân phối thời trang cao cấp nhập khẩu.
- Được cấp phép độc quyển của hãng Giovanni-Italy. Manufactured under license
of Giovanni- Italy Inc P.O box 957, off house Incorporations centre- road Town,
Tortola British Virgin Islands.
- Công ty Giovanni Việt Nam là nhà phân phối độc quyển thương hiệu
GIOVANNI tại Việt Nam
 Sản phẩm dịch vụ chủ yếu

- Chuyên cung cấp các sản phẩm thời trang; Quần, Áo, Giầy , Dép… phụ kiện đồ
dùng cá nhân nhập khẩu cao cấp nhãn mác Giovanni
- Sản xuất và mua bán quần áo:
- Sản xuất, mua bán giầy, dép. Vali, túi xách, cặp và các đồ dùng cá nhân bằng da
khác;
- Mua bán đồ gia dụng, nội thất, đồ dùng cá nhân, đồ trang sức;
- Bán hóa, mỹ phẩm;
1.4 Hoạt động kinh tế và nguồn lực của công ty TNHH GIOVANNI Việt Nam .
 Về nhân lực
Đi lên thành công từ lĩnh vực sản xuất, phân phối thời trang, đến nay công ty
GIOVANNI đã có 07 năm sản xuất và phân phối thời trang may mặc, máy móc trang
thiết bị hiện đại, đội ngũ cán bộ nhân viên viên có chuyên môn và kinh nghiệp tăng dần
sau mỗi năm.
SVTH: Nguyễn Ngọc Đức Page 6
Báo cáo thực tập tổng hợp Khoa Quản trị nhân lực
Bảng 1. Số lượng nhân lực của công ty TNHH GIOVANNI Việt Nam qua các
năm : 2011;2012;2013
Năm
2011
Năm
2012
Năm
2013
Cán Bộ Quản Lý,
chuyên môn
42 48 52
Nhân Viên bán
hàng chuyên
nghiệp
118 127 130

(Nguồn: Phòng Hành Chính – Nhân Sự)
 Về vốn kinh doanh
Vốn điều lệ của công ty Từ thời điểm thành lập đến nay, tổng tài sản của công ty
không ngừng phát triển và tăng lên. Năm 2007 là 10 tỷ VNĐ, năm 2010 là 27,5 tỷ VNĐ
đến năm 2013 là 35 tỷ VNĐ.
Danh sách thành viên góp vốn:
Bảng 2: Cớ cấu vốn điều lệ công ty TNHH GIOVANNI Việt Nam giai đoạn
thành lập 2007
(Đơn vị Việt Nam Đồng)
Tên Thành Viên Giá trị phần vốn góp Tỷ lệ (%)
Nguyễn Trọng Phi 6,000,000,000 60.00
Đỗ Thu Hà 4,000,000,000 40.00
(Nguồn Phòng Kế Toán)
Bảng 3: Cớ cấu vốn của công ty TNHH GIOVANNI Việt Nam 3 năm:
2011;2012;2013
(Đơn Vị: Triệu VNĐ)
STT Nội Dung Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013
1 Tổng tài sản 357.904 619.374 815.462
2 Tổng nợ phải trả 276.184 479.004 675.406
3 Nợ ngắn hạn 223.830 405.366 572.203
(Nguồn Phòng Kế Toán)
SVTH: Nguyễn Ngọc Đức Page 7
Báo cáo thực tập tổng hợp Khoa Quản trị nhân lực
Nhận xét: Tổng tài sản của công ty tặng lên theo từng năm từ 357.904 Triệu VNĐ
năm 2011 đã tăng lên 815.462 Triệu VNĐ và năm 2013. Cùng với đó tổng nợ phải trả
của công ty cũng tăng từ 276.184 Triệu VNĐ Năm 2011 lên tới 675.406 Triệu VNĐ.
Trong đó nợ ngắn hạn chiếm tỷ trọng rất cao trong tổng nợ của công ty năm 2011 tỷ lệ
ngắn hạn chiếm 80.7%; năm 2012 là 84.6%; năm 2013 là 84.7 %.
 Về cơ sở vật chất kỹ thuật:
Trụ sở chính của công ty hiện đang ở 09, Huỳnh Thúc Kháng, Q Đống Đa, Hà

Nội. Văn phòng tru sở được đầu tư trang thiết bị hiện đại phục vụ công tác tốt nhất cho
nhân viên và quản lý cấp cao. Tại văn phòng được đầu tư gồm 20 máy vi tích,4 máy
photocopy, 8 máy in và 3 mày fax nhằm phục vụ cho các công tác tại văn phòng.
Các đại lý , của hàng tại các trung tâm siệu thị lớn đêu được đầu tư 02 đến 04
camere quan sát tùy mỗi diễn tích của hàng, nhằm giúp công việc bán hàng và giám sát
bán hàng được tốt hơn. Việc trang bị hệ thống camera nhằm đảm bảo hơn về công tác an
ninh trong phòng.
Các đại lý, của hàng ở các trung tâm thương mại được trang bị một máy tính để
phục vu công tác quản lý và trao đổi thông tin của cửa hàng trưởng. cập nhật kết quả kinh
doanh của cửa hàng, trao đổi số liệu lên hệ thống. Nhận và hồi đáp mail từ cấp trên và
các bộ phận khác trong công ty.
 Về các đại lý, cơ sở của công ty: Được phân bố trải khắp 3 miền trên cả nước:
+ Miên Bắc là ở các tỉnh, thành phố Hà Nội, Quảng Ninh, Hải Phỏng, Lảo Cai
+ Miền Trung là các tỉnh Thanh Hóa. Nghệ An, Đà Năng, Đăk Lắk
+ Miền Nam ở Thành Phố Hồ Chí Minh
Các cửa hàng được trang bị hệ thông máy tính phục vụ công tác quản lý, dễ dàng
trong lưu trữ và xử lý dữ liệu…, thanh toán nhanh chóng và tiện dụng. Ngoài ra các cửa
hàng còn được trang bị hệ thống Camera giám sát.
1.5 Một số kết quả hoạt động kinh doanh chủ yếu của công ty TNHH Giovanni Việt
Nam trong 3 năm:
SVTH: Nguyễn Ngọc Đức Page 8
Báo cáo thực tập tổng hợp Khoa Quản trị nhân lực
Qua bảng báo cáo tài chinh ở trên, ta thấy trong 3 năm qua, tình hình kinh doanh
của công ty đã có nhiều thay đổi tích cực. Nhìn chung ta thấy doanh thu thuần sau 3 năm
đều tăng lên tương đối cụ thể năm 2012 – 2011 tăng lên 18% (tương ứng 177.865 Tỷ
VNĐ). Năm 2013 – 2012 là 16%( tương ứng 183.772 Tỷ VNĐ). Ta thấy mặc dù kinh tế
đang trong giai đoạn khó khăn nhưng công ty đã có những con số phản anh tình hình kinh
doanh rất tích cực.
Chi phí kinh doanh và lợi nhuận của công ty cũng tăng. Cụ thể là 2012-2011 chí
phí tăng 44% (tương ứng 30.150 Tỷ VNĐ) nhưng lợi nhuận sau thuế tăng 55% (tương

