Tiểu luận môn Quản trị kinh doanh quốc tế MỞ RỘNG TOÀN CẦU CỦA WAL MART

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM
VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC

TIỂU LUẬN MÔN QUẢN TRỊ KINH DOANH QUỐC TẾ
MỞ RỘNG TOÀN CẦU CỦA WAL -
MART
GVHD : TS. NGUYỄN HÙNG PHONG
Nhóm 6
1. Võ Ngân Hà
2. Trần Quốc Tuấn
3. Đặng Xuân Quyết
4. Im Shophanna
5. Huỳnh Nguyễn Thanh Lan
TP.HCM, Tháng 10 năm 2014
[Type text]
BẢNG ĐÁNH GIÁ ĐÓNG GÓP CỦA CÁC THÀNH
VIÊN TRONG NHÓM 6
STT HỌ VÀ TÊN

PHÂN CÔNG CÔNG VIỆC
TỶ LỆ
ĐÓNG
GÓP
1.
Võ Ngân Hà Tìm tài liệu, trả lời câu 3 100%
2.
Trần Quốc Tuấn Tìm tài liệu, trả lời câu 2 100%
3.
Đặng Xuân Quyết Tìm tài liệu, trả lời câu 4 100%
4.
Im Shophanna

Tổng hợp thông tin, tìm tài liệu, kiểm tra, chỉnh sửa
và hoàn chỉnh bài tiểu luận
100%
5. Huỳnh Nguyễn Thanh
Lan
Tìm tài liệu, trả lời câu 1 100%
2
MỤC LỤC
Câu 1 : Wal-Mart có được lợi ích gì từ việc mở rộng toàn cầu? 4
Câu 2: Những rủi ro nào mà Wal-Mart gặp phải khi thâm nhập vào các thị
trường bán lẻ khác? Làm thế nào để hạn chế những rủi ro đó? 6
1. Những rủi ro nào mà Wal-Mart gặp phải khi thâm nhập vào các thị trường bán lẻ
khác 6
2. Một số giải pháp hạn chế rủi ro của Wal-Mart khi xâm nhập thị trường nước ngoài
9
Câu 3: Theo bạn, tại sao Wal-Mart thâm nhập thị trường Mexico đầu tiên bằng
hình thức liên doanh? Tại sao công ty mua lại cổ phần của đối tác Mexico trong
liên doanh vào năm 1998? 11
1. Theo bạn, tại sao Wal-Mart thâm nhập thị trường Mexico đầu tiên bằng hình thức
liên doanh? 11
2. Tại sao công ty mua lại cổ phần của đối tác Mexico trong liên doanh vào năm
1998 ? 13
Câu 4. Wal-Mart đang theo đuổi chiến lược nào – toàn cầu, địa phương hóa,
quốc tế, hay xuyên quốc gia? Việc lựa chọn chiến lược này có hiệu quả không?
Tại sao? 15
1. Wal-Mart đang theo đuổi chiến lược nào – toàn cầu, địa phương hóa, quốc tế, hay
xuyên quốc gia? 15
2. Việc lựa chọn chiến lược này có hiệu quả không? Tại sao? 22
TÀI LIỆU THAM KHẢO

3
Câu 1 : Wal-Mart có được lợi ích gì từ việc mở rộng toàn cầu?
Việc mở rộng toàn cầu của Wal-Mart đã mang lại nhiều lợi ích như: Lợi thế
kinh tế theo quy mô, tăng khả năng cạnh tranh của công ty, tăng doanh thu công ty,
tận dụng kinh nghiệm sẵn có trong quá trình thâm nhập thị trường, khai thác ý tưởng
kinh doanh.
Tăng thị phần, doanh thu:
Wal-Mart được thành lập năm 1962 bởi Sam Walton, trải qua qua hơn 4 thập
kỷ, Wal-Mart đa tăng trưởng và trở thành nhà bán lẻ lớn tại Mỹ. Tuy nhiên, mỗi thị
trường đều có giới hạn của nó, theo những nhà quản lý tính toán thì cơ hội tăng
trưởng nội địa sẽ bị giới hạn bởi sự bão hòa thị trường. Để đảm bảo việc tăng trưởng
trong tương lai, Wal-Mart chỉ có thể mở rộng phạm vi hoạt động ra toàn cầu, điều này
giúp công ty có thêm thị phần, tiếp tục tăng trưởng doanh thu của mình trong tương
lai.
Lợi ích kinh tế theo quy mô:
Wal-Mart được người tiêu dùng trên toàn cầu biết đến như là một nhà bán lẻ
cung cấp các sản phẩm với giá cả cạnh tranh. Có nhiều nguyên nhân khiến giá bán sản
phầm của công ty vô cùng rẻ, trong đó có lợi thế kinh tế nhờ quy mô.
Với việc kinh doanh trên toàn cầu công ty luôn đặt mua sản phẩm từ nhà cung
cấp với số lượng lớn, điều này giúp cho công ty có lợi thế trong đàm phán, cũng như
thu hút sự quan tâm của các nhà cung cấp sản phẩm. Nhiều nhà cung cấp chính của
Wal-Mart là những công ty đa quốc gia như GE (hàng gia dụng), Unilever (hàng thực
phẩm), và P&G (sản phẩm chăm sóc cá nhân). Tất cả đều là những nhà cung cấp lớn
có hoạt động kinh doanh riêng trên toàn cầu. Bằng cách tiếp cận thị trường quốc tế,
Wal-Mart tận dụng quy mô khổng lồ của mình để yêu cầu chiết khấu nhiều hơn từ các
nhà bán lẻ toàn cầu tại địa phương. Nhờ vậy làm tăng khả năng đưa ra mức giá thấp
cho người tiêu dùng, giành được thị phần, và thu được nhiều lợi nhuận hơn. Ngoài ra,
Wal-Mart có thể gây ảnh hưởng tới nhà cung cấp với đe dọa cắt hợp đồng và chuyển
sang nhà cung cấp khác có giá cả cạnh tranh hơn, do đó Wal-Mart luôn ở vị thế chủ
động trong quá trình đặt hàng với nhà cung cấp; do vậy, các nhà cung cấp luôn tập

