Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Năng lượng Sáng Ban Mai.DOC

Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Trịnh Đặng Khánh Toàn

L ỜI CAM ĐOAN
Với danh dự và trách nhiệm cá nhân, em xin đảm bảo việc hoàn thành luận văn tốt
nghiệp có sự tham khảo các tài liệu khác nhưng được soạn thảo và hoàn thành một cách độc
lập, sáng tạo, không sao chép từ bất cứ khóa luận tốt ngiệp no.
SVTH: Lê Văn Trường Trang 1
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Trịnh Đặng Khánh Toàn
LỜI CẢM ƠN
Trong suốt quá trình học tập tại Trường Đại Học Kỹ Thuật Công Nghệ
TP.HCM, em được các thầy cô giảng dạy tận tình, em đã tiếp thu và tích lũy được
vốn kiến thức quý báu do thầy cô truyền đạt để em hoàn thành tốt chuyên đề này.
Nay em gửi đến quý thầy cô lời biết ơn sâu sắc.
Xin gửi lời biết ơn chân thành đến Thầy Trịnh Đặng Khánh Toàn đã tận tình
hướng dẫn em hoàn thành chuyên đề này.
Em xin chân thành cảm ơn Ban Giám Đốc cùng toàn thể các anh chị em ở
các phòng ban của Công ty TNHH Năng Lượng Sáng Ban Mai, đặc biệt là các anh
chị em làm việc tại phòng nhân sự đã tạo điều kiện thuận lợi cho em trong quá
trình thực tập tại Công ty.
Sau cùng, em xin cảm ơn các anh chị và bạn bè của em đã giúp đỡ, động
viên, góp ý cho em trong quá trình viết chuyên đề này.

TP.HCM ngày…tháng 4 năm 2011
Sinh viên thực hiện
LÊ VĂN TRƯỜNG

SVTH: Lê Văn Trường Trang 2
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Trịnh Đặng Khánh Toàn
NHẬN XÉT CỦA CÔNG TY TNHH NĂNG LƯỢNG SÁNG
BAN MAI
.........................................................................................................................................

.........................................................................................................................................
.........................................................................................................................................
.........................................................................................................................................
.........................................................................................................................................
.........................................................................................................................................
.........................................................................................................................................
.........................................................................................................................................
.........................................................................................................................................
.........................................................................................................................................
.........................................................................................................................................
.........................................................................................................................................
.........................................................................................................................................
.........................................................................................................................................
.........................................................................................................................................
.........................................................................................................................................
.........................................................................................................................................
.........................................................................................................................................
Ngày tháng 04 năm 2011
SVTH: Lê Văn Trường Trang 3
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Trịnh Đặng Khánh Toàn
NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN
.........................................................................................................................................
.........................................................................................................................................
.........................................................................................................................................
.........................................................................................................................................
.........................................................................................................................................
.........................................................................................................................................
.........................................................................................................................................
.........................................................................................................................................
.........................................................................................................................................

.........................................................................................................................................
.........................................................................................................................................
.........................................................................................................................................
.........................................................................................................................................
.........................................................................................................................................
.........................................................................................................................................
.........................................................................................................................................
.........................................................................................................................................
.........................................................................................................................................
Ngày tháng 04 năm 2011
SVTH: Lê Văn Trường Trang 4
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Trịnh Đặng Khánh Toàn
PHẠM VI MỤC ĐÍCH ĐỀ TÀI
HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI
CÔNG TY TNHH NĂNG LƯƠNG SÁNG BAN MAI
1. Mục đích
Qua thời gian nghiên cứu đề tài khóa luận tốt nghiệp, em thấy nghiên cứu đề tài
là việc ứng dụng các kiến thức từ học đường vào sản xuất kinh doanh. Mục đích là
thâm nhập thực tế thị trường mà em ứng dụng vào các qui luật của nền kinh tế thị
trường. Nền kinh tế luôn vận động theo yêu cầu thực tế khách quan. Do đó kiến thức
từ giảng đường chưa đi sâu vào thực tế cuộc sống. Vậy nghiên cứu đề tài là cơ hội tốt
nhất để ứng dụng các kiến thức đã học từ trường vào thực tế cuộc sống giúp ta có
kiến thức đầy đủ hơn để rèn luyện được các kỹ năng quản trị trong nghiệp vụ chuyên
môn của mình
2. Phạm vi chuyên đề này
Thời gian nghiên cứu làm khóa luận tốt nghiệp từ ngày :13/01-15/04 năm 2011
Phạm vi không gian : đề tài được nghiên cứu phạm vi quản trị nguồn nhân lực
tại công ty.
Về phạm vi sử dụng số liệu thu thập ở phòng nhân sự công ty.

