Thuyết trình môn Quản trị nguồn nhân lực Beyond the balanced scorecard Balanced Scorecard (Thẻ cân bằng điểm)

Beyond the Balanced Scorecard:
Refining the Search for Organizational Success Measures
Nhóm 3 – Danh sách nhóm:
1. Nguyễn Tấn Đăng Trường
2. Võ Thập Tử Long
3. Võ Ngân Hà
4. Hoàng Thị Thắm
5. Nguyễn Thành Nam
GVHD: Trần Kim Dung
BỐ CỤC
A. Nội dung
I. Lý do chọn đề tài
II. Mục tiêu nghiên cứu
III. Tóm tắt nội dung nghiên cứu
IV. Chiến lược nghiên cứu
B. Thiết kế, nhận định và kết quả nghiên cứu
I. Thiết kế nghiên cứu
II. Những nhận định ban đầu
III. Vấn đề thảo luận
IV. Kết luận của tác giả
C. Nhận xét
A. Nội Dung
I. Lý do chọn đề tài:

Muốn mở rộng đo lường sự thành công của tổ chức ngoài các cách đo lường tài chính truyền thống.

Balanced Scorecard (thẻ cân bằng điểm) là một trong những khuôn khổ mới phổ biến nhất . Tuy nhiên , dù được sử dụng rộng rãi, nhưng nó thể hiện
chưa đầy đủ trong những hoàn cảnh khác nhau và giữa các loại công ty khác nhau.
=> Do đó nghiên cứu bổ sung là cần thiết.
A. Nội Dung
II. Mục tiêu nghiên cứu:


Trả lời câu hỏi “Làm thế nào để đánh giá sự thành công trong tổ chức của các công ty thương mại”

Các công cụ đo lường để đánh giá sự thành công tổ chức.
A. Nội Dung
III. Tóm tắt nội dung nghiên cứu:
1. Các khái niệm cơ bản:

Balanced Scorecard

Success Dimensions
2. Giới thiệu tổng quan tình hình nghiên cứu
I. Tóm tắt nghiên cứu
1. Các khái niệm cơ bản:
.
Balanced Scorecard : là các đo lường tài chính kế toán truyền thống (ví dụ , ROI, EPS). Là một khuôn khổ đa chiều chuyển dịch chiến lược của một công
ty vào mục tiêu đo lường cụ thể. Bao gồm sự kết hợp của các đo lường tài chính, cho thấy kết quả của các hành động thực hiện trước đó , và các đo
lường hoạt động có tác động đến hiệu suất tương lai. Thông thường sử dụng bốn yếu tố:
.
Khách hàng
.
Nội bộ
.
Đổi mới và học hỏi
.
Tài chình
Success Dimensions (Chiều thành công) : của Shenhar và Dvir là một khái niệm đa chiều xác định hiệu suất trên ba cấp độ tổ chức ( dự án , đơn vị kinh doanh ,
và công ty ) và bốn mức thời gian (khung thời gian rất ngắn , ngắn, dài , rất dài). Tiền đề quan trọng là đo lường sự thành công của một tổ chức chỉ sử dụng một
chiều thời gian có thể gây hiểu nhầm.Chỉ số thành công của công ty trong ngắn hạn ( doanh số, lợi nhuận , vị thế tiền mặt) được đo tại một điểm duy nhất của
thời gian, và có thể thay đổi trong quý sau hoặc năm sau .

I. Tóm tắt nghiên cứu
2. Giới thiệu tổng quan tình hình nghiên cứu: (được trình bày dưới dạng 1 bài phòng sự của VTV)

Một trong những cách đánh giá thành công của tổ chức dựa vào hiệu suất kinh doanh của doanh nghiệp.

Theo đánh giá của 51 nghiên cứu thực nghiệm về hiệu suất kinh doanh được công bố giữa năm 1987 và 1993 thì phần lớn các nghiên cứu dự vào các
chỉ số tài chính như :năng suất , tăng trưởng , và lợi nhuận.