trung để giảm chi phí trong sản xuất khi trở thành đối tác Wal-Mart.
4
Lợi thế kinh tế quy mô giúp cho công ty có lợi thế cạnh tranh so với các đối
thủ trong ngành.
Kinh nghiệm thâm nhập thị trường mới
Wal-mart bắt đầu mở rộng ra thị trường quốc tế bằng việc khai trương cửa
hàng đầu tiên tại Mexico vào năm 1991. Tuy nhiên, Wal-Mart gặp khó khăn trong
việc lập lại mô hình phân phối hiệu quả của Mỹ tại Mexico, cùng với những khó khăn
ở Mexico giá tại Wal-Mart ở đây cao hơn 20% so với tại Mỹ, điều này dẫn đến hạn
chế khả năng giành thị phần của Wal-Mart. Đến giữa thập niên 1990, Wal-Mart đã rút
kinh nghiệm từ những thất bại ban đầu và thích nghi với hoạt động tại Mexico để phù
hợp với môi trường địa phương.
Kinh nghiệm thâm nhập vào thị trường Mexico cho thấy Wal-Mart có thể cạnh
tranh không chỉ ở nước Mỹ. Ngoài ra, sau khi thâm nhập thành công ở Mexico, Wal-
Mart đã mở rộng sang các thị trường khác như trường Canada, Anh, Đức, Nhật Bản
và Hàn Quốc.
Với những kinh nghiệm trong quá trình thâm nhập vào thị trường bán lẻ ở các
nước, giờ đây Wal-Mart sẽ dễ dàng thâm nhập vào thị trường mà công ty muốn hướng
tới.
Khai thác các ý tưởng kinh doanh:
Thông qua việc thâm nhập vào các nước, những quốc gia này sẽ mang đến ý tưởng
kinh doanh mới cho công ty. Điển hình như cửa hàng hai tầng tại New York xuất hiện
nhờ vào sự thành công của chuỗi cửa hàng nhiều tầng tại Hàn Quốc; quầy hàng rượu
tại cửa hàng ở Argentina hiện đã có mặt tại nhiều mô hình bán lẻ của công ty trên toàn
cầu.
Wal-mart áp dụng những ý tưởng kinh doanh tại các thị trường mà công ty đang
hoạt động sang các thị trường khác giúp công ty tăng khả năng cạnh tranh cũng như
tăng doanh thu bán hàng.
5
Câu 2: Những rủi ro nào mà Wal-Mart gặp phải khi thâm nhập vào các thị

trường bán lẻ khác? Làm thế nào để hạn chế những rủi ro đó?
Năm 1990, Wal-Mart nhận ra cơ hội tăng trưởng tại Mỹ đang dần trở nên hạn
chế, theo những nhà quản lý Wal-Mart. Tính đến đầu năm 2000, theo những nhà quản
lý tính toán thì cơ hội tăng trưởng nội địa sẽ bị giới hạn bởi sự bão hòa của thị trường.
Vì thế công ty quyết định mở rộng ra phạm vi toàn cầu. Từ năm 1991, công ty mở
rộng sang Mexico và đã gặp phải một số khó khăn ban đầu do đặc thù của thị trường
bán lẻ ở đây. Sau khi vượt qua khó khăn ở thị trường bán lẻ Mexico, Wal-Mart tiếp
tục mở rộng sang các thị trường khác như Cannada, Anh, Đức, Nhật, Hàn Quốc,
Trung Quốc… và tại những thị trường này công ty cũng rất nhiều khó khăn và dẫn tới
việc rút khỏi thị trường.
1. Những rủi ro mà Wal-Mart gặp phải khi thâm nhập vào các thị trường bán lẻ
khác
Rủi ro từ các đối thủ cạnh tranh
Không chỉ có Wal-Mart tham gia vào thị trường bán lẻ của thế giới. Bên cạnh đó
còn có các đối thủ cạnh tranh khác như Tập đoàn Carrefour (Pháp) - tập đoàn bán lẻ
lớn thứ hai thế giới và Tập đoàn Tesco (Anh). Theo báo cáo của Deloite năm 2010 thì
Wal-Mart đứng đầu ngành bàn lẻ toàn cầu với doanh số toàn cầu 418,9 tỷ USD, tiếp
đến là Carrefour của Pháp với doanh số toàn cầu là 119,6 tỷ USD, Tesco của anh với
doanh số toàn cầu 92,2 tỷ USD, Metro của Đức với doanh thu toàn cầu 88,9 tỷ USD.
Trong những tập đoàn này, Carrefour Là nhà tiên phong của khái niệm đại siêu thị,
hoạt động tại 26 nước và tạo ra hơn 50% doanh thu bên ngoài nước Pháp là đối thủ
cạnh tranh lớn nhất đối với Wal-Mart trên thị trường bán lẻ toàn cầu.
Bên cạnh sự cạnh tranh với các nhà bán lẻ lớn trên toàn cầu công ty còn gặp sự
cạnh tranh tới từ các nhà bán lẻ ở địa phương. Ngay tại thị trường Mỹ, Wal-Mart cũng
có rất nhiều đối thủ cạnh tranh như K-Mart, Target. Một số thị trường như ở Hàn
Quốc công ty đã chịu sức cạnh tranh khốc liệt tại các công ty ở địa phương như tập
đoàn bán lẻ Hàn Quốc Shinsegae.
Rủi ro về văn hóa
Một ví dụ điển hình có thể kể đến là thất bại ở Hàn Quốc. Năm 1998, Wal-Mart
bắt đầu thâm nhập vào thị trường Hàn Quốc với hy vọng tiếp tục chuỗi thành công

của chuỗi cửa hàng Wal-Mart trên toàn cầu. Tuy nhiên sau 8 năm hoạt động tại đây
công ty đã phải bán lại 16 cửa hàng cho đối thủ cạnh tranh của mình ở thị trường địa
6
phương là tập đoàn bán lẻ Shinsegae, sở hữu chuỗi siêu thị E-Mart lớn nhất Hàn
Quốc. Nguyên nhân chính dẫn đến thất bại chính là yếu tố văn hóa, một số nhà phân
tích cho rằng đó là sự “Sự ngạo mạn về văn hóa”, Wal-Mart chông trờ vào sự thích
nghi của người tiêu dùng Hàn Quốc với mô hình kinh doanh của mình, trong khi Wal-
Mart mới phải là người thích nghi với người tiêu dùng Hàn Quốc. Phần lớn người đi
siêu thị ở Hàn Quốc là phụ nữ, họ thích một môi trường mua sắm thân thiện tươi vui
và nhiều ánh sáng bởi nó đem lại cảm giác thoải mái, giống như đi chợ ngoài trời.
Người phụ nữ Hàn Quốc khi đi mua sắm thường cầm và xem xét món hàng mà mình
định mua. Đặc biệt trong việc lựa chọn thực phẩm, họ thường thích những thực phẩm
tươi và đồ uống đa dạng. Trong khi đó, những cửa hàng Wal-Mart ở Hàn Quốc trông
không khác so với các cửa hàng tại Mỹ, một cửa hàng Wal-Mart thường được thiết kế
theo lối hình hộp to và rộng, và nhìn không khác với một nhà kho, với sàn xi măng
xám xịt và các kệ gỗ chất đầy hàng hóa gây cho người tiêu dùng cảm giác không được
thoải mái và có phần u ám. Hàng hóa ở Wal-Mart thường để trong các thùng các-tông,
và người tiêu dùng khó có thể mua lẻ tạo cảm giác gò bó không giống như các siêu thị
tại địa phương với nơi mua sắm nhiều ánh sáng và họ có thể tự do chọn lựa số lượng
sản phẩm mình cần mua. Như vậy, Wal-Mart thiết kế không gian mua sắm khác với
không gian mua sắm mà người Hàn Quốc vẫn quen thuộc, và dĩ nhiên khi Wal-Mart
không thay đổi cho phù hợp với văn hóa đã khiến công ty nhanh chóng thất bại. Trái
lại với Wal-Mart, tập đoàn Tesco của anh liên doanh với tập đoàn Samsung với chuỗi
cửa hàng Homeplus đã thành công ở Hàn Quốc với những chuỗi cửa hàng phù hợp
với thói quen của người tiêu dùng tại đây; các chuỗi cửa hàng này luôn cung cấp rau
tươi; đảm bảo rằng sushi, mực ống, dưa chuột, rau spinach được cung cấp thường
xuyên; hướng dẫn người mua hàng trực tiếp tới bãi đỗ xe.
Wal-Mart cũng gặp rắc rối về văn hóa tại Đức. Một số nhà bán lẻ ở Đức cũng bán
hàng với giá cực rẻ và thậm chí rẻ hơn cả Wal-Mart như Lidl và Aldi. Nhưng yếu tố
quan trọng khiến Wal-Mart thất bại ở Đức chính là cách áp dụng văn hóa Mỹ tại các

