Giải pháp hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động tại công ty TNHH kỹ nghệ ATECO

ĐỊNH NGHĨA VÀ VIẾT TẮT
Ký hiệu viết tắt Ý nghĩa
1

TNHH Trách nhiệm hữu hạn
BHXH Bảo hiểm xã hội
BHYT Bảo hiểm y tế
BHTN Bảo hiểm thất nghiệp
KPCĐ Kinh phí công đoàn
TCKT Tài chính kế toán
TGĐ Tổng giám đốc
HĐTC Hoạt động tài chính
TNDN Thu nhập doanh nghiệp
GĐ Giám đốc
CBCNV Cán bộ công nhân viên
DANH MỤC BẢNG BIỂU
2

Bảng 2.1: Bảng cân đối kế toán 2012-2014
42
Bảng 2.2: Bảng báo cáo kết quả kinh doanh 2012-2014
44
Bảng 2.3: Ví dụ về tiền lương cơ bản của CBCNV
50
Bảng 2.4: Kết quả công tác nộp BHXH của Công ty TNHH Kỹ Nghệ ATECO
54
Bảng 2.5: Chế độ bảo hiểm thất nghiệp
56
Bảng 2.6: Máy móc thiết bị của công ty
62

Bảng 3.1: Đánh giá kết quả thực hiện công vệc theo thang điểm đơn giản
70
Bảng 3.2: Ví dụ thang điểm và các chỉ tiêu đánh giá đối với lao động
76
3

DANH MỤC HÌNH VẼ VÀ ĐỒ THỊ
Hình 1.1:Hệ thống bậc thang nhu cầu nhu cầu Maslow
19
Hình 1.2: Sơ đồ mối liên hệ động lực lao động và kết quả kinh doanh 25
Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức bộ máy của công ty TNHH Kỹ Nghệ ATECO 35
Biểu đồ 2.1: Cơ cấu lao động theo giới tính 43
Biểu đồ 2.2: Cơ cấu lao động theo độ tuổi 2014 44
Biểu đồ 2.3: Lao động theo mối quan hệ với đối tượng lao động 2014 45
Biểu đồ 2.4: Phản ánh sự thay đổi trình độ lao động 2012-2014 46
Biểu đồ 2.5: Mức độ phù hợp của các chế độ chính sách 55
Biểu đồ 2.6: Ảnh hưởng của các hình thức khuyên khích tạo động lực 56
Biểu đồ 2.7: Mức lương so với doanh nghiệp cùng ngành. 57
Biểu đồ 2.8: Chế độ lương thưởng, trợ cấp xã hội của doanh nghiệp.
58
Biểu đồ 2.9: Mức độ hiểu nhau, khả năng làm việc nhóm. 62
Biểu đồ 2.10: Đánh giá người lao động sau đào tạo 63
Biểu đồ 2.11: Cơ hội thăng tiến của người lao động trong công ty. 64
4

PHẦN ĐẦU
I. Tính cấp thiết và động cơ thực hiện đề tài.
Mỗi người lao động đều có những tiềm năng nhất định tồn tại trong con người
của họ, nhưng không phải ai cũng biết cách để phát huy tối đa nội lực của bản thân
mình. Chính vì thế, ngành quản trị nhân lực mới ra đời, với mục đích đưa ra các

nguyên lý để giúp người lãnh đạo và người quản lý có thể hiểu những triết lý quản lý,
đặc biệt là hiểu tâm lý và mong muốn của người lao động trong tổ chức mình. Một
công ty có công nghệ hiện đại, chất lượng dịch vụ tốt, cơ sở hạ tầng vững chắc nhưng
nếu thiếu lực lượng lao động làm việc có hiệu quả thì khó có thể tồn tại lâu dài và tạo
dựng được lợi thế cạnh tranh trên thị trường.
Sức mạnh của bất kỳ một tổ chức, doanh nghiệp nào đều biểu hiện tập trung
nhất ở sức mạnh nguồn nhân lực, sự nỗ lực cố gắng về thể lực, trí lực, tâm lực của
người lao động trong công việc. Như vậy để đạt được hiệu quả, năng suất, chất lượng
trong hoạt động sản xuất kinh doanh, đáp ứng ngày càng cao yêu cầu của sự phát triển
kinh tế - xã hội thì phải có các biện pháp tác động vào nguồn nhân lực, phải khơi dậy
được tiềm năng, tính tích cực, sáng tạo, sự nỗ lực, gắng sức của con người trong công
việc. Đó chính là vai trò của tổ chức doanh nghiệp trong công tác tạo động lực cho
người lao động. Bởi lẽ, đây là những nhân tố có ảnh hưởng trực tiếp tới nhu cầu, động
cơ, lợi ích, của người lao động. Khi người lao động được đáp ứng nhu cầu một cách
đầy đủ, kịp thời thỏa đáng so với công sức lao động đóng góp họ sẽ hăng hái làm việc
và đạt được năng suất, chất lượng, hiệu quả cao, làm tăng khả năng cạnh tranh và tăng
thêm sức mạnh cho doanh nghiệp. Vậy làm thế nào để khai thác tốt nguồn nhân lực của
doanh nghiệp, phục vụ phát triển công ty cũng như tận dụng tối đa nguồn nhân lực ấy
để phát triển xã hội là một vấn đề đặt ra mang tính cấp thiết đối với các nhà quản lý. Vì
vậy vấn đề tạo động lực cho người lao động trong giai đoạn hiện nay cần phải được
quan tâm và đầu tư một cách đúng mức và kịp thời.
Việc tạo động lực cho người lao động ngày càng được quan tâm nhiều hơn
trong các doanh nghiệp nhà nước hiện nay. Tổ chức là một tập thể người lao động mà
5

trong đó họ làm việc và cống hiến vì mục đích chung là làm cho tổ chức ngày càng
phát triển và có vị thế trên thị trường. Ngược lại, người lao động sẽ nhận được những
phần thưởng về cả vật chất lẫn tinh thần từ tổ chức mang lại. Như vậy, xét về thực chất
công tác tạo động lực là một hoạt động đầu tư mà cả hai bên cùng có lợi.
Thực tế, công tác tạo động lực ở công ty TNHH Kỹ Nghệ ATECO đã và đang

