Chiến lược phát triển sản phẩm của công ty TNHH TM-DV Hiệp Thành Phát.pdf

<span class="text_page_counter">Trang 1</span><div class="page_container" data-page="1">

TRƯỜNG ĐH KỸ THUẬT CÔNG NGHỆ

KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

CHIEN LUO¢ PHAT TRIEN SAN PHAM

Cin CONG TY THHH TM - OV HIEP THANH PHAT

: Th.s Đinh Tiên Minh

</div><span class="text_page_counter">Trang 2</span><div class="page_container" data-page="2">

Trang

1. Lý đo chọn để tài... cccccnrhntrrrrrrderrrrrrrrrerrriire 1 2. Tính cấp thiết của đề tài ...--ceerrrrrrerrerrerrree 1 3. Phương pháp nghiên cứu đề tài...---5ccccnserrrtrrrerieerrree 1 4. Pham vi nghién ctru dé tai... eseeseeecessseeseeeseesseeeeeeeneesnesnesssesseennes 2 5. Han ché ctia dé tai ..cecccccseesseecctecenerseeeseessesseeeseesseseneeenenenesseeseeneans 2 6. Kết cấu đề tài...-.---ccccsrcrrhrrrrrererrerrrrirriririrrie 2

Chương I Cơ Sở Lý luận...-.---c‡rehnhhhtrrtrtrrrrrrrrrrree 4

L1 Chiến lược kinh doanh... ^{. --- 52 5:2522t2ttetttrrtettrtertrrrrrrrrre 5} BBb‹ cố... ... 5

<small>IL1.2 Mục tiêu đài hạn...-- </small>^{--- --+--5-++nénhhhttdttrtrtrrrrrrrrrrrrr 5} <small>1.1.3 Mục tiêu hàng năm. ... </small>^{--- ---+-+nenhhthtrtttrrrrrrrrrer 6} <small>1.1.4 Các giai đoạn hình thành và thực </small>

hiện chiến lược ...---+-+trrrrtrrtrtrrtrrrtrrrrrrrrriie 7 <small>1.1.4.1 Giai đoạn hình thành chiến lược ...-..---c-cccscceierree 8 1.1.4.2 Giai đoạn thực thi chiến lược...---+sserererrrre 9 </small>

L1.4.3 Giai đoạn đánh giá chiến lược. ...---:---rrrrerre 9 1.2 Cac chién luoc kinh doamh dac thu... ^{cece eeeeeeeeeeeseeeeneeees 10}

12.1 Kết hợp về phía trước ...-..---ereernrrrenrreeh 10 1.2.2 Kết hợp về phía sau...---ccccsrnierrerrrerdtrrrrrrrrrrrrie 11

L2.3 Kết hợp theo chiều ngang...---ccccctintrrtttrrrrrerrrrrrred 11

<small>I2.4 Thâm nhập thị trường...--- ---c+nneehthtrtrrrrrrtrrrrrdte 11 </small>

1.2.5 Phát triển thị trường ...---5-ccnsenrrterttrrrrrrrrdrrrrrre 12

12.6 Chiến lược sản phẩm... ^{...---- 552cc srsrrtrrterrererrrrrrrrre 13}

1.2.6.1 Các khái niệm ...-..--:-- ^{¿52c ètetretrtttttrttrtrrterrrrrre 13}

L2.6.2 Các chiến lược sản phẩm ...--c:ccetenrerirrrrrere 13

</div><span class="text_page_counter">Trang 3</span><div class="page_container" data-page="3">

IL2.6.2.1 Chiến lược dòng sản phẩm ...---7-- ⁺ ¹³

I2.6.2.2 Chiến lược tập hợp sản phẩm ...---‹+©cccccce2 14

I.2.6.2.3 Chiến lược cho từng sản phẩm cụ thê...-.--- 15

<small>12.7 Liên doanh... --- - - + 2 11111999133 819 x92 1111 khen 1111 tre 16 </small>

1.2.8 Da dạng hóa hoạt động đồng tâm ...---ccererrrrreee 16 1.2.9 Đa dạng hóa hoạt động theo chiều ngang ... .---«- 16

<small>1.2.10 Thu hep bớt hoạt động ...-- </small>^{--- --- --- ---5-céhhhhnhtrrrrdee 17}

1.3.1.1 Bản chất của việy kém soát nội bộ...---:t-rteeesvrerrree 18

L3.1.2 Các yếu tế nội bộ cần kiểm sốt...---csr 19

1.3.1.2.1 Mơi trường văn hóa...-.----snehhhhrrdrrrrir 19

13.2 Yếu tố bên ngoài: ...--- ^{+ c+252Scsttrtretrtttttrrrtrriirrirrdre 22} L3.2.1 Yếu tố về kinh tẾ...-- ^{+: +22}^rrre²² L3.2.2 Yếu tế về nhân khẩu, văn hóa, xã hội và địa lý ...- 23 1.3.2.3 Yếu tế luật pháp, chính phủ và chính trị...--- 24

<small>L3.2.4 Yếu tố cạnh tranh... </small>^{. -. ---- KH ng e0}^{1 8t vn re} ²⁵

</div><span class="text_page_counter">Trang 4</span><div class="page_container" data-page="4">

I.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của công ty...--¿ 27

IL1.1.1 Giới thiệu về công ty...---ccc5ccccereerrerrertrrrrrrre 27 1.1.1.2 Qua trình hình thành và phát triỂn...---s+ 27 IIL1.2 Cơ cấu tổ chức và chức năng nhiệm vụ

của mỗi phòng ban... ^{--- ¿+ ‡c‡ntthettrtrttrrdrtrrtrrrrrrie 32}

IL1.3 Cơ cấu sản phẩm ...--.-- ^{6-55 2crretrttrrtttrrrrrrrrrrrrrre 34}

IL1.4 Tình hình hoạt động kinh doanh của công ty...--- 38

IL1.4.1 Kết quá hoạt động kinh doanh của

công ty trong 3 năm gần đây...-..-eeerirrrrrrre 38 IL1.4.2 Thực trạng của công fy...---errerrrntrrrrrrren 39

<small>IIL2 Quá trình hình thành chiến lược của công ty...---e 41 </small>

II2.1 Các yếu tế ảnh hưởng đến việc

mi for 0n 1n. ... 41 IL2.1.1 Nhu cầu của khách hàng...----‹--:©5+>sntenhnrhrteh 41

IL2.1.2 Khả năng cạnh tranh của các đối thủ... ^{. .----‹--- 42}

| ^{II2.1.2.1 Số lượng các công ty}

<small>được thành lập...-- </small>^{--: ----eccsnnnhhtrtrttrrtrrrr 42}

If.2.1.2.1.2 Điểm manh,

điểm yếu các đối thủ...-..---:+-stserreerrrerriee 44 IIL2.1.2.1.2.1 Điểm mạnh ...---:©+5++ssstetettereh 44 IIL2.1.2.1.2.2 Điểm yếu ...---:-cccstsrreettereertrtre 44

IIL2.1.3 Nguồn lực hiện tai cla CON LY... ^{esses reese 45}

<small>IL.2.1.3.1 Nhân sự...-- ----ccseerhhhhhhrrrdtrdttrdrtdrtdrtrrrin 45 </small>

IL2.1.3.2 Công nghệ và tài chính...---‡cctehhhettht 46 IL2.1.3.3 Mơi trường văn hóa...---ceehrrhrrrrrrrrrrre 46 IL2.2 Mục tiêu của công ty trước

khi thực hiện chiến lược...--ceerrrrreeerrrree 47

</div><span class="text_page_counter">Trang 5</span><div class="page_container" data-page="5">

<small>11.2.2.1 Bảng báo cáo nhiệm vụ ...--:-:-:ccenhhtrthttre 47 IIL2.2.2 Mục tiêu dai han </small>

(thực hiện từ năm 2008 đến năm 2012)...-- 48 IL2.2.3 Mục tiêu ngắn hạn...-. -csrherrerrrrrrrrrre 49 IIL2.3 Những chiến lược

phát triển sản phẩm của công ty ...---cceccesrrrrree 51

IL2.3.1 Phân khúc thi truOng ...cccccecceceeeesseeeseeeeeeeeseeneeneeens 51

IL2.3.2 Chiến lược định vị sản phẩm...-..---++>++e 52

IL2.3.3 Chiến lược sản phẩm ...-.---5-©++2++ttrnhttereerrre 53 IL2.3.3.1 Chiến lược phát triển đòng sản phẩm ... 53 1L2.3.3.1.1 Dòng sản phẩm trang trí nội thất... 53