Ông Chakravarthy đã sử dụng danh sách công ty xuất sắc của Peters và Waterman và so với tiêu chí lợi nhuận cổ điển cho các công ty 'xuất sắc' và '
không xuất sắc' . Ông thấy rằng các đo lường tài chính cổ điển (ROE , ROC , ROS ) không có khả năng phân biệt sự khác biệt về hiệu suất giữa các
công ty . Vì vậy " ghi nhận đo lường hiệu suất kế toán chỉ là lịch sử của một công ty ".

Do đó , Những nghiên cứu trên chỉ sử dụng các đo lường tài chính ngắn hạn như chỉ số duy nhất của hiệu suất để đánh giá thành công của tổ chức.
I. Tóm tắt nghiên cứu

Trong giai đoạn đó, nỗi trội nhất đó là 2 sự phát triển đáng kể trong việc xây dựng khuôn khổ hiệu suất mới là "Balanced Scorecard "
6
của Kaplan và
Norton và Shenhar và khuôn khổ "Chiều thành công " (Success Dimensions) của Shenhar và Dvir.

"Balanced Scorecard" và "Success Dimensions" đều dựa trên tiền đề rằng thành công có nhiều khía cạnh, và "những gì bạn đo lường là những gì bạn
thực hiện được"(what you measure is what you get). Do đó việc quản lý một tổ chức một cách hiệu suất sẽ dẫn đến việc sử dụng các đo lường hiệu
suất, điều đó sẽ cho biết tổ chức này là thành công theo thời gian. Xem xét các đo lường đúng đắn sẽ nhắc nhở các nhà quản lý để làm những điều cần
thiết để đáp ứng đo lường thành công.

Từ những hạn chế trên thì 2 mô hình "Balanced Scorecard" và "Success Dimensions" là tiền đề hình thành cơ sở cho mô hình hiệu suất mới , được gọi
là Dynamic Multi-dimensional Performance ( Mô hình đa chiều hiệu suất năng động). Đã kiểm tra thực nghiệm tính hợp lệ của các tổ chức hiện đại. Cụ
thể, mô hình DMP tổng hợp nghiên cứu thực nghiệm trước đây về hiệu suất năm khía cạnh thành công và tạo ra một khuôn khổ đó là đa chiều trong
bản chất, xem sự thành công của tổ chức như một sự năng động (dynamic). Và khái niệm năng động đang được đánh giá dựa trên khung thời gian
(timeframes) khác nhau , và tương ứng các bên liên quan (stakeholders).

Hạn chế nghiên cứu
Balanced Scored Card Success Dimensions
+ Không làm nổi bật lên vai trò của nhân viên và nhà cung cấp
+ Không xác định được vai trò của cộng đồng
+ Không xác định được đóng góp của các bên liên quan.
+ Không tính đến vai trò nhân viên năng động
+ Không có quy định rõ ràng cho các đo lường trong dài hạn
+ Không xác định rõ giữa cách nào đạt mục tiêu và để đạt mục tiêu

+ Không có các đo lường cụ thể cho mọi khía cạnh
+ Các cấu trúc của "đòn bẩy chiến lược" (strategic leverage) và " sáng tạo
tương lai "(creating the future) không dễ dàng chuyển thành các biến đo
lường cho các tổ chức
+ Thực nghiệm kiểm tra mô hình tại các đơn vị kinh doanh chiến lược và các
mức dự án , nó đã không được thử nghiệm ở cấp độ doanh nghiệp.
Mô hình tóm tắt sự liên kết giữa cấu trúc tổ chức và các khía cạnh của
DMP
Chiến lược nghiên cứu
5 khía cạnh chính trong mô hình

Đo lường tài chính: bao gồm các đo lường như doanh số, lợi nhuận hoặc lợi nhuận đầu tư.

Đo lường khách hàng / thị trường: đại diện cho mối quan hệ giữa một tổ chức và khách hàng của nó.

Đo lường quy trình: phản ánh về hiệu suất tổ chức và cải tiến

Đo lường phát triển con người: công nhận vai trò quan trọng của các bên liên quan trong sự thành công của tổ chức.