thực hiện nhưng vẫn chưa đạt được kết quả như mong muốn và chưa kích thích được
người lao động làm việc hết mình cho tổ chức phản ánh trên năng suất làm việc. Với
những vướng mắc trên, trong quá trình tìm hiểu thực tế tại công ty em thực tập, em đã
mạnh dạn chọn đề tài “ Giải pháp hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao
động tại công ty TNHH Kỹ Nghệ ATECO” làm chuyên đề luận văn của mình với hy
vọng sẽ góp phần làm rõ hơn tầm quan trọng của hoạt động, cũng như đóng góp một số
biện pháp phù hợp, khoa học cho các tổ chức doanh nghiệp nhanh chóng đạt được mục
tiêu trong hoạt động sản xuất kinh doanh và góp phần vào sự phát triển chung của nền
kinh tế quốc dân.
II. Mục tiêu nghiên cứu.
• Mục tiêu gồm:
- Tìm hiểu về tạo động lực và các biện pháp tạo động lực làm việc cho người lao động
mà công ty đang áp dụng.
- Các yếu tố ảnh hưởng và thúc đẩy đến động lực trên phương diện lý thuyết.
- Phân tích, đánh giá thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động tại doanh
nghiệp TNHH Kỹ Nghệ ATECO
- Đề xuất giải pháp tạo động lực cho người lao động tại công ty…
• Câu hỏi nghiên cứu
- Động lực làm việc của người lao động là gì?
- Nguyên nhân làm hạn chế nguồn động lực?
- Mọi tác động không làm thay đổi hành động của nhân viên hay sao?
III. Đối tượng nghiên cứu.
Công tác tạo động lực cho người lao động tại công ty TNHH KỸ NGHỆ ATECO
IV. Phạm vi nghiên cứu.
- Tại công ty TNHH KỸ NGHỆ ATECO.
- Đối tượng khảo sát là toàn bộ người lao động trong công ty TNHH KỸ NGHỆ
ATECO.
6

- Nâng cao hiệu quả công việc và năng suất cho công ty năm 2014-2015

V. Phương pháp nghiên cứu.
- Sử dụng phương pháp phân tích so sánh, đánh giá, tổng hợp dựa trên số liệu
thực tế tại công ty.
- Sử dụng phương pháp bảng biểu, phương pháp quan sát và công cụ Excel để
đánh giá công tác tạo động lực .
VI. Kết cấu đề tài.
Đề tài nghiên cứu kết cấu 3 phần:
 Chương I: Lý luận chung về tạo động lực cho người lao động.
 Chương II: Phân tích tình hình tạo động lực cho người lao động tại công ty TNHH Kỹ
Nghệ ATECO.
 Chương III: Các giải pháp hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động tại
công ty TNHH Kỹ Nghệ ATECO.
CHƯƠNG I
CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO
NGƯỜI LAO ĐỘNG
1.1. Động lực lao động.
1.1.1. Khái niệm động lực lao động.
Động lực lao động là sự khao khát và tự nguyện của người lao động để tăng
cường nỗ lực nhằm đạt được các mục tiêu của tổ chức.
Động lực cá nhân là kết quả của rất nhiều nguồn lực hoạt động đồng thời trong
con người, trong môi trường sống, và làm việc của con người.
Như vậy động lực xuất phát từ bản thân của mỗi con người. Khi con người ở
những vị trí khác nhau, với những đặc điểm tâm lý khác nhau sẽ có những mục tiêu
7

mong muốn khác nhau. Chính vì những đặc điểm này nên động lực của mỗi con người
là khác nhau vì vậy nhà quản lý cần có những cách tác động khác nhau đến mỗi người
lao động.
1.1.2. Bản chất của động lực lao động.
Động lực là sự nỗ lực, cố gắng của chính bản thân người lao động. Như vậy, bản

chất của động lực là gì?
+ Động lực lao động được thể hiện thông qua những công việc cụ thể mà mỗi
người lao động đang đảm nhiệm và trong thái độ của họ đối với tổ chức. Điều này có
nghĩa không có động lực lao động chung cho mọi lao động. Mỗi người lao động đảm
nhiệm những công việc khác nhau có thể có những động lực khác nhau để làm việc
tích cực hơn. Động lực lao động được gắn liền với một công việc, một tổ chức và một
môi trường làm việc cụ thể.
+ Động lực lao động không hoàn toàn phụ thuộc vào những đặc điểm tính cách
cá nhân nó có thể thay đổi thường xuyên phụ thuộc vào các yếu tố khách quan trong
công việc. Tại thời điểm này một lao động có thể có động lực làm việc rất cao nhưng
vào một thời điểm khác động lực lao động chưa chắc đã còn trong họ.
+ Động lực lao động mang tính tự nguyện phụ thuộc chính vào bản thân người
lao động, người lao động thường chủ động làm việc hăng say khi họ không cảm thấy
có một sức ép hay áp lực nào trong công việc. Khi được làm việc một cách chủ động tự
nguyện thì họ có thể đạt được năng suất lao động tốt nhất.
+ Động lực lao động đóng vai trò quan trọng trong sự tăng năng suất lao động
khi các điều kiện đầu vào khác không đổi. Động lực lao động như một sức mạnh vô
hình từ bên trong con người thúc đẩy họ lao động hăng say hơn. Tuy nhiên động lực
lao động chỉ là nguồn gốc để tăng năng suất lao động chứ không phải là điều kiện để
tăng năng suất lao động bởi vì điều này còn phụ thuộc vào trình độ, kỹ năng của người
lao động, vào trình độ khoa học công nghệ của dây chuyền sản xuất.
1.1.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực lao đông.
Trong cuốn “Nguyên lý của việc quản lý một cách khoa học” Taylor đã nêu rõ:
“Mục đích chủ yếu của quản lý là làm cho chủ có thể giàu có đến mức tối đa và cũng
có thể làm cho thợ giàu đến mức tối đa”, để có thể làm được điều này, theo ông phải
8

làm cho cả chủ và thợ có sự chuyển biến về tư tưởng, có nghĩa là: việc phân phối lợi
nhuận không phải là việc quan trọng nhất mà việc làm tăng thêm lợi nhuận mới là vấn
đề cần quan tâm nhiều nhất, đến mức làm cho việc phân phối lợi nhuận trở thành vấn