1IL2.3.3.1.2 Dòng sản phẩm đồ gia dụng...-...- 57

IL2.3.3.2 Chiến lược cải tiến dòng IL2.3.3.3 Chiến lược mở rộng

tập hợp dòng sản phẩm ...---++rtrrsere 61

IL2.4 Những mặt yếu kém khi thực hiện

chiến lược phát triển sản phẩm ...----+-ctsrrneerretrrrrrrre 64

Chương III Các giải pháp để xuất khi

thực hiện chiến lược...--‹----cs+cstrrrretrrrrrrrrrerrrrren 66

III.1 Về phía doanh nghiỆp...---::--55stentnhttntttettttrttrtrrrrrtrrre 67 TIL.2 V& phia Nha NUGC...seescssseeeccesssnseseeernnnsesessnnneecnnnnneneeannnassen 73

</div><span class="text_page_counter">Trang 6</span><div class="page_container" data-page="6">

1. Lý do chọn đề tài:

Việc thành lập chiến lược trong quá trình kinh doanh là một trong những van dé

cần thiết cho một công ty, từ những công ty có quy mơ và nguồn lực lớn đến những công ty nhỏ hơn. Đưa ra một chiến lược tốt, phù hợp với khả năng của

công ty đồng nghĩa với việc cơng ty đó sẽ kinh doanh tốt hơn. Chính vì lẽ đó, tơi đã chọn đề tài “Chiến lược phát triển sản phẩm” nhằm mục đích phân tích và đánh giá, đồng thời đưa ra những giải pháp về các chiến lược hiệu quả nhất dé

thực hiện được các mục tiêu mà công ty đề ra. Từ đó giúp công ty tăng doanh thu, tối đa hóa lợi nhuận cho công ty trong quá trình kinh doanh của mình.

2. — Tính cấp thiết của đề tài:

- Cac céng ty trong va ngoài nước ngày một lớn mạnh, nguồn vốn của các công ty này ngày càng tăng cao. Do đó để có thể tồn tại và phát triển thì các cơng ty nói chung và công ty công ty Hiệp Thành Phát nói riêng buộc phải đưa ra những chiến lược mang tính dài hạn đề có thê đối phó với sự cạnh tranh của thị trường.

- Khách hàng ngày càng một khó tinh, và có sự lựa chọn kỹ lưỡng

hơn. Do đó, việc thành lập một chiến lược để biết được khách hàng của

mình thuộc “khúc” nào trong thị trường, nhằm đưa ra những sản phẩm

phù hợp, giá cả hợp lý và các chương trình khuyến mãi phù hợp để thỏa

mãn nhu cầu của khách hàng một cách tôi đa. 3. Phương pháp nghiên cứu của đề tài:

Đề tài chiến lược phát triển sản phẩm được thực hiện dựa trên những

phương pháp: quan sát, thu thập thông tin, thông kê, phân tích, và đánh giá.

<small> </small>

</div><span class="text_page_counter">Trang 7</span><div class="page_container" data-page="7">

Chiến lược phát triển sản phẩm



^{GVHD: Th.S Đinh Tiên Minh}

4. — Phạm vi nghiên cứu của đề tài:

- Phạm vi nghiên cứu của đề tài chính hoạt động kinh doanh của

công ty TNHH TM-DV Hiệp Thành Phát.

- Đối tượng nghiên cứu của đề tài chính là cơng ty TNHH TM-DV Hiệp Thành Phát.

5. Han chế của đề tài:

Tuy đề tài chiến lược sẽ có rất nhiều khía cạnh để khai thác, nhưng đề tài cũng gặp nhiều khó khăn:

- Cơng ty TNHH TM-DV Hiệp Thanh Phat chưa cung cấp đầy đủ và chính xác thơng tin về nguồn vốn cũng như nguồn nhân sự trong quá trình tiến hành các chiến lược.

- Viéc tim kiém théng tin vé thé manh, diém yếu của đối thủ cạnh

tranh cũng gặp nhiều khó khăn. Những cơng ty này thường nói đến những điểm mạnh chủ yếu của mình thơng qua Internet hoặc báo chí, điểm yếu rất ít khi nói đến.

- Khi nghiên cứu đề tài này, chỉ thực hiện việc nghiên cứu các chiến

lược để thực hiện các mục tiêu ngắn và dài hạn của công ty, chưa thấy

được doanh thu thu được sau khi thực hiện chiến lược. Nên vẫn chưa

thấy được chiến lược này có hiệu quả hay không. 6. Kết cấu của đề tài:

Đề tài nghiên cứu chiến lược phát triển sản phẩm mà tôi nghiên cứu gồm

có 3 phần chính:

Chương I: Cơ sở lý luận

I.1 Chiến lược kinh đoanh

I.2 Các chiến lược kinh doanh đặc thù

1.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến quá trình hình thành chiến lược

<small> </small>

</div><span class="text_page_counter">Trang 8</span><div class="page_container" data-page="8">

Chương II: Cơ sở thực tế

I.1 Giới thiệu tóm lượt về cơng ty

H.2 Q trình hình thành chiên lược của cong ty

Chương III: Các giải pháp đề xuất khi thực hiện chiến lược

III.1 Về phía Doanh Nghiệp

IH.2 Vê phía Nhà Nước

</div><span class="text_page_counter">Trang 10</span><div class="page_container" data-page="10">

I.1 Chiến lược kinh doanh:

L1.1 Khải niệm:

Chiến lược kinh doanh là những phương tiện đạt tới mục tiêu đài hạn.

Chiến lược kinh doanh có thể bao gồm sự phát triển về địa lý, đa dạng

hóa hoạt động, sở hữu hóa, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trường, cắt giảm chi tiêu, thanh lý và liên doanh.

1.1.2 Mục tiêu dai hạn:

Những mục tiêu có thể được định nghĩa là những thành quả xác định mà

một tổ chức tìm cách đạt được khi theo đuổi nhiệm vụ của chính mình.

Dài hạn có nghĩa là trên một năm. Những mục tiêu rất thiết yêu cho sự

thành công của tổ chức vì chúng chỉ ra chiều hướng, giúp đỡ, đánh giá,

tạo ra năng lượng, cho thấy những ưu tiên, cho phép hợp tác và cung cấp

cơ sở cho việc lập kế hoạch một cách hiệu quả, cho việc tổ chức, khuyến khích và kiểm soát các hoạt động. Các mục tiêu nên có tính thách thức,

có thể đo lường được, phù hợp, hợp lý và rõ ràng. Trong một cơng ty có

nhiều bộ phận, các mục tiêu nên được thiết lập cho toàn công ty và cho

mỗi bộ phận

Như một ví dụ cho những mục tiêu đài hạn, hệ thống Hardee”s Food có

một mục tiêu chung tăng trưởng 60% một năm. Đây là mục tiêu có sự thách thức vì ngành kinh doanh Hamburger chỉ đang phát triển ở mức 4%

một năm. Chủ tịch của Hardee”s mong muốn tăng thêm 300 nhà hàng của

công ty hoặc cho công ty bán bản quyền hàng năm cho đến năm 1991. Hardde’s mới đây đã trở thành hệ thống bán Hamburger lớn thứ ba trong doanh số bán trung bình ở nhà hàng và bán cho khách hang. Hardee’s đưa ra các mục tiêu của năm 1991 là sẽ đưa công ty lại gần hơn với công ty đứng thứ hai sau Mc.Donald”s.

<small> </small>

</div><span class="text_page_counter">Trang 11</span><div class="page_container" data-page="11">

Chiến lược phát triển sản phâm



^{GVHD: Th.S Đinh Tiên Minh}

113 Mục tiêu hàng năm:

Mục tiêu hàng năm là những cái mốc mà các tô chức phải đạt được để đạt đến mục tiêu dài hạn.Cũng như mục tiêu đài hạn, các mục tiêu hàng năm

cũng phải đo lường được, có định lượng, có tính thách thức, thực tế, phù hợp và được ưu tiên.Các mục tiêu này nên được đề ra ở cấp công ty, cấp bộ phận, và chức năng trong một công ty lớn.Các mục tiêu hàng năm nên

được đưa ra dưới hành thức các thành tựu về quản lý, tiếp thị, tài chính,

kế tốn, sản xuất, điều hành, nghiên cứu phát triển và hệ thống thông tin. Một loạt các mục tiêu hàng năm để thực hiện cho mục tiêu dài hạn. Các mục tiêu hàng năm đặc biệt quan trọng trong việc thực hiện chiến lược, trong khi các mục tiêu dài hạn lại quan trọng trong việc hình thành chiến lược. Các mục tiêu hàng năm biểu hiện cơ sở cho việc phần phối các nguon tai nguyên

<small> </small>

</div><span class="text_page_counter">Trang 12</span><div class="page_container" data-page="12">

1.1.4 Các giai đoạn hình thành và thực hiện chiến lược:

Đo lường thành ^{Thực hiện điều}

</div><span class="text_page_counter">Trang 13</span><div class="page_container" data-page="13">

Chiến lược phát triển sản phẩm ^{GVHD: Th.S Đinh Tiên Minh}

<small> </small>

1.1.4.1 Hình thành chiến lược:

Hình thành chiến lược là quá trình thiết lập nhiệm vụ kinh doanh, thực

hiện điều tra nghiên cứu, để xác định các yếu tố khuyết điểm bên trong và bên ngoài, đề ra các mục tiêu đài hạn và lựa chọn những chiến lược

thay thế. Đôi khi giai đoạn hình thành chiến lược còn được gọi là “lập kế hoạch chiến lược”. Điểm khác biệt giữa lập kế hoạch chiến lược và quản

tri chiến lược là quản trị chiến lược thì bao gồm cả việc thực hiện và ^đánh

giá chiến lược

Như hình 1, ba hoạt động cơ bản trong hình thành chiến lược là tiến hành

nghiên cứu, hòa hợp trực giác và phân tích, đưa ra quyết định. Tiến hành nghiên cứu liên quan đến việc thu thập và xử lý thông tin về thị trường và ngành kinh doanh của cơng ty. Q trình này đôi khi được gọi là “xem

xét lướt qua môi trương kinh doanh”. Về bản chất, tiến hành nghiên cứu

là để xác định các điểm mạnh quan trọng và các điểm yêu trong lĩnh vực kinh doanh chức năng.