ứng 12.760 Tỷ VNĐ). Năm 2012-2013 chí phí tăng 25% (24.981 Tỷ VNĐ) và lợi nhuận
sau thuế tăng lên 39%( tương ứng 14.151 Tỷ VNĐ) ta thấy mức tăng và tỷ lệ tăng của
lợi nhuận nhận được thong hoàn phu thuộc vào mức tăng hay giảm tương ứng cảu chi phí
mà còn bị ảnh hưởng bới các yếu tố khác của nền kinh tế. Việc Chi phí tăng không nhiều
mà lợi nhuận tăng là do chiến lược kinh doanh của công ty đã thích nghi với thị trường
tốt hơn.
Nhìn chung trong 3 năm 2011;2012 và 2013 thu nhập bình quân của người lao
động đã được cải thiện 1 cách đáng kể. Thể hiện tiêu chí nâng cao mức thu nhập cải thiện
đời sống người lao động và giúp người lao động ổn định hơn trong sinh hoạt.
SVTH: Nguyễn Ngọc Đức Page 9
Báo cáo thực tập tổng hợp Khoa Quản trị nhân lực
PHẦN 2 : TÌNH HÌNH QUẢN TRỊ NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY TRÁCH
NHIỆM HỮU HẠN GIOVANNI VIỆT NAM
2.1 Tình hình nhân lực và chức năng và nhiệm vụ của từng bộ phân tổ chức quản trị
nhân của công ty TNHH GIOVANNI Việt Nam
2.1.1 Tình hình nhân lực.
Qua 07 năm xậy dựng hình thành và phát triển phòng Hành chính – Nhân sự của công ty đã ngày
càng được hoàn thiện về chất lượng và số lượng người lao động tham gia vào công tác hành chính –
nhân sự tại doanh nghiệp. Hiện nay phòng hành chính nhân sự của công ty bao gồm 11 cán bộ công
nhân viên, đảm nhiệm các vị trí theo sự phân công và cơ cấu của công ty. Dười đây là bảng cơ cấu về @nh
hình nhân sự tại phòng qua 3 năm.
Bảng 5: Cơ cấu nhân lực phòng Hành Chính – Nhân Sự Công ty TNHH GIOVANNI Việt Nam
(Đơn Vị : Người)
Chỉ tiêu
Năm 2010 Năm 2011 Năm 2013
Số
lượng
Tỷ lệ
(%)
Số

lượng
Tỷ lệ
(%)
Số
lượng
Tỷ lệ
(%)
Tổng số lao động
9 100 11 100 11 100
1. Trình độ học vấn
9 100 11 100 11 100
- Đại học các sau đại học 4 44,44 4 36,36 4 36,36
- Cao đẳng 1 11,11 2 18,18 2 18,18
- Trung cấp 0 0 0 0 0 0
- Lao động phổ thông và
học nghề
4 44,44 5 45,45 5 45,45
2.Giới tính 9 100 11 100 11 100
- Lao động nam 7 77,78 9 81,82 9 81,82
- Lao động nữ 2 22,22 2 18,18 2 18,18
3. Tính chất sử dụng 9 100 11 100 11 100
- Lao động trực tiếp 4 44,44 5 45,45 5 45,45
- Lao động gián tiếp 5 55,56 6 54,55 6 54,55
( Nguồn: Phòng HC - NS )
Nhìn chung cơ cấu nhân lực của phòng hành chính nhân sự của công ty qua 3 năm
2011;2012 và 2013 là thay đổi không đáng kể và tương đối ổn định về cơ cấu tổ chức các
SVTH: Nguyễn Ngọc Đức Page 10
Báo cáo thực tập tổng hợp Khoa Quản trị nhân lực
vị trí chủ chốt và quan trọng . So với năm 2011 thì năm 2012 phòng được bổ xung thêm
2 nhân viên 1 lao động trực tiếp (lao động phổ thông ) và 1 lao động gián tiếp . Đến năm

2013 thì cơ cấu về số lượng và vị trí so với năm 2012 là không thay đổi. Cho thấy sự ổn
định của bộ máy phòng Hành chính – Nhân sự.
Qua bảng ta thấy trình độ của cán bộ nhân viên năm 2013 của bộ phận tổ chức
quản trị nhân sự với 4 nhân viên có trình độ đại học và sau đại học (chiếm 36,36% trong
số lao động tại phòng), trình độ cao đẳng có 2 nhân viên (chiếm 18,18% số lượng lao
động tại phòng), lao động phổ và học nghề có 5 nhân viên (chiếm 45,45% số lượng lao
động).
Tỷ lệ nam - nữ trong phòng có sự chênh lệch khá đáng kể lao động nam có 9
người chiếm 81.82 % nhưng lại phần nhiều là các lao động phô thông làm các công việc
có tính chất trực tiếp như lái xe, vận chuyển hay bảo vệ. Lao động động nữ có 2 người
chiếm 18.18% nhưng lại là những lao động có trình đô cao đảm nhận các vị trí quan
trọng.
Số lượng và cơ cấu lao động hiện tại của phòng hành chính nhân sự, cùng với
trình độ lao động của nhân viên đã đáp ứng khá đầy đủ và phù hợp với yêu cầu hoạt động
sản xuất và kinh doanh của công ty. Đây là điều kiện thuận lợi để công ty có thể thực
hiện được những mục tiêu hoạt động kinh doanh của mình.
2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ của bộ phận tổ chức quản trị nhân lực .
 Chức năng của phòng Hành chính – Nhân sự:
- Tuyển dụng, quản lý và đảm bảo nguồn nhân lực của công ty
- Thực hiện chế độ, chính sách đổi với người lao động, thực hiện BHXH, BHYT
cùng các chế độ phúc lợi xã hội khác.
- Thực hiện công tác thi đua, khen thưởng, kỷ luật, công tác đoàn thể và xã hội
khác.
- Hỗ trợ Ban giám đốc tổng hợp thông tun hậu cần bên trong nội bộ của công ty.
 Nhiệm vụ của phòng Hành chính – nhân sự bao gồm:
- Hoàn thiện tổ chức bộ máy từ công ty từ trên xuống dưới.
- Tham mưu, tư vấn cho ban giám đốc về tình hính nhân sự của các phòng ban.
- Tổ chức các hoạt động truyền thông nội bộ, tuyển dụng, đào tạo, trả công, đánh
giá.
- Tổ chứ c các hoạt động truyền thông nội bộ, tuyển dụng, đào tạo, trả công,