đề không cần tranh luận. Điều này không hoàn toàn đúng trong giai đoạn hiện nay, bởi
vì việc phân chia lợi nhuận luôn là vấn đề quan tâm của mọi tổ chức, mọi đơn vị, và
mọi cá nhân. Nhưng điều ông muốn đề cập đến đó chính là sự hợp tác chặt chẽ, thân ái
giữa chủ và thợ là tinh tuý của khoa học hiện đại.
Ở mỗi giai đoạn phát triển khác nhau, sẽ có những phong cách, nhận thức về
triết lý quản lý khác nhau. Trong giai đoạn hiện đại, thì mối quan hệ giữa người sử
dụng lao động và người lao động đang là yếu tố được đặt lên hàng đầu. Mối quan hệ ở
đây không chỉ đơn thuần là các xã giao bình thường mà nó còn bao gồm rất nhiều các
yếu tố liên quan đến công việc: môi trường và điều kiện làm việc, tiền công – tiền
lương, sự đối xử của lãnh đạo, mối quan hệ giữa mọi người trong tổ chức… Một tổ
chức mạnh là một tổ chức không chỉ mang một yếu tố nào đó mà phải có sự phối hợp
đồng đều giữa các yếu tố tạo nên sự hài hoà, thân thiện, công bằng trong tổ chức.
Mục đích quan trọng nhất của cả hai bên giám đốc và nhân viên là nên bồi
dưỡng phát huy tài năng của mỗi nhân viên trong doanh nghiệp, khiến cho mỗi người
mang hết khả năng làm việc với mức độ cao nhất, dùng tốc độ nhanh nhất để đạt hiệu
suất cao nhất.
Theo nghiên cứu của các nhà khoa học, thông qua việc điều tra thực tế cho thấy
năm yếu tố khiến cho nhân viên hài lòng là: thành tích, sự khen ngợi, bản thân công
việc, trách nhiệm và sự tiến bộ. Trong đó, sự khen ngợi chính là sự thừa nhận thành
tích công tác chứ không phải là một cử chỉ để cải thiện quan hệ, xét về lâu dài thì ba
yếu tố bản thân công việc, trách nhiệm và sự tiến bộ có tác động mạnh và bền hơn.
Điều này là dễ hiểu, vì thành tích và sự khen ngợi chỉ là sự thừa nhận trong chốc lát, có
thể khi này được nhưng khi khác lại không được. Và suy đến cùng sự khen ngợi hay
thành tích có được xuất phát từ bản thân công việc đem lại, từ đó có trách nhiệm đối
9

với công việc của mình và mong muốn luôn cầu tiến của cá nhân mới giúp họ có được
những thành tích nhất định trong công việc.
Tuy nhiên, năm yếu tố khiến cho nhân viên bất mãn: chính sách và phương thức
quản lý, sự giám sát của cấp trên, tiền lương, mối quan hệ giữa người với người và điều

kiện làm việc. Tưởng chừng như các yếu tố tạo cảm giác hài lòng và bất mãn liên quan
đến nhau và đồng nhất với nhau, nhưng hai mảng này lại hoàn toàn độc lập với nhau.
Sự hài lòng và sự bất mãn là hai cảm giác không mâu thuẫn với nhau mà chỉ là đại diện
riêng biệt cho những nhu cầu khác nhau của con người.
Vì thế, trong tổ chức để kích thích người lao động thì việc tất yếu phải khắc
phục những yếu tố khiến nhân viên bất mãn. Các yếu tố này có tác động, tới thái độ
làm việc và phục vụ của họ đối với tổ chức. Những nhân tố như: chính sách hữu hiệu,
điều kiện làm việc an toàn, chế độ tiền thưởng thoả đáng là những nhân tố “duy trì” có
nghĩa là giữ được người lao động ở lại với tổ chức (đặc biệt là những người lao động
giỏi). Tuy nhiên, yếu tố này lại không đủ để mang lại cảm giác hài lòng cho người lao
động, mà thêm vào đó phải có các yếu tố “khích lệ” như: nội dung của công việc, thành
tựu, nhận thức, trách nhiệm, sự tiến triển. Những yếu tố này, là thành phần cơ bản, là
cốt lõi tạo nên cảm giác hài lòng đối với công việc của người lao động. Vì là yếu tố
cảm giác phụ thuộc vào từng cá nhân cụ thể nên nó đa dạng và phức tạp. Mỗi cá nhân
sẽ có những nhận thức trách nhiệm với công việc khác nhau. Vì thế, để tạo nên yếu tố
hài lòng, không chỉ tổ chức phải có những yếu tố “duy trì” mà với mỗi cá nhân cũng
phải có những yếu tố “khích lệ”.
1.1.3.1. Các yếu tố chủ quan
• Giá trị cá nhân.
Mỗi người lao động khi tham gia vào tổ chức sẽ đặt ra mục tiêu cá nhân của
riêng mình. Họ tồn tại trong tổ chức là để thực hiện mục tiêu đó. Nếu mục tiêu của họ
đặt quá xa vời thì sẽ gây ra thất vọng về sau này, khi họ nhận thấy những kỳ vọng của
mình vào tổ chức đã không được đáp ứng.
Ngược lại, sẽ có những người lại đặt ra mục tiêu quá thấp. Do đó, khi vào làm
trong tổ chức, họ thấy việc đạt được mục tiêu mà mình đề ra không mấy khó khăn.
10

Việc này sẽ làm cho người lao động không phát huy hết khả năng của mình trong công
việc.
• Nhu cầu người lao động.