Vì khơng một tơ chức nào có những nguồn tài nguyên vô tận nên

các nhà chiến lược buộc phải đưa ra quyết định liên quan đến việc chọn

chiến lược thay thế nào sẽ làm lợi cho công ty nhiều nhất. Các quyết định

trong giai đoạn hình thành chiến lược sẽ gắn tổ chức với các sản phẩm, các thị trường, nguồn tài nguyên và công nghệ cụ thể trong một thời gian

dai. Các chiến lược định rõ các lợi thế cạnh tranh trong dải Hạn. Các quyết định chiến lược có những ảnh hưởng lâu dài hoặc tốt hơn, hoặc xấu

hơn đối với tổ chức và có những hậu quả đa chức năng chính yếu. Các nhà chiến lược có tầm nhìn xa tốt nhất để hiểu hết những phân nhánh ^của việc hình thành các quyết định. Họ có quyền gắn những nguồn tài nguyên

cần thiết cho việc thực thi.

<small> </small>

</div><span class="text_page_counter">Trang 14</span><div class="page_container" data-page="14">

L1.4.2 Giai đoạn thực thi chién lược:

Thực thi chiến lược thường được gọi là giai đoạn hành động của quản trị

chiến lược. Thực thi có nghĩa là huy động quản trị viên và nhân viên để

thực hiện các chiến lược đã được lập ra. Ba hoạt động cơ bản của thực thi chiến lược là: thiết lập các mục tiêu hàng năm, đưa ra các chính sách, và

phân phối các nguồn tài nguyên. Thường được xem là giai đoạn khó khăn

nhất trong quá trình quản trị chiến lược, việc thực thi chiến lược địi hỏi tính kỷ luật, sự tận tụy và đức hi sinh của mỗi cá nhân. Việc thực thi

chiến lược thành công xoay quanh ở khả năng thúc đây nhân viên của các

quản trị gia vốn là một nghệ thuật hơn là một khoa học. Chiến lược được

đề ra nhưng không được thực hiện sẽ không phục vụ một mục đích hữu ích nào.

Kỹ thuật tay nghề giữa các cá nhân đặc biệt cần thiết cho việc thực thi

chiến lược thành công. Việc thực thi chiến lược gồm việc phát triển các

ngân quĩ ủng hộ cho chiến lược, các chương trình, mơi trường văn hóa và

đồng thời liên kết việc thúc đây nhân viên với các hệ thống ban thưởng

đối với cả các mục tiêu dài hạn và các mục tiêu hàng năm. Các hoạt động

thực thi chiến lược ảnh hưởng đến tất cả các nhân viên và quản trị viên

trong tổ chức. Mọi bộ phận và phòng ban phải quyết định cách trả lời cho các câu hỏi: “chúng ta phải làm gì để thực hiện phan việc của mình trong

chiến lược của tổ chức?” và “chúng ta làm thế nào để thực hiện công việc

tốt nhất?” thách thức của việc thực thi chiến lược là kích thích quản trị

viên và nhân viên trong tổ chức làm việc với lòng tự hào và nhiệt tình

hướng đến việc đạt được mục tiêu đã đề ra.

LL.4.3 Đánh giá chiến lược:

Giai đoạn cuối của quản trị chiến lược là đánh giá chiến lược. Tất cả các

chiến lược tùy thuộc vào thay đôi tương lai vì các yếu tố bên trong và bên

<small> </small>

</div><span class="text_page_counter">Trang 15</span><div class="page_container" data-page="15">

Chiến lược phát triển sản phẩm



^{GVHD: Th.S Đinh Tiên Minh}

ngoài thay đổi đều đặn. Ba hoạt động chính yếu của giai đoạn này là: (1) Xem xét các yếu tố là cơ sở của chiến lược hiện tại, (2) Đo lường thành

tích, (3) Thực hiện các hoạt động điều chỉnh. Giai đoạn đánh giá chiến

lược là cần thiết vì thành công hiện tại không đảm bảo cho thành công tương lai! Sự thành công luôn tạo ra các vấn đề mới khác, các tổ chức có tư tưởng thỏa mãn sẽ phải trả giá bằng sự tàn lụi.

Các hoạt động hình thành, thực hiện và đánh giá chiến lược xảy ra ở 3 cấp trong một tổ chức lớn: cấp cao, cấp bộ phận hay đơn vị kinh doanh chiến lược, và cấp chức năng.Bằng việc duy trì thơng tin và mối quan hệ tác động qua lại giữa các quản trị viên và nhân viên ở các cấp bậc, quản trị chiến lược giúp cho các bộ phận chức năng của công ty thành một đội ngũ có tính cạnh tranh. Đa số doanh nghiệp nhỏ và một số doanh nghiệp lớn không có cấp bộ phận hay đơn vị kinh doanh chiến lược, vì vậy những tơ chức này chỉ có 2 cấp bậc.

I.2 Các chiến lược kinh doanh đặc thù:

L2.1 Kết hợp về phía trước:

Kết hợp về phía trước liên quan đến việc tăng quyền sở hữu hoặc kiểm soát đối với các nhà phân phối hoặc các nhà bán lẻ. Một công ty đặt cược phần lớn tương lai của mình vào chiến lược kết hợp về phía trước là công ty Cocacola. Coke tiếp tục mua các nhà máy sản xuất chai ở trong nước và ngoài nước, phần lớn gần đây là New Zealand với 130 triệu USD và ở Pháp la 140 triệu USD. Coke đã có cải thiện hiệu quả của các nhà máy sản xuất và phân phối.

Một phương thức hiệu quả để thực thi chiến lược này là nhượng quyền. Khoảng 2000 công ty ở 50 ngành khác nhau ở Mỹ sử dụng sự nhượng quyền để phân phối sản phẩm hoặc dịch vụ của mình. Các doanh nghiệp có thê phát triển nhanh chóng bằng cách nhượng quyền vì chỉ phí và cơ

<small> </small>

</div><span class="text_page_counter">Trang 16</span><div class="page_container" data-page="16">

hội trải rộng cho nhiều cá nhân. Chẳng hạn trong ngành kinh doanh thức

ăn nhanh, công ty nhượng quyền hàng đầu trong năm 1989 là:

McDonald’s, Pizza Hut.

1.2.2 Két hop vé phia sau:

Cả các nhà sản xuất và nhà bán lẻ đều mua các vật liệu từ nhà cung cấp. Kết hợp về phía sau là một chiến lược tìm kiếm quyền sở hữu hoặc quyền kiểm soát của các nhà cung cấp của công ty. Chiến lược này có thể đặc biệt thích hợp khi các nhà cung cấp hiện đại của công ty không thé tin

cậy được, quá đắt, hoặc không thể thỏa mãn đòi hỏi của công ty.

L.2.3 Kết hợp theo chiều ngang:

Kết hợp theo chiều ngang là một chiến lược tìm kiếm quyền sở hữu hoặc kiểm soát đối với các đối thủ cạnh tranh của công ty. Một trong những khuynh hướng nổi bật nhất trong quản trị chiến lược ngày nay là khuynh hướng kết hợp theo chiều ngang như một chiến lược tăng trưởng. Sự hợp

nhất, mua lại và chiếm lĩnh quyền kiểm soát giữa các đối thủ cạnh tranh

cho phép tăng hiệu quả về phạm vi và tăng trao đổi các ngưồn tài nguyên và năng lực.