cửa hàng Wal-Mart tại Đức. Cụ thể như, ở Mỹ nhân viên được yên cầu tập thể dục
buổi sáng và hô khẩu hiểu để động viên tinh thần, tạo dựng lòng trung thành; nhân
viên ở Đức thấy việc hô khẩu hiểu như thế này thường gây ồn ào. Tiếp đến là văn hóa
mua sắm của người Đức, người tiêu dùng thường dành ít thời gian cho việc mua sắm
tại siêu thị họ, họ thích tự tìm kiếm sản phẩm hơn là có sự giúp đỡ của nhân viên, họ
thích xem các mẫu quảng cáo về việc giảm giá hơn là hỏi nhân viên về vấn đề khuyến
mãi. Wal-Mart ở Mỹ thường khuyến khích các nhân viên giám sát nhau và báo cáo
7
nếu cần thiết, nhưng điều này không phù hợp ở Đức. Một lần nữa Wal-Mart lại áp đặt
văn hóa của mình lên người tiêu dùng Đức và cuối cùng họ đã phải bán chuỗi cửa
hàng của mình cho tập đoàn bán lẻ Metro.
Bên cạnh đó, ở Ấn Độ công ty cũng gặp những khó khăn về văn hóa. Có thể nói
Ấn Đô là một trong những đất nước có nền nông nghiệp lâu đời. Wal-Mart thâm nhập
vào thị trường Ấn Độ với mong muốn người tiêu dùng Ấn Độ sẽ mua sắm hoa quả
trong cửa hàng. Tuy nhiên với chính sách mua sản phẩm với giá cực thấp và đòi hỏi
cao về chất lượng đối với nhà cung cấp không phù hợp với người nông dân ở Ấn Độ.
Ở Ấn Độ, Wal-Mart đã phải hướng dẫn người nông dân để sản xuất ra trái cây và rau
quả để đạt năng suất và chất lượng. Tuy nhiên, khi bán sản phẩm họ không bán cho
Wal-Mart mà bán cho người đưa ra mức giá tốt nhất.
Rủi ro về chính trị, luật pháp
Ấn Độ là một thị trường tiềm năng cho các nhà bán lẻ với dân số đứng thứ 2 trên
thế giới. Nhưng Ấn Độ rất quan tâm đến việc cho các tập đoàn bán lẻ thế giới thâm
nhập. Để có thể thâm nhập vào Ấn Độ, Wal-Mart phải góp vốn với nhà bán lẻ ở địa
phương với vốn góp tối đa là 51%, điều đó hạn chế công ty trong việc ra các quyết
định quan trọng.
Ở Đức, Wal-Mart đã bị tòa án kết luận là làm trái pháp luật không thông qua công
đoàn để áp dụng những quy tắc. Vụ phạt này càng làm ảnh hưởng đến thương hiệu
Wal-Mart tại thị trường Đức.
Ở Trung Quốc, từ năm 2006 đến năm 2012, Wal-Mart ở Trung Quốc đã bị toàn án
phạt 21 lần với các vụ liên quan đến vấn đề chất lượng hàng hóa. Cụ thể như, Wal-

Mart đã bị cáo buộc cố tình dán nhãn thịt lợn thường thành thịt lợn hữu cơ để bán với
giá cao hơn, dẫn đến một số nhân viên công ty bì bắt.
Rủi ro về cơ sở hạ tầng:
Vào năm 1990, khi thâm nhập vào thị trường Mexico, với cơ sở hạ tầng nghèo
nàn, đường sá đông đúc, thiếu sự hỗ trợ tài chính với các nhà cung cấp địa phương.
Nhiều nhà cung cấp không thể hoặc sẽ không giao hàng trực tiếp vào các cửa hàng
của Wal-Mart hoặc trung tâm phân phối, đã dẫn đến khó khăn trong việc dự trữ hàng
hóa, vì thế làm tăng chi phí và giá cả.
Rủi ro về tỷ giá
Có 3 loại rủi ro về tỷ giá mà một công ty đa quốc gia phải đối mặt rủi ro chuyển
đổi, rủi ro trong giao dịch và rủi ro trong kinh tế
8
Rủi ro chuyển đổi: thể hiện sự mất mát về giá trị tài sản cố định/lợi nhuận khi
chuyển đổi loại tiền tệ này sang loại tiền tệ khác. Như việc đầu tư xây dựng các cửa
hàng hoặc góp vốn liên doanh, sau một năm giá trị này có thể tăng hoặc giảm.
Rủi ro trong gia dịch: thể hiện sự giảm sút về lợi nhuận/lỗ khi tiến hành hoạt
động giao dịch quốc tế. Rủi ro này xuất phát từ chế độ tín dụng thương mại trong
thanh toán quốc tế.
Rủi ro kinh tế: Thể hiện tình trạng gia tăng giá chi phí nhập lượng đầu vào và kể
cả xuất lượng đầu ra do sự biến động về tỷ giá hối đoái.
2. Một số giải pháp hạn chế rủi ro của Wal-Mart khi xâm nhập thị trường nước
ngoài:
Trước khi thâm nhập thị trường, Wal-Mart cần phảm tìm hiểu kỹ các điều kiện về
cơ sở hạ tầng để giảm thiểu rủi ro tăng chi phí. Ví dụ: chi phí vân chuyển, chi phí mặt
bằng, chi phí tồn kho…
Nghiên cứu thị trường địa phương như thị hiếu, sở thích, thói quen mua sắm của
người tiêu dùng từ đó xây dựng những chính, phương án kinh doanh phù hợp vi đây
là yếu tố dẫn đến sự thành công khi thâm nhập vào thị trường mới. Cụ thể như việc
kinh doanh ở Hàn Quốc, Wal-Mart nên tập trung vào việc bán thực phẩm và đảm bảo
độ tươi nhóm hàng này.