Mỗi cá nhân khác nhau thì sẽ có những nhu cầu khác nhau về vật chất và tinh
thần. Có người sẽ đặt yếu tố tiền lương – tiền thưởng là quan trọng nhất khi họ tham
gia vào tổ chức, nhưng cũng có người lại cho rằng khả năng khẳng định mình mới là
quan trọng…Vì vậy, dựa vào nhu cầu của mỗi người mà động lực của mỗi cá nhân là
khác nhau. Tổ chức càng nhiều người thì việc tạo động lực lại càng khó khăn hơn.
• Đặc điểm tính cách.
Được thể hiện rõ nhất ở lối sống, tổ chức là một tập hợp những người lao động
khác nhau. Có tâm sinh lý khác nhau, tuổi, giới tính, cách làm việc, cách suy nghĩ, cách
xử sự… tất cả những yếu tố đó làm cho động lực lao động của mỗi người là hoàn toàn
khác biệt nhau.
1. Khả năng, năng lực của mỗi người.
Người có kinh nghiệm thường tham gia vào tổ chức với mong muốn sẽ khẳng
định được vị trí của mình trong công việc nhất định, mong muốn mọi người sẽ đánh
giá đúng năng lực của mình. Người chưa có kinh nghiệm tham gia vào tổ chức với
mong muốn là học hỏi được chút kinh nghiệm của những thế hệ đi trước, với họ, việc
khẳng định vị trí không phải là yếu tố họ quan tâm đến nhiều lắm.
1.1.3.2. Các yếu tố khách quan.
 Yếu tố về công việc.
Những nhân tố này bao gồm sự đòi hỏi về kỹ năng nghề nghiệp, mức độ chuyên
môn hóa của công việc, mức độ phức tạp của công việc, sự mạo hiểm và mức độ rủi ro
của công việc, mức độ hao phí về trí lực …Động lực lao động phụ thuộc rất nhiều vào
bản thân công việc mà người lao động đảm nhận. Một công việc hấp dẫn, có tính thách
thức sẽ tạo cho người lao động sự hứng thú trong công việc, cố gắng phấn đấu để hoàn
thành công việc được giao.
 Yếu tố về tổ chức.
• Phân công và hợp tác lao động:
11

- Phân công là sự chia nhỏ công việc của tổ chức để giao cho từng người lao động hay
nhóm người lao động thực hiện. Đó là quá trình gắn người lao động với những nhu cầu

phù hợp với trình độ lành nghề, khả năng, sở trường của họ.
- Hợp tác là quá trình phối hợp các dạng lao động đã được chia nhỏ nhằm đảm bảo quá
trình hoạt động của doanh nghiệp diễn ra liên tục, nhịp nhàng. Có thể nói, trong quản
trị nhân sự thì hai quá trình trên không thể tách rời nhau, chúng luôn đi cùng nhau
trong mọi quá trình làm việc, là hai mặt của một vấn đề.
• Chế độ chính sách, quản lý trong tổ chức.
Chính sách quản lý của doanh nghiệp phải bao gồm nhiều biện pháp khác nhau
vì một chính sách quản lý của doanh nghiệp tác động rất nhiều đến thái độ, hành vi của
người lao động. Ở một khía cạnh nào đó người lao động trong doanh nghiệp chịu ảnh
hưởng rất nhiều bởi chính sách quản lý, cách cư xử của lãnh đạo trong doanh nghiệp.
Ví dụ: Không có chính sách luân chuyển công việc thì sẽ rất dễ gây đến sự
nhàm chán trong công việc cho người lao động, không có chính sách về đào tạo và
phát triển thì người lao động sẽ không có cơ hội thăng tiến như vậy sẽ mất đi một phần
động cơ của người lao động, một thành tích đạt được mà không có thưởng hoặc một
lời khen ngợi thì sẽ làm giảm sự nỗ lực tiếp theo của người lao động…
Rất nhiều vấn đề được đặt ra để cho thấy sự ảnh hưởng của chính sách đến
người lao động. Việc quản trị sẽ có hiệu quả nhất khi các nhà quản trị biết kết hợp đúng
đắn, nhuần nhuyễn và linh hoạt các phương pháp quản trị. Đó chính là nghệ thuật trong
quản trị hay nói rõ hơn nó chính là tài nghệ của chủ thể quản trị nói riêng và các nhà
lãnh đạo nói chung.
1.2. Tạo động lực lao động.
1.2.1. Khái niệm tạo động lực lao động.
Ta có thể xét quá trình tạo động lực theo mô hình sau đây:
Nhu cầu không được thỏa mãn
Sự căng thẳng
12

Các động cơ
Hành vi tìm kiếm
Nhu cầu được thỏa mãn

Giảm căng thẳng

- Nhu cầu không được thoả mãn: là việc người lao động không được đáp ứng đầy
đủ những nhu cầu về mặt vật chất hay tinh thần.
- Sự căng thẳng: Là trạng thái tâm lý diễn ra bên trong của từng cá nhân, xuất phát từ
việc những nhu cầu không được đáp ứng.
- Các động cơ: Sự căng thẳng thường kích thích các động cơ bên trong cá nhân.
- Hành vi tìm kiếm: Hành vi này xuất hiện khi các động cơ tạo ra một cuộc tìm kiếm
nhằm thoả mãn mục tiêu cụ thể nào đó mà cá nhân tự đặt ra cho mình.
- Nhu cầu được thoả mãn: Tức là nhu cầu không được thoả mãn trong giai đoạn trước,
bây giờ đã được đáp ứng đúng theo mong muốn của cá nhân.
- Giảm căng thẳng: Từ việc nhu cầu được thoả mãn trạng thái tâm lý của người lao
động cũng giảm bớt được những căng thẳng đã xuất hiện trước đó.
Một tổ chức chỉ có thể đạt được năng suất cao khi có những nhân viên làm việc
tích cực và sáng tạo. Điều đó phụ thuộc vào cách thức và phương pháp mà những
người quản lý sử dụng để tạo động lực lao động cho nhân viên.
13