Một công ty theo đuổi chiến lược kết hợp theo chiều ngang la Zake Corporation, công ty bán lẻ dd kim hoàn lớn nhất Mỹ. Zale mới đây mua lại công ty Gordon Jewelry, hệ thống cửa hàng lớn thứ 2 với 312 triệu USD. Chiến lược này làm tăng vị trí hàng đầu cùa Zale trong ngành kinh

doanh kim hoàn 12 tỉ USD một năm.

L2.4 Thâm nhập thị trường:

Một chiến lược thâm nhập thị trường nhằm tăng thị phần cho các sản

phẩm hoặc dịch vụ hiện có trong các thị trường hiện có bằng những nỗ

lực tiếp thị lớn hơn. Chiến lược này được sử dụng rộng rãi như một chiến

lược đơn độc và được kết hợp với các chiến lược khác. Thâm nhập thị

<small> </small>

</div><span class="text_page_counter">Trang 17</span><div class="page_container" data-page="17">

Chiến lược phát triển sản phẩm ^{GVHD: Th.S Đinh Tiên Minh}

<small> </small>

trường gồm có việc tăng số lượng nhân viên bán hàng, tăng chỉ phí quảng cáo, tăng các sản phẩm khuyến mãi rộng rãi, hoặc gia tăng các nỗ lực quảng cáo.

Một công ty theo đuổi chiến lược thâm nhập thị trường là CBS, một công

ty vô tuyến truyền hình khơng lồ. Công ty Kmart Coporation đồng ý phân phối 72 triệu thẻ trò chơi CBS hàng tuần trong tháng 9 và 10 năm 1989. Các thẻ trị chơi cơ động cho các chương trình truyền hình CBS. CBS rat

cần thu hút những khán giả mới cho tất cả các buôi phát hình mùa thu của

mình. Phần của CBS trong toàn bộ thị phần TV đã giảm còn 20% so với

26% của người dẫn đầu NBC. Những người xem CBS già hơn so với

ABC hay NBC. CBS tin tưởng chiến lược thẻ trò chơi sẽ thu hút những

người trẻ. về phần công ty Kmart, cuộc khuyến mãi cho một cơ hội được

liên kết với những khách hàng “tầng lớp trên và già hơn của CBS”. Kmart dang cố gắng mở rộng sự hấp dẫn của mình với những người mua hàng thuộc tầng lớp trên, vì vậy chiến lược khuyến mãi thật sự là một chiến lược thâm nhập thị trường cho công ty bán lẻ khổng lồ này. Kmart

chia sẻ phần chỉ phí 20 triệu USD cho chiến lược nay véi CBS.

L2.5 Phát triển thị trường:

Phát triển thị trường liên quan đến việc đưa những sản phẩm và dịch vụ hiện có vào những khu vực địa lý mới. Môi trường phát triển thị trường đang trở nên ngày càng dễ chịu hơn. Trong nhiều ngành cơng nghiệp, sẽ rất khó khăn duy trì vị trí cạnh tranh nếu chỉ gắn bó với thị trường quốc nội. Chang han Citicorp dang cố gắng trở thành ngân hàng người tiêu

ding toàn cầu đầu tiên trên thế giới. Trên 8 triệu gia đình ở 40 quốc gia ở

nước ngoài trở thành khách hàng của Citicorp, nhưng mục tiêu của công

ty lá 16 triệu khách hàng trên khắp thế giới vào năm 1994.

<small> </small>

</div><span class="text_page_counter">Trang 18</span><div class="page_container" data-page="18">

L2.6 Chiến lược sản phẩm : L2.6.1 Các khái niêm:

e Dòng sản phẩm: Là một nhóm những sản phẩm có liên hệ mật thiết

với nhau bởi vì chúng thực hiện một chức năng tương tự, được bán cho cùng nhóm khách hàng qua cùng một kênh như nhau hay tạo ra môt khung giá cụ thê.

° Tập hợp sản phẩm: là tổng hợp những dòng sản phẩm hoặc món

hàng mà một người bán cụ thể đưa ra để bán cho những người mua.

° Chiến lược sản phẩm là tổng thể các định hướng, các nguyên tắc, và các biện pháp thực hiện trong việc xác lập một tập hợp sản phẩm bao gồm các dòng sản phẩm và các món hàng sao cho phù hợp với từng thị trường và phù hợp với từng giai đoạn sống khác nhau trong chu kì sống của sản phẩm đó

L2.6.2 Các chiến lược sản phẩm:

I.2.6.2.1 Chiến lược dòng sản phẩm: Trong kinh doanh ít có doanh nghiệp nào có một dịng sản phẩm duy nhất mà thường có cả một dịng

sản phẩm nhờ đó giúp doanh nghiệp phân bỗ rủi ro tốt hơn.

e Chiến lược thiết lập các dòng sản phẩm: Để kinh doanh an tồn, có

hiệu quả, cần thiết lập ra các dòng sản phẩm thích hợp và từng bước củng

cố các dịng đó về chất cũng như về lượng để thế lực doanh nghiệp ngày

càng tăng.

° Chiến lược phát triển dòng sản phẩm: Chiến lược phát triển dòng sản phẩm thể hiện bởi sự phát triển các món hàng trong các dòng sản phẩm đó. Việc phát triển dịng sản phẩm có thể theo 2 cách: dản rộng và bô sung

<small> </small>

</div><span class="text_page_counter">Trang 19</span><div class="page_container" data-page="19">

<small> </small>

Chiến lược phát triển sản phẩm GVHD: Th.S Đinh Tiên Minh

e — Chiến lược hạn chế dòng sản phẩm: Trong quá trình kinh doanh,

cạnh tranh trên thị trường chắc chắn doanh nghiệp sẽ phát hiện ra những dòng sản phẩm hay những sản phẩm khơng cịn hiệu quả nữa và phải nhanh chóng từ bỏ chúng dé dồn mọi tiềm lực phát huy những sản phẩm hiện đang cịn có hiệu quả.

° Chiến lược cải tiến dòng sản phẩm: Trong chiến lược này các sản phẩm hiện có trong dịng sản phẩm được sửa đổi ít nhiều như cải tiến về

hình dáng, kích cỡ, màu sắc, bao bì, nhãn hiệu từ đó cũng làm cho khách

hàng tiêu dùng thích thú sản phẩm hơn

° Chiến lược hiện đại hóa dịng sản pham: Muc dich cua chiến lược

này là làm cho sản phẩm sát hợp với nhu cầu ngày một nâng cao của thị

trường. Để hiện đại hóa dịng sản phẩm doanh nghiệp nên điều chỉnh

từng phần vì làm như vậy sẽ giúp tránh được những khó khăn về mặt tài chính đồng thời giúp doanh nghiệp nhận xét được phản ứng của khách

hàng và các trung gian đối với mẫu mã mới trước khi thay đơi cả dịng

sản phẩm.

1.2.6.2.2 Chiến lược tập hợp san phẩm

e — Chiến lược mở rộng tập hợp sản phẩm: Chiến lược này được thực

hiện bằng cách tăng thêm các dòng sản phẩm mới thích hợp.

e — Chiến lược kéo dài các dòng sản phẩm: Chiến lược này được thực

hiện bằng cách tăng thêm một số mặt hàng cho mỗi dòng sản phẩm tạo cho cơng ty có được những dòng sản phẩm hoàn chỉnh.

° Chiến lược tăng chiều sâu của tập hợp sản phẩm: Chiến lược này

được thực hiện bằng cách tăng số mẫu biến thể của mỗi sản phẩm như

thay đổi kích, mùi vị cho một sản phẩm

<small> </small>

</div><span class="text_page_counter">Trang 20</span><div class="page_container" data-page="20">

° Chiến lược tăng giảm tính đồng nhất của tập hợp sản phẩm; Chiến lược này được thực hiện tùy thuộc doanh nghiệp muốn có uy tín vững chắc trong một hay nhiều lĩnh vực khác nhau.

1.2.6.2.3 Chiến lược cho từng sản phẩm cụ thể:

Chiến lược thích ứng sản phẩm: ° Nâng cao chất lượng sản phẩm

Cải tiến công nghệ

Nâng cao tay nghề

Tìm hiệu ngn ngun vật liệu

> Phan tich gia tri

> Loai bd chi phi v6 ich

Chién lugc déi méi san pham

° Đôi mới phản ứng:

Được thực hiện khi thị trường sản phẩm mới được tung ra. Muốn thực chiến lược này cần thỏa mãn 2 điều kiện:

| > __ Doanh nghiệp phải có khả năng về Marketing

! > Doanh nghiệp phải có sự mềm dẻo về cơ cấu tổ chức và sản xuất

| ° Đổi mới chủ động: Được thực hiện khi thị trường chưa có gì thay

| đổi nhưng doanh nghiệp muốn tìm kiếm một mức phát triển cao hơn _

Chiến lược bắt chứơc sản phẩm:

° Được thực hiện khi doanh nghiệp không giám đổi mới vì sợ rủi ro ° Chiến lược này cần được thực hiện nhanh chóng bởi lễ nếu bắt

chước chậm quá chỉ làm tăng thêm sự ứ đọng hàng hóa

</div><span class="text_page_counter">Trang 21</span><div class="page_container" data-page="21">

Liên đoanh là một chiến lược phd bién xay ra khi 2 hay nhiều các công ty thành lập nên một công ty hợp danh.