đánh giá.
- Giải quyết các công việc phát sinh đột xuất theo ủy nhiệm của Giám đốc.
- Tổ chức phục vụ các ngày lễ tết, hội họp.
2.1.2Tổ chức bộ phận nhân lực.
SVTH: Nguyễn Ngọc Đức Page 11
Báo cáo thực tập tổng hợp Khoa Quản trị nhân lực
Tính đến năm 2013, phòng hành chính – nhân sự của công ty có 11 cán bộ công
nhân viên bào gồm: 1 Trưởng phòng, 1 Phó phòng và 9 nhân viên.
Sơ
đồ:
2:
Cơ
cấu tổ chức bộ phận nhân sự
(Nguồn phòng Hành chính – Nhân sự)
- Trưởng phòng của phòng hành chính - nhân sự là bà Đào Mỹ Vân. Trưởng
phòng có nhiệm vụ chính là điều hành và quản lý các hoạt động chung của phòng, tham
mưu cho ban Giám đốc xây dựng có tính chất chiến lược bộ máy tổ chức hoạt động của
công ty và xử lý các vấn đề thuộc lĩnh vực hành chính – nhân sự.
- Phó phòng hành chính – nhân sự là bà: Đặng Thị Hoa với các công việc cụ thể
như sau: trợ giúp cho trưởng phòng trong việc tổ chức công việc, điều hành hoạt động
Hành chính nhân sự trong công ty trong phạm vi phân công của Trường phòng. Xây dựng
chiến lược phát triển nguồn nhân lực của toàn công ty theo chỉ đạo của cấp trên, triển
khai và hỗ trợ các nhân viên cấp dưới hoàn thành công việc.
- Về mảng nhân sự công ty có 3 nhân viên chuyên trách các công việc cụ thể như
sau:
+ 01 Nhân viên phụ trách công tác tuyển dụng và đào tạo: xây dựng các
quy trình, các quy chế tuyển dụng, các chương trình đảo tạo,
+ 01 Nhân viên phụ trách tiền lương chế độ cụ thể công việc: xây dựng quy
chế tiền lương, cách thưc khen thưởng, kỷ luật, các chế độ bảo hiểm
+ 01 Nhân viên nhân sự tổng hợp: xây dựng quy chế tổ chức bộ máy công

ty
- Nhân viên khác bào gồm: 3 Nhân viên bảo vệ, 1 nhân viên vận chuyên và 1
nhân viên lái xe,1 nhân viên văn thư tạp vụ. Các nhân viên trực tiếp thuộc quản
lý của phòng nhân sự và làm các công việc phù hợp với chuyên môn của họ.
3.2.2 Thực trạng tổ chức và quản lý nhân lực tại Công ty TNHH Winmark Việt Nam
2.2 Ảnh hưởng của các nhân tố môi trường quản trị nhân lực tới hoạt động quản trị
nhân lực của công ty TNHH GIOVANNI VIỆT NAM.
2.2.1 Nhân tố bên ngoài
SVTH: Nguyễn Ngọc Đức Page 12
Báo cáo thực tập tổng hợp Khoa Quản trị nhân lực
 Môi trường kinh tế
Môi trường kinh tế thế giới nói chung và Việt Nam nói riêng ảnh hưởng rất lớn
tới công tác quản trị nhân lực của Công ty NHHH GIOVANNI VIỆT NAM. Trước tình
hình khủng hoảng kinh tế hiện nay,các doanh nghiệp nói chung và Công ty THHH
GIOVANNI VIỆT NAM nói riêng gặp rất nhiều khó khăn. Dưới sự cạnh tranh khốc liệt
của thị trường, công ty đã xây dựng cho mình đội ngũ lao động có trình độ và kinh
nghiệm, mặt khác cũng có những chính sách liên quan đến việc cắt giảm các loại chi phí
không cần thiết , để tối thiểu hóa chi phí của mình.
Việc nên kinh tế Việt Nam luôn có dấu hiệu của lạm phát nên công ty cũng có
những điều chỉnh về lương và các chế độ mà người lao động được hưởng. Nhằm giúp
người lao động nâng cao mức thu nhập của mình và ổn định đời sống yên tâm công tác
trong công ty.
 Pháp luật
Bên cạnh môi trường kinh tế, môi trường chính trị pháp luật là yếu tố ảnh hưởng
hết sức quan trọng đối với công ty. Bộ Luật lao động 2012 đòi hỏi công ty phải thực hiện
tốt quan hệ với người lao động, đặc biệt là công ty hoạt động trong lĩnh vưc kinh doanh
thương mại như GIOVANNI. Bộ luật đưa ra khung pháp lý cho mọi hoạt động quản trị
nhân lực của Công ty. Luật phát ảnh hưởng đến mức lương mà công ty trả cho người lao
động, ngoài ra nó còn chi phối tới các chính sách tuyển dụng, phúc lợi,… cho người lao
động tại công ty.

 Văn hóa xã hội:
Văn hóa xã hội là đặc trưng của mỗi quốc gia, từ khi công ty TNHH GIOVANNI
được thành lập cho đến nay. Các công tác quản trị, kinh doanh thương mai của công ty
đều quan tâm đến các nét văn hóa truyền thống, ngày lễ tết…v.v của người Việt Nam,
xây dựng và làm nên tảng của văn hóa kinh doanh của công ty.
Các hoạt động quản trị nguồn nhân lực cũng được công ty điều chỉnh và đưa ra
những nội quy, quy tắc làm việc đối vơi nhân viên đảm bản đúng nguyên tắc của công ty,
tôn trọng các nét bản sắc văn hóa con người Việt Nam.
 Dân số và lực lượng lao động:
Có ảnh hưởng nhiều đến công tác tuyển dụng và đào tạo của công ty. Hiện nay
dân số nước ta xấp xỉ 90 triệu người, nói riêng ở thủ đô Hà Nội là xấp xỉ 7 triệu người và
có xu hướng ngày càng tăng cao, điều này vừa là cơ hội lại vừa là thách thức đối với việc
xây dựng và duy trì cùng với phát triển đội ngũ lao động trong công ty
 Đối thủ cạnh tranh và khách hàng:
Đây là hai nhân tố ảnh hưởng đến chế độ và chính sách quản trị nhân lực của
công ty. Là công ty thương mại chuyên cung cấp các loại thời trang cao cấp. Công ty
luôn định hướng xây dựng bộ máy chuyên nghiệp, để có sức cạnh tranh tốt nhất với các
SVTH: Nguyễn Ngọc Đức Page 13
Báo cáo thực tập tổng hợp Khoa Quản trị nhân lực
đội thủ cạnh tranh trong cùng ngành cùng lĩnh vực Thời Trang như: Việt Tiến, OWEN,
LOUIS VUITTON …v.v. về chất lượng, số lượng và uy tín thương hiệu. Đặc biệt là ở
mặt nguồn nhân lực của công ty; công ty luôn có những chính nhân sự hợp lý. Giữ chân
các lao động tiềm năng và có năng lực bằng mức đãi ngộ hợp lý. Tạo cơ hội thăng tiến
cho đội ngũ cán bộ nhân viên trung thành với công ty, tạo được niềm tin nơi người lao
động. Tránh được những tổn thất về lao động có chuyên môn, kinh nghiệm; giữ vững
nâng cáo chất lượng nhân lực để có sức cạnh tranh tốt nhất trên thị trường Việt Nam.
Về khách hàng, hiện hay đối tượng khách hàng tiềm năng của công ty hướng đến
là giời trẻ Việt Nam. Những người có tiềm năng và khả năng thanh toán tốt cùng với nhu
cầu thể hiện mình của giới trẻ Việt ngày càng được tăng lên, đây là đối tượng khách hàng
lâu dài của công ty. Việc mạng lưới bán hàng của công ty ngày càng phát triển và được