Tạo động lực chính là việc sử dụng tất cả các biện pháp tác động đến người lao
động làm họ làm việc hết mình vì tổ chức nhưng vẫn thỏa mãn với kết quả mà tổ chức
mang lại.
Nhu cầu là yếu tố thúc đẩy con người hoạt động. Nhu cầu càng cấp bách thì khả
năng chi phối con người càng cao. Về mặt quản lý, kiểm soát được nhu cầu đồng nghĩa
với việc có thể kiểm soát được cá nhân (trong trường hợp này, nhận thức có sự chi phối
nhất định nhận thức cao sẽ có khả năng kiềm chế sự thoả mãn nhu cầu).
Nhu cầu của một cá nhân, đa dạng và vô tận. Về mặt quản lý, người quản lý chỉ
kiểm soát những nhu cầu có liên quan đến hiệu quả làm việc của cá nhân. Việc thoả
mãn nhu cầu nào đó của cá nhân đồng thời tạo ra một nhu cầu khác theo định hướng
của nhà quản lý, do đó người quản lý luôn có thể điều khiển được các cá nhân.
Tùy cách nhìn nhận con người mà có những biện pháp tác động thích hợp để tạo

tác dụng đến hiệu quả, tinh thần và thái độ làm việc của người lao động. Vậy vấn đề
quan trọng của động lực đó là mục tiêu. Nhưng để đề ra được những mục tiêu phù hợp
với nhu cầu, nguyện vọng của người lao động, tạo cho người lao động sự hăng say, nỗ
lực trong quá trình làm việc thì nhà quản lý phải biết được mục đích hướng tới của
người lao động sẽ là gì. Việc dự đoán và kiểm soát hành động của người lao động hoàn
toàn có thể thực hiện được thông qua việc nhận biết động cơ và nhu cầu của họ.
1.2.2. Sự cần thiết của việc tạo động lực lao động.
Tạo động lực cho người lao động có tác dụng cực kì lớn đến hiệu quả lao động
của tổ chức. Tuy kết quả của việc tạo động lực không nhìn ngay được nhưng nó lại có
tác động lâu dài, không chỉ có vai trò tối quan trọng đến cá nhân, tổ chức, mà còn có
vai trò đặc biệt quan trọng đối với xã hội.
 Với cá nhân:
- Tạo động lực khiến cá nhân hiểu rõ công việc của mình, hiểu rõ tầm quan trọng của
mình từ đó làm việc tập trung hơn dẫn đến năng suất sẽ cao hơn.
- Được tạo động lực nhân viên sẽ tích cực đóng góp những sáng kiến, ý tưởng, đóng góp
cho tổ chức. Tạo điều kiện phát triển khả năng nắm bắt lĩnh hội những thành tựu mới
cũng như khả năng đảm nhận vai trò mới của người lao động.
14

- Thái độ tích cực khi làm việc, mọi người sẽ giúp đỡ lẫn nhau, tinh thần đoàn kết phấn
đấu vì tổ chức sẽ được phát huy cao độ.
 Với tổ chức:
- Tổ chức sẽ có đội ngũ nhân viên trung thành, nhiệt tình vì công việc.
- Năng suất lao động được tăng lên, dẫn đến kết quả sản xuất kinh doanh tăng, doanh thu
tăng, tổ chức sẽ tồn tại lâu dài hơn.
- Nhân viên làm việc tích cực sẽ tạo điều kiện cho tổ chức giữ thương hiệu, uy tín, từ đó
thu hút nhiều nhân tài hơn về cho tổ chức.
- Môi trường làm việc trong tổ chức sẽ trở nên lành mạnh, tạo không khí thoải mái, tổ
chức sẽ hạn chế được những mâu thuẫn, bất đồng khiến mọi người gần nhau hơn, tạo
điều kiện môi trường tốt cho quá trình làm việc.

 Với xã hội:
- Khi năng suất lao động của bất kì tổ chức nào tăng lên thì đều tạo điều kiện cho nền
kinh tế chung của xã hội phát triển, đời sống của con người được tăng lên.
- Mối quan hệ giữa mọi người được cải thiện không chỉ trong tổ chức mà nó sẽ hình
thành trong tiềm thức, lối sống của mỗi người giúp xã hội ngày càng văn minh hơn.
1.2.3. Các học thuyết về tạo động lực.
1.2.3.1. Học thuyết nhu cầu Maslow
Theo Abraham Maslow nhu cầu của con người được chia thành 5 mức độ và
tăng dần theo hình thang như sau:
Trong đó được chia:
 3 nhu cầu tối thiểu:
- Nhu cầu sinh lý: là những nhu cầu như ăn mặc, ở, đi lại…
- Nhu cầu an toàn: Là các chế độ như BHXH, BHYT được đáp ứng đầy đủ cho người
lao động theo quy định của nhà nước
- Nhu cầu xã hội: là quan hệ nhân sự giữa cấp trên và cấp dưới, giữa các đồng nghiệp
với nhau trong cùng một đơn vị… một cách phù hợp và hợp tác.
15
Được
thể
hiện
mình
Nhu cầu được tôn trọng
Nhu cầu xã hội
Nhu cầu an toàn
Nhu cầu sinh lý


Hình 1.1: Hệ thống bậc thang nhu cầu của maslow
 Nhu cầu bậc cao:
- Nhu cầu được tôn trọng: sau khi những nhu cầu tối thiểu được đáp ứng người lao động

sẽ có những nguyện vọng như: có chức danh, địa vị của từng người lao động được
khẳng định ở những lĩnh vực nhất định.
- Nhu cầu khẳng định bản thân: những người lao động luôn muốn có được môi trường
làm việc thoải mái, được giao những công việc mang tính chất thách thức để họ chứng
tỏ được năng lực của bản thân mình.
 Ý nghĩa của học thuyết
- Xác định được người lao động ở mức độ nhu cầu nào
- Tìm cách đáp ứng dựa vào 2 cơ sở căn bản sau:
+ Mục tiêu của tổ chức
+ Khả năng tài chính trong từng thời kỳ
 Ưu, nhược điểm của học thuyết
Ưu điểm:
+ Đơn giản, dễ thực hiện có thể áp dụng ở mọi loại hình doanh nghiệp khác nhau đều
mang lại những hiệu quả nhất định.
+ Học thuyết này đã phản ánh được hầu hết các các đặc điểm tâm lí của người lao
động trong các doanh nghiệp.
16