Thiết kế các cửa hàng trở nên thân thiện với người tiêu dùng địa phương là cách
tạo thiện cảm và khuyến khích người tiêu dùng chọn nơi mua sắm vì không phải
người tiêu dùng nào cũng thích sản phẩm rẻ nhất. Điển hình như ở Hàn Quốc cần xây
dựng cửa hàng tạo cảm giác thân thiện; ở Đức, Wal-Mart nên chọn quy mô phù hợp
với chuỗi cửa hàng để người tiêu dùng tiết kiệm thời gian mua sắm.
Một trong điểm làm nên thành công khi thâm nhập thị trường quốc tế chính là sự
thích nghi về văn hóa. Wal-Mart không nên áp dụng văn hóa ở Mỹ vào thị trường địa
phương, hai thất bại cho Wal-Mart chính là Đức và Hàn Quốc. Wal-Mart nên tìm hiểu
cặn kẽ văn hóa các thị trường mà công ty có kế hoạch thâm nhập trong tương lai để có
những điều chỉnh phù hợp về chiến lược thâm nhập và đảm bảo thành công trong
tương lai.
Tìm hiểu các chính sách của các đối thủ cạnh tranh hiện hữu trên thị trường tại địa
phương bao gồm tập đoàn bán lẻ địa phương hoặc tập đoàn bán lẻ đa quốc gia, để
xem điểm mạnh điểm yếu để có thể phản ứng phù hợp. Bên cạnh đó, tìm hiểu và hợp
9
tác với nhà cung cấp trong nước để có chính sách thu mua cạnh tranh, nhất là những
nước có tinh thần dân tộc cao như Hàn Quốc và Nhật Bản.
Một điểm cần chú ý khi quyết định đầu tư chính là môi trường chính trị và pháp
Luật, đây là khung pháp lý quan trọng ảnh hưởng tới quá trình hoạt động công ty. Một
môi trường chính trị không ổn định sẽ ảnh hưởng tới kết quả hoạt động kinh doanh,
gây trở ngại trong quá trình phát triển tại một quốc gia. Pháp luật là điều công ty nên
kiểm soát và tránh bị mắc phải vì các vi phạm pháp luật có thể dẫn đến ảnh hưởng về
thương hiệu.
Đối với rủi ro về tỷ giá thì rủi ro chuyển đổi công ty không có biện pháp để tránh
rủi ro. Đối với rủi ro trong giao dịch và rủi ro kinh tế, Wal-Mart có thể thực hiện hợp
đồng mua bán ngoại tệ có kỳ hạn, các giải pháp về thanh toán, các giải pháp về chi trả
tiền lương, dự trữ rổ ngoại tệ, các giải pháp trong việc tìm và khai thác các nguồn tín
dụng.
10
Câu 3: Theo bạn, tại sao Wal-Mart thâm nhập thị trường Mexico đầu tiên

bằng hình thức liên doanh? Tại sao công ty mua lại cổ phần của đối tác
Mexico trong liên doanh vào năm 1998?
1. Theo bạn, tại sao Wal-Mart thâm nhập thị trường Mexico đầu tiên bằng hình
thức liên doanh?
Wal-Mart thâm nhập thị trường Mexico đầu tiên bằng hình thức liên doanh với
Cifera, nhà bán lẻ địa phương lớn nhất. Là một thì trường mới và có nhiều tiềm năng
như Mexico tuy nhiên ẩn dưới đó là những vấn đề khó khăn nếu tự thâm nhập một
mình. Việc Wal-Mart liên doanh với Cifera tạo nên lợi thế hơn trong việc thâm nhập
thị trường hoàn toàn mới này. Xem xét rất kỹ về vấn đề liên doanh cùng Cifera đó là
một chiến lược có cân nhắc của Wal-Mart vì tận dụng tối đa các mối quan hệ cũng
như từng bước xây dựng nền móng vững chắc tại thị trường này. Vậy những lý do mà
Wal-Mart chọn hình thức liên doanh đó là:
a. Chuỗi cung ứng:
Khi còn ở trong nước Wal-Mart đang dẫn đầu về chuỗi cung ứng, vượt xa hơn các
đối thủ cạnh tranh lớn là Kmart. Tuy nhiên, khi áp dụng rập khuôn về hệ thống chuỗi
cung ứng đó tại thị trường Mexico thì gặp nhiều khó khăn. Tại thời điển đó thì
Mexico có sự khó khăn đó là cơ sở hạ tầng nghèo nàn, đường xá đông đúc, chính
quyền thành phố chỉ cung cấp vừa đủ các dịch vụ cho người dân. Những người dân từ
các vùng nông thôn đổ về thủ đô để mong thoát khỏi cành nghèo nàn cũng đã góp
phần làm cho tình hình thành phố thêm xấu đi. Những người này không có nhà để ở
và rốt cuộc họ phải tìm đến những vùng ngoại ô và tạo nên những khu ổ chuột rộng
lớn. Vấn đề ô nhiễm không khí và nguồn nước của thành phố khá trầm trọng và thành
phố này đang thấp dần vì nạn khai thác nước ngầm quá mức. Vì thế nên việc vận
chuyển cung ứng hàng hóa ở Mexico của Wal-mart sẽ gặp khó khăn, rất nhiều nhà
cung ứng hàng hóa không thể hoặc là không muốn giao hàng trực tiếp đến các cửa
hàng của Wal-Mart hoặc ở các trung tâm phân phối của Wal-Mart, việc này sẽ gây ra
các vấn đề về việc trữ hàng, làm tăng chi phí và giá bán cao hơn so với giá bán tại
Mỹ. Nếu Wal-Mart một mình tại Mexi co thì sẽ tự cung tự cấp, tự lên phương án phân
phối, vận chuyển hàng, trữ hàng tạo nên 1 áp lực không hề nhỏ, nếu không tính toán
kỹ lưỡng sẽ tạo ra những khó khăn lớn trong việc có trụ lại thị trường mới là Mexico

hay không
11
Do đó, việc liên doanh với Cifera đang là bước đầu thuận lợi vì Cifera cũng là
công ty lớn hàng đầu tại Mexico, là công ty bản địa nên Cifera có các đối tác cung
ứng, phân phối hàng hóa, các phương tiện vận chuyển phù hợp với địa hình ở Mexico.
Xa hơn thề nữa, khi Wal-Mart phát triển các nhà cung ứng thấy Wal-Mart ăn nên làm
ra thì tự động xây dựng các nhà máy sản xuất gần các trung tâm phân phối của Wal-
Mart Mexico để có thể phục vụ công ty tốt hơn, điều này giúp cho công ty giảm được
nhiều chi phí kho bãi và chi phí giao nhận, hai bên cùng có lợi. Wal-Mart càng phát
triển thì kéo theo các nhà phân phối kiếm được lợi nhuận nhiều hơn.
b. Văn hóa người tiêu dùng:
Cũng mắc sai lầm khi P&G khi xâm nhập thị trường Nhật Bản, sản phẩm tả giấy
của P&G có kích cỡ quá lớn so với thị hiếu của người tiêu dùng Nhật Bản. P&G nhận
ra rằng họ cần phải điều chỉnh sản phẩm tã giấy của mình nếu muốn cạnh tranh tại thị
trường Nhật Bản. Họ đã làm được điều đó, hiện tại công ty chiếm 30% thị phần tại
Nhật Bản. Và dòng sản phẩm tã giấy thon nhỏ của P&G trở nên bán chạy tại Mỹ. Vấn
đề ở đây là khi thâm nhập thị trường mới, không khảo sát kỹ văn hóa người tiêu dùng
nên rất dễ mắc sai lầm. Wal-mart cũng vậy, khi họ xâm nhập vào thị trường Mexico,
họ đưa một số mặt hàng hóa đã bán rất chạy tại thị trường Mỹ vào thị trường Mexico.
Nhiều cửa hàng của Wal-Mart ở Mexico đã bán những sản phẩm vốn chỉ được ưa
chuộng ở Mỹ nhưng lại không phù hợp với thị hiếu khách hàng ở Mexico như giày
trượt băng, máy cắt cỏ, máy thổi lá, và các dụng cụ câu cá.
Do vậy họ cần hợp tác với các công ty bản địa để hỗ trợ và tư vấn cho họ những
mặt hàng nào phù hợp với thị hiếu và sở thích của người tiêu dùng tại Mexico. Vì là
những công ty bản địa, nên đa số họ đề nắm rất rõ thị hiếu, văn hóa cũng như là
những sản phẩm nào phù hợp với người dân nước mình. Nhờ vậy mà Wal-Mart tiếp
cận gần hơn với khách hàng, sản phẩm phù hượp hơn, được nhiều người tin dùng hơn.
c. Pháp lý:
Vì là công ty nước ngoài nên khi xâm nhập vào thị trường mới thì sẽ vướn đến vấn
đề về pháp lý tại.Các chính quyền độc đoán đã cầm quyền ở thành phố Mexico từ

