biện pháp nâng cao hiệu quả của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ở khu vực quản lý đường bộ IV

Mục lục
Lời mở đầu
Phần i: Cơ sở lý luận về đào tạo và tp nguồn nhân lực
trong doanh nghiệp
I. Khái niệm đào tạo và phát triển
II. Mục đích, vai trò, ý nghĩa của công tác đào tạo và phát triển
1. Mục đích của công tác đào tạo và phát triển NNL
2. Vai trò, ý nghĩa của công tác đào tạo và phát triển NNL
III. Các phơng pháp đào tạo và phát triển NNL
1. Các phơng pháp phát triển cán bộ quản lý
1.1. Phơng pháp dạy kèm
1.2. Phơng pháp luôn chuyển công việc
1.3. Phơng pháp trò chơi kinh doanh
1.4. Phơng pháp hội thảo
2. Các phơng pháp đào tạo nhân viên
2.1. Phơng pháp đào tạo tại chỗ
2.2. Phơng pháp đào tạo học nghề
2.3. Phơng pháp đào tạo xa nơi làm việc
IV. Tiến trình đào tạo và phát triển NNL trong doanh nghiệp
Bớc 1: Xác định nhu cầu đào tạo
1. Khái niệm về xác định nhu cầu đào tạo
2. Cơ sở để xác định nhu cầu đào tạo
2.1. Phân tích doanh nghiệp
2.2. Phân tích tác nghiệp
2.3. Phân tích nhân viên
2.4. Phân tích kết quả thực hiện công việc
3. Các phơng pháp xác định nhu cầu đào tạo
3.1. Xác định nhu cầu đào tạo công nhân kỹ thuật
3.1.1. Phơng pháp trực tiếp
1
3.1.2. Phơng pháp tính toán 1

3.1.3. Phơng pháp tính toán 2
3.1.4. Phơng pháp tính toán theo chỉ số
3.2. Xác định nhu cầu tuyển sinh đào tạo công nhân kỹ thuật
3.3. Xác định nhu cầu phát triển cấp quản trị
Bớc 2: Xác định mục tiêu đào tạo
Bớc 3 : Xác định đối tợng đào tạo
Bớc 4 : Xây dựng và lựa chọn phơng pháp đào tạo
Bớc 5 : Dự tính các chi phí đào tạo
Bớc 6 : Lựa chọn và đào tạo giáo viên
Bớc 7 : Đánh giá chơng trình đào tạo
V. Sự cần thiết phải hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
1. Chất lợng nguồn nhân lực của các doanh nghiệp Nhà nớc còn thấp
2. Sự thay đổi nhu cầu xã hội
3. Công tác đào tạo cha đợc chú trọng đúng mức
Phần II : Thực trạng công tác đào tạo và phát triển NNL
ở khu quản lý đờng bộ IV.
I. Khái quát chung về khu QLĐB IV
1. Quá trình hình thành và phát triển
2. Chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn chủ yếu của khu QLĐBIV
2.1. Chức năng
2.2. Nhiệm vụ
2.3. Quyền hạn
3. Cơ cấu tổ chức bộ máy của khu QLĐBIV
3.1. Sơ đồ cơ cấu tổ chức của khu QLĐBIV
3.2. Nội dung cơ bản về chức năng, nhiệm vụ của các phòng ban trong
khu QLĐB IV
4. Đặc điểm về nguồn nhân lực
5. Đặc điểm về vốn và cơ sở vật chất kỹ thuật
2

6. Một số chỉ tiêu kinh tế kỹ thuật qua các năm
VI. Thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ở khu
QLĐB IV
1. Bộ máy làm công tác đào tạo phát triển ở khu QLĐBIV
2. Kết quả công tác đào tạo và phát triển NNL QLĐBIV
2.1. Công tác đào tạo công nhân kỹ thuật
2.2. Công tác phát triển cán bộ quản lý ở khu QLĐBIV
3. Tổ chức công tác đào tạo phát triển ở khu QLĐBIV
3.1. Xác định nhu cầu đào tạo
3.2. Xác định mục tiêu của chơng trình đào tạo
3.3 Xác định đối tợng đào tạo
3.4. Lựa chọn các phơng pháp đào tạo
3.5. Dự tính các chi phí đào tạo
3.6. Đánh giá chơng trình đào tạo
4. Kết luận chung về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ở
khu quản lý đờng bộ IV
Phần III : Một số biện pháp nhằm nâng cao hiệu quả công
tác đào tạo và phát triển NNL ở khu QLĐB IV
I. Định hớng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của khu đến
năm 2005
1. Phơng hớng đào tạo và phát triển NNL
2. Nhu cầu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của khu đến năm 205
II. Một số biện pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác đào tạo
phát triển NNL ở khu QLĐBIV
Kết luận
Tài liệu tham khảo
3
Lời mở đầu
Tại Đại hội lần thứ IV năm 1986, Đảng ta đã có chủ trơng chuyển đổi
nền kinh tế tập trung, quan liêu, bao cấp sang nền kinh tế thị trờng có sự

quản lý vĩ mô của Nhà nớc theo định hớng XCNXH, đánh dấu một bớc ngoặt
lịch sử trong quá trình phát triển của đất nớc ta.
Ngày nay, cùng với sự phát triển của nền kinh tế thị trờng cộng với xu
hớng toàn cầu hoá ngày càng mạnh mẽ, các doanh nghiệp ở nớc ta đang đứng
trớc những thời cơ và thách thức to lớn. Sự phát triển đi lên của các doanh
nghiệp này hay sự thất bại của doanh nghiệp khác trong môi trờng cạnh tranh
khốc liệt là điều không tránh khỏi và xảy ra thờng xuyên, liên tục. Thực tế đã
chứng minh rằng việc nâng cao năng lực sản xuất, hiệu quả kinh doanh là vấn
đề quan trọng quyết định sự thành bại của bất kỳ đơn vị sản xuất kinh doanh
nào. Suy cho cùng đó là việc sử dụng nguồn nhân lực của đơn vị đó có hiệu
quả hay không hiệu quả. Một doanh nghiệp nắm giữ đợc một đội ngũ lao
động có trình độ, kiến thức, năng lực chuyên môn, có ý thức trách nhiệm cao
đối với công việc, có ý thức tổ chức kỷ luật tốt, có sự phối hợp và tinh thần
đoàn kết chặt chẽ thì doanh nghiệp đó chắc chắn sẽ thành công, có chỗ đứng
ổn định trên thơng trờng và ngợc lại.
Trong môi trờng cạnh tranh gay gắt và khốc liệt, mọi doanh nghiệp đều
nhận ra rằng yếu tố quyết định lớn nhất đến sự tồn tại và phát triển của doanh
nghiệp không phải là trang thiết bị kỹ thuật mà chính là yếu tố con ngời. Bởi
vì cho dù doanh nghiệp có cơ sở vật chất hiện đại đến đâu song những ngời
nắm giữ nó lại là những ngời non yếu về trình độ chuyên môn, trình độ quản
lý thì tất yếu sẽ dẫn đến không phát huy tối đa hiệu quả của máy móc thiết bị
đó, làm giảm đi lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Để có thể theo kịp sự
phát triển mạnh mẽ của khoa học kỹ thuật, con ngời phải luôn đổi mới về t
duy cũng nh nâng cao trình độ, kiến thức. Muốn đạt đợc điều đó, chỉ có cách
4
là phải thực hiện tốt công tác đào tạo vàphát triển nguồn nhân lực trong
doanh nghiệp.
Nhận thức sâu sắc tầm quan trọng của công tác đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực, trong nhiều năm qua, mặc dù là một đơn vị gặp nhiều khó
khăn nhng khu quản ý đờng bộ IV đã rất quan tâm, chú trọng tới công tác