Các liên doanh và các hợp đồng hợp tác đang được sử dụng rất nhiều và chúng cho phép các công ty cải thiện những liên hệ liên lạc và hợp tác để có được vốn và kỹ thuật phát triển những sản pham mới và thâm nhập vào thị trường mới, mở rộng hoạt động trên toàn cầu và tối thiểu hóa rủi ro.

L2.8 Đa dạng hóa hoạt động động tâm:

Thêm vào những sản phẩm hay dịch vụ mới nhưng có liên hệ với nhau được gọi là đa dạng hóa hoạt động theo hướng đồng tâm. Một ví dụ cho chiến lược này là việc mua lại ngành kinh doanh bất động sản MERRILL LYNCH mới đây của công ty bao hiểm PRUDENTIAL. Là một công ty bảo hiểm lớn, PRUDENTLAL nay mong muốn trở thành một kẻ thống trị trong ngành môi giới bất động sản. Việc mua lại này đã thêm vào cho PRUDENTIAL 450 văn phòng và 18.000 nhân viên chào hàng.

1.2.9 Da dang hóa hoạt động theo chiều ngang:

Thêm vào những sản phẩm hoặc dịch vụ mới, không liên hệ gì với nhau

cho những khách hàng hiện có được gọi là đa đạng hoạt động thèo chiều ngang. Chiến lược này không rủi ro bằng chiến lược đa dạng hóa hoạt động kết khối vì một cơng ty đã quen thuộc với khách hàng hiện tại của <small>minh. </small>

<small> </small>

</div><span class="text_page_counter">Trang 22</span><div class="page_container" data-page="22">

Một ví dụ là công ty Sonny Corporation mua lại công ty Columbia Picture Entertainment trong năm 1989. Vụ mua lại trị giá tong cộng 3.4 tỉ USD đã mở rộng thị trường cho Sonny sang lĩnh vực kinh doanh mới là giải tri.

12.10 Thu hẹp bớt hoạt động:

Thu hẹp bớt hoạt động xảy ra khi một công ty tô chức lại hoạt động thông qua việc cắt giảm chỉ phí và tài sản để cứu vãn tình thế doanh số và lợi

nhuận đang sụt giảm, đôi khi được gọi là chiến lược xem xét lại hay tô chức lại, việc thu hẹp bớt hoạt động lập ra nhằm củng có năng lực đặc

biệt cơ bản của công ty. Trong quá trình thu hẹp bớt hoạt động, các nhà

chiến lược gia làm việc với những nguồn tài nguyên bị giới hạn và đối

phó với sức ép từ các cô đông, nhân viên và các phương tiện truyền

thông. Thu hẹp hoạt động có thể địi hỏi bán đi đất đai, nhà cửa để tăng

lượng tiền mặt cần thiết, cắt bớt các dây chuyền sản xuất, ngưng các hoạt

động kinh doanh khơng có lợi, đóng cửa các nhà máy lỗi thời, tự động

hóa các quy trình chế biến, giảm bớt số nhân viên, và lập ra các hệ thống kiểm sốt chi phí. KODAK gần đây đã thông báo chiến lược thu hẹp hoạt

động cắt giảm lực lượng lao động khoản 4500 người và bán ổi các cơ sở

kinh doanh không mang lại nhiều lợi nhuận. Chiến lược này được hình

thành sau khi KODAK đã nếm phải sự sụt giảm lợi nhuận 60% trong nửa

đầu năm 1999. Việc kết cấu lại tô chức của KODAK gồm những cắt giảm hẳn chỉ tiêu vốn, các chỉ phí quảng cáo, nghiên cứu và phát triển trong năm 1990.

Trong nhiều trường hợp phá sản là một hình thức chiến lược thu hẹp hoạt động có hiệu quả. Phá sản có thể cho phép một công ty tránh được những

nghĩa vụ trả nợ chính và vơ hiệu các hợp đồng liên kết.

<small> </small>

</div><span class="text_page_counter">Trang 23</span><div class="page_container" data-page="23">

Chiến lược phát triển sản phẩm



^{GVHD: Th.S Đinh Tiên Minh} 12.11 Cắt bỏ bớt hoạt đông

Bán đi một bộ phận hay một phần của công ty gọi là cắt bỏ bớt hoạt

động. Cắt bỏ bớt hoạt động thường được sử dụng để tăng vốn cho các

hoạt động đầu tư hay mua lại có tính chiến lược. Cắt bỏ bớt hoạt động có

thé 1a mot phan của chiến lược thu hẹp hoạt động toàn thể để loại bỏ các ngành kinh doanh khơng có lãi, hoặc đòi hỏi quá nhiều vốn, hoặc không phù hợp với các hoạt động khác của cơng ty.

Ví dụ như Hospital Corporation of America cũng đã bán chi nhánh bệnh

viện thần kinh vào tháng 6/1989 cho các nhân viên của mình với số tiền

1.23 tỉ USD. L2.12 Thanh lý:

Bán đi tất cả các tài sản của công ty từng phần một với giá trị thực của chúng được gọi là thanh lý. Thanh lý là việc chấp nhận thất bại, và vì vậy

có thê là một chiến lược khó khăn về mặt tình cảm. Tuy nhiên, việc

ngừng hoạt động thì tốt hơn là lỗ những khoản tiền lớn

I3 Các yếu tố ảnh hưởng đến quá trình hình thành chiến

lược:

1.3.1 Yếu tô nội bộ:

L3.1.1 Bản chất của kiểm sốt nội bơ công ty:

Tất cả các tô chức đều có điểm mạnh và điểm yếu trong các lĩnh vực kinh

doanh. Không có cơng ty nào mạnh hay yếu đều nhau ở mọi mặt. Chang hạn, công ty Maytag nổi tiếng về sản xuất và thiết kế sản phẩm, trong khi đó công ty Procter& Gamble (một đối thủ cạnh tranh của công ty

Maytag) lại được nhiều người biết đến nhờ hoạt động Marketing tuyệt

vời của họ. Những điêm mạnh, yêu bên trong cùng với những cơ hội,

<small> </small>

</div><span class="text_page_counter">Trang 24</span><div class="page_container" data-page="24">

nguy cơ bên ngoài và nhiệm vụ rõ ràng là những điểm cơ bản cần quan

tâm khi thiết lập các mục tiêu và chiến lược.

1.3.1.2 Cac yêu tô nội bô cân kiểm sốt:

Q trình kiểm soát nội bộ giúp cho những người tham gia thực hiện nó

có nhiều cơ hội hiểu được các công việc, bộ phận, phòng ban của họ phù

hợp như thế nào với tổng thể tơ chức. Để kiểm sốt nội bộ thì người ta

cần phải thu thập và đánh giá các thông tin về hoạt động của công ty, sau

đó nhận định được những điểm mạnh, yếu, những vấn đề then chốt để có

thể đưa ra những chiến lược tốt nhất cho công ty. Các vẫn đề nội bộ mà công ty cần phải nghiên cứu trước khi thực hiện chiến lược:

1.3.1.2.1 Mơi trường văn hóa:

Có lẽ mối quan hệ giữa các hạt động kinh doanh chức năng được biểu hiện chủ yếu bằng các hoạt động tập trung vào văn hóa của tổ chức, một hiện tượng bên trong đã ngắm vào tất cả các bộ phận và phòng ban của t6 chức. Văn hóa tơ chức ảnh hưởng to lớn đến các quyết định kinh doanh, do đó nó phải được đánh giá trong quá trình kiểm sốt nội bộ. Nếu các

chiến lược có thê tận dụng sức mạnh về văn hóa, chẳng hạn như đạo đức

làm việc vững vàng, bền vững hay những niềm tin mang tính đạo lý, thì nhà quản trị có thể thường xuyên thực hiện các thay đôi một cách nhanh chóng và dé dang. Tuy nhiên, nếu vấn đề văn hóa cơng ty khơng được

khuyến khích, thơng cảm, thì những thay đổi về chiến lược không ^hiệu

quả, hay có khi cịn bị phản tác dụng.

L3.1.2.2 Tổ chức:

Tổ chức nghĩa là việc quyết định ai làm gì và ai báo cáo cho ai. Có rất

nhiều trường hợp mà trong các công ty được tơ chức tốt có thể cạnh tranh

một cách thành công, và trong một số trường hợp cịn có thể đánh bại các

công ty mạnh hơn nhưng tổ chức kém hơn. Thông thường một công ty

<small> </small>

</div><span class="text_page_counter">Trang 25</span><div class="page_container" data-page="25">

Chiến lược phát triển sản phẩm ^{GVHD: Th.S Đinh Tiên Minh}

được tổ chức tốt thúc đây các nhà quản trị và các nhân viên, làm cho họ

tận tụy, nỗ lực hết mình để đạt được sự thành công của tô chức.