cách mạng đã dần trở nên khoan dung hơn, chủ yếu vì những phát triển kinh tế từ
sau Thế chiến II. Tuy nhiên, luật pháp và các thủ tục pháp lý vẫn chưa được tiên tiến
như ở Mỹ. Vì vậy khi Walmart xâm nhập vào thị trường Mexico họ cần phải liên
doanh với các công ty nội địa để họ có thể dễ dàng hơn trong việc quan hệ với chính
quyền địa phương, được hỗ trợ về các thủ tục pháp lý, pháp luật của Mexico.
12
d. Rui ro chia đều:
Hình thức liên doanh đem lại nhiều lợi thế cho cả nhà đầu tư 2 bên. Đối với công
ty Cifera, khi tham gia liên doanh, ngoài việc phân chia lợi nhuận theo tỷ lệ vốn góp,
Cifra còn có điều kiện tiếp cận với công nghệ hiện đại, phong cách và trình độ quản lý
kinh tế tiên tiến của Wal-Mart và ngược lại. Đối với Wal-Mart, lợi thế được hưởng là
được đảm bảo khả năng thành công cao hơn do môi trường kinh doanh, pháp lý hoàn
toàn xa lạ nếu không có bên Cifera thì sẽ gặp rất nhiều khó khăn, được nhà nước
Mexico dễ dàng chấp nhận hơn hình thức 100% vốn đầu tư nước ngoài và Cifera là
công ty bán lẻ lớn nhất Mexico nên thương hiệu và uy tín của họ đã quen thuộc với thị
trường này, họ đã tạo được lòng tin đối với khách hàng và có được những kinh
nghiệm phù hợp với đặc điểm riêng của Mexico.
2. Tại sao công ty mua lại cổ phần của đối tác Mexico trong liên doanh vào
năm 1998?
Năm 1990, Wal-Mart xâm nhập vào Mexico liên doanh với Cifera và tới 1998 mua
lại toàn bộ cổ phần của Cifera. Trong 8 năm qua, trải qua những khó về việc hệ thống
phân phối, văn hóa tiêu dùng và nhiều vấn đề khác nữa thì tới giai đoạn này. Wal-Mart
đã có thể tự tin khi mua lại toàn bộ để nắm quyền quản lý tại Mexico. Xét cho cùng,
quyết định này là đúng đắn. Quan 8 năm, Wal-Mart đã cải thiện hệ thống phân phối
lên rất nhiều, bên cạnh đó nó cũng xem xét cẩn thận hơn việc dự trữ và bán những
hàng hóa phù hợp hơn với thị hiếu và sở thích của người dân địa phương hơn. Do
Wal-Mart phát triển khắp mọi nơi, nhiều nhà cung ứng hàng hóa cho nó đã xây dựng
các nhà máy sản xuất gần các trung tâm phân phối của Wal-Mart Mexico để có thể
phục vụ công ty tốt hơn, điều này giúp cho công ty giảm được nhiều chi phí kho bãi
và chi phí giao nhận

Khi mua lại cổ phần của đối tác Mexico, Walmart muốn tận dụng mạng lưới
marketing có sẵn và bảo vệ công nghệ, kỹ thuật của công ty. Đồng thời, kiểm soát
chặt chẽ hơn mọi hoạt động kinh doanh của công ty. Khi là thành viên của công ty đối
tác, Walmart có thể phối hợp dễ dàng với chiến lược toàn cầu của công ty. Bên cạnh
đó, việc mua lại cổ phần có thể giúp Walmart chuyên môn hóa tối đa chuỗi giá trị như
chuỗi cung ứng, nhân sự và marketing bởi hình thức doanh nghiệp liên doanh cũng có
sự bất lợi là có sự ràng buộc chặt chẽ trong một pháp nhân chung giữa các bên hoàn
toàn khác nhau không chỉ về ngôn ngữ mà còn về truyền thống, phong tục, tập quán,
phong cách kinh doanh, do vậy có thể phát sinh những mâu thuẫn không dễ gì giải
quyết.
13
Tóm lại, việc thâm tóm thị trường Mexico hoàn toàn trong 8 năm khi bước đầu liên
doanh với Cifera và mua lại toàn bộ cổ phần là chiến lược thành công của Wal-Mart.
Đánh dấu bước đầu trong công cuộc mở rộng hệ thống trong phạm vi toàn cầu. Nhận
được những thách thức, những kinh nghiệm nhưng Wal-Mart đã thành công.
14
Câu 4. Wal-Mart đang theo đuổi chiến lược nào – toàn cầu, địa phương
hóa, quốc tế, hay xuyên quốc gia? Việc lựa chọn chiến lược này có hiệu quả
không? Tại sao?
1. Wal-Mart đang theo đuổi chiến lược nào – toàn cầu, địa phương hóa, quốc tế,
hay xuyên quốc gia?
Hiện nay toàn cầu hóa không còn là một sự lựa chọn nữa mà là một xu thế tất
yếu. Điều này đã giúp cho các công ty khai thác và phát triển lợi thế cạnh tranh của
mình. Nhưng có một khó khăn rất lớn là các công ty sẽ phải đưa ra một chiến lược
kinh doanh quốc tế phù hợp. Các công ty sẽ phải lựa chọn một trong những chiến
lược: chiến lược toàn cầu, chiến lược địa phương hóa, chiến lược quốc tế, chiến lược
xuyên quốc gia.
1. Chiến lược quốc tế
- Khái niệm
Chiến lược quốc tế là công ty thực hiện một chiến lược kinh doanh trên tất cả các