mở rông, càng có nhiều hơn khách hàng biết đến và tiêu dùng sản phẩm của thời trang
GIOVANNI đây vô hình chung là cách truyền thông uy tín và thương hiệu của công ty
trên thị trường thời trang cao cấp của Việt Nam. Qua đó thu hút được thêm khách hàng
và các đối tượng lao động tiềm năng đến với GIOVANNI Việt Nam.
2.2.2 Nhân tố bên trong
 Mục tiêu, chiến lược:
Ngay từ khí mới thành lập công ty đã đặt ra mục tiêu của mình là thành công ty
thời trang, buôn bán cung cấp các sản phẩm mang nhãn mác GIOVANNI –Italy đến khắp
mọi miền của Việt Nam và vươn xa tơi các nước trong khu vực dần trở thành một công ty
đa quốc gia về nhãn hàng thời trang cao cấp. Để làm được điều đó thì ngoài nhãn mác
thương hiện, chất lượng sản phẩm thì công ty cần đầu tư rất nhiều đến hệ thống nhân lực
của mình.
Trong ngắn hạn, công ty tiếp tục hoàn thiện cơ cấu bộ máy cấp trung và cấp cao
của công ty. Nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ lãnh đạo của công ty.
Trong dài hạn, cùng với sự phát triển về quy mô, mạng lưới của công ty việc bổ
xung thêm nguồn nhân lực là rất quan trọng. Công ty thực hiện mục tiêu mở rộng thị
trường phân phối theo các giai đoạn. Thực hiện công tác tuyển dụng nhân lực cho các cửa
hàng đại lý phân phối mời. Thực hiện các công tác điều chuyển, thăng chức cho các cán
bộ nhân viên phù hợp với công việc. Dần dần mở rộng, phát triển mạng lưới nhân lực của
công ty nhằm đảm bảo các hoạt động kinh doanh thương mại và các chiến lược phát triển
nguồn lực của công ty.
 Văn hóa Công ty
Công ty GIOVANNI Việt Nam là một doanh nghiệp trẻ có văn hóa công ty doanh
nghiệp năng động và thân thiện với đội ngũ các nhà quan trị trẻ và nhiệt huyết. Đây là
tiền đề để công ty đào tạo đội ngũ lao động của mình theo định hướng khi công ty thành
SVTH: Nguyễn Ngọc Đức Page 14
Báo cáo thực tập tổng hợp Khoa Quản trị nhân lực
lập. Xây dựng văn hóa công ty từ chính người lao động của mình. Để làm nên nét đặc
trưng và tạo được sự gắn kết giữa người lao động với công ty, công ty với người lao
động. Văn hóa doanh nghiệp là một sức mạnh vô hình mà công ty cần khai thác, khi

người lao động thấm nhuần văn hóa đó họ sẽ công hiến hết mình vì công ty. Và đó là
điều mà công ty luôn hướng đến.
 Trang thiết bị, khoa học công nghệ :
Với một hệt thống cửa hàng trải khăp các miền Băc (Hà Nội, Lào Cai, Hải Phòng ,
Quảng Ninh…); Miền Trung (Đà Nẵng, Gia Lai); Miền Nam (Thành Phố Hồ Chí
Minh) . Công ty đã đầu tư hệ thống trang thiết bị vô cùng lớn. Việc phát triển của xã hội
cũng đông nghĩa với việc phát triển của khoa học công nghệ và phải áp dụng được khoa
học công nghệ vào kinh doanh sản xuất thì mới đạt được hiệu quả cao nhất. Công ty luôn
chú trọng đên điều này. Việc đầu tư máy móc thiết bị hiện đại cũng yêu cầu người lao
động của công ty cần nâng cao trình đô của mình, ngoài trình độ chuyên môn còn thì
người lao động phải sử dụng được các trang thiết bị và máy móc của công ty. Qua đó
năng suất, hiệu quả làm việc của người lao động trong công ty đã được nâng lên từng
ngày.
2.3 Thực trạng hoạt động quản trị nhân lực của công ty TNHH GIOVANNI VIỆT
NAM
2.3.1 Thực trạng về quan hệ lao động của công ty TNHH GIOVANNI Việt Nam.
 Công đoàn
Trong hoạt động quản trị nhân lực, tổ chức Công Đoàn là đại diện cho người lao
động, là tổ chức thay mặt người lao động có những trao đổi, thỏa thuận với nhà quản trị.
Để đi đến được sự thống nhất và công bằng, trong mối quan hệ giữa người lao động và
người sử dụng lao động. Nhận thấy được tầm quan trọng của công đoàn, ngay sau khi
thành lập công ty đã thành lập Công đoàn nhằm bảo vệ lợi ích cho người lao động với
chủ tịch công đoàn là bà Đào Mỹ Vân – Trưởng phòng Hành chính-nhân sự. Thành viên
trong tổ chức Công Đoàn được chính NLĐ trong Công ty bầu ra. đại diện cho NLĐ với
nhiệm vụ bảo vệ quyền lợi, lợi ích chính đáng cho NLĐ. Cơ chế tương tác của quan hệ
lao động trong Công ty chủ yếu là cơ chế 2 bên với sự tham gia là NLĐ và NSDLĐ.
Hàng tháng công ty tổ chức thu quỹ công đoàn, trích từ lượng người lao động 2%.
Quỹ công đoàn của công ty được dùng cho công tác thăm hỏi người lao động ôm đau,
thai sản…các trường hợp người lao động gặp tai nan công đoàn đề trích quỹ ủng hộ từ
500.000 đên 1.000.000 đồng tùy vào mức độ. Các hoạt động hiếu hỷ của người lao động