L3.1.2.3 Nhân sự:

Các chiến lược gia ngày càng nhận thức rõ hơn về tầm quan trọng của

nguồn nhân sự đối với hoạt động quản trị chiến lược hiệu quả. Các giám

đốc ngày càng hoạch định kỹ hơn khi hình thành và thực hiện các chiến

lược. Họ cung cấp các nhà quản trị cho các tô chức đang được cơ cấu lại,

chẳng hạn như tại công ty Dana, vị chủ tịch và những người khác rất tự hào là hiện nay họ chỉ còn 5 cấp xưởng. Vào thập niên 70, họ có đến 14

cấp. Các tổ chức phụ thuộc cũng bắt đầu đổi mới. Họ làm cho chúng tôi

đều trở nên quan trọng hơn. Họ trao quyền cho cá nhân. 1.3.1.4 Tai chính:

Điều kiện tài chính được xem là phương pháp đánh giá vị trí cạnh tranh

tốt nhất đối với các nhà đầu tư. Để hình thành được chiến lược cần phải xác định những điểm mạnh, yếu về tài chính của tơ chức. Khả năng thanh

tốn, địn cân nợ, vốn luân chuyến, lợi nhuận, sử dụng vốn, lượng tiền

mặt có thể làm cho một số chiến lược trở nên khả thi hon. Cac yếu tố tài

chính thường làm thay đổi các chiến lược hiện tại và việc thay đổi các kế

hoạch.

1.3.1.5 Marketing:

1.3.1.5.1 Phan tich khach hang:

Phân tích khách hàng là việc nghiên cứu và đánh giá nhu cầu mong muốn

của người tiêu thụ, liên quan đến hoạt động điều tra về người tiêu dùng, phân tích các thơng tin về khách hàng, đánh giá các chiến lược định vị thị trường, phát triển các bảng mô tả về người tiêu đùng, và quyết định các

chiến lược phân khúc thị trường tối ưu nhất. Các thông tin của giai đoạn

phân tích khách hàng có thể cần thiết cho việc cho việc phát triển các

<small> </small>

</div><span class="text_page_counter">Trang 26</span><div class="page_container" data-page="26">

nhiệm vụ có hiệu quả. Người mua, người bán, nhà phân phối, nhân viên

bán hàng đều có thể tham gia vào việc thu thập thông tin để xác định thành công nhu cầu và mong muốn của khách hàng. Các tổ chức đã hoạt động thành công thường liên tục theo dõi cách mua của khách hàng hiện tại và tiềm năng.

L31.5.2 Hoạch định sản phẩm:

Hoạch định sản phẩm bao gồm các hoạt động như khảo sát thị trường, định vị nhãn hiệu của sản phẩm, bảo hành, đóng gói, xác định các sản

phâm có khả năng thay thế, đặc trưng của sản phẩm, hình dáng của sản phẩm, chất lượng sản phẩm. Hoạch định sản phẩm đặc biệt quan trọng khi công ty đang theo đuổi chiến lược phát triển hay đa dạng hóa sản pham.

1.3.1.5.3 Định giá:

Có bến nhân vất quan trọng có ảnh hưởng đến các quyết định về giá:

người tiêu thụ, chính phủ, các nhà phân phối, và đối thủ cạnh tranh. Đôi

khi một công ty sẽ theo đuổi chiến lược kết hợp về phía trước để có thể

kiểm sốt tốt hơn đối với giá được tính cho người tiêu thụ. Các tổ chức cần phải cẩn thận cạnh tranh với nhau, không được phối hợp giảm giá, các điều kiện tín dụng và bán hàng: không bàn thảo mức giá, mức tăng

giá. Các chiến lược gia nên xem xét các mức giá từ triển vọng đến ngắn hạn và đài hạn, vì các đối thủ cạnh tranh có thể sao chép sự thay đổi giá

tương đối dễ dàng.

1.3.1.5.4 Phân phối:

Hoạt dộng phân phối bao gồm các kênh phân phối, mức độ phân phối,

định vị các nơi bán lẻ, phạm vi bán hàng. Ngày nay, các nhà sản xuất đều không bắn trực tiếp hàng hóa của mình cho người tiêu thụ mà thường thông qua những người trung gian, những người này mang những tên

<small>TRUONG BHDOL-KTCN </small>

THU VIEN

<small> </small>

<small> </small>

</div><span class="text_page_counter">Trang 27</span><div class="page_container" data-page="27">

Chiến lược phát triển sản phẩm ^{GVHD: Th.S Đinh Tiên Minh}

<small> </small>

khác nhau như nhà bán sỉ, bán lẻ, người môi giới, đại lý, người buôn bán

hay đơn giản là nhà phân phối

Các tổ chức thành công xác định và đánh giá các cách có khả năng thay thế, giành được thị trường mục tiêu của họ. Có nhiều phương pháp khả thi từ bán trực tiếp cho đến việc sử dụng chỉ một hay nhiều nhà bán sỉ và

bán lẻ. Điểm mạnh, yếu của mỗi kênh phân phối nên được xác định dựa

vào tính kinh tế, kiểm soát, và các tiêu chuân đê thích nghĩ. 1.3.1.5.5 Ban hang:

Bán hàng bao gồm nhiều hoạt động marketing, chẳng hạn như quảng cáo, kích thích bán hàng, quảng cáo đại chúng. Những hoạt động này có tầm

quan trọng đặc biệt khi công ty theo đuổi chiến lược thâm nhập thị

trường. Hiệu quả các công cụ bán hàng khác nhau đối với người tiêu dùng và đôi với sản phâm.

L3.2 Yếu tố bên ngoài:

L.3.2.1 Yếu tổ về kinh tế:

Nhân tế kinh tế có ảnh hưởng trực tiếp đối với sức hút tiềm năng của các

chiến lược khác nhau.

Những xu hướng về giá trị của đồng USD có hệ quả rất lớn và không cân

xứng đối với các công ty ở các ngành khác nhau và hoạt động trong các

lĩnh vực khác nhau. Chẳng hạn như công nghiệp dược phẩm, du lịch, giải trí, xe gắn máy được hưởng rất nhiều nhờ sự giảm giá của đồng USD so với đồng Yên, đồng Frăng, đồng Mác. Công nghiệp dầu hỏa và ngành nông nghiệp sẽ bị thiệt thịi vì sự tăng giá của đồng USD so với điền của

các nước Mêhico, Braxin, Úc. Nhìn chung, đồng USD mạnh và có giá trị

cao sẽ làm cho các sản phẩm của quốc gia này đắt đỏ hơn tại các thị

<small> </small>

</div><span class="text_page_counter">Trang 28</span><div class="page_container" data-page="28">

trường hải ngoại. Trong nắm 1989, Hoa Kỳ đã biểu lộ quyết ^{tâm muốn}

đẩy giá USD xuống mỗi lúc một thấp hơn. Chính sách tài chính này làm

lợi cho các công ty như công ty Wald Disney, và người ^{dân Mỹ không} muốn đi ra nước ngoài với số lượng lớn khi đồng USD ^{có giá trị thấp,} thay vì vậy người nước ngồi sẽ viếng thăm và đi nghỉ hè ^{tại Mỹ. Giá trị} đồng USD tăng lên có nghĩa là nhập khẩu nhiều hơn xuất ^{khẩu, nó làm} Suy yêu khả năng cạnh tranh của các công ty Mỹ trên thị ^{trường thể giới.} 13.2.2 Yếu tô về văn hóa, xã hơi, nhân khẩu và địa lý:

Những thay đổi về địa lý, nhân khẩu, xã hội và địa lý có ảnh hưởng ^quan

trọng đến hầu hết tất cả các sản phẩm, dịch vụ, thị trường ^{và người tiêu} dùng. Các tổ chức lớn hoặc nhỏ, hoạt động vì lợi nhuận ^{hay phi lợi nhuận} trong mọi ngành đang tác động và thách đồ bởi các vận ^{hội và mỗi đe dọa} nảy sinh xuất phát từ các thay đổi về các biến số xã ^{hội, văn hóa, nhân}

khẩu và đia lý.

Những xu hướng đáng chú ý trong thập niên 90 là người ^{tiêu thụ có trình} độ học vấn cao hơn, sự lão hóa của dân số, tính tự u mình ^{thay thé tình} yêu lao động của người theo dao tin lành, các nhóm tiểu ^{số có ảnh hưởng} nhiều hơn, người ta tìm đến các giải pháp địa phương ^{thay vì liên bang dé}

gial quyét vấn đề.