thị trường trong và ngoài nước của mình, bằng cách chuyển dịch các kỹ năng và sản
phẩm có giá trị cho thị trường nước ngoài, nơi mà các đối thủ cạnh tranh bản xứ thiếu
các kỹ năng hoặc sản phẩm này.
15
Các sản phẩm của công ty được nghiên cứu và phát triển từ công ty mẹ rồi mới
được sản xuất ở các xưởng, bộ phận ngoài nước.
Cách thức tiếp thị sản phẩm ở các thị trường ngoài nước cũng giống với cách tiếp
thị sản phẩm ở thị trường trong nước. Và chỉ đáp ứng một phần ít sự khác biệt hóa địa
phương trong việc cung cấp sản phẩm hay chiến lược marketing.
Các hoạt động sản xuất và tiếp thị của các công ty con được kiểm soát chặt chẽ bởi
công ty mẹ.
- Ưu điểm
Công ty đã chuyển giao các lợi thế của mình ra thị trường nước ngoài. Nghĩa là,
công ty thành lập các nhà xưởng sản xuất, hình thức quảng cáo, thông điệp sản phẩm
ở các thị trường ngoài nước giống như các mô hình sản xuất, marketing trong nước.
Tận dụng các kinh nghiệm sản xuất trước đó và ưu thế vè sản phẩm, kỹ năng để cạnh
tranh trên thị trường.
- Nhược điểm
Do sử dụng cùng mô hình nên sản phẩm của công ty ở các thị trường giống nhau,
cách thức tiếp thị cũng như nhau vì vậy sản phẩm của công ty đáp ứng được những
yêu cầu chung nhất của người tiêu dùng trên tất cả thị trường chứ chưa thể đáp ứng
được những yêu cầu riêng biệt của từng khu vực. Hay thực hiện chiến lược này công
ty thiếu đáp ứng yêu cầu địa phương.
Hơn nữa, thay vì đưa các sản phẩm được sản xuất trong nước ra thị trường nước
ngoài. Công ty lại thành lập các nhà xưởng để sản xuất các sản phẩm đó ở ngoài nước
nên không thể tận dụng được hiệu ứng kinh nghiệm và tiết kiệm chi phí.
Nếu công ty thực hiện chiến lược quốc tế ở những thị trường có áp lực yêu cầu địa
phương cao thì công ty sẽ dễ dàng đánh mất lợi thế cạnh tranh của mình. Do có các
đối thủ cạnh tranh sản xuất sản phẩm tập trung vào những yêu cầu khác biệt ở từng
địa phương và thực hiện các chiến lược marketing, phân phối, chiêu thị, theo những

yêu cầu riêng biệt đó.
- Điều kiện áp dụng
Từ khái niệm và những ưu nhược điểm của chiến lược quốc tế chúng ta có thể
khái quát những điều kiện cần thiết để công ty thực hiện chiến lược này bao gồm:
Một là, công ty có tiềm lực tài chính vững mạnh để có thể xây dựng lại toàn bộ hệ
thông sản xuất và hệ thống phân phối ở các thị trường ngoài nước. Đồng thời cũng tạo
16
điều kiện để công ty tồn tại và đối phó với các đối thủ cạnh tranh khi họ có những
hành động làm ảnh hưởng tới công ty như: giảm giá, khuyến mại,
Hai là, công ty có khả năng tạo ra sự khác biệt về kỹ năng, sản phẩm mà các đối
thủ nội địa khó đáp ứng. Do công ty cung cấp các sản phẩm giống nhau trên tất cả thị
trường của mình nên sản phẩm của công ty phải có những ưu thế hơn hẳn so với các
đối thủ trong nước thì mới có thể cạnh tranh được.
Ba là, công ty hoạt động trong lĩnh vực có sức ép giảm giá thấp. Chiến lược quốc
tế đòi hỏi nguồn kinh phí khá cao, chi phí sản xuất sản phẩm gần như được cố định
bởi chi phí đầu tư cho các trang thiết bị sản xuất lúc ban đầu nên rất khó để giảm giá
thành. Vì vậy nếu thị trường yêu cầu giảm giá mạnh thì công ty không thể đáp ứng và
dễ dàng bị đào thải khỏi thị trường.
Bốn là, sức ép yêu cầu đáp ứng địa phương thấp. Sản phẩm và các hoạt động
chiêu thị ở các thị trường là như nhau do vậy các sản phẩm chỉ đáp ứng những nhu
cầu tương đồng của các khách hàng khác nhau ở những nơi khác nhau. Chiến lược
không đáp ứng được hết các yêu cầu của từng địa phương.
Tóm lại, chiến lược quốc tế chỉ thích hợp với những công ty có khả năng tạo ra sự
khác biệt với đối thủ về kỹ năng hay sản phẩm. Đồng thời công ty đó phải hoạt động
trong lĩnh vực có sức ép giảm chi phí và yêu cầu đáp ứng nhu cầu địa phương thấp.
Ví dụ:thành công của Mcdonald's với chiến lược quốc tế
2.Chiến lược toàn cầu
- Khái niệm
Chiến lược kinh tế toàn cầu là sự mở rộng thị trường ra ngoài biên giới quốc gia
bằng cách tiêu chuẩn hóa các sản phẩm và dịch vụ. Mục đích là để mở rộng thị

trường, sản xuất được nhiều hàng hóa, có nhiều khách hàng và kiếm được lợi nhuận
cao hơn. Bên cạnh đó, việc thực hiện chiến lược toàn cầu giúp công ty khai thác và
phát triển lợi thế cạnh tranh của mình.
- Ưu điểm
Khám phá tác động của đường cong kinh nghiệm
Khai thác kinh tế vùng
- Nhược điểm
Thiếu đáp ứng nhu cầu địa phương
- Điều kiện áp dụng
17
Một là, để thực hiện chiến lược toàn cầu trước hết cần phải căn cứ vào những yếu
tố nội bộ của doanh nghiệp như: đủ tiềm lực về tài chính, nguồn nhân lực có chuyên
môn cao, trình độ quản lý chuyên nghiệp, có kinh nghiệm kinh doanh quốc tế như am
hiểu về văn hóa, pháp luật và chính trị của quốc gia sẽ kinh doanh.
Hai là, dựa vào đặc tính của sản phẩm. Với chiến lược toàn cầu, các sản phẩm của
công ty tại mỗi thị trường là như nhau, nghĩa là với cùng một loại sản phẩm sẽ được
công ty đưa đến toàn bộ các thị trường trong và ngoài nước mà sự thay đổi về hình
dáng, mẫu mã, chất lượng, là không đáng kể thậm chí là không có. Nói đúng hơn là
nhu cầu về một loại sản phẩm của các khách hàng ở mỗi thị trường không có sự khác
biệt nhiều. Tóm lại, chiến lược toàn cầu sẽ khả thi khi áp lực về đòi hỏi đáp ứng địa
phương thấp.
Ba là, Sức ép giảm chi phí cao. Khi hoạt động sản xuất kinh doanh tốn khá
nhiều chi phí thì hoạt động theo chiến lược toàn cầu sẽ giúp tiết kiệm chi phí rất
nhiều. Sản phẩm được kinh doanh ở các thị trường là như nhau, do đó, doanh nghiệp
san sẻ khối lượng sản phẩm giữa cácthị trường dễ dàng. Sản phẩm được sản xuất ở thị
trường này vẫn được bán ở thị trường khác một cách thuận lợi. Các doanh nghiệp
không cần phải đặt nhà máy sản xuất ở tất cả các thị trường.
Hơn thế nữa, với lợi thế về chi phí thấp chiến lược này sẽ giúp các công ty dễ dàng
tấn công vào thị trường quốc tế, nhất là khi trên thế giới quan tâm đến vấn đề tiết
kiệm chi phí.