đêu được tổ chức công đoàn đến với gia đình người lao động; quỹ trích 1.000.000đ/1
người.
 Trao đổi thông tin tại công ty.
SVTH: Nguyễn Ngọc Đức Page 15
Báo cáo thực tập tổng hợp Khoa Quản trị nhân lực
Công ty thường xuyên có các cuộc trao đổi thông tin giữa Ban lãnh đạo và nhân
viên. Thông thường các hình thức trao đổi thường thông qua các văn bản (thông báo, quy
định, quyết định….) của Ban lãnh đạo công ty gửi tới từng bộ phận, phòng ban, người lao
động. Ngược lại, các kiến nghị, đề nghị bằng văn bản của nhân viên cũng được gửi lên
các trưởng đơn vị và giám đốc bộ phận để tiến hành giải quyết. Ngoài ra, việc trao đổi
thông tin cũng được thực hiện trực tiếp thông qua các cuộc họp hàng tuần, hàng tháng.
 Nội quy lao động:
Quy định rõ ràng những yêu cầu bắt buộc nhân viên phải tuân thủ khi tham gia
quá trình kinh doanh bán hàng …nhân viên trong công ty sau khi ký hợp động lao động;
thì khi tham gia vào quá trinh lao động sản xuất, các cá nhân cần nắm rõ nội quy lao động
tại nới làm việc bao gồm các yếu tố: Thời gian làm việc (thời gian bắt đầu mỗi ca, thời
gian của một ca, thời gian nghỉ giữa các ca làm việc)… Hình thức của nhân viên khi tham
gia lao động tại công ty, ăn mặc lịch sự, đầu tóc gọn gàng đúng theo như nội quy quy
định…. Các hình thức khi người lao động vi pham nội quy lao động của công ty là : kỷ
luật, khiển trách trừ lương hay nặng nhất là cắt hợp đồng lao động thì người lao động cần
nắm rõ và tránh mắc phải.
2.3.2 Thực trạng về tổ chức lao động của công ty TNHH GIOVANNI Việt Nam.
Căn cứ vào đặc điểm sản xuất kinh doanh, cơ cấu lao động và tổ chức, công ty
TNHH GIOVANNI Việt Nam đã tổ chức phân công lao động theo chức năng,nhiệm vụ,
theo mức độ phức tạp của công việc. Hàng năm, công ty có khoảng 80 – 120 lao động
thời vụ được tuyển tại các chi nhánh thuộc địa bàn Hà Nội và các tỉnh thành khác, xấp xỉ
70 lao động làm việc chính thức ở các vị trí và bộ phận khác nhau trong công ty.
Ngoài ra, với sự hợp tác về mặt thời gian cũng được thực hiện một cách chặt chẽ và
khoa học. Việc tổ chức các ca làm việc, chế độ giao ca, đảo ca của nhân viên trong công
ty được tổ chức khoa học và tiết kiệm thời gian.

Hợp tác lao động bao gồm 2 dạng: Hợp tác lao động theo công việc và hợp tác lao
động theo thời gian
- Với hợp tác lao động theo công việc: hợp tác giữa các phòng ban trong công ty
với nhau, phòng Hành chính - Nhân sự, phòng Kế toán, phòng Marketting,
phòng kinh doanh luôn có sự phối hợp hoạt động với nhau để cùng thực hiện
mục tiêu đề ra.
- Với hợp tác lao động theo thời gian: các vị trí nhân viên làm trong văn phòng ở
công ty được bố trí làm việc theo giờ hành chính: buổi sáng từ 8h đến 12h,
buổi chiều từ 13h30 đến 17h30.
2.3.3 Thực trạng về định mức lao động của công ty.
SVTH: Nguyễn Ngọc Đức Page 16
Báo cáo thực tập tổng hợp Khoa Quản trị nhân lực
Điểm nổi bật trong công tác nơi làm việc tại Công ty là tổ chức thời gian làm việc
và thời gian nghỉ ngơi. Thời gian làm việc hàng ngày trong điều kiện bình thường cho các
nhân viên quản lý, hành chính là 40h/ tuần hoặc 8h/ngày. Ngoài ra còn bố trí thời gian
làm thêm (khi cần thiết), thời gian học tập chuyên môn nghiệp vụ, thời gian hội họp cho
người lao động, đoàn thể không chuyên trách, thời gian làm nghĩa vụ công dân theo quy
định của pháp luật.
2.2.4 Thực trạng về hoạch định nhân lực của công ty TNHH GIOVANNI Việt Nam.
 Dự báo nhu cầu nhân lực ngắn hạn
Công ty đề ra nhu cầu chủ yếu dựa vào bản kế hoạch kinh doanh, kết hợp kinh
nghiệm của cán bộ để xác định số người cần thiết. Dự báo nhu cầu ngắn hạn của công ty
dựa vào việc thu thập thông tin của các bộ phận, phòng ban về nhu cầu nhân lực của họ.
Sau đó phòng Hành chính – nhân sự thu thập các con số và tổng hợp tất cả các số lao
động của các phòng ban, đó chính là con số dự báo nhu cầu nhân lực ngắn hạn.
 Về Dự báo khả năng cung nhân lực
Phương pháp dự báo cung nhân lực sử dụng hệ thống thông tin về tất cả lao động
đang sử dụng trong tổ chức để xác định nguồn cung nội bộ của đơn vị mình. Cung nhân
lực chủ yếu là nguồn cung bên ngoài doanh nghiệp. Nhu cầu nhân lực của Công ty không
đòi hỏi NLĐ phải có trình độ chuyên môn cao. Trong những năm gần đây tỷ lệ NLĐ thất

nghiệp, chưa có việc làm ngày càng gia tăng. Thêm vào đó là hằng năm lượng học sinh,
sinh viên ra trường là rất lớn. Trong số đó, một phần vẫn chưa có việc làm và họ mong
muốn tìm được công việc để tự nuôi sống bản thân. Đây chính là nguồn cung nhân lực
phù hợp cho Công ty nhằm đáp ứng các vị trí nhân viên bán hàng full time, part time…
các vị trí quản lý; giám sát bán hàng hay các vị trí cấp trung và cấp cao của công ty nếu
ứng viên đạt yêu cầu.
 Hoạch định nhân lực của công ty TNHH GIOVANNI VIỆT NAM
Trong quá trình phát triển và mở rộng mạng lưới của công ty. Công ty đã có các
chính sách hoạch định nhân sự của mình như: thăng chức cho các nhân viên có kinh
nghiệm làm việc từ 1 năm trở lên được lên làm giám sát bán hàng nếu có thành tích tốt
trong công việc. Các giám sát bán hàng có thành tích tốt sẽ được thăng chức lên là cửa
hàng trưởng hoặc cửa hàng phó tùy vào cửa hàng, đại lý. Các cửa hàng trưởng, cửa hàng
phó sẽ được điều chuyển sang các đại lý mới mở nhăm phát triển và tạo sự ổn định tại
cửa hàng mới.
2.3.5 Thực trạng về phân tích công việc của công ty TNHH GIOVANNI Việt Nam.
Công tác phân tích công việc tại công ty được thực hiện theo quy trình sau đây:
- Phòng hành chính – nhân sự đề nghị các phòng ban khác thực hiện công tác phân
tích công việc cho tất cả các công việc trong phòng ban mình.
SVTH: Nguyễn Ngọc Đức Page 17
Xác định nhu cầu lao động
Kí hợp đồng
Thử việc, báo cáo
Xem xét phê duyệt nhu cầu lđ
Thông báo tuyển dụng
Tiếp nhận kiểm tra hồ sơ
Thi,xét tuyển,phỏng vấn, kiểm tra
Báo cáo đề nghị tuyển
Báo cáo thực tập tổng hợp Khoa Quản trị nhân lực
- Các trưởng phòng ban chủ yếu quan sát kết hợp với các kiến thức về chuyên môn
nghiệp vụ và cùng với người lao động trao đổi, thảo luận ngắn để đưa ra được bản

mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc cho các chức danh.
- Sau khi các trưởng phòng đã lập xong bản mô tả công việc và tiêu chuẩn công
việc, các văn bản này được chuyển cho người lao động đọc và đề xuất ý kiến đóng
góp.
- Các trưởng phòng ban giao các văn bản phân tích công việc cho phòng Hành
chính – tổ chức, sau đó trình lên Ban giám đốc duyệt. Khi Ban giám đốc thông
qua, các văn bản này được gửi tới các phòng ban và lưu lại ở phòng Hành chính –
nhân sự.
- Bản mô tả công việc nhân viên bán hàng tại công ty TNHH GIOVANNI Việt Nam
(Trang 1 Phụ Lục đính kèm)
2.3.6 Thực trạng về tuyển dụng nhân lực của công ty TNHH GIOVANNI Việt Nam
 Xác định nhu cầu tuyển dụng:
Ban giám đốc căn cứ theo định hướng mở rộng quy mô sản xuất, kế hoạch SX
kinh doanh của từng giai đoạn.
Các bộ phận cân đối lực lượng lao động trong đơn vị nếu thiếu đề nghị xin bổ
xung.
Các nhu cầu về lao động đề nghị theo biểu mẫu gửi phòng tổ chức hành chính.
Phòng hành chính – nhân sự xem xét nhu cầu sử dụng lao động để phục vụ cho
việc SXKD của từng bộ phận sau đó cân đối, bố trí LĐ báo cáo giám đốc duyệt và thực
hiện.
 Xác định nguồn tuyển dụng:
Nguồn bên ngoài công ty: Thường tuyển cho các vị trí lao động thời vụ, bán hàng
tại các cửa hàng, chi nhánh của công ty.
Nguồn bên trong công ty: Chỉ áp dụng nguồn tuyển dụng này khi nhu cầu tuyển
dụng với số lượng ít, số lượng công việc không lớn với các vị trí làm việc tại văn phòng.
Hình thức truyền thông tuyển dụng: Các hình thức sử dụng chủ yếu là đăng thông
báo tuyển dụng trên các trang web tìm việc lớn như vieclam24h.com.vn hoặc
vietnamworks.com và trang web của công ty: giovanni-Italia.com . Đối với truyền thông
tuyển dụng nội bộ thường là đăng thông báo trên bảng tin nội bộ.
 Quy trình tuyển dụng tại Công ty gồm những bước sau:

SVTH: Nguyễn Ngọc Đức Page 18
Báo cáo thực tập tổng hợp Khoa Quản trị nhân lực
Sơ đồ 3: Quy trình tuyển dụng tại công ty TNHH GIOVANNI VIỆT NAM
(Nguồn phòng Hành chính – Nhân sự)
2.3.7 Thực trạng về đào tạo và phát triển nhân lực của công ty TNHH GIOVANNI
Việt Nam.
 Xác định nhu cầu đào tạo :
Nhu cầu đào tạo của công ty dựa trên nhu cầu của công việc và trình độ kỹ năng
hiện tại của người lao động, căn cứ vào đó việc phân tích công việc từ đó công ty sẽ
xác định loại lao động, số lượng lao động và các kỹ năng kiến thức cần đào tạo.
 Lựa chọn đối tượng đào tạo :
Công ty lựa chọn những lao động dựa trên đánh giá về năng lực của người lao
động ở bộ phận của họ và mong muốn của bản thân người lao động.
Những Nhân viên phải có trình độ phù hợp với sự thay đổi của công việc hay
nâng cao kỹ năng bán hàng.
 Xây dựng phương pháp đào tạo :
Để công tác đào tạo và phát triển nhân sự của công ty mang lại hiệu quả cao thì
việc lựa chọn phương pháp đào tạo phù hợp với điều kiện của công ty là yếu tổ quan
trọng quyết định đến việc đào tạo có đem lại hiệu quả hay không. Công ty cần đào tạo
đúng đối tượng chứ không tràn lan dựa vào tình hình tài chính cũng như ngân sách
dành cho việc đào tạo.
 Một số hình thức đào tạo trình độ chuyên môn kỹ thuật cho Nhân viên :
Áp dụng cho tất cả các cấp quản trị từ quản trị viên đến quản trị viên cấp cơ sở.
SVTH: Nguyễn Ngọc Đức Page 19
Báo cáo thực tập tổng hợp Khoa Quản trị nhân lực
- Cán bộ cao cấp trong công ty được cử đi học các lớp bồi dưỡng nâng cao trình
độ quản lý.
- Quản lý cửa hàng – các quản trị viên cấp cơ sở được cử đi học các lớp bồi
dưỡng nâng cao năng lực chuyên môn và năng lực quản lý.
 Đánh giá kết quả đào tạo:

Công ty đánh giá kết quả của trương trình đào tạo thông qua đánh giá chi phí và
kết quả của chương trình, từ đó so sánh chi phí và lợi ích của chương trình đào tạo.
Kết quả của trương trình đào tạo bao gồm : Kết quả nhận thức, sự thoả mãn của
người đào tạo, khả năng vận dụng những kiến thức và kỹ năng lĩnh hội của nhân viên
được đào tạo từ chương trình đào tạo.
 Thực tế tại công ty TNHH GIOVANNI VIỆT NAM.
Công tác đào tạo được tổ chức tại trụ sở chính của công ty, mộ số được tổ chức
thuê đia điểm hội trường bên ngoài.
Trong năm 2012,công ty đã tổ chức 12 khóa đào tạo (8 khóa do nội bộ đào tạo và
4 khóa do đối tác bên ngoài đào tạo) cho 120 lượt học viên; năm 2013 tổ chức 21 khóa
học (15 khóa do nội bộ tự đào tạo, 6 khóa mời đối tác bên ngoài đào tạo cho 154 lượt học
viên).
Phát triển nhân lực: Công ty đã luôn tạo điều kiện tốt nhất cho nhân viên thể hiện
năng lực của mình để phát triển bản thân. Qua quá trình làm việc và công tác đánh giá
hiệu quả làm việc, tùy thuộc vào năng lực của từng người sẽ được thăng chức, tăng
lương, luân chuyển công việc phù hợp.
Về chi phí đào tạo : ngân sách dành cho đào tạo của công ty phục thuộc vào Phòng
tài chính. Nhân viên được đi đào tạo đều được có những khoản hỗ trợ trước mắt, sau khi
hoàn thành sẽ được thanh toán toàn bộ.
2.3.8 Thực trạng về đánh giá nhân lực của doanh nghiệp.
-Chu kỳ đánh giá của công ty là theo tháng, quý và năm, trong đo chu kỳ theo quý
và năm được chú trọng hơn cả.
-Phương pháp đánh giá được áp dụng theo phương pháp thang điểm
-Với công tác đánh giá mức độ hoàn thành công việc, công ty hiện tại đang xếp
loại lao động theo quy chế đánh gia cho điểm rồi theo đó xếp loại: A, B, C, D.
Theo đó mỗi chu kỳ đánh giá này áp dụng theo tháng.
-Quy trình trình đánh giá bao gồm:
o Nhân viên tự đánh giá cho điểm theo thang điểm 100
o Cửa hàng trưởng xem xet và đánh giá dựa vào kết quả chấm công và
quan sat nhân viên trong công việc