+ Thúc đẩy người lao động nâng cao nhu cầu của bản thân cho phù hợp với sự phát
triển doanh nghiệp.
Nhược điểm:
+ Các nhu cầu được sắp xếp theo cấp bậc tức là nhu cầu sau chỉ được thực hiện khi
nhu cầu trước đã được thỏa mãn như vậy học thuyết này cứng nhắc không linh hoạt
khó có thể thay đổi nhanh chóng cho phù hợp với sự phát triển của xã hội.
+ Một số nhu cầu của học thuyết về nhu cầu của Maslow quá nguyên thủy không còn
phù hợp với sự phát triển của các doanh nghiệp cũng như của xã hội hiện nay cần phải
đưa ra những sáng kiến mới khi áp dụng học thuyết này vào doanh nghiệp để thu được
hiệu quả cao nhất.
1.2.3.2. Học thuyết X và Y của Mc.Gregor
• Nội dung của học thuyết

Thuyết X Thuyết Y
Người lao động không có hứng thú với
công việc.
Người lao động có hứng thú, say mê công
việc.
Người lao động không có khát vọng, tránh
trách nhiệm và thích được chỉ bảo.
Người lao động có khát vọng, dám chịu
trách nhiệm và tự chủ trong công việc.
Người lao động không có khả năng sáng
tạo trong giải quyết vấn đề, khả năng tổ
chức kém.
Người lao động có khả năng sáng tạo
trong giải quyết vấn đề cũng như vấn đề tổ
chức.
Động cơ thúc đẩy người lao động làm việc
chỉ ở cấp bậc nhu cầu sinh lí và an toàn
đây là các cấp bậc nhu cầu cơ bản.
Động cơ thúc đẩy người lao động làm việc
là ở tất cả các cấp bậc nhu cầu.
Mọi người phải được kiểm soát chặt chẽ,
buộc phải đạt các mục tiêu tổ chức đề ra.
Mọi người tự kiểm soát công việc của
mình và cùng phấn đấu góp phần vào việc
thực hiện mục tiêu chung của tổ chức.
• Ý nghĩa của học thuyết
Nhà quản lý có thể thúc đẩy hay triệt tiêu động lực làm việc của người lao động
là tùy thuộc vào cách thức giám sát quản lí của mình. Nhà quản lý phải biết sử dụng
17

kết hợp hai học thuyết này một cách hợp lí nhất để có thể hạn chế được các mặt tiêu
cực cũng như phát huy các mặt tích cực của hai học thuyết mang lại hiệu quả sử dụng
tốt nhất cho doanh nghiệp.
• Ưu, nhược điểm của học thuyết
Thuyết X Thuyết Y
Ưu điểm Ưu điểm
- Có sự giám sát, đôn đốc, kiểm tra
thường xuyên của nhà quản lý nên
người lao động sẽ làm việc một cách
nghiêm túc đồng thời người quản lý
có thể phát hiện ra những tồn tại trong
doanh nghiệp từ đó có biện pháp giải
quyết kịp thời.
- Dễ dàng thỏa mãn nhu cầu của người
lao động vì theo thuyết này thì nhu
cầu của người lao động chỉ là nhu cầu
sinh lí và an toàn.
- Người lao động làm việc tự giác thì
có một tâm lí thoải mái tạo điều kiên
cho việc sản xuất mang lại hiệu quả
cao.
- Doanh nghiệp tạo điều kiện làm việc
tốt cho người lao động để họ phát huy
năng lực sáng tạo trong công việc.
- Động cơ làm việc cao thì người lao
động phải làm việc tích cực hơn, làm
việc hiệu quả hơn điều này mang lại
nhiều lợi ích cho doanh nghiệp
Nhược điểm Nhược điểm
- Nhà quản lý dùng các biện pháp kiểm

tra giám sát quá hà khắc làm cho nhân
viên thấy lo lắng và sợ hãi như thế họ
- Để cho người lao động tự kiểm tra
đánh giá công việc của mình dễ dẫn
đến hiện tượng bỏ bê công việc không
18

sẽ cảm thấy mệt mỏi ảnh hưởng tới tâm
lí làm việc, sức khỏe cũng như tinh
thần của người lao động như vậy doanh
nghiệp sẽ không thu được từ người lao
động hiệu quả làm việc cao nhất.
- Động cơ làm việc quá thấp làm cho
người lao động làm việc không hăng
say, đùn đẩy cho nhau làm cho hiệu quả
công việc thấp.
- Khi áp dụng thuyết này thì doanh
nghiệp sẽ không phát huy tối ưu năng
lực cá nhân (khả năng sáng tạo, phẩm
chất, đạo đức…) mà chỉ có sự chấp
hành vô điều kiện để có thể nhận được
mức lương cao hơn đáp ứng nhu cầu
của bản thân và gia đình.
quan tâm đến kết quả công việc sau
khi hoàn thành.
- Người lao động có thể đặt mục tiêu
phấn đấu của mình quá cao, không
phù hợp với trình độ không thực hiện
được làm cho nhụt trí không còn
muốn phấn đấu khi thực hiện một

công việc nào khác nữa.
1.2.3.3. Học thuyết hệ thống hai yếu tố của Frederic Herzberg
 Nội dung của học thuyết
Frederick Herzberg, Giáo sư tâm lý người Mỹ, đưa ra 2 nhóm các yếu tố thúc
đẩy công nhân làm việc.
Các yếu tố động viên: Các yếu tố thúc đẩy là các yếu tố thuộc bên trong công
việc bao gồm: trách nhiệm, sự công nhận, thành đạt và cơ hội phát triển. Những yếu tố
này quy định sự hứng thú và thoả mãn xuất phát từ một công việc. Khi thiếu vắng
những yếu tố thúc đẩy, người nhân viên sẽ biểu lộ sự không hài lòng, lười biếng và
thiếu sự thích thú làm việc. Herzberg cho rằng, việc đảm bảo các yếu tố bên ngoài công
việc ở trạng thái tích cực là cần thiết để duy trì mức độ thoả mãn hợp lý của công việc.
Song để làm tăng mức độ thoả mãn của công việc, cần phải chú ý nhiều tới việc cải
thiện các yếu tố thúc đẩy.
19