Sự giảm sút điều đặn trong quan điểm làm việc được diễn ^{ra giống nhau} tại Mỹ và các nước khác. Dường như có sự dính kết ^{lỏng lẻo hơn đối với}

giá trị và môi trường làm việc, có nhiều nghỉ vấn hơn về các giá trị ^{và thủ}

tục của công ty; nhiều sự vắng mặt và luân chuyển việc ^{làm hơn và cũng} có nhiều địi hỏi hơn các doanh nghiệp phải đảm nhận ^{và chức năng xã} hội như giữ trẻ, tư vẫn việc về hưu cho các nhân viên. ^{Những xu hướng}

mới đang tạo ra một kiểu người tiêu thụ khác và hậu ^{quả là nhu cầu đối} với các sản phẩm, dịch vụ và chiến lược cũng khác.

<small> </small>

</div><span class="text_page_counter">Trang 29</span><div class="page_container" data-page="29">

Chiến lược phát triển sản phẩm ^{GVHD: Th.S Đinh Tiên Minh}

Sự lão hóa của dân số Mỹ sẽ ảnh hưởng đến việc định hướng chiến lược của hầu hết các tổ chức. Những khu nhà ở cho người cao tuổi với một

buổi ăn mỗi ngày, việc chuyên chở và phương tiện tiện ích bao gồm trong tiền thuê đã tăng lên trên 200.000 đơn vị trên cả nước trong năm 1989.

Được xem là các tiện nghi của cuộc sống, các khu nhà như thế được

trông đợi sẽ tăng lên đến 815.000 vào năm 1995.

L3.2.3 Yếu tô luật pháp, chính phú và chính tri:

Chính phủ liên bang, tiêu bang, địa phương và ngoại quốc là những người điều khiển, người loại bỏ các quy định, người trợ cấp, các ông chủ, và khách hàng chủ yếu của tổ chức. Như thế các yếu tố chính trị, chính

phủ, luật pháp có thể cho thay các vận hội và mối đe dọa các tổ chức lớn

nhỏ. Đối với các ngành và những công ty phải phụ thuộc rất nhiều vào các hợp đồng hoặc trợ cấp của chính phủ, những dự báo về chính trị có

thể là phần quan trọng nhất của việc kiểm tra các yếu tố bên ngoài.Sự

thay đổi luật về bằng sáng chế, luật chống độc quyền, tỷ lệ thuế, và các nhóm gây sức ép ngồi hành lang có thể ảnh hưởng rất nhiều đối với các

công ty. Sự lệ thuộc lẫn nhau mỗi lúc một tăng lên trên phạm vi toàn

quốc giữa các nền kinh tế, thị trường, chính phủ và tổ chức địi hỏi cơng

ty phải xem xét ảnh hưởng có thể có của các biến số chính trị đối với việc soạn thảo và thực hiện các chiến lược cạnh tranh.

Việc cạnh tranh toàn cầu ngày càng tăng đến năm 2000 nhắn mạnh nhu

cầu dự báo chính trị, luật pháp, và chính phủ cho thật chính xác. Nhiều

nhà chiến lược sẽ phải quen với hệ thống chính trị ở châu Âu, châu Á và

triển vọng tương lai của việc trao đổi tiền tệ. Các quốc gia Á Đông đã trở thành những người dẫn đầu thế giới trong các ngành công nghiệp dùng nhiều lao động.

<small> </small>

</div><span class="text_page_counter">Trang 30</span><div class="page_container" data-page="30">

L3.2.4 Yếu tô canh tranh:

Phần quan trọng của việc kiểm tra các yếu tố bên ngoài là phải nhận diện được tất cả các đối thủ cạnh tranh và xác định được ưu điểm, khuyết điểm, khả năng, vận hội, mối đe dọa, mục tiêu và chiến lược của họ. Thu thập và đánh giá thông tin về đối thủ cạnh tranh là điều rất quan trọng dé

có thể soạn thảo chiến lược thành công. Nhận diện được các đối thủ cạnh

tranh chủ yếu không phải lúc nào cũng dễ dàng vì nhiều cơng ty có các bộ phận cạnh tranh trong những ngành khác nhau. Hầu hết các cơng ty có nhiều bộ phận thường không cung cấp các thông tin về doanh số và lợi nhuận vì lí đo cạnh tranh. Thêm vào đó các cơng ty do tư nhân sở hữu

khơng cơng bố chính thức bắt cứ thông tin về tài chính nảo.

Cạnh tranh trong hầu như tất cả các ngành có thề được mô tả khốc liệt và

thỉnh thoảng mang tính hủy diệt.Chắng hạn như hãng RJR Nabisco bị

thương tôn trầm trọng vào năm 1989 với những thay đổi ở ban quản lý và việc mắc nợ kỷ lục là 25 tỷ USD. Người cạnh tranh chủ yếu của họ vào

lúc Ấy là Philip Moris đã làm mọi cách để tận dụng hồn cảnh này. Cơng

ty đã đùng chiến thuật giá cả và tăng ảnh hưởng doanh số của họ để đây RJR ra khỏi thị trường. Ông William Murray của công ty Philip Moris đã

nói: “Tơi có thể đảm bảo với các bạn rằng chúng tôi hoạch định nhằm tận

dụng bất cứ cơ hội nào mà hoàn cảnh bị thay đổi của hãng RJR có thể đem đến”. Một nhà phân tích nhận xét: “Đây là trò chơi chiến tranh”

<small> </small>

</div><span class="text_page_counter">Trang 32</span><div class="page_container" data-page="32">

II.1 GIỚI THIỆU TÓM LUQC VE CONG TY:

II.1.1 Qua trinh hình thành và phát triển của công ty Hiệp Thành Phái:

LILTI.I.I Giới thiêu công ty:

Công ty TNHH TM_ DV HIỆP THÀNH PHÁT được thành lập vào ngày 22-06-2003 do sở kế hoạch và đầu tư thành phố HCM cấp giấy phép số:

4102031138. Tên chính thức của cơng ty là: Ccông ty THHH Thương

mại- Dịch vụ HIỆP THÀNH PHÁT.

,<Tén giao dich: HIEP THANH PHAT COMPANY LIMITED.

Văn phòng từ lúc thành lập đến thời nay đặt tại Địa chỉ: 63 Nguyễn Hữu

Cảnh, Phường 22, Quận Bình Thạnh, TP Hồ Chí Minh

</div><span class="text_page_counter">Trang 33</span><div class="page_container" data-page="33">

Chiến lược phát triển sản phẩm GVHD: Th.S Đinh Tiên Minh

<small> </small>

Nhiệm vụ của môi người:

1. Giám đốc: làm toàn bộ các khâu như chuẩn bị chứng từ, làm thủ

tục hải quan để xuất và nhận hàng giúp các công ty khách hàng

2. Phó giám đốc: hỗ trợ để giúp đỡ giám đốc

3. Nhân viên kinh doanh: tìm kiếm khách hàng cho công ty, làm chứng từ

4. Nhân viên chứng từ: Chuẩn bị chứng từ cho công ty, hỗ trợ giám

đốc đề làm chứng từ chuẩn bị đến hải quan,làm thủ tục hải quan để nhận

Tổng số vốn đầu tư ban đầu của công ty: 300 triệu VNĐ.

Ngành nghệ kinh doanh chính của công ty là: làm chứng từ xuất nhập khẩu, và giao nhận hàng hóa cho khách hàng của mình.

Trong suốt một năm hoạt động kinh doanh, việc tìm kiếm khách hàng

trong lĩnh vực làm chứng từ và giao nhận hàng hóa này gặp rất nhiều khó khăn do:

e_ Các cơng ty lớn đã có bộ phận xuất nhập khẩu ngay chính ở cơng ty, họ khơng có nhu cầu thuê dịch vụ làm chứng từ xuất nhập khẩu

ở bên ngồi.

e©_ Do cơng ty mới thành lập nên mối quan hệ với khách hàng chưa

nhiều. Khách hàng mà cơng ty có được chủ yếu do những người quen biết.

<small> </small>

</div><span class="text_page_counter">Trang 34</span><div class="page_container" data-page="34">

Doanh thu sau 1 năm hoạt động (năm 2003): 15,497,321 VNĐ

(Nguồn: phịng kế tốn của công ty Hiệp Thành Phái)

Đến năm 2004:

Trong quá trình kinh doanh, cơng ty nhận thấy:

e Mặt hàng pha lê Tiệp hiện dang rất được khách hàng quan tâm cho việc trang trí, làm đẹp và tặng phẩm.

e Cơng ty cũng có nhiều nguồn cung cấp mặt hàng pha lê Tiệp do

các khách hàng quen biết trong quá trình kinh doanh về lĩnh vực

làm thủ tục hải quan, những nhà cung cấp hàng hóa này là những công ty kinh doanh lớn về mặt hàng pha lê Tiệp với những mặt hàng đa dạng về mẫu mã và kiểu dáng.