đào tạo phát triển nguồn nhân lực trong tổ chức mình theo phơng châm
mà Đảng đã đề ra tại Đại hội Đảng cộng sản Việt Nam lần thứ VIII đó là:
lấy việc phát huy nguồn nhân lực con ngời làm yếu tố cơ bản cho sự phát
triển nhanh và bền vững.
Với mong muốn tìm hiểu sâu hơn về công tác đào tạovà phát triển
nguồn nhân lực đồng thời góp phần nâng cao hơn nữa hiệu quả của công tác
này ở khu QLĐB IV tôi đã chọn đề tài.
Một số biện pháp nhằm nâng cao hiệu quả của công tác đào tạo và
phát triển nguồn nhân lực ở khu vực Quản lý đờng bộ IV
Chuyên đề gồm 3 phần:
Phần 1: Cơ sở lý luận về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong
doanh nghiệp
Phần 2: Thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ở
khu Quản lý đờng bộ IV.
Phần 3: Một số biện pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác đào tạo
và phát triển nguồn nhân lực ở khu Quản lý đờng bộ IV.
5
Phần I:
Cơ sở lý luận về công tác đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.
I. Khái niệm đào tạo và phát triển
Ngày nay, khái niệm đào tạo, phát triển đã đợc nhiều ngời nói đến song
không phải ai cũng hiểu đợc nghĩa đích thực của nó. Trớc khi đi vào nghiên
cứu, ta cần thống nhất với nhau một số khái niệm.
Đào tạo bao gồm các hoạt động nhằm mục đích nâng cao tay nghề hay
kỹ năng của một cá nhân đối với công việc hiện hành.
Giáo dục bao gồm các hoạt động nhằm cải tiến, nâng cao sự thuần thục
khéo léo của một cá nhân một cách toàn diện theo một hớng nhất định nào đó
vợt ra ngoài công việc hiện hành.
Phát triển bao gồm các hoạt động nhằm chuẩn bị cho công nhân viên

theo kịp với cơ cấu tổ chức khi nó thay đổi và phát triển.
Nh vậy, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là tổng hợp các hoạt động
học tập đợc thực hiện một cách có tổ chức trong những khoảng thời gian nhất
định để nhằm tạo ra sự thay đổi hành vi nghề nghiệp của ngời lao động (theo
chiều hớng phát triển)
II. Mục đích, vai trò, ý nghĩa của công tác đào tạo và
phát triển NNL.
1. Mục đích của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Bất kỳ một chính sách, một quyết định hay một động thái nào của tổ
chức đều có mục đích nhất định. Do đó, công tác đào tạo và phát triển cũng
có mục đích của nó. Việc xác định mục đích của công tác đào tạo và phát
triển là rất quan trọng, nó tác động đến toàn bộ qúa trình thực hiện công tác
đào tạo và phát triển, nó cho phép chúng ta xác định đợc cái đích, các kết quả
của công việc mà chúng ta đang làm gì từ đó giúp cho chúng ta có những
6
quyết sách đúng đắn hơn trong việc phát triển và hoàn thiện hơn nữa nguồn
nhân lực của doanh nghiệp.
Mục đích của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực bao gồm:
Thứ nhất: trực tiếp giúp nhân viên thực hiện công việc tốt hơn. Đây có
lẽ là mục đích chính của doanh nghiệp khi họ xây dựng nên các chơng trình
đào tạo và phát triển cho cán bộ công nhân viên của mình. Một tổ chức khi
tiến hành đào tạo cho đội ngũ nhân viên thì không ngoài mục đích trợ giúp
cho ngời nhân viên đó thực hiện công việc tốt hơn đồng thời mang lại lợi ích
cho tổ chức. Trong trờng hợp khi nhân viên thực hiện công việc không đáp
ứng đợc các tiêu chuẩn mẫu hoặc khi nhân viên nhân công việc mới thì công
tác đào tạo và phát triển đối với những nhân viên này là tối cần thiết.
Thứ hai: cập nhật các kỹ năng, kiến thức mới cho nhân viên, giúp họ có
thể áp dụng thành công các thay đổi công nghệ, kỹ thuật trong doanh nghiệp.
Một doanh nghiệp ngày càng muốn tồn tại và phát triển bền vững trong
môi trờng cạnh tranh gay gắt thì điều tất yếu là phải luôn đổi mới, hiện đại

hoá trang thiết bị kỹ thuật nhằm nâng cao năng suất lao động. Tuy nhiên, đó
mới chỉ là điều kiện cần. Những máy móc, thiết bị đó không thể phát huy tác
dụng tối đa nếu những con ngời nắm giữ nó không có đủ trình độ năng lực để
chiếm lĩnh và khai thác nó. Chính vì vậy, đào tạo và phát triển nguồn nhân
lực không ngoài mục đích nâng cao kiến thức, cập nhật các kỹ năng mới cho
đội ngũ nhân viên, giúp họ nhanh chóng tiếp cận và làm chủ những phơng
tiện thiết bị hiện đại, nâng cao hiệu quả công việc và tăng năng suất lao động.
Thứ ba: tránh tình trạng quản lý lỗi thời. Những thay đổi về quy trình
công nghệ, về trang thiết bị kỹ thuật cũng nh những thay đổi của môi trờng
kinh doanh đòi hỏi các nhà quản lý cần phải áp dụng các phơng pháp quản lý
phù hợp với những sự thay đổi đó. Do vậy công tác phát triển cán bộ quản lý
có mục đích nâng cao kiến thức, mang đến cho các nhà quản lý một nhãn
quan bén nhạy để có thể thích nghi nhanh chóng với sự thay đổi của môi tr-
ờng.
7
Thứ t: giải quyết các vấn đề tổ chức, đào tạo và phát triển có thể giúp
các nhà quản trị giải quyết các vấn đề về mâu thuẫn, xung đột giữa các cá
nhân và giữa công đoàn với các nhà quản trị, đề ra các chính sách về quản lý
nguồn nhân lực của doanh nghiệp có hiệu quả hơn.
Thứ năm: hớng dẫn công việc cho nhân viên mới. Nhân viên mới thờng
gặp nhiều khó khăn, bỡ ngỡ trong những ngày đầu làm việc trong tổ chức,
doanh nghiệp. Do vậy, các chơng trình tập huấn, trợ giúp, các chơng trình
định hớng công việc đổi mới nhân viên mới sẽ giúp họ mau chóng thích ứng
với môi trờng làm việc mới của doanh nghiệp.
Thứ sáu: Chuẩn bị đội ngũ cán bộ quản lý, chuyên môn kế cận. Đào tạo
và phát triển giúp nhân viên có đợc những kỹ năng cần thiết cho các cơ hội
thăng tiến và thay thế cho các cán bộ quản lý, chuyên môn khi cần thiết.
Thứ bảy: thoả mãn nhu cầu phát triển cho nhân viên. Khi đợc đào tạo và
phát triển, đợc trang bị những kỹ năng chuyên môn cần thiết sẽ kích thích
nhân viên thực hiện công việc tốt hơn, đạt đợc nhiều thành tích tốt hơn, muốn

đạt đợc những nhiệm vụ có tính thách thức cao hơn có nhiều cơ hội thăng
tiến hơn.
2. Vai trò, ý nghĩa của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân
lực.
Giáo dục, đào tạo và phát triển năng lực của ngời lao động có ảnh hởng
vô cùng to lớn đến sự phát triển kinh tế, xã hội của một quốc gia và khả năng
cạnh tranh quốc tế của một doanh nghiệp. Giáo dục, đào tạo là cơ sở của thế
mạnh của Anh trong cuộc cách mạng công nghiệp lần thứ nhất; là nguồn gốc
thành công của Mỹ trong cuộc cách mạng công ghiệp lần thứ hai và là gốc rễ
của các u thế của Nhật Bản trong cuộc cách mạng kỹ thuật cao cấp trong
công cuộc cách mạng công nhân lần thứ ba. Nhu cầu đào tạo và phát triển
nhân viên trong các tổ chức tăng nhanh cùng với sự phát triển của hợp tác và
cạnh tranh quốc tế, công nghệ tiên tiến và những áp lực vè kinh tế xã hội.
Đào tạo đợc xem nh là một yếu tố cơ bản nhằm đáp ứng các mục tiêu chiến l-
ợc của tổ chức. Giờ đây, chất lợng nhân viên đã trở thành một trong những
8
lợi thế cạnh tranh quan trọng nhất của các doanh nghiệp trên toàn thế giới.
Thực tế đã chứng minh rằng đầu t vào nguồn nhân lực có thể mang lại hiệu
quả cao hơn hẳn so với việc đầu t đổi mới trang bị kỹ thuật và các yếu tố
khác của quá trình sản xuất kinh doanh. Đó cũng chính là lý do vì sao các
nhà lãnh đạo doanh nghiệp giàu kinh nghiệm của Mỹ và Nhật đều chú trọng
hàng đầu đến công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực.
Ngày nay các doanh nghiệp đều xác định rằng, đào tạo và phát triển là
một phần không thể thiếu trong chiến lợc kinh doanh của doanh nghiệp. Nó
giúp tổ chức có thể tồn tại, cạnh tranh và phát triển lâu dài trong môi trờng
cạnh tranh gay gắt và khốc liệt của nền kinh tế thị trờng. Đào tạo và phát
triển góp phần mang lại cho ngời lãnh đạo một kiến thức mới mẻ, một nhân
quan kém nhạy đồng thời mang lại cho ngời công nhân một tay nghề vững
vàng và khả năng phát triển cao hơn từ đó tạo ra một sự thích ứng nhanh của
các cá nhân trong tổ chức trớc sự biến động của môi trờng bên ngoài. Bên

cạnh những ý nghĩa trên, đào tạo và phát triển còn giúp giảm thiểu đợc tai
nạn lao động xảy ra chỉ vì nguyên nhân xuất phát từ sự thiếu hiểu biết, non
kém tay nghề của ngời lao động, đồng thời góp phần tăng năng suất lao động,
nâng cao chất lợng sản phẩm, hạ giá thành sản phẩm mang lại lợi thế cạnh
tranh cho doanh nghiệp, khẳng định chỗ đứng của doanh nghiệp trên thơng
trờng.
III. Các phơng pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân
lực.
1. Các phơng pháp phát triển cán bộ quản lý.
1.1. Phơng pháp dạy kèm (coaching)
Đây là phơng pháp đã đợc áp dụng khá phổ biến ở Việt Nam và đã tỏ ra
khá hiệu quả trong việc đào tạo các cấp quản trị sắp đợc thay thế vào các vị
trí công việc mới.
a. Nội dung phơng pháp.
Phơng pháp dạy kèm là phơng pháp đào tạo tại chỗ (on the
jobaproach) để phát triển cấp quản trị trên cơ sở một kèm một. Cá nhân đợc
9
cử chức vụ này trở thành ngời học và theo sát cấp trên của mình. Ngoài cơ
hội quan sát, cấp dới này đợc chỉ định làm một số công việc quan trọng đòi
hỏi các kỹ năng ra quyết định (decision making skills). Cấp quản trị hớng
dẫn có trách nhiệm hớng dẫn cho học viên cách thức giải quyết tất cả mọi
vấn đề trong phạm vi trách nhiệm. Điều này giúp cho các quản trị gia giảm
bớt đợc một số trách nhiệm. Hơn thế nữa, các quản trị gia giảm bớt đợc một
số trách nhiệm. Hơn thế nữa, các quản trị gia sẽ yên tâm khi cần đi công tác,
hội họp vắng hoặc khi đợc thăng chức, về hu sẽ có ngời thay thế cơng vị
mình.
ở Việt Nam, cách đào tạo này rất thông dúng đặc biệt là trong các dn
vừa và nhỏ. Một số công ty lập ra các chức phụ tá trợ lý (assistant to) cũng
nhằm mục đích đào tạo này.
b. Điều kiện áp dụng phơng pháp.

Để áp dụng phơng pháp đào tạo này một cách có hiệu quả, các cấp quản
trị dạy kèm phải có một kiến thức toàn diện về công việc liên hệ tới các mục
tiêu của cơ quan, của doanh nghiệp. Họ phải là ngời mong muốn chia sẻ
thông tin với cấp dới và sẵn lòng mất thời gian dáng kể để thực hiện công
việc này. Bởi vì cấp quản trị cao hơn thờng nắm giữ những trách nhiệm quan
trọng hơn, nên họ sẽ u tiên cho nhiệm vụ công việc hơn và sẽ ít chú trọng tới
công việc huấn luyện này, nh vậy sẽ dẫn đến hiệu quả thấp của công tác đào
tạo. Mặt khác, một khi cấp quản trị không sẵn lòng chia sẻ thông tin với cấp
dới thì không thể có một kết quả đào tạo khả quan đợc, khai thác thông tin,
kinh nghiệm của ngời hớng dẫn. Ngoài ra, mối quan hệ này phải dựa trên
lòng tin tởng lẫn nhau. Khi hớng dẫn, cấp quản trị hớng dẫn buộc phải chia
sẻ những thông tin mang tính bí mật cho cấp dới, do vậy nếu không dựa trên
mối quan hệ tin tởng lẫn nhau thì nhất định không thể áp dụng đợc hình thức
đào tạo này. Vì vậy mà cả học viên lẫn cấp quản trị hớng dẫn phải có một
lòng tin tởng nhất định vào ngời hợp tác với mình, nếu không thì phơng pháp
này không những không mang lại hiệu quả mà ngợc lại còn làm cho tình hình
10
tồi tệ hơn, ảnh hởng đến kết quả thực hiện công viện của cả cấp quản trị hớng
dẫn lẫn học viên.
c. Ưu nhợc điểm phơng pháp.
+ Ưu điểm:
- Đây là phơng pháp khá đơn giản, để tổ chức, lại có thể đào tạo, lại có
thể đào tạo đợc nhiều ngời cùng một lúc.
- Là phơng pháp ít tốn kém về chi phí , trong quá trình đào tạo, học viên
đồng thời tham gia giải quyết công việc, doanh nghiệp không cần có các ph-
ơng tiện chuyên biệt nh phòng học, đội ngũ cán bộ giảng dạy riêng
- Khi áp dụng phơng pháp này thì học viên có thể nắm đợc cách thức
giải quyết các vấn đề thực tế và mau chóng có thong tin phản hồi về kết quả
đào tạo. Khi hớng dẫn, cấp quản trị dạy kèm có thể trao cho học viên quyền
quyết định một số công việc là hớng dẫn cách thực hiện cho học viên, học

viên có thể vừa làm, vừa học hỏi trao đổi kinh nghiệm với ngời hớng dẫn. Sau
khi thực hiện xong công việc, cấp quản trị dạy làm có thể nhận xét ngay về
kết quả thực hiện công việc đó cho học viên và rút ra những bài học bổ ích
cho học viên.
+ Nhợc điểm:
- Trong phơng pháp đào tạo này, ngời hớng dẫn thờng không có kinh
nghiệm s phạm, do đó khả năng truyền thụ yếu làm cho kết quả đào tạo bị
giảm sút, hơn nữa, có thể hớng dẫn học viên không theo trình tự từ dễ đến
khó khiến học viên khó tiếp thu. Trong một số trờng hợp, học viên có thể học
phải những thói quen sấu của ngời hớng dẫn, sau này khó sửa lại. Trong qúa
trình học thì tích cách, quan điểm của cấp quản trị hớng dẫn có ảnh hởng rất
lớn tới cách nhìn nhận, phong cách làm việc sau này của học viên. Nếu ngời
hớng dẫn có phong cách làm việc lề lối, quy củ, thận trọng thì sẽ tác động
tích cực đến phong cách làm việc sau này của học viên và ngợc lại, học viên
cũng có thể học phải những thói quen xấu của cấp quản trị hớng dẫn nh
phong thái làm việc cẩu thả, những quan điểm bất mãn trong công việc hoặc
những đặc điểm tiêu cực khác.
11
- Ngời hớng dẫn có thể cảm thấy học viên là mối nguy hiểm đối với
công việc của họ nên không nhiệt tình hớng dẫn. Đây là nhợc điểm cố hữu có
trong bản thân mỗi con ngời. Khi ngời ta mâu thuẫn với nhau về lợi ích một
cách trực tiếp thì khả năng hợp tác rất khó thực hiện, trong nhiều trờng hợp,
ngời hớng dẫn có thể làm cho học viên cảm thấy lạc lõng ngay trong chính
cơ quan, tổ chức mình. Khi đó, ngời học viên chỉ còn mong muốn làm thế
nào để thoát khỏi trình trạng này càng nhanh càng tốt mà thôi.
1.2. Phơng pháp luôn chuyển công tác (Job Rotation)
Đây là hình thức đào tạo đợc coi là khéo léo, trong điều kiện hạn hẹp về
nguồn lực, các doanh nghiệp có thể áp dụng phơng pháp này. Song, ở Mỹ và
nhất là ở Nhật, phơng pháp này đợc áp dụng phổ biến ở nhiều Công ty.
ở Việt Nam hiện nay, phơng pháp này cũng đã đợc áp dụng song hiệu

quả của nó cha đợc hiện rõ rệt. Trong các doanh nghiệp, đôi khi quyết định
luân chuyển công việc chỉ đơn thuần là các quyết định quản lý hành chính.
Có nhiều trờng hợp ngời học viên bị thuyên chuyển công tác mà không hề đ-
ợc biết ý do. Đây là vấn đề cần bàn hiện nay trong các doanh nghiệp ở Việt
Nam nhằm nâng cao hiệu quả của phơng pháp đào tạo này từ đó thúc đẩy
hiệu quả của quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
a. Nội dung phơng pháp.
Phơng pháp chuyển công việc là phơng pháp chuyển cấp quản trị từ
công tác này sang công tác khác nhằm mục đích cung cấp cho họ những kinh
nghiệm rộng hơn. Học viên đợc học cách thực hiện những công việc có thể
hoàn toàn khác nhau về nội dung và phơng pháp. Khi đó, học viên sẽ nắm đ-
ợc nhiều kỹ năng thực hiện các công việc khác nhau, hiểu đợc cách thức phân
phối thực hiện công việc của các bộ phận khác nhau trong doanh nghiệp.
Ngoài mục đích nêu trên, phơng pháp này còn tạo sự hứng thú cho cán bộ
thay đổi công việc thay vì quá nhằm chán làm một công việc suốt đời.
b. Ưu nhợc điểm phơng pháp.
+ Ưu điểm:
12
- Giúp cho học viên đợc đào tạo đa kỹ năng tránh đợc tình trạng tài trợ,
dễ dàng thích ứng với các công việc khác nhau. Khi đợc chuyển sang làm ở
một vị trí công việc khác hoàn toàn với công việc trớc đó, học viên buộc phải
nỗ lực, học hỏi để hoàn thành tốt công việc, điều đó tạo điều kiện để học hỏi
thêm đợc kỹ năng mới ngoài kỹ năng sẵn có.
- Doanh nghiệp có thể phân công, bố trí nhân viên linh hoạt hơn, vì mọi
nhân viên đều có thể hoàn thành tốt nhiệm vụ của mình. Về phía nhân viên
thì họ đã trở thành những con ngời đa năng, đa dụng, doanh nghiệp sẽ cần tới
họ nhiều hơn, vai trò của họ trong doanh nghiệp là đáng kể, đó chính là điều
kiện chủ yếu cho khả năng thăng tiến của nhân viên.
- Giúp học viên kiểm tra, phát triển điểm yếu, điểm mạnh của mình và
có kế hoạch đầu t phát triển nghề nghiệp phù hợp. Trong quá trình luân

chuyển, thayđổi công tác, học viên sẽ nhận thấy đợc đâu là vị trí công việc
mình thực hiện có hiệu quả nhất, đâu là công việc sở trờng, đây là công việc
mình thực hiện kém hiệu quả nhất từ đó sẽ có những đầu t phát triển nghề
nghiệp của mình cho phù hợp với sở trờng đó, điểm mạnh đó.
+ Nhợc điểm:
- Trong quá trình luân chuyển công việc, doanh nghiệp có thể gặp phải
tình trạng hiệu quả sản xuất kinh doanh giảm thấp do các học viên cha làm
quen đợc với vị trí công việc mới học bị bố trí không đúng sở trờng công việc
của học viên.
- Trong một số trờng hợp, doanh nghiệp có thể gặp phải sự phản ứng
mạnh mẽ từ phía học viên do sự chênh lệch về mặt lợi ích giữa các vị trí công
việc. Ví dụ nh một ngời đang làm ở vị trí giám đốc nhân sự lại bị chuyển
sang làm nhân viên phòng vật t chẳng hạn. Doanh nghiệp sẽ phải đối mặt với
sự phản kháng từ phía học viên, đôi khi ngời đó sẽ bỏ doanh nghiệp mà khi
nếu không đợc đã thông t tởng.
- Ngời học nên không đợc hớng dẫn một cách chu đáo, cặn kẽ, không đ-
ợc tiếp cận với những lý thuyết mang tính hệ thống. Khi tiếp nhận vị trí công
việc mới, ngời học viên phải tự học hỏi, mày mò để thực hiện công việc, từ
13
đó mà tự tích luỹ kinh nghiệm, kỹ năng làm việc mới cho mình mà không hề
có một lý thuyết chính thức nào. Đây chính là một nhợc điểm của phơng
pháp đào tạo này. Nó làm cho khả năng lĩnh hội những kỹ năng thực hiện
công việc mới chậm lại làm ảnh hởng tới hiệu quả sản xuất kinh doanh của
doanh nghiệp.
1.3. Phơng pháp trò chơi kinh doanh.
Dạy học bằng phơng pháp mô phỏng (hay trò chơi mô phỏng) thực ra đã
ra đời rất lâu. Theo cách nói của A.M.Gorky đó là con đờng nhận thức thế
giới của lớp trẻ, trong đó các con sống, làm việc và mong muốn cải biến. Ng-
ời xa muốn dạy con cháu chiếm lĩnh kỹ năng nghề nghiệp (ví dụ nh săn bắt)
họ đã chế ra các công cụ nhỏ, mô phỏng những phơng tiện thực của ngời lớn.

Rồi họ tổ chức những tình huống mô phỏng những cuộc săn bắt thật, biến
thành trò chơi mô phỏng theo những luật chơi nhất định. Vì vậy, mô phỏng
trò chơi trong kinh doanh bao gồm các kiểu mô hình hoá khác nhau của tình
huống thật, liên quan đến nghiên cứu và dạy học. Nguyên lý chung là mô
phỏng từng nghiệp vụ riêng lẻ trớc, sau đó sẽ liên kết lại và mô hình hoá
chúng trong hệ thống động và phức tạp hơn.
a. Nội dung phơng pháp.
* Bản chất của phơng pháp:
Có thể hiểu bản chất của quá trình biến tình huống hiện thực thành bài
toán tình huống mô phỏng trong trò chơi kinh doanh nh sau:
(1) Phân tích cấu trúc những kỹ năng nghề nghiệp cần có của nhân viên
theo mục tiêu đào tạo và hệ thống thành những tình huống nghề nghiệp tơng
lai.
(2) Xử lý s phạm hệ thống những tình huống thực đó thành hệ thống
những tình huống mô phỏng mang tính chất của bài toán nhận thức. Nói cách
khác là mô hình hoá theo lối mô phỏng những tình huống nghề nghiệp thành
hệ thống những bài toán tình huống mô phỏng. Chúng sẽ là phơng tiện, công
cụ chủ yếu của phơng pháp đào tạo này.
14
(3) Đa hệ thống bài toán tình huống mô phỏng vào dạy học trong hình
thức trò chơi. Những học viên sẽ đóng vai ngời chơi, hành động và tơng tác
với nhau theo luật chơi xác định, cùng nhau giải bài toán tình huống theo vai
trò của mỗi ngời.
(4) Khi giải bài toán tình huống mô phỏng trong khuôn khổ trò chơi dạy
học đó, học viên sẽ lĩnh hội đợc kỹ năng nghề nghiệp tơng lai.
* Các bớc tiến hành phơng pháp.
Có thể diễn tả quy trình công nghệ bằng sơ dồ hình sau, trong đó:
+ Chuẩn bị bài toán trở chơi mô phỏng
+ Đoan 0-1 là bớc chuẩn bị.
+ Đoạn 1-2 cung cấp thông tin ban đầu (đó là số liệu, chứng từ, báo cáo

về hoạt động sản xuất kinh doanh, các nghiệp vụ kinh tế phát sinh trong
doanh nghiệp).
+ Đoạn 2 -3 học viên nghiên cứu thông tin ban đầu hớng dẫn viên từ
doanh nghiệp hớng dẫn luật chơi, tổ chức các nhóm theo mô hình doanh
nghiệp, phân công trách nhiệm và quyền hạn, học viên tìm hiểu kỹ cơ chế và
luật chơi.
15
Chu trình công nghệ của quá trình đào tạo bằng phơng pháp trò chơi
kinh doanh
+ Đoạn 3 -4 thiết kế mô hình các doanh nghiệp cạnh tranh theo bốn yếu
tố của marketing, bài toán này có thể là các tình huống nghề nghiệp tơng lai
mà học viên sẽ gặp do ngời hớng dẫn gợi ý.
+ Đoạn 4 -5 thực thi giải quyết vấn đề và ra quyết định học viên từng
ngời sẽ đóng vai trò nào đó trong trò chơi và thực thi vai trò chức năng mô
phỏng đó của mình và phối hợp với nhau để doanh nghiệp mình thắng thầu
hợp đồng.
+ Đoạn 5-6 kích thích cạnh tranh, nghĩa là ngời hớng dẫn viên ở vai trò
khách hàng có thể can thiệp bằng cách đa ra một số tình huống kích thích, Ví
dụ: thay đổi chính sách quản lý, giá cả, phơng thức thanh toán .hoặc một sự
16
Tiếp
diễn
D
Tiếp
diễn
C
Tiếp
diễn
B
Thông

tin ban
đầu
Thông tin
ban đầu
Báo cáo
Kích
thích
cạnh
tranh
Hoà
n
thàn
h
17 16 15
14 13 12 11 Ra
Trình
bày
kết
quả
10
Chuẩn bị 1
2 3
Lập nhóm
Phân vai
4 5
Thực
Thi
6 giải quyết
Điều chỉnh giải pháp
9

7
A O
cố nào đó của doanh nghiệp nh biến động lao động, tác động của môi trờng
chẳng hạn.
+ Đoạn 6 -7 học viên phải giải quyết tình huống kích thích đó bằng
cách sử dụng nguồn lực của doanh nghiệp một cách có hiệu quả.
+ Đoạn 7-8 nếu hoàn thành lời giải
+ Đoạn 8-9 kiểm nghiệm và điều chỉnh giải pháp theo triết lý của vòng
tròn CDCA (Plan Do Check Action) do TS. Deming đề xuất. Sau đó
học viên xem lại và đánh igá mô hình doanh nghiệp của mình.
+ Đoạn 9 -10 ban điều hành doanh nghiệp ảo (do các học viên thử vai)
lập báo cáo bằng văn bản lên giáo viên hớng dẫn về kết quả hoạt động của
doanh nghiệp qua những chỉ tiêu cụ thể.
+ Đoạn 10 -11 học viên trình bày với giáo viên hớng dẫn và trớc các
doanh nghiệp kết quả đầu ra để giáo viên hớng dẫn đánh giá theo các tiêu chí
cho trớc và cho điểm tập thể nhóm. Ngày nay, với sự tiến bộ của khao học kỹ
thuật, việc đánh giá trên đợc thực hiện bằng các chơng trình máy tính. Các
nhóm tham dự sẽ thấy ngay đợc các quyết định của họ có ảnh hởng đến các
nhóm khác nh thế nào.
+ Các đoạn tiếp theo từ 12 -17, trò chơi kinh doanh cứ thế tiếp diễn với
những nghiệp vụ khác và những loại hình doanh nghiệp khác nhau.
* Cấu trúc của một tình huống.
Khi xây dựng một tình huống mô phỏng trong trò chơi kinh doanh th-
ờng theo cấu trúc nh sau:
(1) Mục tiêu và đối tợng phục vụ
(2) Nội dung mô phỏng nào là cơ bản.
(3) Những biến số mô phỏng những thao tác nào, những nghiệp vụ nào,
những tơng tác nào trong hành vi cần đợc bắt chớc để cấu tạo nên
tình huống mô phỏng.
(4) Cần bố trí những vai trò và xác định số ngời tham gia.

(5) Pphân vai và quan hệ giữa các vai chức năng.
17
(6) Luật chơi, tức quy tắc chi phối hành vi của mỗi vai, tơng tác giữa
các vai.
(7) Chủ tài điều khiển cuộc chơi thờng là giáo viên hớng dẫn. Ngời này
có thể là cấp quản trị của doanh nghiệp, cũng có thể là do doanh
nghiệp mời về từ các trung tâm đào tạo, các trờng đại học
b. Ưu nhợc điểm phơg pháp.
- Trò chơi rất sinh động vì tính cạnh tranh hấp dẫn của nó. Mỗi nhóm sẽ
đa ra những quyết định của mình vì biết ngay quyết định đó sẽ ảnh hởng tới
các nhóm khác nh thế nào. Ngời chơi sẽ cảm thấy rất hứng thú và lĩnh hội đ-
ợc một cách nhanh chóng những kiến thức mới.
- Học viên học đợc cách phán đoán những gì của môi trờng kinh doanh
sẽ ảnh hởng đến hoạt động của doanh nghiệp. Bởi vì những tình huống mô
phỏng gần với hiện thực, do đó học viên sẽ tiếp cận với thực tiễn ngay trên
bàn học của mình.
- Học viên có cơ hội phát triển khả năng giải quyết vấn đề, đề ra chiến l-
ợc và chính sách kinh doanh phù hợp cho doanh nghiệp. Khi thủ vai các
thành viên trong ban giám đốc doanh nghiệp, học viên buộc phải có những
quyết định hợp lý trong môi trờng cạnh tranh gay gắt với các doanh nghiệp
khác trên thị trờng địa phơng do vậy mà khả năng giải quyết vấn đề của học
viên sẽ đợc nâng cao.
- Học viên đợc phát triển khả năng thủ lĩnh và khuyến khích khả năng
hợp tác làm việc tập thể. Khi học viên cùng với nhóm của mình bàn bạc,
thống nhất đa ra những quyết định để đạt đợc mục tiêu đã đề ra thì họ đã rèn
luyện, phát triển đợc khả năng thủ lĩnh, khả năng hợp tác, làm việc tập thể.
Trong quá trình làm việc, không ai có thể thực hiện công việc một cách đơn
lẻ, vì vậy, khả năng hợp tác, làm việc tập thể của mỗi cá nhân là rất quan
trọng, nó góp phần rất lớn đa hiệu quả công việc đợc nâng cao. Bên cạnh đó,
học viên còn học viên còn học đợc khả năng ra quyết định khi không có điều

kiện hợp tác với đồng nghiệp.
+ Nhợc điểm:
18
- Phơng pháp trò chơi kinh doanh đòi hỏi chi phí rất cao. Để có thể biến
những trình huống hiện thực thành các bài toán tình huống mô phỏng thì
phải tốn rất nhiều công sức và thời gian. Mặt khác, kết quả của các quyết
định của các nhóm sẽ đợc một chơng trình máy vi tính xử lý, do vậy mà nó
kéo theo chi phí mua sắm, lắp đặt các thiết bị này mà theo chủ chúng ta biết
thì đòi hỏi chi phí đầu t ban đầu rất cao. Do vậy, một số doanh nghiệp có khả
năng tài chính mạnh cũng chỉ áp dụng phơng pháp này để đào tạo các cấp
quản trị, các chuyên viên cao cấp của Công ty khi thật cần thiết.
- Học viên chỉ đợc quyền lựa chọn một trong số phơng án lẫn sẵn, trong
khi đó thực tiễn thờng đòi hỏi có rất nhiều phơng án sáng tạo khác nhau. Tuy
rất cố gắng trong việc mô phỏng lại các tình huống tiêu biểu, đặc biệt đợc lọc
lựa để học viên có thể khái quát đợc mà thôi. Trong khi thực tiễn muôn màu,
muôn vẻ không thể mô phỏng cô động lại chỉ trong một vài giờ hoặc một vài
ngày của trò chơi. Điều này làm giảm đi khả năng bao quát các tình huống
của học viên, hạn chế khả năng sáng tạo của học viên trong việc tháo gỡ vấn
đề.
ở nớc ta hiện nay, phơng pháp này còn ít đợc sử dụng do chi phí để tiến
hành phơng pháp này còn quá cao, khó có thể áp dụng đối với các doanh
nghiệp vừa và nhỏ (chiếm đa số) vốn eo hẹp về khả năng tài chính. ở một số
doanh nghiệp có quy mô lớn,các doanh nghiệp có vốn đầu t nớc ngoài, phơng
pháp này cũng đã bắt đầu đợc thử nghiệm và ngày càng chứng tỏ u điểm của
nó. Trong tơng lai, phơng pháp này chắc chẵn sẽ phát huy hiệu quả cùng với
sự phát triển của các công nghệ phần mềm, côgn nghệ thông tin sẽ giúp ích
cho quá trình thực hiện phơng pháp đợc mau lẹ hơn, đơn giản hơn. Các doanh
nghiệp Việt Nam hiện nay đang trong quá trình hội nhập kinh tế toàn cầu, vì
vậy tìm kiếm và lựa chọn một phơng pháp đào tạo cán bộ quản lý hiệu quả là
mục tiêu quan trọng nhằm nâng cao trình độ và khả năng phán đoán giải

quyết vấn đề của cấp quản trị. Phơng pháp trò chơi kinh doanh sẽ là một
trong số các phơng pháp đợc chọn.
1.4. Phơng pháp hội thảo (Conference Method)
19
Đây là phơng pháp huấn luyện đợc sử dụng rộng rãi, trong đó các thành
viên có chung một mục đích thảo luận và cố gắng giải quyết vấn đề. Phơng
pháp này thờng áp dụng để đào tạo và nâng cao năng lực quản trị cho các học
viên.
a. Nội dung phơng pháp.
Đầu tiên, học viên đợc trao bảo mô tả các tình huống về các vấn đề tổ
chức, quản lý đã xảy ra trớc đây trong doanh nghiệp hoặc ở các doanh nghiệp
khác tơng tự. Mỗi học viên sẽ tự phân tích các tình huống, trình bày suy nghĩ
và cách thức giải quyết vấn đề với các học viên khác trong nhóm hoặc trong
lớp. Thông thờng, ngời điều khiển là một cấp quản trị nào đó. Vị này có
nhiệm vụ giữ cho cuộc thảo luận trôi chảy và tránh để cho một vài ngời nào
đó ra ngoài đề. Khi thảo luận, vị này lắng nghe và cho phép các thành viên
phát biểu giải quyết vấn đề. Khi họ không giải quyết đợc vấn đề, vị này sẽ
đóng vai trò nh một ngời điều khiển sinh hoạt học tập (facilitator of
learning). Thông qua thảo luận thì học viên tìm hiểu đợc nhiều cách tiếp cận,
quan điểm và cách giải quyết vấn đề phức tạp trong Công ty.
b. Ưu nhợc điểm phơng pháp.
+. Ưu điểm:
- Tạo khả năng lớn nhất để thu hút mọi ngời tham gia, phát biểu các
quan điểm khác nhau và đề ra quyết định.
- Giúp cho học viên làm quen với cách phân tích, giải quyết các vấn đề
thực tiễn. Khi tham gia thảo luận, các học viên tự do phát biểu ý kiến, quan
điểm, suy nghĩ của mình về vấn đề đang đợc bàn và lắng nghe ý kiến của
những ngời khác rồi phản bác lại. Chính điều này đã rèn luyện cho học viên
khả năng phân tích, giải quyết các vấn đề trong thực tế mà doanh nghiệp đã
và đang gặp phải.

- Một u điểm nữa của phơng pháp đào tạo này là các thành viên tham
gia không nhận thấy mình đang đợc huấn luyện. Họ đang giải quyết các vấn
đề khó khăn hàng ngày ở Công ty. Điều này làm cho học viên tránh đợc cảm
20
giác tự ti, họ tích cực và có trách nhiệm trong việc đề ra các đờng hớng giải
quyết vấn đề đang bàn cãi.
+ Nhợc điểm:
- Các u điểm trên có thể biến thành nhợc điểm một khi các thành viên
tham gia thảo luận không chuẩn bị trớc về vấn đề thảo luận và ngời điều
khiển không biết khuấy động, kích thích sự hăng hái phát biểu của các học
viên. Buổi thảo luận sẽ để tới chỗ trầm lắng, không ý kiến phát biểu dẫn đến
hiệu quả của phơng pháp bị giảm xuống.
- Những tình huống đa ra nếu không phải là tình huống cơ bản, búc xúc,
hấp dẫn thì sẽ dẫn đến sự nhàm chàn trong đề tài thảo luận và cũng sẽ đi đến
sự mất hiệu quả của phơng pháp đào tạo này.
2. Các phơng pháp đào tạo.
2.1. Phơng pháp đào tạo tại chỗ.
Phơng pháp đào tạo tại chỗ hay đào tạo ngay trong lúc làm việc không
xa lạ gì tại Việt Nam mà chúng ta thờng gọi nôm na là kèm cặp. Công nhân
đợc phân công cách quan sát, nghe những lời chỉ dẫn và lèm theo. Quá trình
thực hiện phơng pháp này diễn ra nh sau:
- Giải thích cho công nhân mới về toàn bộ công việc.
- Thao tác mẫu cách thức thực hiện công việc
- Để công nhân làm thử từ tốc độ chậm đến nhanh dần.
- Kiểm tra chất lợng sản phẩm, hớng dẫn giải thích cho công nhân
cách thức thực hiện tốt hơn.
- Để công nhân tự thực hiện công việc, khuyến khích công nhân đến
khi họ đạt đợc các tiêu chuẩn mẫu về số lợng và chất lợng công việc.
Tuy nhiên, để có thể đạt đợc kết quả tốt, phơng pháp này cần hội đủ 3
điều kiện sau:

- Phơng pháp này đòi hỏi nỗ lực của cả cấp trên và cấp dới.
- Cấp trên chịu trách nhiệm tạo một bầu không khí tin tởng.
- Cấp trên phải là một ngời biết lắng nghe.
21
Hiện nay, ở Việt Nam, đặc biệt là trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ và
đối với các nghề thủ công phổ biến nh mộc, cơ khí, may, dệt ph ơng pháp
này đã đợc áp dụng rất rộng rãi, thông dụng. Đào tạo theo kiểu kèm cặp, h-
ớng dẫn tại chỗ có các u nhợc điểm chủ yếu sau:
+ Ưu điểm:
- Đơn giản, dễ tổ chức, có thể đào tạo nhiều ngời cùng một lúc.
- ít tốn kém. Trong quá trình đào tạo, học viên đồng thời tạo ra sản
phẩm, doanh nghiệp không cần có các phơng tiện chuyên biệt nh phòng học,
đội ngũ cán bộ giảng dạy riêng
- Học viên nắm đợc ngay các kỹ năng, thao tác thực hiện công việc và
mau chóng có thông tin phản hồi về kết quả đào tạo.
+ Nhợc điểm:
- Ngời hớng dẫn thờng không có kinh nghiệm về s phạm, khả năng
truyền thụ kém có thể cho học viên khó tiếp thu. Trong một số trờng hợp học
viên có thể học phải những thói quen xấu, những thao tác không hợp lý của
ngời hớng dẫn, sau này sẽ rất khó sửa lại.
- Phơng pháp này sẽ tỏ ra kém hiệu quả nếu giữa học viên và ngời hớng
dẫn không xây dựng đợc một mối quan hệ tốt đẹp, tin tởng lẫn nhau. Ngời h-
ớng dẫn có thể coi học viên là mối nguy hiểu đối với công việc của họ nên
không nhiệt tình hớng dẫn.
2.2. Phơng pháp đào tạo học nghề.
Đây là phơng pháp phối hợp giữa lớp học lý thuyết với phơng pháp đào
tạo tại chỗ (on the Job training) nêu trên đây. Phơng pháp này chủ
yếu áp dụng đối với các nghề thủ công hoặc đối với các nghề cần phải khéo
léo tay chân nh thợ nề, thợ cơ khí, thợ điện Ng ời đợc đào tạo học lý thuyết,
sau đó đợc xuống cơ sở làm việc dới sự chỉ dẫn của những ngời làm việc có

trình độ, có kinh nghiệm.
2.3. Phơng pháp đào tạo xa nơi làm việc.
Phơng pháp này gồn giống nh phơng pháp sử dụng dụng cụ mô phỏng,
nhng khác ở chỗ các dụng cụ gần nh giống hệt máy móc tại nơi đang sản
22
xuất. Máy móc thiết bị thờng đợc đặt ở hành lang hoặc tại một phòng riêng
biệt xa nơi làm viếc. Ưu điểm của phơng pháp này so với phơng pháp đào tạo
tại chỗ (on the job Training) ở chỗ công nhân học viên không làm gián đoạn
hay trì trệ dây chuyền sản xuất. Ngoài ra, có những loại máy móc mà công
nhân mới học việc đứng máy có thể gây ra nguy hiểm đến tính mạng hoặc
phá huỷ cơ sở vật chất. Thông thờng các huấn luyện viên là các công nhân
dày dạn kinh nghiệm, đặc biệt là các công nhân có tay nghề cao đã về hu đợc
mời ở lại huấn luyện lớp thợ trẻ. Ngời Nhật đặc biệt chú trọng lại công nhân
về hu này, vì ngời Nhật thờng cho về hu sớm.
Trên đây là những phơng pháp phát triển cấp quản trị và đào tạo công
nhân đã áp dụng phổ biến và trong tơng lai có thể áp dụng ở nớc ta. Tuy
nhiên, trong nền kinh tế hội nhập toàn cầu, ngày càng nhiều các phơng pháp
đào tạo mới tỏ ra có hiệu quả và năng suất cao cho phép tạo ra đợc một đội
ngũ cán bộ công nhân viên có trình độ, thích ứng nhanh với môi trờng đầy
biến động nh các phơng pháp mô hình ứng xử, phơng pháp kỹ thuật nghe
nhìn, Tuỳ vào khả năng tài chính của Công ty mà Công ty hay doanh nghiệp
đó lựa chọn cho mình một phơng pháp hợp lý nhất.
IV. Tiến trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
trong doanh nghiệp.
Thông thờng, tiến trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong
doanh nghiệp bao gồm 7 bớc, song tuỳ vào điều kiện cụ thể của từng doanh
nghiệp mà mỗi doanh nghiệp có thể chọn một chơng trình riêng, có thể rút
ngắn bớt các bớc không cần thiết hoặc doanh nghiệp không có khả năng thực
hiện.Tiến trình này đợc thể hiện qua sơ đồ sau:
23

B ớc 1: Xác định nhu cầu đào tạo.
1. Khái niệm về xác định nhu cầu đào tạo.
Xác định nhu cầu đào tạo là việc xác định xem khi nào, ở đâu, cần phải
có một lớp đào tạo nh thế nào, với những kiến thức, kỹ năng gì cần đợc đào
tạo và với đối tợng lao động nào.
2. Cơ sở để xác định nhu cầu đào tạo.
Xác định nhu cầu đào tạo là bớc đầu tiên và quan trọng nhất của tiến
trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Việc xác định
xem doanh nghiệp đang thiếu những loại kỹ năng gì những công việc nào
đang thực hiện kém hiệu quả là điều rất quan trọng. Xác định nhu cầu đào
tạo đúng thì sẽ dẫn tới các bớc tiếp theo sẽ đi đúng hớng và ngời lao động
mới đợc đào tạo đúng nhu cầu, đúng kiến thức, kỹ năng còn thiếu. Điều này
còn làm ợi cho doanh nghiệp khi không phải bỏ ra những khoản chi phí vô
ích cho những khoá đào taọ thừa. Nhu cầu đào tạo thờng đợc đặt ra khi nhân
viên không có đủ các kỹ năng cần thiết để thực hiện công việc. Để xác định
chính xác nhu cầu đào tạo cần thực hiện các nghiên cứu.
- Doanh nghiệp thực hiện cá mục tiêu ở mức độ nh thế nào? (phân tích
doanh nghiệp).
- Đội ngũ lao động cần có những kỹ năng nào để thực hiện tốt công việc
(phân tích tác nghiệp).
- Điểm mạnh và yếu của đội ngũ lao dộng trong hoạt động là gì? (phân
tích nhân viên).
2.1. Phân tích doanh nghiệp.
Phân tích doanh nghiệp cần đánh giá đợc chỉ số hiệu quả về mặt tổ
chức, kế hoạch chuẩn bị đội ngũ cán bộ kế cận, nhân viên và môi trờng tổ
chức.
Phân tích tổ chức bao gồm việc phân tích tổ chức nh năng suất, chất l-
ợng thực hiện công việc, chi phí lao động, vắng mặt, tỷ lệ thuyên chuyển, kỷ
luật lao động, tai nạn..v..v. sẽ giúp cho nhà quản trị xác định những vấn đề cơ
bản của doanh nghiệp và xác định sự cần thiết áp dụng các hình thức đào tạo.

24
Mặc dù các chỉ số này chịu tác động của rất nhiều yếu tố, nhng doanh nghiệp
cần đánh giá đợc khả năng ảnh hởng do nhân viên không đợc đào tạo đầy đủ.
Trong kế hoạch chuẩn bị đội ngũ cán bộ kế cận, doanh nghiệp cần xác
định đợc những vị trí chức vụ và cách thức chuẩn bị ứng viên cho các chức vụ
trống. Nếu doanh nghiệp áp dụng hình thức đề bạt nội bộ, doanh nghiệp cần
có dự kiến các chơng trình đào tạo để giúp nhan viên có đợc các kỹ năng theo
yêu cầu của công việc. Nếu doanh nghiệp có chính sách tuyển từ bên ngoài,
doanh nghiệp cần nghiên cứu kỹ lỡng thị trờng tạo động và các biện pháp để
có thể tuyển đợc nhân viên với các phẩm chất mong đợi.
Trong phân tích môi trờng tổ chức cần đánh giá đầy đủ quan điểm, tình
cảm, niềm tin của các thành viên doanh nghiệp đối với tổ chức, doanh nghiệp
và tác động của vấn đề đào tạo không đầy đủ đến những điểm không tốt
trong môi trờng tổ chức.
2.2. Phân tích tác nghiệp
Phân tích tác nghiệp xác định loại kỹ năng và các hành vi cần thiết cho
nhân viên để thực hiện tốt công việc. Phân tích tác nghiệp hơi giống với phân
tích công việc, tuy nhiên phân tích tác nghiệp là định hớng nhân viên không
phải là định hớng công việc. Phân tích tác nghiệp sẽ chú trọng định xem nhân
viên cần làm gì để thực hiện công việc tốt. Loại phân tích này thờng đợc sử
dụng để xác định nhu cầu đào tạo nhân viên mới hoặc các công việc mới đợc
thực hiện lần đầu đối với nhân viên.
2.3. Phân tích nhân viên.
Loại phân tích nàychú trọng lên các năng lực và các đặc tính cá nhân
của nhân viên đợc sử dụng để xác định ai là ngời cần thiết đợc đào taọ những
kỹ năng, kiến thức quan điểm nào cần thiết đợc lĩnh hội hay chú trọng trong
quá trính đào tạo, phát triển. Các chơng trình đào tạo chỉ nên chú trọng vào
đối tợng thực sự cần thiết đào tạo. Đào tạo kiểu phong trào lôi kéo cả những
ngời không có nhu cầu đào tạo sẽ vừa làm lãng phí nguồn lực cho tổ chức,
doanh nghiệp vừa gây khó khăn cho nhân viên. Phân tích nhân viên đòi hỏi

phải đánh giá đúng khả năng cá nhân và kỹ năng nghề nghiệp của nhân viên.
25