Các yếu tố duy trì: Các yếu tố duy trì là các yếu tố thuộc bên ngoài công việc,
bao gồm: điều kiện làm việc, chính sách và quy định quản lý của doanh nghiệp, sự
giám sát, mối quan hệ giữa cá nhân với cá nhân, tiền lương, địa vị, công việc ổn định.
Đây là những yếu tố cần thiết phải có, nếu không sẽ nảy sinh sự bất mãn, sự không hài
lòng và do đó sản xuất bị giảm sút. Nhóm này chỉ có tác dụng duy trì trạng thái tốt,
ngăn ngừa các “chứng bệnh”.
Các yếu tố động viên Các yếu tố duy trì
- Bản thân công việc
- Trách nhiệm
- Sự công nhận
- Thành đạt
- Cơ hội phát triển
- Điều kiện làm việc
- Chính sách và quy định quản lí của
doanh nghiệp

- Sự giám sát
- Mối quan hệ giữa cá nhân với cá
nhân
- Tiền lương
- Địa vị
- Công việc ổn định
• Các yếu tố động viên:
Bản thân công việc: Là những ảnh hưởng tích cực từ công việc lên mỗi người.
Chẳng hạn, một công việc có thể thú vị, đa dạng, sáng tạo và thách thức.
Trách nhiệm: Là mức độ ảnh hưởng của một người đối với công việc. Mức độ
kiểm soát của một người đối với công việc có thể bị ảnh hưởng phần nào bởi quyền
hạn và trách nhiệm đi kèm với nó.
Sự công nhận: Là sự ghi nhận việc hoàn thành tốt một công việc. Điều này có
thể được tạo ra từ bản thân từng cá nhân hoặc từ sự đánh giá của mọi người.
Thành đạt: Là sự thoả mãn của bản thân khi hoàn thành một công việc. Điều này
có thể được tạo ra từ bản thân từng cá nhân hoặc từ sự đánh giá của mọi người.
Cơ hội phát triển: Là những cơ hội thăng tiến trong doanh nghiệp. Cơ hội phát
triển cũng xuất hiện nếu trong công việc hàng ngày người ta có quyền quyết định nhiều
hơn để thực thi các sáng kiến.
• Các yếu tố duy trì:
20

Điều kiện làm việc: Kết quả là Herzberg phát hiện được là điều kiện làm việc
không ảnh hưởng đến kết quả công việc của nhóm, miễn là nó khá tốt. Ngược lại, nếu
điều kiện làm việc tồi tệ hơn thì công việc sẽ bị ảnh hưởng theo hướng tiêu cực. Khi
điều kiện làm việc vượt quá mức khá tốt, nó chỉ khiến cho kết quả công việc khá lên
đôi chút.
Chính sách và quy định quản lý của doanh nghiệp: Điều này có nghĩa là toàn bộ
hoạt động của doanh nghiệp được quản lý và tổ chức như thế nào. Ví dụ: nếu các chính
sách của doanh nghiệp mâu thuẫn với mục đích của các bộ phận hoặc cá nhân thì điều

đó sẽ mang lại những hậu quả xấu.
Sự giám sát: Phụ thuộc vào năng lực chuyên môn, khả năng giao tiếp xã hội và
sự cởi mở của nhà quản lý.
Những mối quan hệ giữa cá nhân với cá nhân: Khi mối quan hệ giữa các thành
viên trong tập thể xấu đi, nó có thể cản trở công việc. Nhưng khi các mối quan hệ này
tốt đẹp hay ít nhất là ở mức chấp nhận được nó sẽ không tạo ra sự khác biệt đáng kể
nào trong hành vi ứng xử của các thành viên.
Tiền lương: Một phát hiện đáng ngạc nhiên của Herzberg là tiền lương nhìn
chung không có tác dụng tạo động lực cho nhân viên mặc dù việc chậm trả lương sẽ
làm mọi người chán nản.
Địa vị: Đây là vị trí của một cá nhân trong mối quan hệ với những người khác.
Nhận thức về sự sút giảm địa vị có thể làm xa sút nghiêm trọng tinh thần làm việc.
Công việc ổn định: Là không phải lo lắng để giữ một vị trí việc làm.
• Ý nghĩa của học thuyết
Để việc quản lý nhân viên có hiệu quả thì phải giải quyết thỏa đáng hai nhóm
nhân tố động viên và duy trì làm sao để người lao động hài lòng nhất với công việc của
mình.
1.2.4. Mối quan hệ giữa năng suất lao động, kết quả kinh doanh với động lực
lao động.
Hình 1.2: Sơ đồ mối liên hệ động lực lao động và kết quả kinh doanh
Động lực lao động
21

Kết quả SXKD
Tăng NSLĐ
Động lực lao động là nguyên nhân dẫn đến việc tăng năng suất lao động. Từ
việc tăng năng suất lao động sẽ làm cho kết quả kinh doanh của Công ty sẽ tăng lên,
người lao động sẽ nhận được nhiều phần thưởng hơn, việc này sẽ kích thích nhân viên
đóng góp nhiều cho công ty.
Thông qua sơ đồ trên, ta có thể thấy mối quan hệ 2 chiều giữa 3 nhân tố nói

trên. Ba yếu tố này luôn đi kèm với nhau, từ yếu tố này được kích thích sẽ dẫn đến các
yếu tố còn lại cũng được kích thích theo.
1.3. Quá trình tạo động lực cho người lao động.
22
Quá trình tạo
động lực cho
người lao động
Tìm hiểu và
nhận biết nhu
cầu
Tạo ra cơ chế
ràng buộc,
khuyến khích
người lao động
Nhận định
trình độ người
lao động
Tạo ra các hoạt
động hấp dẫn thu
hút người lao
động