o Phiếu đánh giá được gửi cho nhân viên để nhận phản hồi
o Phiếu đánh giá được chuyển lên phòng nhân sự để tổng hợp kết quả
đánh giá xếp loại nhân viên.
SVTH: Nguyễn Ngọc Đức Page 20
Báo cáo thực tập tổng hợp Khoa Quản trị nhân lực
Như vậy, qua trình đánh gia này là hoàn toàn độc lập, thong có sự trao đổi, thảo
luận giữ các đối tượng được đánh giá. Việc phòng vấn đánh giá sẽ được tiến hành khi có
đối tượng đánh gia chưa chấp nhân kết quả đánh giá mà phòng nhân sự gửi xuống.
2.3.9 Thực trạng về trả công của doanh nghiệp.
Đãi ngộ tài chính của công ty được thể hiện qua tiền lương tiền thưởng và một
số phụ cấp, trợ cấp và phúc lợi khác. Căn cứ vào tổng quỹ lương năm kế hoạch để xác
định đơn giá tiền lương được sở LĐTBXH duyệt. Trả lương theo thời gian áp dụng
cho các nhân viên văn phòng, mức lương cơ bản được áp dụng là: 2.500.000 đồng.
Đối với nhân viên làm theo ca (6 tiếng/ca) có 3 hệ số lương. Hệ 1: 70.000 VNĐ/ca;
Hệ 2: 80.000 VNĐ/ca; Hệ 3: 90.000 VNĐ/ca. Định mức lao động, đơn giá tiền lương
áp dụng cho việc như sau:
Nguyên tắc xác định lương theo sản phẩm:
 Công thức tính lương hưởng theo sản phẩm cho từng bộ phận:
Tổng quỹ lương của từng bộ phận sẽ được xác định theo công thức sau:
Tổng lương = (Hệ số lương* Số lao động) * Sản lượng sản phẩm * Tỷ lệ hoàn
thành (HT).
Công thức xác định lương theo thời gian:
Lương hưởng
Theo thời gian =
Bậc lương x Lương cơ bản
26 X
Số ngày
Công thực tế
Tiền thưởng được chia làm hai loại. Loại thứ nhất là thưởng theo kết quả hoạt
động kinh doanh chung toàn công ty, thường tính theo quý hoặc năm. Loại thứ hai dành

cho nhân viên đạt thành tích cao, bán được nhiều hàng.
Ngoài lương người lao động còn được hưởng chế độ BHXH, BHYT và KPCĐ
theo quy định của nhà nước và các khoản phụ cấp, Hàng tháng, Công ty thoả thuận với
người lao động và hỗ trợ 15% phí bảo hiểm xã hội, Cá nhân người lao động nôp 5% theo
quy định của nhà nước, Ngoài ra công ty cũng hỗ trợ người lao động 2% phí BHXH và
2% KPCĐ theo quy định.
 Các trợ cấp, phụ cấp và phúc lợi
Công ty tiến hành trợ cấp ốm đau, bệnh tật, ma chay, cưới hỏi cho toàn nhân viên
trong công ty. Công ty còn tiến hành tặng quà Tết, ngày lễ như 20/10, 8/3….v.v. Nhân
viên bán hàng được trợ cấp tiền ăn trưa: 25.000VNĐ; trợ cấp tiền điện thoại, xăng xe cho
quản lý: 500.000 VNĐ/tháng. Các cấp quản lý từ tổ trưởng trở lên được phụ cấp thêm
SVTH: Nguyễn Ngọc Đức Page 21
Báo cáo thực tập tổng hợp Khoa Quản trị nhân lực
lương trách nhiệm hàng tháng, bằng 10% lương cơ bản. Đối với nhân viên thường xuyên
đi công tác thì được trợ cấp công tác phí.
 Đãi ngộ phi tài chính
Toàn bộ nhân viên công ty hưởng các khoản phúc lợi theo quy định của pháp luật
như BHXH, BHYT…….vv. Tuy nhiên đối với các lao động thời vụ thì công tác đãi ngộ
phi tài chính vẫn chưa thực sự được quan tâm đúngmức.
- Sau khi tra lương cho người lao động, Số cổ đông còn lại sẽ được chia lương
theo số cổ phần đóng góp vào công ty.
Bảng 6: Tổng quỹ lương 1 tháng của công ty trong năm 2011; 2012
(Đơn Vị: Việt Nam Đồng)
Tên bộ phận
Năm 2011 Năm 2012
HS
lương
Số lao
động
Tổng

Lương (đ)
HS
lương
Số lao
động
Tổng
Lương (đ)
Bộ phận văn phòng 2.71 60
377.504.000
2.71 60 377.504.000
Bộ phận Nhân viên
bán hàng
2.2 100
476.000.000
2.2 115 541.280.000
Ban giám đốc Sau khi tra lương cho người lao động xong, số cổ động còn lại sẽ
được chia lương theo số cổ phần đóng góp vào công ty.
(Nguồn: Phòng kế toán)
2.3.10. Thực trạng về hiệu quả sử dụng lao động tại công ty TNHH GIOVANNI
Việt Nam
Bảng 7: Hiệu quả sử dụng lao động của Công ty TNHH GIOVANNI Việt Nam
Chỉ tiêu
Doanh thu thuần ( Triệu đồng)
Tổng số nhân viên (người)
Tổng chi phí nhân lực (Triệu đồng)
Tổng chi phí tuyển dụng ( Triệu đồng)
Tổng chi phí đào tạo ( Triệu đồng)
SVTH: Nguyễn Ngọc Đức Page 22
Báo cáo thực tập tổng hợp Khoa Quản trị nhân lực
Năng suất lao động (Doanh thu thuần/ Tổng số nhân viên)