Đo lường chuẩn bị cho tương lai: Khía cạnh này phải được xem như là một vấn đề quan trọng thuộc tổ chức và bao gồm các đo lường như chiều
sâu / chất lượng của kế hoạch chiến lược, các chỉ số của quan hệ đối tác và liên minh, dự đoán và chuẩn bị cho những thay đổi trong môi trường và

đầu tư vào thị trường và công nghệ mới.
B. Thiết kế, nhận định và kết quả nghiên cứu
I. Thiết kế nghiên cứu:
Các tác giả đã thực hiện một nghiên cứu hỗn hợp gồm:

Nghiên cứu định tính

Nghiên cứu định lượng
I. Thiết kế nghiên cứu

Nghiên cứu định tính:
Sau khi thực hiện các cuộc phỏng vấn sâu với những thành viên quản lý hàng đầu từ các công ty khác nhau, cuộc thảo luận tay đôi đã được các tác giả
thực hiện với các nhà điều hành cấp cao từ 6 công ty được chọn. Và cuộc thảo luận tay đôi thường kéo dài khoảng 90 phút
Những cuộc phỏng vấn đã cung cấp một bản thảo thử nghiệm hiệu quả mà nó đã được tổng hợp từ các dữ liệu thực nghiệm khi khảo sát qau thư. Quá
trình này cũng làm rõ các từ ngữ cụ thể của một số đo lường cũng như thêm một số đo lường bổ sung không tìm thấy trong các tài liệu. Điều thú vị là ba
trong số các đo lường bổ sung bởi các CEO trong nghiên cứu định tính ban đầu được đánh giá là quan trọng thông qua những người trả lời cuộc khảo sát
qua thư. Những đo lường đó là:

"Việc giữ chân các nhân viên hàng đầu"

"Số lượng và chiều sâu của quá trình tiêu chuẩn hóa"

"Dự đoán / chuẩn bị cho những thay đổi bất ngờ của môi trường bên ngoài.
I. Thiết kế nghiên cứu

Nghiên cứu định lượng:
Bảng khảo sát bao gồm các câu hỏi chi tiết đã được gửi tới 1610 cựu sinh viên của một trường đại học lớn thông qua hình thức gửi thư tín và những ứng
viên này được xác định là quản lý cấp cao tại nơi họ đang làm việc.
Các đặc tính của nhân khẩu học được thu thập gồm ngành công nghiệp, chu kỳ sống của sản phẩm, lợi nhuận của doanh nghiệp, số lượng nhân viên, và
liệu công ty là một tổ chức công nghệ cao. Cuộc khảo sát đã liệt kê các giải pháp mấu chốt trong từng khía cạnh trong 5 khía cạnh của mô hình và yêu