Hình 2: Quá trình tạo động lực cho người lao động
Quá trình tạo động lực lao động tiến hành qua các bước sau:
Bước 1: Tìm hiểu nhận biết nhu cầu nhất là những nhu cầu cần được ưu tiên đáp ứng,
thỏa mãn của người lao động. Trong trường hợp nhu cầu còn quá đơn giản ta phải tiến
hành kích thích cho nhu cầu đó được cao hơn.
Bước 2: Tạo ra các hoạt động hấp dẫn thu hút sự quan tâm chú ý của người lao động
tức là tạo ra các hoạt động có triển vọng đáp ứng thỏa mãn được nhu cầu cấp thiết nhất
của người lao động.

Bước 3: Nhận định trình độ của người lao động. Con người thường theo cái mà bản
thân họ cất nhắc được cho là quan trọng nhất để lựa chọn. Sự cất nhắc, quyết định, lựa
chọn phụ thuộc rất nhiều vào trình độ của bản thân họ. Do đó cần nhận định đúng trình
23

độ của người lao động. Nếu trường hợp trình độ còn hạn chế thì cần có các biện pháp
để nâng cao trình độ cho người lao động.
Bước 4: Tạo ra cơ chế ràng buộc khuyến khích người lao động. Một công việc rất
quan trọng cần được thực hiện nhằm tạo động cơ hoạt động cho người lao động là phải
biết đưa ra các cơ chế ràng buộc, sự hưởng thụ, thu nhập với tham gia đóng góp, cống
hiến cho công việc cũng như công ty hiện đang công tác. Ràng buộc càng thông minh
càng tế nhị, càng chặt chẽ thì càng có tác dụng kích thích đối với người lao động.
1.4. Các công cụ tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp.
1.4.1. Công cụ kinh tế trực tiếp.
• Tiền lương.
Có rất nhiều khái niệm về tiền lương như: tiền lương đồng nghĩa với thu nhập
tức là tất cả các khoản tiền mà người lao động nhận được từ người sử dụng lao động.
Hay có một định nghĩa khác, tiền lương là số tiền tối thiểu mà người lao động nhận
được từ người sử dụng lao động.
Trong đề án này, Em đồng ý với khái niệm tiền lương là số tiền tối thiểu mà
người lao động nhận được từ người sử dụng lao động.
Để tạo động lực cho người lao động, khi trả lương tổ chức phải đảm bảo ba yêu
cầu sau:
- Công bằng trong trả lương: Trả lương tương xứng với công sức của người lao động bỏ
ra. Hay nói cách khác, là phải đảm bảo cân bằng nội bộ và cân bằng bên ngoài.
- Tiền lương phải đảm bảo tái sản xuất mở rộng sức lao động: có nghĩa là phải đảm bảo
cho đời sống người lao động và gia đình họ một cách đầy đủ, không những đáp ứng
được nhu cầu cơ bản mà còn phải có tích luỹ cho tương lai.
- Trả lương phải gắn với kết quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp: tức là phụ
thuộc vào quỹ lương của doanh nghiệp.

Tiền lương giúp cho lao động có phương tiện thỏa mãn những nhu cầu sinh hoạt
của bản thân cũng như gia đình họ. Do vậy thì tiền lương là một động lực to lớn trong
việc thúc đẩy người lao động hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao. Do vậy để tiền lương
trở thành công cụ đãi ngộ hữu hiệu thì doanh nghiệp cần đưa ra những cách tính lương
công bằng và hợp lý.
24

Với sự phát triển của nền kinh tế thị trường như hiện nay thì đã có những hình
thức trả lương tương đối đa dạng và linh hoạt. Tuy nhiên thì vẫn có 2 hình thức trả
lương cơ bản đó là trả lương theo thời gian và trả lương theo sản phẩm
 Hình thức trả lương theo thời gian.
Trong hình thức trả lương theo thời gian, tiền công của công nhân được tính
toán dựa trên cơ sở mức tiền công đã được xác định cho công việc và số đơn vị thời
gian (giờ hoặc ngày) thực tế làm việc, với điều kiện họ phải đáp ứng các tiêu chuẩn
thực hiện công việc tối thiểu đã được xây dựng trước nếu muốn tiếp tục nhận được
mức tiền công cho công việc đó.
Tiền công trả theo thời gian thường được áp dụng cho các công việc khó định
mức cụ thể, hoặc các công việc đòi hỏi chất lượng cao, các công việc mà năng suất,
chất lượng phụ thuộc chủ yếu vào máy móc, thiết bị hay các hoạt động tạm thời, sản
xuất thử.
* Ưu điểm: dễ hiểu, dễ quản lý, tạo điều kiện cho cả người quản lý và công nhân
để tính toán tiền công một cách dễ dàng. Các mức thời gian được sử dụng cũng như
các ghi chép về số lượng sản phẩm sản xuất thực tế của các cá nhân chỉ nhằm mục đích
kiểm tra, chứ không dùng để tính toán tiền công.
* Nhược điểm: chủ yếu của hình thức này là tiền công mà người lao động nhận
được không liên quan trực tiếp đến sự đóng góp lao động của họ trong một chu kỳ thời
gian cụ thể.
Vì thế sự khuyến khích thực hiện công việc dựa trên những đòi hỏi tối thiểu của
công việc cần phải thực hiện bởi những biện pháp tạo động lực khác ngoài khuyến
khích tài chính. Tuy nhiên nhược điểm của hình thức này có thể được khắc phục bằng

cách nhờ chế độ thưởng.
 Hình thức trả công theo sản phẩm.
Với mục tiêu khuyến khích năng suất lao động, người lao động còn có thể được
trả công theo số lượng đơn vị sản phẩm mà họ sản xuất ra.
25