SVTH: Lê Văn Trường Trang 5
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Trịnh Đặng Khánh Toàn
LỜI MỞ ĐẦU
Với chủ trương phát triển kinh tế thị trường theo định hướng xã hội chủ nghĩa
của Đảng ta, trong những năm gần đây, đăc biệt cuối năm 2007 Việt Nam đã gia
nhập kinh tế thế giới WTO đó là bước phát triển vượt bậc của nước ta. Trong tương
lai Việt Nam đã và có tốc độ phát triển cao, hội nhập với các nước đã và đang phát
triển trong khu vực, Châu ÁThái Bình Dương và khắp thế giới. Cùng với tốc độ phát
triển đó phải có tính thống nhất giữa các thành tựu về công nghệ và tổ chức x hội.
Trong điều kiện của hội nhập kinh tế thế giới và khu vực cạnh tranh trở nên khốc
liệt, sự sống còn và phát triển của mỗi tổ chức phụ thuộc vào nguồn nhân lực quý giá
của nó. Để phát huy tối đa tính tích cực, lòng nhiệt tình v khả năng sáng tạo của
nguồn lao động, thì những kiến thức là cực kỳ cần thiết và quan trọng đối với mọi
cấp quản lý của doanh nghiệp.
Mặt khác sự phát triển thành công của các quốc gia là chiến lược trồng người,
bởi vì con người là trung tâm của xã hội, con người khám phá vũ trụ, phát minh khoa
học kỹ thuật, sáng tạo ra của cải vật chất làm thăng hoa đời sống. Do đó có nhiều
quốc gia đã đặt con người vào vị trí hàng đầu và xem đó là chìa khóa vạn năng để mở
cánh cửa cần thiết để vươn tới đỉnh cao của xã hội.
Thực tế cho thấy rằng một doanh nghiệp, một công ty, dù có nhiều khả năng về
tài chính, thiết bị hiện đại, vị trí thuận lợi, nhưng vẫn có thể thất bại nếu không biết
quản lý v khai thác con người. Thông qua cách quản trị nhân viên, các chính sách đối
với nguồn tài nguyên nhân sự, người ta thấy năng lực lãnh đạo, tương lai phát triển,
cũng như một bầu không khí lao động và tính cộng đồng trong công ty. Đây là yếu tố
quan trọng quyết định sự thành bại của bất kỳ công ty nào.
Chính vì vậy để nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh cùng với
những biện pháp đồng bộ khác, muốn thành công công ty phải có chính sách chiến
lược con người linh họat. Trước những thử thách trong kinh doanh ngày nay, bất kỳ
công ty nào doanh nghiệp nào cũng chịu sự tác động của qui luật cạnh tranh. Để tồn
SVTH: Lê Văn Trường Trang 6

Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Trịnh Đặng Khánh Toàn
tại và phát triển các doanh nghiệp không còn con đường nào khác là tập trung vào
việc quản lý giữ gìn tài nguyên con người trong doanh nghiệp.
Xuất phát từ nhận thức trên và trước tình hình sự cố biến động về nhân sự trong
công ty TNHH Năng lượng Sáng Ban Mai nơi em thực tập, em đã chọn đề tài “Hoàn
thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Năng lượng Sáng
Ban Mai” làm chuyên đề tốt nghiệp của mình.
Với chuyên đề này, hy vọng sẽ đóng góp phần nào hiểu biết của bản thân vào
những hoạt động chung của công ty nhằm nâng cao uy tín và hiệu quả hoạt động của
công ty trong thời gian tới.
Với hiểu biết có hạn và lĩnh vực nhân sự là rất phức tạp và phong phú do đó
chuyên đề em làm là không tránh khỏi những sai sót, em mong được sự góp ý từ quý
thầy cô, qua đó để em phát triển mình hơn và tạo nền tảng vững chắc ở vị trí nhân sự.
Ngoài phần mở đầu và kết luận, bố cục của chuyên đề được chia làm 4
chương:
Chương 1: Những lý luận cơ bản về quản trị nguồn nhân lực
Chương 2: Giới thiệu về Công ty TNHH Năng lượng Sáng Ban Mai
Chương 3: Phân tích về thực trạng về sử dụng nguồn nhân lực tại Công
ty TNHH Năng lượng Sáng Ban Mai
Chương 4: Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty
TNHH Năng Lượng Sáng Ban Mai
Những giải pháp chung và kiến nghị
CHƯƠNG 1
SVTH: Lê Văn Trường Trang 7
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Trịnh Đặng Khánh Toàn
NHỮNG LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
1. CÁC KHÁI NIỆM, VAI TRÒ VÀ NHIỆM VỤ CỦA QUẢN TRỊ NGUỒN
NHÂN LỰC
1.1. Khi niệm, vai trị v nhiệm vụ của quản trị nguồn nhn lực
1.1.1. Khi niệm

Quản trị nguồn nhân lực là việc họach định tuyển mộ, tuyển dụng, duy trì,
phát triển, sử dụng, động viên và tạo mọi điều kiện thuận lợi cho nguồn nhân lực
thông qua tổ chức nhằm đạt mục tiêu của tổ chức.
Quản trị nguồn nhân lực là sự kết hợp hài hòa giữa tính khoa học và tính nghệ
thuật lãnh đạo. Về phương diện khoa học, quản trị gia thành công phải nắm chắc các
kiến thức và kỹ năng quản trị. Xét về phương diện nghệ thuật, quản trị gia thành công
là người có khả năng lôi cuốn người khác làm theo, có tài thuyết phục và biết cách
dùng người .
1.1.2. Vai trò
Ngày nay quản trị nguồn nhân lực được xem là yếu tố quan trọng nhất trong
doanh nghiệp, với phong cách của nhà quản trị sẽ tạo nên bộ mặt văn hóa tổ chức, ví
dụ như tạo bầu không khí thoải mái trong doanh nghiệp sẽ tác động rất lớn đến tâm lý
yếu tố lao động, quyết định đến kết quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
Ngoài ra, công tác quản trị doanh nghiệp luôn ngắn liền với công tác của tất cả
các bộ phận trong tổ chức. Vì thế để nâng cao hiệu quả lao động sản xuất kinh doanh
đòi hỏi nhà quản trị có kiến thức về quản trị nhân sự.
1.2. Nhiệm vụ của quản trị nguồn nhân lực
Các họat động liên quan đến quản trị nguồn nhân lực đều rất đa dạng và thay
đổi trong các tổ chức khác nhau. Tuy nhiên, có thể phân nhiệm vụ của quản trị nguồn
nhân lực chủ yếu theo 3 nhóm chức năng sau:
1.2.1. Nhóm chức năng thu hút nhân lực
SVTH: Lê Văn Trường Trang 8
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Trịnh Đặng Khánh Toàn
Nhóm chức năng này chú trọng đến vấn đề đảm bảo có đủ số lượng nhân viên
với các phẩm chất phù hợp cho công việc của doanh nghiệp. Để có thể tuyển được
đúng người, đúng việc, đòi hỏi doanh nghiệp phải căn cứ vào kế họach sản xuất kinh
doanh và thực trạng sử dụng nhân viên để xác định được công việc nào cần tuyển
thêm người. Thông qua việc phân tích công việc, xác định số lượng nhân viên cần
tuyển với tiêu chuẩn như thế nào. Việc áp dụng kỹ năng như trắc nghiệm và phỏng
vấn giúp tìm được ứng viên tốt nhất như yêu cầu. Chức năng tuyển dụng thường có