Chính tất cả những yếu tố này, công ty quyết định mở rộng lĩnh vực kinh doanh

sang hướng mới. Đó chính là kinh doanh về sản phẩm mà mặt hàng chính là

pha lê Tiệp . Nhân sư:

Đến năm này công ty đã tăng thêm 2 nhân viên trong lĩnh vực Marketing và 2

nhân viên bộ phận bán hàng. Nhiệm vụ chính:

> Phong marketing: nghiên cứu, phân tích thị trường, tìm hiểu nhu cầu của

khách hàng về mặt hàng pha lê Tiệp.

> B6 phan ban hang: Tu vấn cho khách hàng về đặc tính của sản phẩm. Kết quả hoạt đông kinh doanh:

Nhờ việc mở rộng thêm lĩnh vực kinh doanh, đến đây thì doanh thu của công ty

đã tăng đáng kể (2004): 54,479,321 VNĐ (nguồn: Phòng kế tốn của cơng ty Hiệp Thành Phái). Tăng 364% so với năm 2003, trong đó kinh doanh về mặt

hàng pha lê Tiệp chiếm 215%;149% còn lại là lợi nhuận đem lại từ kinh doanh dịch vụ.

<small> </small>

</div><span class="text_page_counter">Trang 35</span><div class="page_container" data-page="35">

Chiến lược phát triển sản phẩm



^{GVHD: Th.S Đinh Tiên Minh}

Năm 20605:

Do các nguồn lực của công ty không đủ để đầu tư, kinh doanh ^{cho cả hai lĩnh}

vực (dịch vụ giao nhận hàng hóa xuất nhập khẩu và sản ^{xuất, kinh doanh pha lê}

Tiệp), đồng thời thấy được tiềm năng của thị trường về mặt ^{hàng pha lê Tiệp,} đến năm 2005 công ty quyết định chuyển hẳn sang lĩnh ^{vực kinh doanh mặt} hàng này.

Nhân sự:

-_ Công ty quyết định thành lập thêm phòng nhân sự để hỗ trợ giám đốc ^về

việc nhân sự của công ty.

-_ Tuyển dụng thêm 1 nhân viên trang trí sản phẩm trên chất liệu là pha ^lê

Tiệp để mặt hàng công ty ngày một phong phú và đa dạng ^hơn.

- Thành lập thêm bộ phận kinh doanh gồm 3 nhân viên để tìm kiếm, ^phát

triển lượng khách hàng của công ty.

Sản phẩm:

Tăng thêm dòng sản phẩm mới là thủy tỉnh màu.

Kết quả kinh doanh:

Nhờ việc nhận biết nhu cầu khách hàng về mặt hàng pha ^{lê Tiệp, kết hợp tăng} cường nguồn nhân sự đúng đắn. Điều đó đã làm cho công ^{ty có kết quả kinh} doanh hết sức khả quan: 654,645,323 VND (Nguon: Phong ^{kế toán công ty} Hiệp Thanh Phat).

<small> </small>

</div><span class="text_page_counter">Trang 36</span><div class="page_container" data-page="36">

Nam 2006:

Céng ty van tiép tuc deo đuổi kinh doanh về mặt hàng ^{pha lê Tiệp này và công} ty tiếp tục có những thay đơi trong năm 2006 để phù hợp ^{với sự cạnh tranh thị} trường hiện tại

Nhân sư:

- Đến năm 2006, công ty quyết định mở thêm xưởng ^{sản xuất với 5 nhân}

viên sản xuất và 2 nhân viên thiết kế để đảm đương ^{việc thiết kế và tạo ra}

sản phẩm.

- Công ty quyết định thành lập thêm 1 phòng thu mua ^{có nhiệm vụ chính} là: thu mua các nguyên vật liệu, phụ liệu để trang trí cho ^{mặt hàng pha lê} Tiép.

- Quyét định thành lập thêm bộ phận vận tải, có nhiệm ^{vụ giao hàng đến}

tận nơi cho khách hàng. Sản phẩm:

Năm 2006, công ty lại tiếp tục mở rộng thêm 2 đòng sản phẩm mới đó chính là

hàng mây tre và đá nghệ thuật.

Kênh phân phối:

- Công ty đã có một show room trên đường Hai Bà Trưng, ^{Quận 1, thành}

phố Hồ Chí Minh.

- Mặt hàng của công ty đã có mặt ở một số siêu ^{thị lớn: Parkson,} Maximax...

Dây chuyên công nghệ:

Đến năm 2006, công ty đã có 2 dây chuyền công nghệ ^{phục vụ cho việc sản}

xuất.

Công ty quyết định tăng nguồn vốn điều lệ lên 800 triệu ^VNĐ

</div><span class="text_page_counter">Trang 37</span><div class="page_container" data-page="37">

Chiến lược phát triển sản phẩm _{GVHD: Th.S Dinh Tién Minh} <small> </small>

LH 1.2 Cơ câu tô chức, va chức năng nhiệm vụ của mơi phịng ban:

Hiện nay cơng ty có-14 người gềm:Ban đầu mới thành lập, nhân viên của công ty tương đối ít. Do đó, nhiệm vụ của mỗi bộ phận không rõ ràng, bộ phận này có thê kiêm thêm công việc của bộ phận khác. Nhưng đến nay, với lượng nhân viên ôn định, các bộ phận công ty phân chia rõ ràng hơn,

nhiệm vụ của môi bộ phận cũng cụ thê hơn. Dưới đây là cơ câu tô chức

của công ty hiện nay:

Ké toan Kế toán Thủ quỹ Nhân viên Nhân viên

</div><span class="text_page_counter">Trang 38</span><div class="page_container" data-page="38">

<small>Nhiêm vụ của môi bộ phân: </small>

1. — Giám đốc: điều hành toàn bộ hoạt động của công ty ( đối nội, đối

ngoại)

2. Phó giám đốc: thực hiện một số nhiệm vụ do giám đốc uy quyền: gặp gỡ khách hàng, đối tác chiến lược.

3. Bộ phận kinh doanh: Cung cấp các dịch vụ, phát triển và chăm sóc

khách hàng

4. Bộ phận nhân sự: Quản lý các hoạt động liên quan đến các vấn đề

như:

- Tham mưu ban giám đốc về các chế độ chính sách: khen thưởng, kỷ luật, tiền lương... để thu hút lao động làm việc lâu dai tại công ty. - Lập kế hoạch tuyển dụng, huấn luyện, đào tạo đội ngũ nhân viên

- Kiểm tra, đôn đốc nhân viên nhằm đảm bảo cho các hoạt đông của

cơng ty được hồn thành một cách tốt nhất

- Đảm nhận các công việc hành chính liên quan khác

5. __ Bộ phận sản xuất: gồm nhân viên sản xuất và nhân viên thiết kế sản phẩm

a. Nhân viên sản xuất: có nhiệm vụ tạo ra những sản phẩm cho công

<small>ty. </small>

b. Nhân viên thiết kế: Tạo ra những mẫu sản phẩm dep, tinh tế, để nhân viên sản xuất dựa vào đó tạo ra những sản phẩm đúng yêu cầu của công ty

6. Bộ phận kế toán, tài vụ: (gồm kế toán trưởng, kế toán viên, và thủ quỹ): Theo dõi tình hình thu chi công nợ, phân bơ phí, báo cáo thuế, và

hoạt động tài chính của cơng ty từng tháng, q, năm.

<small> </small>

</div><span class="text_page_counter">Trang 39</span><div class="page_container" data-page="39">

Chiến lược phát triển sản phẩm ^{GVHD: Th.S Đinh Tiên Minh}

<small> </small>

7. Bộ phận vận tải: giao hàng đến địa chỉ của khách hàng, đến các công ty thu mua đề chở những nguyên vật liệu về xưởng.

8. Bộ phận Sales và Marketing: có nhiệm vụ tìm hiểu nhu câu khách hàng, phân khúc thị trường, đưa ra các chiến lược về khuyến mãi phù hợp, tư vẫn khách hàng.

9, Bộ phận thu mua: nhiệm vụ của bộ phận này là mua những phụ

liệu, nguyên vật liệu mà công ty yêu cầu để cung cấp cho bộ phận sản xuất hoàn thành được sản phẩm.

11.1.3 Co cấu sản phẩm:

Sản phẩm chính của cơng ty chủ yếu là mặt hàng pha lê Tiệp, thủy tinh,

gồm nhiều chủng loại: ly, bình hoa ...Hiện nay cơng ty đang phát triển thêm về mặt hàng mây tre để trang trí, đá lưu niệm

+» Những mẫu sản phẩm chính của cơng ty:

Pha lê Tiệp:

<small> </small>

</div>