Ngoài ra, chiến lược toàn cầu hóa sẽ gặp nhiều thuận lợi hơn khi lĩnh vực kinh
doanh của công ty nằm trong chính sách khuyến khích kinh doanh của các quốc gia
mà công ty nhắm đến. Sản phẩm được đưa đến các nước này là sản phẩm vốn có của
doanh nghiệp, chúng không những không gặp nhiều rào cản thương mại mà còn nhận
được sự ưu ái của chính phủ các nước này. Đồng thời, cũng không chịu nhiều sự
chống đối của các tổ chức và người dân của quốc gia đó.
Nói chung, để thực hiện chiến lược toàn cầu doanh nghiệp cần quan sát,
nghiên cứu kỹ về tình hình của chính doanh nghiệp, sản phẩm kinh doanh, tình hình
thế giới cũng như tình hình kinh doanh, điều kiện kinh doanh ở nước ngoài.
Ví dụ: VNPT Global với chiến lược toàn cầu
3. Chiến lược đa thị trường nội địa
- Khái niệm
18
Là chiến lược hướng đến việc tối đa hóa đáp ứng nhu cầu địa phương. Đặc điểm
của công ty thực hiện chiến lược đa thị trường nội địa là họ tùy biến sản phẩm và
chiến lược marketing để phù hợp với yêu cầu địa phương. Xảy ra đồng thời với xu
hướng toàn cầu hóa, chiến lược đa thị trường nội địa có một xu hướng trái ngược lại
khuyến khích các công ty thích ứng các hoạt động trãi rộng khắp trên thế giới với
những đặc điểm và điều kiện cụ thể.
- Ưu điểm
Ưu điểm chủ yếu của chiến lược đa nội địa là đáp ứng được yêu cầu địa phương.
Chiến lược này cho phép các công ty nghiên cứu kỹ sở thích của người tiêu dùng ở thị
trường các quốc gia khác nhau, đáp ứng nhanh chóng và có hiệu quả các sở thích mới
của người tiêu dùng. Kết quả mà các công ty mong đợi khi đưa ra những sản phẩm
mới là người tiêu dùng sẽ nhận biết được giá trị cao hơn so với sản phẩm của đối thủ
cạnh tranh, cho phép công ty theo chiến lược đa nội địa được định giá cao hơn và
giành được thị phần lớn hơn. Chiến lược đa nội địa hợp lý khi có sức ép cao về phản
ứng địa phương và sức ép thấp về giảm chi phí.
- Nhược điểm
Tuy nhiên, nhược điểm của chiến lược đa nội địa là không cho phép các công ty

khai thác lợi ích kinh tế của qui mô trong việc phát triển, sản xuất hay marketing sản
phẩm. Như vậy, thông thường một chiến lược đa nội địa làm tăng chi phí cho các
công ty quốc tế và buộc các công ty này phải định giá bán cao hơn để thu hồi những
chi phí đó. Do đó, chiến lược đa nội địa thường không thích hợp với các ngành mà
công cụ cạnh tranh bằng giá cả. quyết định thực hiện chiến lược này, định hướng chủ
yếu của các công ty là đáp ứng các điều kiện môi trường của từng quốc gia thị trường,
vì vậy công ty khó có thể xây dựng tốt và rõ ràng các khả năng và các năng lực tiềm
tàng xuyên suốt nhằm tạo lợi thế cạnh tranh vượt trội so với các đối thủ cạnh tranh
quốc tế hay toàn cầu và các công ty địa phương của các công ty chủ nhà.
- Điều kiện áp dụng
Sự khác biệt về văn hóa và xã hội đòi hỏi phải có những thay đổi trong chiến
thuật. Các chính quyền của các nước trên thế giới cũng thường đòi hỏi rằng các hành
động của các công ty là phải phù hợp với lợi ích của nước sở tại.
Khi công nghiệp hóa phát triển, các nhà cạnh tranh nội địa tranh giành trong việc
phục vụ từng phân khúc thị trường nhỏ, điều này ép công ty phải thích ứng với nó.
Với một nhà cung ứng địa phương có khả năng tạo ra sản phẩm đơn chiếc phù hợp
19
với nhu cầu cụ thể, khách hàng sẽ không còn bị ép buộc phải chấp nhận các sản phẩm
được thiết kế cho quốc gia khác. Việc phân phối và bán hàng là hai yếu tố cần được
thích nghi với mỗi nước. Mặc dù tên nhãn và việc quảng cáo có thể giống nhau ở các
nước nhưng sự phân phối và tổ chức bán hàng không thể tiêu chuẩn hóa được vì việc
tiết kiệm do quy mô thì chẳng bao nhiêu mà để cho thích hợp thì có nhiều vấn đề.
Khó khăn trong việc tiêu chuẩn hóa bởi vì những khác biệt giữa các quốc gia
và bởi vì tiềm năng có do tiết kiệm quy mô là rất ít. Ngay việc dùng một cái tên chung
cũng có nhiều bất tiện vì sự liên kết về ngôn ngữ mỗi nơi mỗi khác. Ví dụ xe tải của
Ford hiện là Fiera lại có nghĩa là “bà già xấu xí” ở những nước nói tiếng Tây Ban
Nha. Một nhãn hiệu mang tính địa phương có thể kích thích sự tự hào, có thể kết nối
với những truyền thông hay đặc điểm của địa phương. Còn một tên nhãn mang tính
toàn cầu có thể có ý nghĩa xấu ở một số địa phương hoặc có thể liên kết vào chính trị
của một nước và do đó cũng thăng trầm theo những biến cố quốc tế.

Ví dụ: Chiến lược đa thị trường nội địa của Coca-cola và Matshushita
Khi thâm nhập vào thị trường Nhật Bản, Coca – cola đã mở rộng hệ thống
giao hàng tận nhà, điều mà các thị trường khác không có, và nó trở thành một lợi thế
rất lớn dẫn đến vai trò thống trị của Coca – cola ở thị trường nước ngọt Nhật Bản.
Một chuyên viên tiếp thị của Matsushita về lò viba đã nhận xét như sau: “ dân Anh
thích mặt trên của miếng thịt phải giòn cho nên phải thêm một chi tiết làm cho nhiệt
độ thật cao trong lò của họ. Dân Đức muốn khoai tây phải thật chín còn dân Anh chỉ
thích nhai nghe giòn, do đó phải thiết kế các nút kiểm soát khác nhau”.
4. Chiến lược xuyên quốc gia
- Khái niệm
Là việc khám phá kinh tế chi phí dựa trên kinh nghiệm và kinh tế vùng, làm tất cả
để tập trung vào đáp ứng yêu cầu địa phương, tận dụng được các lợi thế từ địa phương
như: nguồn vốn, lao động, các chính sách hỗ trợ…
- Ưu điểm
Có khả năng khai thác kinh tế địa phương
Có khả năng khai thác đường cong kinh nghiệm
Thay đổi sản phẩm và marketing đáp ứng yêu cầu địa phương
Thu lợi ích từ học tập toàn cầu
- Nhược điểm
khó khăn trong việc thực hiện về vấn đề tổ chức
20
- Điều kiện áp dụng
Chiến lược xuyên quốc gia tập trung các nỗ lực chuyển giao các kỹ năng và
cung cấp theo nhiều chiều giữa các công ty con trên toàn cầu.
Chiến lược xuyên quốc gia có nghĩa là khi một công ty đối mặt với áp lực
giảm chi phí cao và áp lực đáp ứng yêu cầu địa phương cao. Một công ty áp dụng
chiến lược xuyên quốc gia phải cố gắng đạt mục tiêu chi phí thấp và lợi thế khác biệt.
Như chúng ta thấy, chiến lược này không dễ: áp lực cho đáp ứng yêu cầu địa phương
và giảm chi phí là những mâu thuẫn trong công ty. Đáp ứng yêu cầu địa phương sẽ
nâng phí, đồng thời yêu cầu giảm phí sẽ khó để đạt được. Làm thế nào để công ty có