(Triệu đồng)
Doanh thu đóng góp bình quân của nhân viên tuyển dụng ( Triệu đồng)
Doanh thu đóng góp bình quân của nhân viên đào tạo ( Triệu đồng)
(Nguồn Phòng Kế Toán)
Qua bảng số liệu trên ta thấy Công ty TNHH GIOVANNI Việt Nam đã quản lý
khá tốt lao động. Điều này thể hiện qua năng suất lao động bình quân của một người
lao động của công ty khá là cao. Một phần có thể hiểu là do hình thức kinh doanh của
công ty là các sản phẩm hàng thời trang cao cấp nên doanh thu của nhân viên cao.
Năng suất lao động bình quân của nhân viên năm 2012 so với năm 2011 tăng (tăng
7.9%), năng suất lao động năm 2013 so với năm 2012 tăng 11,3%.
Nhận xét: Với những nỗ lực trong công tác quản lý nhân sự Công ty TNHH
GIOVANNI Việt Nam đã nâng cao hiệu quả sử dụng lao động qua từng năm và tiếp
tục nâng cao hiệu quả sử dụng lao động trong các năm tiếp theo.
2.3.11 Thực trang về hiêu quả sử dụng chi phí tuyển dụng của công ty TNHH
GIOVANNI Việt Nam.
Công tác tuyển dụng là công tác quan trọng của công ty. Việc người lao động
nghỉ việc, chuyển sang công việc khác hoặc công ty khác là điều không tránh khỏi
trong công tác quản trị nhân sự của công ty. Nhằm thu hút được nguồn nhân lực tốt về
với công ty thì công ty phải bỏ ra những chi phí không nhỏ cho công tác tuyển dụng
cùng các chi phí phát sinh đi kèm, để có đủ đội ngũ nhân lực đảm nhiệm công việc
kinh doanh của công ty.
Dựa vào Bảng 7 có thể thấy đóng góp doanh thu bình quân của nhân viên tuyển
dụng năm 2012 tăng 491Triệu VNĐ (tương ứng 144,3%) so với năm 2011 và năm
2013 doanh thu đóng góp bình quân của nhân viên tăng 367 Triệu VNĐ (tương ứng
122,9%) so với năm 2012. Cho ta thấy sự thay đổi nguồn nhân lực có tác động không
hề nhỏ đến năng suất lao động bình quân gia tăng của người lao động.
2.3.12 Thực trang về hiệu quả sử dụng chi phía đào tạo của công ty TNHH
GIOVANNI Việt Nam
Ngoài công tác tuyển dụng thì công tác đào tạo của công ty cũng có tác động
không nhỏ đến hiệu quả làm việc cũng như năng suất mà người lao động đạt được.

Nâng cao năng suốt của đội ngũ lao động công ty đã tổ chức các chương trình, các
khóa đào tạo cho cán bô nhân viên của công ty để nhằm mục đích nâng cao năng suất
lao động
SVTH: Nguyễn Ngọc Đức Page 23
Báo cáo thực tập tổng hợp Khoa Quản trị nhân lực
Qua Bảng 7 trên có thể thấy Công ty TNHH GIOVANNI Việt Nam đã cho thấy
được hiệu quả sử dụng chi phí đào tạo. Điều này chứng minh thông qua chỉ tiêu doanh
thu đóng góp bình quân của nhân viên được đào tạo đã tăng lên rõ rệt qua các năm. Cụ
thể, năm 2012 doanh thu đóng góp bình quân của nhân viên đào tạo tăng 1.086 Triệu
VNĐ (tương ứng 165,6%) so với năm 2011 và năm 2013 doanh thu đóng góp bình
quân của nhân viên qua đào tạo tăng 1.144 Triệu VNĐ (tương ứng 141,8%) so với
năm 2012. Cho ta thấy công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực có tác động
không hề nhỏ đế năng suất lao động bình quân gia tăng của người lao động.
SVTH: Nguyễn Ngọc Đức Page 24
Báo cáo thực tập tổng hợp Khoa Quản trị nhân lực
PHẦN III : MỘT SỐ VẤN ĐỀ CẤP THIẾT CẦN GIẢI QUYẾT CỦA DOANH
NGHIỆP VÀ ĐỊNH HƯỚNG ĐỂ TÀI KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP.
3.1 Đánh giá về thực trạng hoạt động / hoạt động kinh doanh, quản trị nhân lực của
doanh nghiệp.
 Đánh giá tình hình hoạt động kinh doanh.
Sau 7 năm hoạt động công ty đã có những thành tích nhất định. Doanh thu của công
ty năm 2013 đã đạt hơn 1300 tỷ VNĐ . Đây là thành quả và công sức của tất cả đội ngũ
cán bộ, nhân viên trong công ty. Trong thời buổi kinh tế khó khăn những nhữn kết quả
kinh doanh của công ty luôn tăng và cho thấy hiệu quả. Cùng với đó công ty cũng cho
thấy đảm bảo việc tăng lương đúng lộ trình của doanh nghiệp, năm 2013 mức lương
trung bình của người lao động tại công ty đạt 3,5 triệu VNĐ,đây cũng là tìn hiệu đáng
mừng giúp người lao động ổn định cuộc sống và có thêm khả năng chi trả trong thời buổi
kinh tế khó khăn, lạm phát.
Năng suất và trình độ của đội ngũ lao động trong công ty ngày càng được nâng cao
cùng với sự chuyên nghiệp của đội ngũ bán hàng công ty. Công ty đã có nhiều chủ

trường và chính sách để tạo động lực cho nhân viên tăng cao hiệu quả làm việc của mình.
Nhìn chung hoạt động kinh doanh của công ty có nhiều sự thay đổi tích cực cho
công ty nhiêu thành công trong giai đoạn kinh tế khó khăn. Mặc dù vậy đặc thù của công
ty là kinh doanh dịch vụ bán hàng nên vẫn còn một số điểm mà công ty cần hoàn thiện
hơn về tối đa hóa cắt giảm các chi phí phát sinh không đáng có hơn nữa. Cần có nhiều
hơn các biện pháp khuyên khích, kích thích người lao động tăng năng suất lào động hơn
nữa.
Một đặt điểm nữa mặc dù là chuyên kinh doanh những mặt ngàng hàng cao cấp
nhưng công tin cần có nhiều hơn những sản phẩm, mẫu mã, chủng loại …mặt hảng để
khai thác triệt để được nhu cầu mua sắm hàng cao cấp ngày càng tăng của người dân Việt
nhằm tối đa hóa lợi thê của mình.
 Đánh giá tình hình hoạt động quản trị nhân lực :
 Những kết quả đã đạt được:
- Về quan hê lao động công ty đã có những sự tương tác giữu cán bộ quản lý vơi
nhân viên. Tạo lòng tin nới người lao động
- Về cơ cấu tổ chức của công ty trong những năm gần đây đã ngày càng hoàn
thiện hơn về cả chất lượng số lượng . Phù hợp và đúng với tiến trình phát triển
của doanh nghiệp. Công tác tổ chức lao động khá linh hoạt và hợp lý, đảm bảo
SVTH: Nguyễn Ngọc Đức Page 25