cầu các ứng viên lựa chọn các nhóm giải pháp quan trọng nhất trong mỗi khía cạnh.
Người trả lời cũng được yêu cầu tự đánh giá mức độ hiệu suất công ty của họ về việc lựa chọn "năm đo lường quan trọng nhất" bằng cách sử dụng một
cách tiếp cận mô hình của Dvir và Shenhar để thu thập các đo lường thành công tại các cấp đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU). Việc sử dụng các
phương pháp này được thử nghiệm trước đây đảm bảo rằng các biến quan trọng có một số mức độ trước khi xây dựng giá trị.
II. Những nhận định ban đầu
Ba khía cạnh :“giữ chân nhân viên hàng đầu”, "số lượng và chiều sâu của quá trình tiêu chuẩn hóa" và "dự đoán / chuẩn bị cho những thay đổi bất ngờ
của môi trường bên ngoài’’ là đo lường được đánh giá là quan trọng .
Điều đáng chú là ba đo lường đã không được đề cập tới trong các tài liệu nghiên cứu trước để xem xét sự tác động đến mức độ thành công hay hiệu suất
của tổ chức, và điều này đã chỉ ra sự gián đoạn khi đo lường hiệu suất bởi các viện nghiên cứu và các nhà quản lý thực hành trước đó. Do đó, các tác giả
đã phát hiện ba khía cạnh này sau khi thực hiện nghiên cứu định tính ban đầu và áp dụng vào nghiên cứu chính thức.
Financial Measures (Đo lường tài chính) : Cổ phiếu thị trường không quan trọng bởi hầu hết các mẫu khảo sát trong nghiên cứu này là công ty tư nhân,
nhưng nó là giá trị sống còn của các công ty lớn.
Customer/Market Measures (Đo lường Khách hàng / thị trường). Sự hài lòng của khách hàng, duy trì tốc độ, chất lượng dịch vụ và khả năng đáp ứng nhu
cầu được đánh giá là các đo lường quan trọng trong khía cạnh này.
II. Những nhận định ban đầu
Process Measures (Đo lường quá trình). Các tác giả đã lựa chọn 5 biến thường được sử dụng nhất và một số đo lường học tập (trong nhóm sản phẩm,
giữa các đơn vị kinh doanh, giữa các nhóm sản phẩm) được xem là quan trọng, nhưng không được chọn cao. Điều này được giải thích bằng cách
bảng câu hỏi đã cung cấp quá nhiều thang đo tương tự, do đó pha loãng quá trình lựa chọn cho các đo lường học tập.
People Development Measures (Đo lường phát triển con người). Các đo lường quan trọng được lựa chọn bao gồm "giữ nhân viên hàng đầu", "chất
lượng phát triển chuyên môn / kỹ thuật", "chất lượng phát triển lãnh đạo", "khuyến khích nhân viên đề xuất và thử nghiệm những ý tưởng mới" và "đào
tạo kỹ năng nhân viên’’.
Preparing for the Future Measures (Đo lường chuẩn bị cho tương lai). Các đo lường chính bao gồm 'chiều sâu và chất lượng của kế hoạch chiến lược
"," dự đoán và chuẩn bị cho những thay đổi bất ngờ trong môi trường bên ngoài', 'mức độ của các liên doanh và liên minh chiến lược, "và" đầu tư phát
triển thị trường mới.
Mô hình DMP cung cấp hai đo lường, trong đó giải quyết vấn đề về chiến lược "chiều sâu và chất lượng của kế hoạch chiến lược" (được chọn bởi
58,3% số người được hỏi) và “chất lượng và mức độ tập trung / mục đích chiến lược” (được chọn bởi 35,6% số người được hỏi)
Một bộ thang đo không thể phù hợp với tất cả các tổ chức.
Bản tóm tắt kết quả
Bản tóm tắt kết quả
Các đo lường quan trọng nhất đã được lựa chọn bởi những loại hình công ty khác nhau. Bắt đầu bằng các đo lường cơ sở tiềm năng, một số đo lường đề nghị sau

đó được bổ sung cho các loại hình công ty.

Đối với mỗi biến phân loại (ví dụ, nhỏ so với lớn, công nghệ cao so với công nghệ thấp) một thử nghiệm t-test (p< 0,05) đã được thực hiện giữa số lượng các
'chip' phân bổ cho từng đo lường. Một số khác biệt đáng kể xuất hiện. Ví dụ, một tổ chức công nghệ cao có thể xem xét việc bổ sung các thang đo "lợi ích của
khách hàng cho các sản phẩm / dịch vụ của họ", và đã bổ sung "thời gian chu kỳ" và “đào tạo kỹ năng người lao động" cho các chỉ số hiệu suất của họ, trong
khi một công ty với một chu kỳ sống của sản phẩm tương đối dài có thể xem xét việc bổ sung 'số lượng và chiều sâu của quá trình tiêu chuẩn hóa "và"đào tạo
kỹ năng nhân viên"với các đo lường của họ.