thể áp dụng chiến lược xuyên quốc gia ?
Vài ý tưởng có được từ trường hợp của Caterpillar Inc. Cuối thập niên 70 nhu
cầu cạnh tranh với các đối thủ có chi phí thấp như là Komatsu và Hitachi của Nhật
buộc Caterpillar tìm đến kinh tế chi phí lớn hơn. Cùng lúc, sự khác nhau về thực tiễn
xây dựng và qui định của chính phủ cho phép Caterpillar có thể duy trì sự đáp ứng với
nhu cầu địa phương.
5.Chiến lược của Wal-Mart
Wal-Mart luôn nổ lực tạo ra giá trị các sản phẩm đến thị trường nước ngoài,
nơi mà các nhà cạnh tranh bản địa thiếu những kỹ năng và sản phẩm này. Vì thế
Walmart cung cấp chủ yếu các sản phẩm đồ dùng gia dụng, điện tử, quần áo, trang
sức, đồ chơi trẻ em, tạp hóa,… Chúng ta có thể thấy Wal-Mart họat động ở rất nhiều
nơi trên thế giới như ở Mexico với tên Walmex, ở Vương quốc Liên hiệp Anh và Bắc
Ireland với tên ASDA, và ở Nhật Bản với tên The Seiyu Co., Ltd Các công ty con
thuộc sở hữu toàn phần của nó nằm ở Argentina, Brazil, Canada, Puerto Rico, và Anh
quốc.
Qua những bước đi và chiến lược kinh doanh trên cho thấy chiến lược
Walmart theo đuổi là chiến lược xuyên quốc gia. Mexico là thị trường điển hình cho
sự thành công trên thị trường quốc tế của Walmart theo chiến lược này.
Walmart đã thực hiện chiến lược xuyên quốc gia với tư duy suy nghĩ toàn cầu,
hành động địa phương nhằm định hướng chiến lược phù hợp với sự khác nhau về sở
thích, phong tục bản địa tại những quốc gia khác nhau và điều kiện thị trường trong
khi vẫn đảm bảo được các tiêu chuẩn về lợi ích. Tóm lại, các công ty theo đuổi chiến
lược xuyên quốc gia như Wal-mart phải phân tích kĩ các đặc tính của từng thị trường
và năng lực lõi của mình nhằm thực hiện tốt chiến lược này trên thị trường toàn cầu.
21
2. Việc lựa chọn chiến lược này có hiệu quả không? Tại sao?
Theo nghiên cứu cho thấy, điểm chính trong chiến lược xuyên quốc gia mà
Walmart đeo đuổi là cạnh tranh về giá. Chiến lược này đã mang lại hiệu quả cho
Walmart vì những lí do sau:
- Công ty có năng lực cốt lõi-chính sách giá rẻ nhất mà các nhà cạnh tranh bản địa

thiếu. Trên cơ sở đó, chiến lược quốc tế giúp Walmart chiếm lĩnh thị trường bán lẻ
còn lại trên toàn thế giới.
- Với chiến lược xuyên quốc gia, Wal-Mart có thể tận dụng được hiệu quả kinh tế
theo quy mô nhờ vào quyền lực mua toàn cầu của mình. Nhiều nhà cung cấp
chính của Wal-Mart là những công ty đa quốc gia như GE (hàng gia dụng),
Unilever (hàng thực phẩm), và P&G (sản phẩm chăm sóc cá nhân). Tất cả đều là
những nhà cung cấp lớn có hoạt động kinh doanh riêng trên toàn cầu. Bằng cách
tiếp cận thị trường quốc tế, Wal-Mart tận dụng quy mô khổng lồ của mình để yêu
cầu chiết khấu nhiều hơn từ các nhà bán lẻ toàn cầu tại địa phương. Nhờ vậy làm
tăng khả năng đưa ra mức giá thấp cho người tiêu dùng, giành được thị phần, và
thu được nhiều lợi nhuận hơn.
- Chiến lược xuyên quốc gia giúp Walmart khai thác tối đa ý tưởng kinh doanh đa
dạng tại các nước. Ví dụ quầy hàng rượu tại cửa hàng ở Argentina hiện đã có mặt
tại nhiều mô hình bán lẻ của công ty trên toàn cầu.
- Nếu không mở rộng ra quốc tế thì những nhà bán lẻ toàn cầu khác đã hạ gục nó.
Wal-Mart phải đối diện với sự cạnh tranh toàn cầu khốc liệt từ Carrefour của
Pháp, Ahold của Hà Lan, và Tesco của Anh.
- Công ty còn sử dụng rất nhiều nhân lực tại những nơi mà mình kinh doanh, nhờ
đó làm giảm được chi phí cho vấn đề này bởi chi phí trung bình cho một nhân
viên tại nhiều nơi Wal-Mart kinh doanh rẻ hơn rất nhiều so với tại Mỹ. Vì vậy
công ty có thể giảm được giá thành sản phẩm.
Mặc dù vậy chiến lược kinh doanh của Wal-Mart cũng có nhiều vấn đề phải xem
xét. Ví dụ như thất bại của Wal-Mart tại Đức đã chỉ ra rằng chỉ có cạnh tranh về giá là
chưa đủ, nhiều nhà phân tích cho rằng Wal-Mart đã không nắm rõ được khẩu vị và
thói quen mua sắm tại đây. Ngoài ra Wal-Mart cũng thất bại rất lớn tại Hàn Quốc cũng
bởi vì thiếu sự đánh giá chính xác về hành vi mua sắm của người dân bản xứ.
TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. TS. Nguyễn Hùng Phong, Tài liệu Quản Trị Kinh Doanh Quốc Tế.
22
2. An Huy, 2012, Phía sau “Vận đen” của Wal-Mart ở Trung Quốc,

/>walmart-o-trung-quoc.htm.
3. David Macaray, Tại sao Wal-Mart rời khỏi Đức?, 2011,
/>ger_b_940542.html.
4. Mai Phương, "Nguyên tắc bán lẻ": Tại sao Wal-Mart thất bại ở Hàn
Quốc?, />mode=CATE&productid=403.
23