các họat động: dự báo và họach định nguồn nhân lực, phân tích công việc, phỏng
vấn, trắc nghiệm, thu thập, lưu trữ và xử lý các thông tin về nguồn nhân lực của
doanh nghiệp.
1.2.2. Nhóm chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.
Nhóm chức năng này chú trọng việc nâng cao năng lực của nhân viên, đảm
bảo cho nhân viên các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thành tốt công
việc và tạo điều kiện cho họ phát huy hết mọi tiềm năng và năng lực cá nhân. Đồng
thời, các doanh nghiệp cũng thường lập các kế hoạch đào tạo huấn luyện và tái đào
tạo nhân viên khi có nhu cầu về thay đổi sản xuất kinh doanh hay quy trình công
nghệ huấn luyện đào tạo kỹ năng thực hành cho công nhân, bồi dưỡng nâng cao trình
độ lành nghề và cập nhập kiến thức quản lý, kỹ thuật công nghệ cho đội ngũ cán bộ
quản lý và cán bộ chuyên môn nghiệp vụ.
1.2.3. Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực
Nhóm chức năng này chú trọng đến duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồn
nhân lực. Chúng bao gồm hai chức năng nhỏ là kích thích động viên nhân viên và
duy trì phát huy các mối quan hệ lao động tốt đẹp trong doanh nghiệp.
Chức năng kích thích động viên được thực hiện bằng cách xác định và quản lý
hệ thống thang bảng lương, thiết lập và áp dụng các chính sách lương bổng, thăng
tiến, kỹ thuật, tiền thưởng, phúc lợi, trợ cấp, đánh giá năng lực thực hiện của nhân
viên. Còn chức năng quan hệ lao động liên quan đến các hoạt đông nhằm hoàn thiện
môii trường làm việc và các mối quan hệ trong công việc như: ký kết hợp đồng lao
động, giải quyết khiếu nại, tranh chấp lao động, giao tế nhân sự, cải thiện môi trường
làm việc, bảo hiểm y tế và an toàn lao động.
SVTH: Lê Văn Trường Trang 9
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Trịnh Đặng Khánh Toàn
Tùy vào từng thời điểm và hoàn cảnh cụ thể của mỗi doanh nghiệp mà nhóm
chức năng nào sẽ đặc biệt quan trọng hơn. Nếu doanh nghiệp mới đưa vào họat động
thì nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực quan trọng nhất bởi vì người ta thường
nói ”sự nghiệp thành hay bại đều do con người” một doanh nghiệp được xem là thành
công hay thất bại sẽ phụ thuộc vào chiến lược chiêu mộ nhân tài có phù hợp hay

không? tuy nhiên, nếu chỉ thực hiện tốt khâu chiêu mộ nhân tài mà không có biện
pháp nào để kích thích động viên khi làm việc, không có biện pháp nào giữ họ lại làm
việc lâu dài cho doanh nghiệp thì cũng xem như thất bại. Do đó trong trường hợp một
doanh nghiệp đã đi vào họat động ổn định thì nhĩm chức năng duy trì nguồn nhân
lực nổi lên như một chiến lược tốt nhất mà doanh nghiệp áp dụng.
Mặc dù vậy, trong tình hình kinh tế-chính trị nhiều biến động như hiện nay,
việc nắm bắt cơ hội là một trong những nhân tố thành công của nhà quản trị giỏi.Vì
thế, khi có sự chuyển dịch cơ cấu nghành nghề, đặt ra một yêu cầu rất lớn với việc
tiếp thu kiến thức cho phù hợp với sự biến đổi là cần thiết, khi đó việc tái đào tạo
được đặt lên hàng đầu. Bên cạnh đó với tốc độ phát triển như vũ bão của khoa học
công nghệ đòi hỏi các cán bộ nhân viên không ngừng học hỏi, nâng cao kiến thức
nghiệp vụ, tay nghề để thích ứng với điều kiện mới. Do đó công tác đào tạo và phát
triển nguồn nhân lực được chú ý hơn cả.
Vậy để thành công công tác quản trị đòi hỏi các quản trị gia phải ứng dụng
nhuần nhuyễn cả 3 chức năng.
1.2.4. Vai trị của quản trị nguồn nhn lực
 Thiết lập hoặc tham gia thiết lập các chính sách nguồn nhân lực
 Các chính sách về quyền hạn trách nhiệm,qui chế họat động và làm việc chung
của phòng ban, nhân viên.
 Các chính sách về qui chế tuyển dụng .
 Các chính sách và chế độ lương bổng, phụ cấp, khen thưởng, thăng tiến.
 Các chính sách về đào tạo.
 Các quy chế về kỷ luật lao động và phúc lợi, y tế của công ty.
SVTH: Lê Văn Trường Trang 10
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Trịnh Đặng Khánh Toàn
- Thực hiện hoặc phối hợp cùng các lãnh đạo trực tuyến hoặc phòng ban khác để
thực hiện các chức năng, họat động quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.
- Cố vấn cho các lãnh đạo trực tuyến về các kỹ năng quản trị nguồn nhân lực.
- Kiểm tra và đôn đốc thực hiện các chính sách, thủ tục về nguồn nhân lực. Để
thực hiện tốt chức năng này phòng quản trị nguồn nhân lực cần thiết phải:

+ Thu thập thông tin, phân tích tình hình tuyển dụng, chọn lựa, thay thế và đề bạt
nhân viên nhằm đảm bảo mọi vấn đề đều được thực hiện đúng quy định.
+ Phân tích kết quả thực hiện công việc của nhân viên nhằm đưa ra các điều chỉnh
hoặc kiến nghị cải tiến phù hợp.
+ Phân tích các số liệu thống kê về tình hình vắng mặt, đi trễ, thuyên chuyển, kỷ
luật và các yếu tố tranh chấp lao động để tìm ra các vấn đề tồn tại trong doanh nghiệp
và các biện pháp khắc phục.
2. NỘI DUNG CỦA QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
2.1. Hoạch định nguồn nhân lực
2.1.1. Khi niệm:
Là hoạt động nghiên cứu, xác định các vấn đề liên quan đến nhân sự trong
cơng ty một cách có hệ thống. Giúp cho doanh nghiệp thấy rõ phương hướng và cách
thức quản trị nhân lực của mình, đảm bảo cho doanh nghiệp có được đúng người,
đúng việc vào thì điểm cần thiết và linh hoạt đối phó với những thay đổi trên thị
trường.
2.1.2. Quy trình họach định nguồn nhân lực
Quy trình họach định nguồn nhân lực cần được thực hiện trong mối quan hệ
mật thiết với quá trình họach định và thực hiện các chiến lược và chính sách kinh
doanh của doanh nghiệp. Thông thường quá trình hoạch định qua các bước sau:
- Phân tích môi trường, xác định mục tiêu và chiến lược cho doanh nghiệp.
- Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
SVTH: Lê Văn Trường Trang 11
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Trịnh Đặng Khánh Toàn
- Dự báo khối lượng công việc (đối với các mục tiêu dài hạn, trung hạn) hay xác định
khối lượng công việc và tiến hành phân tích công việc (đối với các mục tiêu, kế
hoạch ngắn hạn)
- Dự báo nguồn nhân lực (đối với các mục tiêu dài hạn, trung hạn) hay xác định nhu
cầu nguồn nhân lực (đối với các mục tiêu, kế họach ngắn hạn) phân tích quan hệ
cung cầu nguồn nhân lực, khả năng điều chỉnh và đề ra chính sách, kế hoạch, chương
trình thực hiện giúp cho doanh nghiệp thích ứng các nhu cầu mới và nâng cao hiệu

quả sử dụng nguồn nhân lực .
- Thực hiện các chính sách kế họach, chương trình quản trị nguồn nhân lực của doanh
nghiệp trong năm.
- Kiểm tra đánh giá tình hình thực hiện
2.2. Phân tích công việc
2.2.1. Khi niệm:
Là quá trình thực hiện nghin cứu nội dung của công việc nhằm xác định điều
kiện tiến hành, các nhiệm vụ, trách nhiệm,quyền hạn khi thực hiện công việc và các
phẩm chất, kỹ năng nhân viên cần thiết phải có để thực hiện tốt công việc.
2.2.2. Ý nghĩa của phân tích công việc:


2.3. Nội dung của phân tích công việc :
SVTH: Lê Văn Trường Trang 12
An
toàn
Y tê
Định
giá công
việc của
nhân
viên
Phân tích công việc
Bản mô tả công việc
Bản tiêu chuẩn công việc
Hoạch
định
TNNS
Tuyển
mộ,

tuyển
chọn lựa
nhân viên
Đào tạo
và huấn
luyện
nhân
viên
Đánh giá năng
lực thực hiện
công việc của
nhân viên
Trả công
khen
thưởng đối
với nhân
viên
An toàn Y
tế
Định giá
công việc
của nhân
viên
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Trịnh Đặng Khánh Toàn
Nội dung trình tự thực hiện phân tích công việc thường không giống nhau
trong các doanh nghiệp. Quá trình thực hiện công việc gồm 6 bước sau:
Xác định mục tiêu phân tích công việc, từ đó xác định các hình thức thu thập
thông tin phân tích công việc hợp lý. Những thông tin cần thu thập trong phân tích
công việc.
• Thông tin về các yếu tố điều kiện làm việc (chế độ lương bổng, vệ sinh

lao động, rủi ro, tiêu hao năng lượng...)
• Thông tin về các họat động thực tế của nhân viên tiến hành tại nơi làm
việc (phương pháp làm việc, mối quan hệ làm việc như: cách thức làm
việc với khách hàng - với đồng nghiệp)
• Thông tin về những phẩm chất mà nhân viên thực hiện công việc (trình
độ học vấn, kinh nghiệm, kỹ năng, tuổi đời, sở thích cá nhân...)
• Thông tin về các loại máy móc, thiết bị kỹ thuật tại nơi làm việc (số
lượng, chủng loại, qui trình kỹ thuật tính năng của các trang bị kỹ
thuật…)
• Thông tin về các tiêu chuẩn mẫu (tiêu chuẩn hành vi, tiêu chuẩn kết
quả thực hiện công việc)
– Thu thập thông tin cơ bản có trên cơ sở của các sơ đồ tổ chức,các văn bản về
mục đích yêu cầu, chức năng quyền hạn của doanh nghiệp và các bộ phận cơ cấu,
hoặc sơ đồ qui trình công nghệ và bản công việc cũ (nếu có)
– Lựa chọn các công việc đặc trưng các công việc then chốt để thực hiện phân
tích công việc nhằm giảm bớt thời gian và tiết kiệm hơn trong việc thực hiện phân
tích các công việc trình tự như nhau
– Áp dụng các phương pháp khác để thu thập thông tin về phân tích công việc.
Tùy theo yêu cầu về mức độ chính xác và chi tiết của thông tin cần thu thập, tùy theo
loại hình công việc và khả năng về tài chính của doanh nghiệp có thể sử dụng một
hoặc kết hợp các phương pháp thu thập thông tin công việc sau đây: phỏng vấn, bảng
câu hỏi và quan sát, thử thách, trắc nghiệm-tâm lý, thực nghiệm.
SVTH: Lê Văn Trường Trang 13
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Trịnh Đặng Khánh Toàn
Kiểm tra, xác minh tính chính xác của những thông tin: những thông tin thu
thập để phân tích công việc cần được kiểm tra lại mức độ chính xác và đầy đủ thông
tin qua các nhân viên thực hiện công việc hoặc các vị lãnh đạo có trách nhiệm giám
sát thực hiện công việc đó.
– Xây dựng bản mơ tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc :
Bản mơ tả công việc và tiêu chuẩn công việc:

2.4. Quy trình tuyển dụng
2.4.1. Tuyển mộ
 Khi niệm
Tuyển mộ là quá trình tìm kiếm và thu hút những người được coi là có đủ
năng lực để họ đăng kí dự tuyển và làm việc cho tổ chức
 Quá trình tuyển mộ
SVTH: Lê Văn Trường Trang 14
BẢN MÔ TẢ CÔNG VIỆC
Nhận diện công việc (tên, mã số cấp bậc,
cán bộ lãnh đạo giám sát, lương)
Tóm tắt CV (thực chất là làm gì)
Các mối quan hệ trong thực hiện CV
BẢN TIÊU CHUẨN CÔNG VIỆC
Trình độ văn hóa, chuyên môn, các kỹ năng
liên quan đến CV
Kinh nghiệm, tuổi đời sức khỏe, hoàn cảnh
gia đình, lối sống, quan điểm sống, tính
cách tính khí
HOẠCH ĐỊNH TNNS
CÁC GIẢI PHÁP KHÁC
TUYỂN MỘ
NGUỒN NỘI BỘ NGUỒN BÊN NGOÀI
CÁC PHƯƠNG PHÁP
NỘI BỘ
CÁC GIẢI PHÁP BÊN
NGOÀI
CÁ NHÂN ĐƯỢC
TUYỂN MỘ
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Trịnh Đặng Khánh Toàn
2.4.2. Nguồn ứng viên

 Nguồn ứng viên từ bên trong nội bộ của doanh nghiệp
Có nhiều nguồn cung cấp ứng viên vào các chức vụ trống của doanh nghiệp
dưới nhiều hình thức, nhưng hình thức tuyển nhân viên từ trong nội bộ của doanh
nghiệp thường được ưu tiên hàng đầu do có các ưu điểm sau: nhân viên của doanh
nghiệp đã được thử thách về lòng trung thành, thái độ làm việc, tinh thần trách nhiệm
với công việc. Hơn nữa họ dễ dàng và thuận lợi hơn trong việc thực hiện cơng việc
mới. Họ đã làm quen hiểu được mục tiêu doanh nghiệp, do đó mau chóng thích nghi
với điều kiện làm việc mới và biết cách làm thế nào để đạt mục tiêu của công ty
nhanh nhất. Hình thức tuyển này cũng tạo sự thi đua rộng rãi giữa các nhân viên, kích
thích họ làm việc tích cực sáng tạo với hiệu suất cao hơn, mà chi phí tuyển dụng thấp.
Tuy nhiên, tuyển từ nguồn này cũng gặp phải một số hạn chế, dễ nảy sinh sự
bất mãn cho ứng viên không được chọn, dẫn đến mất đoàn kết nội bộ không phục
tùng hoặc hình thành nhóm chống đối. Có thể gây nên hiện tượng chai lì, thiếu sáng
SVTH: Lê Văn Trường Trang 15
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Trịnh Đặng Khánh Toàn
tạo, không tạo được bầu không khí thi đua làm việc do người được hưởng đề bạt
thường vận dụng những phương pháp làm việc theo nếp cũ.
 Nguồn ứng viên từ bên ngoài doanh nghiệp
Doanh nghiệp có thể vận dụng một số hình thức thu ht ứng vin bn ngồi thơng qua:
 Trung tâm giới thiệu việc làm:
Ưu điểm: nhanh, tiết kiệm thời gian tuyển dụng, giải quyết nhu cầu nhân lực
với số lượng lớn.
Nhược điểm: có thể vì doanh thu nên chất lượng ứng viên không đảm bảo,
trình độ chuyên môn các trung tâm giới thiệu việc làm cũng thấp, ảnh hưởng đáng kể
đến khả năng cung cấp ứng viên .Vì vậy, doanh nghiệp nên chỉ tuyển nhân viên theo
phương thức này khi yêu cầu của các ứng viên không cao.
 Từ các trường đại học:
Ưu điểm: các ứng viên được đào tạo có hệ thống, họ là những người trẻ, năng
động, sáng tạo, nhiệt tình cao, khả năng tiếp thu kiến thức nhạy bén, có thể đào tạo
theo mong muốn của nhà tuyển dụng, có thể cung cấp với số lượng lớn. Tuy nhiên

phần đông các ứng viên từ nguồn này chưa có kinh nghiệm làm việc, kiến thức xa rời
thực tế, hơn nữa chất lượng các trường đào tạo không giống nhau.
Để khắc phục nhược điểm trên, các doanh nghiệp nên thiết lập quan hệ với các
trường thông qua các nghành truyền thông, trao học bổng, cập nhập và nắm bắt thông
tin về chất lượng đào tạo của các trường hay đến quảng cáo về doanh nghiệp trong
các dịp sinh viên sắp tốt nghiệp, ngày hội việc làm sinh viên…
 Từ các doanh nghiệp cạnh tranh:
Ưu điểm: không tốn phí đào tạo, huấn luyện tay nghề.
Nhược điểm: phải thường xuyên thỏa mãn các yếu tố tâm lý xã hội của ứng
viên, cũng như cần xem xét khả năng tài chính của công ty vì thường dùng biện pháp
này để lôi kéo ứng viên.
Ở phương Đông tuyển dụng từ nguồn này có những quan điểm chưa thể chấp
nhận, đặc biệt ở Quốc gia Nhật Bản rất kỵ phương pháp này.
SVTH: Lê Văn Trường Trang 16
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Trịnh Đặng Khánh Toàn
 Ứng viên tự nộp đơn xin việc:
Ưu điểm: Tiết kiệm chi phí tuyển dụng, vì rất cần việc làm nên họ dễ dàng
chấp nhận những công việc có mức lương, điều kiện làm việc thấp... hơn người khác,
họ sẵn sàng làm những công việc khó khăn. Trong trường hợp nếu doanh nghiệp
không có nhu cầu thì cũng nên lưu hồ sơ của họ lại khi cần.
Nhược điểm: Không phải các ứng viên tự nguyện là người doanh nghiệp cần
tuyển.
 Nhân viên cũ của công ty:
Theo quan điểm của trường phái Á Đông thì không nên tuyển dụng từ nguồn
này, họ cho rằng các ứng viên này có tư tưởng “đứng núi này trông núi nọ” nhưng
theo quan điểm của trường phái Phương Tây, họ thích dùng loại ứng viên thông qua
việc khai thác những lợi điểm sau: họ cho rằng những người này chuyên môn giỏi
thực sự và thường thì những người quay lại sẽ làm việc tốt hơn, trung thành hơn
trước.
Khi dùng ứng viên này: Nên đánh giá cẩn thận nguyên nhân họ ra đi và quay

lại để đưa ra quyết định đúng đắn là nên tuyển hay không, cần thận trọng để tránh tư
tưởng của nhân viên khác “có thể rời bỏ công ty bất cứ lúc nào và quay lại không mất
mát gì”
 Từ những người quen của nhân viên giới thiệu:
Ưu điểm: chất lượng thường đảm bảo, ứng viên dễ hòa nhập vào tập thể hơn
vì người quen làm việc trong công ty.
Nhược điểm: dẫn đến sự thiên vị hay người giới thiệu sẽ có cảm tưởng không
tốt về công ty nếu người họ giới thiệu bị từ chối, hạn chế về số lượng.
 Thông qua quảng cáo:
Ưu điểm: nhanh chóng cập nhập được yêu cầu của nhà tuyển dụng, số lượng
lớn và đây cũng là dịp để giới thiệu công ty đến người tiêu dùng .
Nhược điểm: chi phí đắt.
2.4.3. Trình tự của quá trình tuyển dụng :
SVTH: Lê Văn Trường Trang 17
XÉT HỒ SƠ XIN VIỆC
TRẮC NGHIỆM
PHỎNG VẤN SƠ BỘ
PHỎNG VẤN KỸ
THAM KHẢO & SƯU
TRA LÝ LỊCH
QUYẾT ĐỊNH TUYỂN
KHÁM SỨC KHỎE
TUYỂN DỤNG BỔ
ỨNG
VIÊN
BỊ
BÁC
BỎ
(LOẠI
BỎ)

Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Trịnh Đặng Khánh Toàn
2.4.4. Trắc nghiệm phỏng vấn
 Trắc nghiệm:
 Mục đích:
Nhằm tuyển đúng người thích hợp với công việc được giao và nhờ thế công
ty sẽ đạt hiệu quả như: Giảm chi phí huấn luyện, giảm chi phí rủi ro trong kinh doanh
sơ suất, yếu kém của nhân viên, rút ngắn thời gian tập sự, nhân viên được giao đúng
khả năng, từ đó có chế độ thưởng hợp lý và giảm bớt tình trạng nhân viên tự ý nghỉ
việc.
 Các hình thức trắc nghiệm:
 Trắc nghiệm về kiến thức tổng quát
SVTH: Lê Văn Trường Trang 18
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Trịnh Đặng Khánh Toàn
 Trắc nghiệm trí thông minh
 Trắc nghiệm về tâm lý
 Trắc nghiệm về sự khéo léo và thể lực của ứng viên
 Trắc nghiệm sở thích về nghề nghiệp
 Trắc nghiệm về cá tính
 Trắc nghiệm khả nhăng nhận thức
 Trắc nghiệm thực hiện mẫu công việc
Nhận xét: cho đến nay chưa có một bài trắc nghiệm nào đó có kết quả đúng
100% cả, giá trị của một bài trắc nghiệm chỉ có tính tương đối. Để đạt được kết quả
cao trong việc tuyển chọn cần phối hợp với các phương pháp khác như phỏng vấn,
kiểm tra lý lịch và cần ứng dụng dạng trắc nghiệm với yêu cầu công việc.
 Phỏng vấn:
- Mục đích: để cho ứng viên lẫn cấp chỉ huy trong tương lai có dịp gặp gỡ và hiểu
biết nhau hơn. Xem ứng viên thực sự có đủ kiến thức hoặc trình độ đối với công việc
của đương sự sau này hay không. Đánh giá một cách trực tiếp bên ngịai của ứng viên
bên ngoài như cách: ăn mặc, vóc giáng, cách ăn nói…đánh giá một cách trực tiếp tài
năng, trí thông minh và tâm lý của ứng viên để đánh giá năng lực chuyên môn, khả

năng ứng xử, giải quyết tình huống…
 Các hình thức phỏng vấn:
 Phỏng vấn theo mô thức
 Phỏng vấn không theo mô thức
 Phỏng vấn cá nhân
 Phỏng vấn căng thẳng
 Phỏng vấn liên tục
 Phỏng vấn tình huống
Tùy vào từng loại công việc và khả năng, kinh nghiệm phỏng vấn của nhà phỏng
vấn nên áp dụng hình thức phỏng vấn cho phù hợp.
SVTH: Lê Văn Trường Trang 19
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Trịnh Đặng Khánh Toàn
2.5. Đào tạo và phát triển
2.5.1. Khi niệm:
Đào tạo và phát triển là một quá trình cho phép con người tiếp thu các kiến thức
hoặc các kỹ năng mới và thay đổi các quan điểm hay hành vi và nâng cao khả năng
thực hiện công việc cá nhân
2.5.2. Phân loại các hình thức đào tạo:
Trong thực tế có nhiều hình thức phân loại hình thức đào tạo khác nhau:
 Theo hướng nội dung đào tạo:
+ Đào tạo định hướng công việc: đào tạo về kỹ năng thực hiện một loại công
việc nhất định nhân viên có thể sử dụng kỹ năng này để làm việc trong nhiều doanh
nghiệp khác nhau.
+ Đào tạo định hướng doanh nghiệp: đào tạo về các kỹ năng, cách thức,
phương thức làm việc điển hình trong doanh nghiệp. Khi nhân viên chuyển sang các
doanh nghiệp khác kỹ năng đào tạo phương pháp đó không áp dụng được.
 Theo mục đích của nội dung đào tạo:
+ Đào tạo hướng dẫn cho nhân viên nhằm cung cấp các thông tin, kiến thức
mới và các chỉ dẫn cho nhân viên mới tuyển về công việc và doanh nghiệp, giúp cho
nhân viên mới nhanh chóng thích nghi với điều kiện, cách thức làm việc trong doanh

nghiệp mới.
+ Đào tạo huấn luyện các kỹ năng nhằm giúp cho nhân viên có trình độ lành
nghề và các kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc theo yêu cầu .
+ Đào tạo kỹ thuật an toàn lao động: Hướng dẫn nhân viên cách thức thực
hiện công việc an toàn, nhằm ngăn ngừa các trường hợp tai nạn lao động. Đối với
một số công việc nguy hiểm có nhiều rủi ro thì đào tạo kỹ thuật an toàn lao động là
cần thiết và bắt buộc với nhân viên .
+ Đào tạo và nâng cao trình độ chuyên môn, kỹ thuật thường được tổ chức
định kỳ giúp cho đội ngũ, cán bộ chuyên môn kỹ thuật được cập nhập với các kiến
thức kỹ năng mới.
SVTH: Lê Văn Trường Trang 20
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Trịnh Đặng Khánh Toàn
+ Đào tạo và phát triển các năng lực quản trị nhằm giúp cho các quản trị gia
được tiếp xúc làm quen với các phương thức làm việc mới, nâng cao năng lực thực
hành và các kinh nghiệm tổ chức quản lý và khuyến khích nhân viên trong doanh
nghiệp.
 Theo cách thức tổ chức:
Đào tạo chính qui: học viên được thoát ly khỏi các công việc hàng ngày tại
công ty. Thời gian đào tạo ngắn và chất lượng đạo tạo cao hơn các hình thức khác.
 Đào tạo tại chức
 Kèm cặp tại chỗ
 Theo địa điểm đào tạo :
 Đào tạo tại nơi làm việc
 Đào tạo ngoài nơi làm việc
 Theo đối tượng học viên:
 Đào tạo mới
 Đào tạo lại
2.6. Động viên và duy trì nguồn nhân lực
2.6.1. Khái niệm của động viên
Khuyến khích - đông viên nhân viên là tạo cho nhân viên một lý do để làm

việc tốt hơn và hiệu quả hơn. Các biện pháp khuyến khích - động viên phải làm
chuyển biến thái độ và hành vi từ trạng thái thụ động sang trang thái chủ động. Từ
trạng thái tiêu cực sang tích cực.
 Các yếu tố ảnh hưởng
 Các đặc tính tâm lý cá nhân .
 Đặc thù của công việc hay nghề nghiệp
 Chi phối theo cách động viên.
2.6.2. Vai trị duy trì của động viên:
SVTH: Lê Văn Trường Trang 21
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Trịnh Đặng Khánh Toàn
Mỗi cá nhân là một thế giới riêng, họ mang trong mình những tính cách riêng, có
những nhu cầu, tham vọng và tiềm năng rất khác nhau. Mục đích làm việc của họ
khác nhau, nhu cầu của họ khác nhau, nhu cầu của cá nhân họ ở thời điểm khác nhau
cũng không giống nhau. Nhiệm vụ của nhà quản trị là phải dung hòa những cái khác
nhau đó là cùng hướng đến mục tiêu của tổ chức.
Theo Maslow, nhu cầu con người luôn thay đổi, cho nên động cơ con người cũng
thay đổi theo thời gian. Vì thế trong quá trình làm việc sẽ có một lúc nào đó động cơ
không còn sức hấp dẫn nhân viên, họ sẽ rơi vào tình trạng chán nản, bất mãn, dẫn đến
làm việc không hiệu quả và rời bỏ tổ chức. Do đó, trong trương trình quản lý nhân
sự, nhà quản trị phải nhạy bén, linh hoạt và xác định đúng nhu cầu cao nhất của nhân
viên ứng với mọi thời điểm từ đó làm cơ sở đưa ra các “chiến lược mới” tạo nên
động cơ thúc đẩy nhân viên làm việc.
Mục tiêu cuối cùng của chương trình kích thích động viên nhân viên là:
+ Tăng năng suất lao động, tăng khả năng cạnh tranh, mở rộng và chiếm lĩnh
thị trường.
+ Đánh thức tiềm năng làm việc của nhân viên, làm cho nhân viên nhiệt tình,
hăng say, cống hiến hết mình cho tổ chức.
+ Làm cho nhân viên được thỏa mãn, được tôn trọng trong lao động, giúp họ
thực hiện những khát vọng chính đáng chính đáng của con người.
+ Tránh sự nhàm chán, bất mãn của nhận viên đối với tổ chức .

2.7. Các lý thuyết động viên:
2.7.1 Thuyết Nhu Cầu Của Maslow:
Năm 1954 nhà tâm lý học người Mỹ AbrahamMaslow đã công bố thuyết
động viên. A.Maslow cho rằng thái độ con người được xác định bởi nhiều nhu câu
khác nhau. Khi nhu cầu cấp thấp nhất thỏa mãn thì nhu cầu cấp cao suất hiện và nó
trở thành động lực thúc đẩy con người làm việc.
SVTH: Lê Văn Trường Trang 22
MỘC
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Trịnh Đặng Khánh Toàn
A.Maslow cho rằnh hành vi con người bắt đầu từ những nhu cầu và những
nhu cầu được sắp xếp theo thứ tự ưu tiên từ thấp đến cao
 Nhu cầu sinh lý là những nhu cầu cơ bản đảm bảo cho con người tồn tại như: ăn,
mặc, ở…
 Nhu cầu an toàn: là những nhu cầu an ninh, không bị đe dọa, chẩn mực, luật lệ…
 Nhu cầu giao tiếp: là những nhu cầu tình yêu, được chấp nhận, bạn bè…
 Nhu cầu tôn trọng: Là nhu cầu tự trọng, được người khác tôn trọng, và tôn trọng
người khác…). Nhóm nhu cầu cao
 Nhu cầu thể hiện: là nhu cầu chân – thiện – mỹ, tự chủ, sáng tạo, hài hước…
A.Maslow cho rằng việc thỏa mãn nhu cầu thấp nhất bao gồm an toàn, sinh lý
được thỏa mãn từ nhu cầu bên ngoài (Estrinsic cấp: giao tiếp, tôn trọng, thể hiện
được thỏa mãn chủ yếu từ nội tại của con người (Intrinsic needs) của con người.
Nhận xét :
Các nhà phê bình không đồng ý với lý thuyết trên lắm. Họ cho rằng không
phải ai cũng có đủ năm nhu cầu trên. Những người có địa vị cao thường muốn thỏa
mãn nhu cầu cao cấp hơn nhu cầu thấp
2.7.2. Thuyết Đông -Tây
Thuyết ngũ hnh cho rằng thế giới quanh ta được cấu tạo từ 5 nhân tố: KIM-
MỘC-THỦY-HỎA-THỔ. Sự biến đổi của vạn vật đều bắt đầu từ sự biến hóa không
ngừng của 5 nhân tố trên theo hai nguyên lý tương xung và tương khắc.
Nguyên lý tương sinh: nhân tố nảy sinh nhân tố khác.

SVTH: Lê Văn Trường Trang 23
TỰ THỂ HIỆN
TÔN TRỌNG
GIAO TIẾP
AN TOÀN
SINH LÝ
THỔ KIM THỦY MỘC HỎA
MỘC
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Trịnh Đặng Khánh Toàn
Nguyên lý tương khắc: nhân tố này hạn chế nhân tố kia.
Nhận xét:
Thuyết Đông- Tây là sản phẩm đạt đến mức tiên tiến trong quản lý nhn sự.
Dựa vào thuyết này ta có thể dự báo những kịch bản sắp xảy ra trong tương lai. Hiện
nay thuyết Đông - Tây là công cụ vô cùng quí báu cho các nhà quản trị trong quá
trình tìm hiểu hành vi của nhân viên, từ đó đưa ra đối sách thích hợp,đảm bảo sự
động viên cao độ đối với nhân viên.
CHƯƠNG 2
GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY TNHH NĂNG LƯỢNG SÁNG BAN MAI
1. LỊCH SỬ HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY
1.1. Giới thiệu sơ lược về công ty
VĂN PHÒNG CHÍNH VĂN PHÒNG MIỀN BẮC
176/7 Trần Huy Liệu, P.15, Q.PhúNhuận, 26/203 Hồng Quốc Việt, Q.Cầu Giấy, Hà
SVTH: Lê Văn Trường Trang 24
THỔ KIM
THỦY
MỘCHỎA
THỔKIM
THỦY
MỘC
HỎA

Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Trịnh Đặng Khánh Toàn
TP.Hồ Chí Minh.
Tel: (08) 3 9970789
Fax: (08) 3 9973189
Email:
Website: www.sbmpower.com
Nội .
Tel: (04) 3 7916562
Fax: (04) 3 7916542
Email:
Website: www.sbmpower.com
ĐỊA CHỈ NHÀ MÁY

Lô B_11A2 _CN, đường NA5, Khu công
nghiệp Mỹ Phước 2, Tỉnh Bình Dương,
Vietnam.
Tel: (0650) 3 557 868
Fax: (0650) 3 557 869
Website: www.sbmpower.com
VỐN ĐIỀU LỆ
Vốn pháp định của toàn hệ thống
SBM-BMM: 16,267,290,000 VND
Nguồn vốn kinh doanh của tồn hệ
thống SBM-BMM đến ngày 31/07/08:
88,000140,000 VND
1.2. Quá trình hình thành và phát triển:
 Giai đoạn 1997 -2003.
Công ty TNHH Năng Lượng Sáng Ban Mai (SBMPOWER
®
) ra đời từ năm

1997. Ngày đầu thành lập, vì mới nhiều nhà đầu tư còn chưa biết nhiều SBMPOWER, với
sự lãnh đạo sáng suốt của Ban Giám Đốc (BGĐ) đã đưa công ty từng ngày không ngừng
phát triển.
Năm 2003 Công ty cơ cấu lại tổ chức và hoạt động với chức năng chính là nhập
khẩu, lắp ráp và cung cấp các loại máy phát điện. Lực lượng nhân sự, nguồn lao động
cũng ổn định và chính quy hơn.
 Giai đoạn 2003 – 2007.
Đây là thời kỳ của xây dựng và học hỏi với hai nhiệm vụ chính là:
- Tích cực học hỏi và hoàn thiện công nghệ sản xuất lắp ráp, cung cấp máy
phát điện.
- Hình thành tổ chức và đào tạo cán bộ công nhân viên
SVTH: Lê Văn Trường Trang 25