Các tập hợp đo lường này cũng không được áp dụng một cách tổng quát và phổ biến cho tất cả các công ty, sự nắm bắt khuôn khổ các đo lường khác nhau
mà nhiều công ty cho là quan trọng để có thể đánh giá được sự thành công của tổ chức. Những đo lường này cũng có thể được sử dụng như một điểm khởi
đầu phù hợp với các đo lường hiệu suất ngắn hạn và dài hạn, và mỗi công ty có thể sử dụng các thành phần của khuôn khổ này theo những cách khác nhau
và với mức quan trọng khác nhau.
=> Tất cả các đo lường sẽ phụ thuộc vào chiến lược của công ty, công nghệ, và các ngành công nghiệp cụ thể và môi trường, trong đó một công ty
cạnh tranh.
III. Vấn đề bàn luận

Thứ nhất, DMP là mô hình đa chiều trong giải quyết những mối quan tâm của nhiều học giả. Ngược lại với các nghiên cứu cổ điểnchỉ tập trung vào các đo
lường một khía cạnh tài chính, DMP cung cấp phong phú hơn, sâu sắc hơn quan điểm của những gì chưa làm nên sự thành công của tổ chức. Khía cạnh
quá trình tập trung vào việc quản lý nội bộ một cách năng động như: làm thế nào tổ chức thực hiện các hoạt động của mình, làm thế nào quy trình sản xuất
sản phẩm và dịch vụ đạt hiệu quả tốt và việc học tập tổ chức như thế nào.

=> Sự bao gồm các khía cạnh phát triển con người đã được thừa nhận vai trò quan trọng của người lao động đến thành công tổ chức và giải quyết những hạn
chế của Balanced Scorecard bằng cách cung cấp một loạt các đo lường cho quản trị nguồn nhân lực. Và cuối cùng, khía cạnh Tương lai là tập trung vào việc
chuẩn bị cho sự thay đổi, xác định và quản lý tương lai, và duy trì sức sống của tổ chức trong nhiều năm tới. Nó cũng đáp ứng nhu cầu của người lao động về
việc duy trì một nơi làm việc, nhu cầu của các nhà đầu tư dài hạn và chủ sở hữu.

Thứ hai, mô hình DMP có thể được xem xét theo sự tăng dần của thời gian, phản ánh hiệu suất bền vững của tổ chức trong nhiều mức thời gian. Khía cạnh
tài chính đại diện cho tính chất ngắn hạn, trước mắt, và chỉ có thể đo lường trong quý hoặc dài nhất là một năm. Khía cạnh marketing đại diện cho ngắn
hạn, có thể là một năm hoặc dài hơn một chút. Và các đo lường có liên quan đến những khoảng thời gian dài và rất dài (3-10 năm) có thể được xác định
trong khía cạnh quá trình, phát triển con người, và tương lai.

III. Vấn đề bàn luận

Thứ ba, với sự bao gồm của Khía cạnh phát triển con người, mô hình DMP rõ ràng thừa nhận vai trò quan trọng của các bên liên quan (stakeholders), đây
là điều mà các nghiên cứu trước đã bỏ qua, và cũng chính là mối quan tâm của nhiều học giả (ví dụ, Atkinson và các cộng sự., Và Smith). Việc bổ sung và
quan tâm đặc biệt khía cạnh 'các bên liên quan đã làm sáng tỏ nhu cầu của tổ chức theo một quan điểm quản lý và quan điểm thị trường vốn, và đặc biệt
là giải quyết một giới hạn đáng lưu ý của Balanced Scorecard. Từ góc độ quản lý, khía cạnh phát triển con người là rất quan trọng cho nội bộ của công ty
khi ra quyết định trong các lĩnh vực như đo lường hiệu suất và mục đích khen thưởng.

Thứ tư, trong một số phạm vi nhất định, mô hình DMP đề xuất là đủ rộng để các tổ chức khác nhau trong các ngành công nghiệp khác nhau có thể lựa
chọn các đo lường cụ thể của họ trong mỗi khía cạnh. Các công ty như Amazon.com và Ford Motor Company sẽ sử dụng đầy đủ các đo lường khác nhau
trong mỗi khía cạnh và sẽ xem khía cạnh với mức độ quan trọng khác nhau. Trong khi Ford có thể tập trung mạnh vào Tài chính và Quy trình, Amazon có
lẽ sẽ được chú ý nhiều hơn đến khía cạnh tương lai. Khái niệm khác nhau đo lường cho các tổ chức khác nhau cũng đã được nghiên cứu rộng rãi trong
các tài liệu kế toán quản trị. Otley nói rằng " không có hệ thống kế toán phổ biến và tổng quát nào thích hợp áp dụng như nhau đối với tất cả các tổ chức
trong mọi tình huống. Tập hợp các đo lường này sẽ phụ thuộc vào ngành công nghiệp riêng và môi trường công ty cạnh tranh. Các ngành công nghiệp cụ
thể có thể yêu cầu các số liệu cụ thể phù hợp với các doanh nghiệp cụ thể.
III. Vấn đề bàn luận
« the five major success dimensions – financial, market, process, people, and future – can serve as an integrated
framework for looking at an organization’s performance. »
« 5 khía cạnh đo lường sự thành công của tổ chức gồm: tài chính, thị trường, quy trình, con người và tương lai là một
khuôn khổ hợp nhất phục vụ cho việc đo lường hiệu suất của tổ chức »
IV. Kết luận của tác giả

Sự cần thiết cho một cái nhìn toàn diện về quản lý hoạt động đã được thảo luận rộng rãi trên các ấn phẩm phổ biến và học thuật . Các thị trường vốn
nhấn mạnh báo cáo lợi nhuận hàng quý và trừng phạt thích đáng những công ty không đáp ứng được lợi nhuận kỳ vọng . Vì vậy, kết quả của các
công ty thường đưuọc đánh giá bởi các kỹ thuật tài chính , và những điều này đi kèm với chi phí đầu tư cho tương lai. Do đó, điều quan trọng là các
khía cạnh đo lường sự thành công đã cung cấp cho các tổ chức với các công cụ để xây dựng tương lai. Và các giải pháp trên đòi hỏi một giải pháp
cụ thể như các dấu hiệu cho thấy cần tiếp tục đầu tư và xây dựng nguồn lực dài hạn , cơ sở vật chất , cơ sở hạ tầng ,để thích ứng với tốc độ thay
đổi nhanh chóng của môi trường kinh doanh ngày nay . Các tác giả tin rằng đây là giải pháp then chốt dù bất kỳ quy định nào và các phép đo hiệu
suất nên được đơn giản , năng động và linh hoạt theo thời gian, khuyến khích cải tiến, và được liên kết với chiến lược , mục tiêu và mục đích của tổ
chức.

« …competition for the future will be to create and dominate emerging opportunities. »
« … lợi thế cạnh tranh cho tương lai là một quá trình sáng tạo và chiếm lĩnh thị trường mới. »
C. Nhận xét
Qua bài nghiên cứu trên các tác giả đã nhấn mạnh đến yếu tố con người trong khía cạnh sự thành công của tổ chức. Và đã chỉ ra sự thiếu sót của 2 mô
hình cũ, một là Balanced Score Card và Success Dimensions, yếu tố con người đóng vai trò rất quan trọng dù ở bất kỳ phạm vi nào: cấp độ dự án hay
tập đoàn, thời gian ngắn hạn hay dài hạn. Từ sau năm 1980 khi cạnh tranh trên thị trường trở nên gay gắt hơn, miếng bánh phải chia thành nhiều phần
hơn thì các doanh nghiệp bắt buộc phải chú trọng và khuyến khích nhân viên thực hiện công viêc của mình tốt hơn, sáng tạo hơn, đóng góp ý kiến nhiều
hơn… Do đó, phần đánh giá kết quả thực hiện công việc của các nhà lãnh đạo mang tính chất rất quan trọng và tác động tới sự sống còn của doanh
nghiệp. Việc đánh giá kết quả thực hiện công việc nhằm thự hiện các mục đích:

Cung cấp thông tin phản hồi

Kích thích, động viên nhân viên

Lập kế hoạch phát triển nguồn nhân lực

Phát triển nhân viên

Truyền thông, giao tiếp

Tuân thủ quy định pháp luật

Hoàn thiện hệ thống quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp