luận văn quản trị nhân lực phân tích tình hình Quản trị nguồn nhân lực tại Công Ty TNHH Dây Sợi Rồng Á Châu

LỜI MỞ ĐẦU
Trong nền kinh tế thị trường hiện nay, trước sự biến động mạnh mẽ của mơi
trường kinh doanh, tính cạnh tranh ngay càng khốc liệt và nhu cầu địi hỏi được đáp
ứng ngày càng cao của nhân viên, tất cả những vấn đề này đã và đang là sức ép lớn
đối với doanh nghiệp.
Để thích ứng và tồn tại được trước những thay đổi trong tình hình hiện nay,
doanh nghiệp cần phải nâng cao năng lực cạnh tranh để vượt qua những thách thức
của một thời kỳ với nhiều khĩ khăn phải đối mặt vì đĩ là chìa khĩa duy nhất để đi
đến thành cơng. Năng lực doanh nghiệp cần phải được xây dựng đủ mạnh, năng lực
này thể hiện ở những nguồn lực bên trong và mối quan hệ bên ngồi doanh nghiệp.
Trong các nguồn lực ấy yếu tố con người được trang bị các kiến thức kỹ năng tốt là
bước đi vững chãi mang tính chiến lược cao.
Với nền kinh tế cạnh tranh khốc liệt, mỗi doanh nghiệp đều cân nhắc về
nguồn lực của tổ chức mình sao cho vừa đủ về lượng nhưng vượt trội về hiệu quả.
Bạn cĩ cách nào để giữ chân nhân viên giỏi, cách nào ngăn chặn nạn “chảy máu chất
xám”, vấn đề lương bổng và đãi ngộ, làm sao để thu hút và dụng nhân tài hay việc
tuyển dụng các vị trí quản lý chủ chốt – làm sao để khỏi phải “tiền mất-tật mang”?
Đĩ là một trong những hoạt động của cấp lãnh đạo trong việc quản trị nguồn nhân
lực để điều khiển hoạt động của tổ chức. Việc quản trị xuất sắc nguồn nhân lực sẽ
mang lại cho tổ chức lợi thế cạnh tranh trong ngành
Nhận thấy những thiếu sĩt tại nơi đang cơng tác, cũng như tằm quan trọng
của cơng tác Quản trị nguồn nhân lực, cùng với kiến thức quí Thầy Cơ đã giảng
dạy. Do đĩ tơi quyết định chọn đề tài “Cơng Ty TNHH DÂY SỢI RỒNG Á
CHÂU” nhằm đánh giá thực trạng và đưa ra một số giải pháp nhằm hồn thiện cơng
tác Quản trị nguồn nhân lực, giúp nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.

Mục tiêu đề tài là phân tích tình hình Quản trị nguồn nhân lực tại Cơng Ty
TNHH Dây Sợi Rồng Á Châu , tìm ra các hạn chế và nguyên nhân từ đĩ đề xuất các
giải pháp nhằm hồn thiện cơng tác tuyển dụng, đào tạo, duy trì và phát triển nguồn
nhân lực.



Đối tượng: Đề tài đi sâu vào nghiên cứu cơng tác tuyển dụng, đào tạo phát
triển, động viên khuyến khích, duy trì và phát triển nguồn nhân lực tại Cơng Ty
TNHH DÂY SỢI RỒNG Á CHÂU
Phạm vi: Thời gian: Nghiên cứu trong giai đoạn 2007-2009
Khơng gian: Tập trung vào quá trình hồn thiện cơng tác nhân sự tại cơng ty vì
việc sản xuất , mua bán và quản lý đa số diển ra tại đây.

Phương pháp thu thập thơng tin, bao gồm thơng tin thứ cấp và thơng tin sơ
cấp. Thơng tin thứ cấp được lấy từ sách, báo, internet… Thơng tin sơ cấp được lấy
từ văn phịng cơng ty, trực tiếp phỏng vấn, tìm hiểu nhân viên văn phịng và cơng
nhân cơng trường.
Phương pháp định lượng sử dụng bản câu hỏi phỏng vấn nhân viên,
các báo cáo thường niên của cơng ty…
Phương pháp nghiên cứu định tính thơng qua thảo luận và quan sát các nhân viên
văn phịng, các cơng nhân tại phân xưởng sản xuất
 !"
• #$%&: Tổng quan cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực
• #$%' Thực trạng cơng tác quản trị nhân sự tại Cơng ty TNHH
DÂY SỢI RỒNG Á CHÂU
• #$%( Một số giải pháp nhằm hồn thiện cơng tác quản trị nhân sự
tại Cơng ty TNHH DÂY SỢI RỒNG Á CHÂU.
) !
TÀI LIỆU THAM KHẢO
SVTT: TRƯƠNG HOÀI BẢO 2/59 LỚP: C208QT01

#$%&
*+,  / !
+012 3


1.1.1 )#45%567
Nguồn nhân lực trong tổ chức cĩ vai trị vơ cùng to lớn. Trong bất kỳ tổ chức
nào cũng cần đến một yếu tố đặc biệt quan trọng đĩ là lao động. Lao động vừa là
một yếu tố tham gia cấu thành tổ chức (xét về mặt cơ cấu tổ chức), vừa là chủ thể
trong quá trình hoạt động của cơ quan, đơn vị (xét về địa vị các yếu tố, mối quan hệ
nội tại trong tổ chức). Bởi vì, lao động khơng chỉ tạo ra năng lực hoạt động theo số
lượng sức lao động hiện cĩ mà cịn chủ động sáng tạo làm cho năng lực hoạt động
được tăng cường hơn rất nhiều trong những điều kiện, hồn cảnh cụ thể. Cho dù các
cơ quan, đơn vị cĩ đầu tư, trang bị các thiết bị hiện đại, tiên tiến đến đâu cũng phải
chịu sự điều khiển trực tiếp hay gián tiếp của người lao động. Do vậy các tổ chức,
đơn vị luơn chú trọng đến cơng tác tổ chức nhân sự nĩi chung, nhân sự cơ quan văn
phịng nĩi riêng.
Nĩi cách khác, Quản trị nguồn nhân lực liên quan đến hai vấn đề cơ bản:
“Quản trị” và “nguồn nhân lực”.
Quản trị là quá trình làm cho những hoạt động được hồn thành với hiệu quả
cao, bằng và thơng qua người khác. Vấn đề quản trị cĩ sự phối hợp giữa tính khoa
học và nghệ thuật.
89#:;%<=56%>#?@#AB: quản trị thành cơng là nắm vững quy luật, vận
dụng quy luật, cĩ kiến thức và kỹ năng quản trị.
89#:;%<=56%%<#6C#DEC quản trị thành cơng là người cĩ năng lực bẩm
sinh như:
• Thơng minh.
• Nghệ thuật dụng người.
• Nghệ thuật sử dụng thời gian.
• Nghệ thuật bán hàng.
• Nghệ thuật nắm bắt vấn đề và ra quyết định …
SVTT: TRƯƠNG HOÀI BẢO 3/59 LỚP: C208QT01

Nguồn nhân lực của một tổ chức, doanh nghiệp được hình thành trên cơ sở của
các cá nhân cĩ vai trị khác nhau liên kết với nhau theo những mục tiêu đã định.

Nguồn nhân lực khác với các nguồn lực khác trong doanh nghiệp do chính bản
chất con người
• Con người cĩ năng lực riêng.
• Con người cĩ đặc điểm riêng.
• Con người cĩ tâm lý, tình cảm riêng.
Cĩ khả năng hình thành nhĩm hội, các tổ chức cơng đồn để bảo vệ quyền lợi
của họ và cĩ thể đặt câu hỏi đối với hoạt động của các quản trị gia, hành vi của họ cĩ
thể thay đổi phụ thuộc vào chính bản thân họ hoặc sự tác động của mơi trường xung
quanh.
Do vậy quản trị nguồn nhân lực khĩ khăn và phức tạp hơn nhiều so với quản
trị các yếu tố khác của quá trình sản xuất kinh doanh.
Từ đĩ, người ta đưa ra các quan điểm khác nhau về quản trị nguồn nhân lực.
Theo giáo sư người Mỹ Dinock cho rằng : “Quản trị nguồn nhân lực bao gồm
tồn bộ những biện pháp và thủ tục áp dụng cho nhân viên của một tổ chức và giải
quyết tất cả những trường hợp xảy ra cĩ liên quan đến một loại cơng việc nào đĩ”.
Giáo sư Felix Migro cho rằng: “Quản trị nguồn nhân lực là nghệ thuật chọn
lựa những nhân viên mới và sử dụng những nhân viên viên cũ sao cho năng suất và
chất lượng cơng việc của mỗi người đều đạt tới mức tối đa cĩ thể được”.
Theo Nguyễn Hữu Thân: "Quản trị nguồn nhân lực là việc tuyển mộ, tuyển
chọn, duy trì, phát triển, sử dụng, động viên và cung cấp những tiện nghi cho tài
nguyên nhân sự thơng qua tổ chức".
(*)
Theo PGS. PTS Đỗ Hồng Tồn: "Quản trị nguồn nhân lực là việc bố trí, sử
dụng những người lao động, cùng với máy mĩc, thiết bị, những phương pháp cơng
nghệ, cơng nghệ sản xuất, những nguồn nguyên nhiên liệu một cách cĩ hiệu quả
nhất trong cơ quan, đơn vị".
(**)
Theo Trần Kim Dung thì: "Quản trị nguồn nhân lực chính là chức năng cán
bộ, một trong những chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực là đi sâu nghiên
cứu,

*

(**)
 !"#$%&'()*+(*,-..&/.01
2334
SVTT: TRƯƠNG HOÀI BẢO 4/59 LỚP: C208QT01

hai thác mọi tiềm năng cĩ trong mỗi nhân viên, khuyến khích họ làm việc chủ động,
sáng tạo với hiệu suất cao, làm việc tận tâm trung thành với cơng ty"
(***)
Từ khái niệm khác nhau chúng ta cĩ thể đưa ra một khái niệm ngắn gọn và đầy
đủ về quản trị nguồn nhân lực như sau: "Quản trị nguồn nhân lực là khoa học về
quản lý con người dựa trên niềm tin rằng nguồn nhân lực đĩng vai trị quan trọng bậc
nhất hướng tới sự thành cơng lâu dài của tổ chức hay doanh nghiệp. Một tổ chức
hay doanh nghiệp cĩ thể tăng lợi thế cạnh tranh của mình bằng cách sử dụng nguồn
lao động một cách cĩ hiệu quả, tận dụng tất cả kinh nghiệm và khả năng của họ
nhằm đạt được mục tiêu tổ chức đã đề ra. Quản trị nguồn nhân lực nhằm mục đích
tuyển chọn những người cĩ đủ năng lực, nhanh nhạy và cống hiến trong cơng việc,
quản lý hoạt động và khen thưởng kết quả hoạt động cũng như phát triển năng lực
của họ đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nền kinh tế".
1.1.2 @5CFGBH@IDJ%CFG%<DK%%#L%MNB
Nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp cho các nhà quản trị học được cách
giao dịch với người khác, biết tìm ngơn ngữ chung và biết cách nhạy cảm với nhu
cầu của nhân viên, biết cách đánh giá nhân viên chính xác, biết lơi kéo nhân viên
say mê với cơng việc, tránh được các sai lầm trong tuyển chọn sử dụng nhân viên,
biết cách phối hợp thực hiện mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của các cá nhân nâng
cao hiệu quả của tổ chức và dần dần cĩ thể đưa chiến lược con người trở thành một
bộ phận hữu cơ trong chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
87OC>5%#CP Quản trị nhân lực giúp cho doanh nghiệp khai thác các khả
năng tiềm tàng của nhân viên, nâng cao năng suất lao động và lợi thế cạnh tranh của

doanh nghiệp trên thương trường.
87OCQR#S5 Quản trị nhân lực thể hiện quan điểm rất nhân bản về quyền lợi
của người lao động đề cao vị thế và giá trị của người lao động, chú trọng giải quyết
hài hịa mối quan hệ lợi ích giữa tổ chức, doanh nghiệp và người lao động gĩp phần
làm giảm bớt mâu thuẫn tư bản – lao động trong các doanh nghiệp.
Quản trị nhân lực cĩ vai trị to lớn trong các tổ chức doanh nghiệp và cĩ hai mục
tiêu cơ bản sau:
 Sử dụng cĩ hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và
nâng cao tính hiệu quả của tổ chức.
(5556
78'9+
SVTT: TRƯƠNG HOÀI BẢO 5/59 LỚP: C208QT01

 Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho
nhân
viên phát huy tối đa năng lực cá nhân, kích thích động viên nhiều nhất tại nơi làm
việc và trung thành tận tâm với nghề nghiệp.
Nghiên cứu Quản trị nhân lực giúp cho nhà quản trị đạt mục đích, kết quả thơng
qua người khác.
Trong nền kinh tế chuyển đổi, Quản trị nguồn nhân lực được coi như là một
trọng điểm mấu chốt để đi đến thành cơng trong quản lý
 Các yếu tố ảnh hưởng đến cơng tác quản trị trong doanh nghiệp
 Nhĩm yếu tố kinh tế: chính sách nhà nước, khả năng cạnh tranh trên thị
trường, đầu tư, qui luật cung cầu …
 Nhĩm yếu tố khoa học kỹ thuật: với sự phát triển vượt trội của khoa học
kỹ thuật. Nếu doanh nghiệp nắm bắt khơng kịp hoặc nắm bắt sai thơng tin dẫn đến
nhiều quyết định sai lầm làm ảnh hưởng đến nhiều quyết định mang tính sống cịn
của doanh nghiệp.
 Nhĩm yếu tố mơi trường văn hĩa: Mỗi dân tộc đều cĩ nét đặc trưng văn
hĩa, phong tục tập quán riêng, vì vậy nhà quản lý cần tìm hiểu kĩ để khơng cĩ những

hành động xúc phạm đến thuần phong mỹ tục tại nơi doanh nghiệp hoạt động kinh
doanh.
&T' #UB%V%<WXC$7ID@%CFA%<BH@IDJ%CFG%<DK%%#L%MNB
&T'T& #UB%V%<
Các hoạt động liên quan đến quản trị nguồn nhân lực rất đa dạng và phức tạp,
thay đổi trong các tổ chức khác nhau. Tuy nhiên cĩ thể phân chia các hoạt động chủ
yếu của Quản trị nguồn nhân lực theo ba nhĩm chủ yếu sau đây:
 Nhĩm chức năng thu hút nguồn nhân lực:
Bảo đảm số lượng, chất lượng phù hợp với cơng việc của doanh nghiệp. Muốn
vậy doanh nghiệp phải:
 Căn cứ vào kế hoạch sản xuất kinh doanh
 Thực hiện phân tích cơng việc
 Áp dụng các biện pháp tạm thời khi thiếu hụt nhân lực, yêu cầu tiêu
chuẩn cần đặt ra đối với từng vị trí là như thế nào v.v…
SVTT: TRƯƠNG HOÀI BẢO 6/59 LỚP: C208QT01

 Nhĩm chức năng tuyển dụng:
 Dự báo và hoạch định tài nguyên nhân sự
 Phỏng vấn
 Trắc nghiệm
 Thu thập và xử lý thơng tin về nguồn nhân sự của doanh nghiệp.
 Nhĩm chức năng đào tạo và phát triển
Nhĩm chức năng này chú trọng việc nâng cao năng lực cho nhân viên đạt được kỹ
năng, trình độ tay nghề cần thiết đáp ứng yêu cầu cơng việc. Như chương trình
hướng nghiệp, đào tạo nhân viên mới, giúp nhân viên làm quen với cơng việc.
Đào tạo và phát triển nhân viên, cộng tác viên chú trọng vào cơng việc hiện tại và
tương lai: hướng nghiệp, huấn luyện, đào tạo kĩ năng thực hành của người lao động,
bồi dưỡng nâng cao trình độ tay nghề, cập nhật các kiến thức chuyên mơn, kiến
thức quản trị, các kĩ thuật cơng nghệ mới cho cán bộ chuyên mơn nghiệp vụ trong
suốt quá trình làm việc.

 Nhĩm chức năng duy trì nguồn nhân lực
Nhĩm chức năng này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng cĩ hiệu quả nguồn lực
trong doanh nghiệp. Gồm hai chức năng nhỏ:
- Chức năng kích thích động viên: Liên quan đến các chính sách về lương
thưởng, giao cơng việc mang tính thách thức cao, khen thưởng kịp thời.
- Chức năng quan hệ lao động: Mơi trường làm việc, mối quan hệ cơng việc
như: Ký kết hợp đồng, giải quyết khiếu nại, tranh chấp lao động, giao tế nhân sự,
bảo hiểm, an tồn lao động …
&T'T' $7ID@%CFA%<BH@WY%Z8IDJ%CFG%<DK%%#L%MNB
Xuất phát từ vai trị nguồn nhân lực trong cơ quan, đơn vị mà cơng tác quản trị
nguồn nhân lực cĩ một trọng trách khá lớn trong cơng tác quản trị doanh nghiệp, đĩ
chính là vấn đề sống cịn đối với bất kì cơ quan, đơn vị nào.
Trong cơ quan, đơn vị mỗi người là một cá thể. Những cá thể này cĩ những
đặc tính chung và riêng khác nhau. Khi hồ hợp vào trong một tập thể sẽ dẫn đến
mâu thuẫn, do đĩ quản trị nguồn nhân lực cĩ vai trị làm cho mỗi cá nhân tồn tại phát
triển và khơng tách rời trong tập thể.
Trong đội ngũ quản trị của cơ quan, đơn vị một khi họ tuyển chọn được đúng
người, sắp xếp đúng người, đúng việc, động viên khuyến khích nhân viên, tạo mơi
SVTT: TRƯƠNG HOÀI BẢO 7/59 LỚP: C208QT01

trường và điều kiện làm việc thuận lợi thì cơng tác quản trị nguồn nhân lực sẽ là
động lực lớn giúp con người trong cơ quan đĩ đạt được những kết quả mong muốn,
và đồn kết tập hợp được họ và thúc đẩy họ hồn thành cơng việc được giao.
Việt nam đã gia nhập vào tổ chức thương mại thế giới, nguồn đầu tư từ các
nước phát triển vào Việt Nam ngày càng tăng. Chính vì vậy, cạnh tranh giữa các
doanh nghiệp sẽ ngày càng khốc liệt. Doanh nghiệp cần phát các huy nguồn lực,
trong đĩ quan trọng nhất là yếu tố nguồn nhân lực. Kinh nghiệm cho thấy doanh
nghiệp nào quản lý cĩ hiệu quả nguồn nhân lực thì sẽ nâng cao sức sáng tạo, giành
được lợi thế cạnh tranh và sẽ đi đến thành cơng. Vì rằng “Các nguồn tài nguyên là
hữu hạn, sức sáng tạo là vơ hạn”.

Giáo sư tiến sĩ Letter.C. Thurow - nhà kinh tế, nhà quản trị học thuộc viện
cơng nghệ kỹ thuật Matsachuset (MIT) cho rằng: “Điều quyết định cho sự tồn tại và
phát triển của cơng ty là những con người mà cơng ty đang cĩ”.
Những quyết định tổng hợp trong cơng tác quản trị nhân lực hỗ trợ cho sự
thành cơng của tổ chức. Và người ta đã xác định được rằng khơng cĩ chương trình
nào cĩ thể làm việc độc lập hồn toàn được, các chương trình nhân lực tổng hợp cĩ
nhiều khả năng đạt được những mục tiêu chung của tổ chức hơn.
1.3 #[%<%S5=D%<B#H\PDCF?%<IDJ%CFG%#L%]N
Nội dung chủ yếu của việc quản trị nhân lực là sự phối hợp một cách tổng thể
các hoạt động hoạch định, tuyển mộ, lựa chọn, sử dụng, duy trì, phát triển, động
viên và tạo mọi điều kiện thuận lợi cho nguồn nhân lực cĩ thể phát huy hết khả năng
thơng qua tổ chức nhằm đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp.
Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực là tạo ra sự thoả mãn cao nhất cho mọi
cá nhân trong doanh nghiệp+
Lãnh vực quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp bao gồm:
- Nghiên cứu tài nguyên nhân lực: Bao gồm việc nghiên cứu nhu cầu các
nguồn nhân lực (loại, bậc, cơ cấu ngành nghề, giới…) cho hiện tại, cho tương lai (số
lượng cần cĩ, số lượng dư thừa, số lượng phải đào tạo lại…) Tiếp đĩ là việc chỉ rõ
các nguồn nhân lực này cĩ thể tìm được ở đâu và phải giải quyết các vấn đề gì.
- Hoạch định tài nguyên nhân lực: Là chu trình được tính tốn tổng số và cơ
cấu nguồn nhân lực ở các giai đoạn phát triển của doanh nghiệp (hiện tại, tương lai)
SVTT: TRƯƠNG HOÀI BẢO 8/59 LỚP: C208QT01

gắn liền với chương trình và ý đồ hoạt động phát triển của doanh nghiệp. Các nhu
cầu cần đáp ứng, phương thức tạo ra nguồn nhân lực, các khoản kinh phí cần cĩ…
- Tuyển dụng nhân lực: Là một bước cụ thể nhằm thực hiện bản hoạch định tài
nguyên nhân lực. Thơng thường việc tuyển dụng cĩ thể lấy người từ hai nguồn:
 Nguồn con em cán bộ nhân viên trong doanh nghiệp
 Nguồn từ mơi trường bên ngồi.
- Đào tạo, sử dụng: Đĩ là hai khâu tiếp theo của việc tuyển dụng. Nếu lao động

đã đạt yêu cầu làm việc thì tinh giản hơn trong khâu đào tạo, cịn chưa đạt yêu cầu
thì cần phải tổ chức thực hiện, sau khi kết thúc giai đoạn đào tạo mà đạt yêu cầu
mới thu nhận chính thức với các thủ tục theo quy định của luật pháp và quy chế.
- Quản trị tiền lương (tiền cơng): Đây là một lĩnh vực quản trị nhạy cảm, là
một trong những động lực quan trọng để gắn kết người lao động với doanh nghiệp
và khuyến khích phát triển tài năng mỗi người. Để quản trị tiền cơng cần thực hiện
tốt các nguyên tắc:
 Cơng khai
 Cơng bằng
 Gắn vật chất với tinh thần
 Thể chế hố bộ máy và tiêu chuẩn hố vị trí của mỗi chức danh lao động.
- Quản trị các mối quan hệ trong lao động chủ yếu thơng qua quy chế tổ chức
và bộ máy của dây chuyền sản xuất, làm sao để mỗi người đều thấy rõ vai trị của
mình và thấy mình thực sự cần cho mọi người và mọi người đều cần ở mình. Phải
làm tốt việc liệt kê các cơng việc cùng với định mức chi phí cho mỗi cơng việc mà
các chức danh lao động trong guồng máy phải thực hiện.
- Các dịch vụ và vấn đề phúc lợi trong doanh nghiệp: Đây là một bộ phận
khơng tách rời của quản trị nhân lực như giải quyết vấn đề nhà ở, ăn trưa, vệ sinh,
nghỉ ngơi, tham quan giải trí, các hỗ trợ về hành chính…
- An tồn lao động và y tế: Phải thực hiện tốt nghĩa vụ bảo hiểm lao động và y
tế cho người lao động, chăm lo sức khoẻ, phịng bệnh và chữa bệnh, thực hiện
nghiêm ngặt quy chế bảo hộ lao động (trang bị lao động, phịng chống cháy nổ,
phịng chống mơi trường độc hại, khắc phục bệnh nghề nghiệp…)
- Tạo cơ hội phát triển: Doanh nghiệp phải tạo ra các cơ hội và mơi trường
bình đẳng, rộng lớn để cho người lao động cĩ thể vươn lên và tiến bộ trong cuộc
SVTT: TRƯƠNG HOÀI BẢO 9/59 LỚP: C208QT01

sống ở doanh nghiệp (việc học tập, đề bạt, giải quyết một số phần việc nhà cĩ thể
cho người lao động…)
Và các vấn đề xã hội cĩ liên quan.

Tuy nhiên, cĩ thể nĩi tổng quát hoạt động quản trị nhân sự như sau:
&T(T& #L%C^B#B;%<W56B
Phân tích cơng việc là cơng việc đầu tiên và cần thiết đối với mọi nhà quản
trị nhân lực. Phân tích cơng việc mở đầu cho vấn đề tuyển dụng nhân viên, là cơ
sở để bố trí nhân viên phù hợp. Nhà quản trị khơng thể tuyển chọn đúng nhân
viên, đặt đúng người vào đúng việc nếu khơng biết phân tích cơng việc.
Mục đích của phân tích cơng việc là hướng dẫn giải thích cách thức xác
định một cách chi tiết các chức năng và nhiệm vụ chủ yếu của cơng việc và cách
thức xác định nên tuyển chọn hay bố trí những người như thế nào để thực hiện
cơng việc một cách tốt nhất.
&T(T&T&S5=D%<B;_J%CF?%<9#L%C^B#B;%<W56B
&T(T&T&T& )#45%567
Là một quá trình (bao gồm cơng việc và thủ tục) nhằm xác định quyền hạn,
trách nhiệm, kỹ năng theo yêu cầu cơng việc và làm cơ sở cho việc quản trị nguồn
nhân lực nhằm thực hiện cơng việc một cách tốt nhất.
Phân tích cơng việc cung cấp thơng tin về yêu cầu, đặc điểm làm cơ sở lập
bảng mơ tả cơng việc và tiêu chuẩn cơng việc.
Bảng mơ tả cơng việc là văn bản liệt kê tất cả các quyền hạn và trách nhiệm
khi thực hiện cơng việc, các mối quan hệ trong báo cáo thực hiện cơng việc, các
điều kiện làm việc, trách nhiệm thanh tra giám sát các tiêu chuẩn cần đạt được
trong quá trình thực hiện cơng việc.
Bảng tiêu chuẩn cơng việc là văn bản tĩm tắt những yêu cầu phẩm chất cá
nhân, những nét tiêu biểu và đặc điểm về trình độ học vấn, năng lực, nguyện vọng,
sở thích…của người thực hiện cơng việc.
Bảng mơ tả cơng việc và bảng phân tích cơng việc được sử dụng như là
những
thơng tin cơ sở cho cơng tác tuyển mộ, chọn lọc và đào tạo nhân viên, đánh giá
việc
SVTT: TRƯƠNG HOÀI BẢO 10/59 LỚP: C208QT01


thực hiện và trả cơng lao động.
&T(T&T&T' F`%#CNZaC#NB#56%9#L%C^B#B;%<W56B
 Bước 1: Xác định mục đích sử dụng các thơng tin phân tích cơng việc, từ đĩ
xác định các thơng tin phân tích hợp lý nhất.
 Bước 2: Thu thập các thơng tin cơ bản trên cơ sở sơ đồ tổ chức, các văn bản
về mục đích yêu cầu, chức năng quyền hạn của cơng ty, phịng ban, phân
xưởng, sơ đồ quy trình cơng nghệ và bảng mơ tả cơng việc cũ (nếu cĩ).
 Bước 3: Chọn lựa các vị trí đặc trưng và những điểm then chốt để thực hiện
phân tích cơng việc nhằm làm giảm thời gian và tiết kiệm hơn trong phân
tích cơng việc, nhất là khi cần phân tích các cơng việc tương tự như nhau.
 Bước 4: Áp dụng các phương pháp khác nhau để thu thập thơng tin phân tích
cơng việc. Tùy theo yêu cầu mức độ chính xác và chi tiết của thơng tin cần
thu thập. Tùy theo dạng hoạt động và khả năng tài chính, cĩ thể dử dụng một
hoặc kết hợp nhiều phương pháp thu thập thơng tin sau đây: Quan sát, bấm
giờ, chụp ảnh, phỏng vấn, bảng câu hỏi.
 Bước 5: Kiểm tra, xác minh lại tính chính xác của thơng tin. Những thơng tin
thu thập để phân tích cơng việc trong bước 4 cần được kiểm tra lại về mức
độ chính xác, đầy đủ bằng chính các nhân viên, cơng nhân thực hiện cơng
việc và các giám thị, giám sát tình hình thực hiện cơng việc đĩ.
 Bước 6: Xây dựng bảng mơ tả cơng việc và bảng tiêu chuẩn cơng việc.
&T(T&T&T( 4B9#:;%<9#499#L%C^B#B;%<W56B
Để tiến hành phân tích cơng việc người ta thường hay sử dụng các phương
pháp như: Phương pháp phân tích cơng việc trên cơ sở của việc đánh giá thực hiện
các chức năng, phương pháp bảng câu hỏi phân tích chức vụ hay phương pháp
phân tích cơng việc theo chức vụ kỹ thuật.
Ngồi ra, cĩ một vài phương pháp cĩ thể được áp dụng riêng hoặc kết hợp với
nhau để lập ra bản phân tích cơng việc, bao gồm:
o Đánh giá tại nơi làm việc.
o Phỏng vấn cán bộ nhân viên.
o Phỏng vấn cán bộ giám sát.

o Sử dụng bản câu hỏi theo mẫu.
SVTT: TRƯƠNG HOÀI BẢO 11/59 LỚP: C208QT01

o Sử dụng bản kiểm kê cơng việc.
o Sử dụng danh sách kiểm tra cơng việc
o Sử dụng bản câu hỏi mở.
o Quan sát.
o Sử dụng nhật ký cơng việc của cán bộ nhân viên.
Các phương pháp phân tích cơng việc trên phụ thuộc vào các yếu tố cụ thể
như loại cơng việc, số lượng cơng việc, số lượng các chức vụ đương nhiệm trong
cơng ty và vị trí cơng việc.
&T(T' ?bB#ZG%#CX5%<D\c%%#L%MNB
&T(T'T&)#45%567
Hoạch định tài nguyên nhân lực đĩ là một quá trình nghiên cứu, xác định yêu
cầu nguồn nhân lực, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt động
đảm bảo cho doanh nghiệp cĩ đủ nguồn nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng phù
hợp để thực hiện cơng viêc cĩ năng suất, chất lượng và hiệu quả cao.
&T(T'T' +D4CF`%##?bB#ZG%#%<DK%%#L%MNB
Bước đầu tiên trong tiến trình hoạch định nguồn nhân lực là thu thập thơng
tin. Hoạch định nguồn nhân lực yêu cầu hai loại thơng tin: dữ liệu từ mơi trường
bên ngồi và dữ liệu bên trong tổ chức. Ta cĩ thể xem mơ hình hoạch định nguồn
nhân lực ở hình sau (hình 1.1).
Dữ liệu từ mơi trường bên ngồi bao gồm những thơng tin về hồn cảnh hiện
tại và những thay đổi dự báo về nền kinh tế tổng thể, kinh tế của một ngành cụ thể,
cơng nghệ liên quan và sự cạnh tranh… Sự thay đổi của bất kỳ nhân tố nào trong
mơi trường bên ngồi cũng cĩ thể ảnh hưởng đến các kế hoạch kinh doanh của tổ
chức.
SVTT: TRƯƠNG HOÀI BẢO 12/59 LỚP: C208QT01
'd 3efg12 3
A. :;.<.;. B. =>?.

(d 3ef12 3
A. @$+ B. @$.+
hd f3ig
A. )& A B 8 C C. ( ? - 
D#
EFDGF&!H+ IJ+
B. &!>9KA D. (?9L;
"MN
jd 01if
A. ' $ O  P B. QD# I O
!NR7
&d !k
A. S8TDU$.
1. Kinh tế chung và ngành cụ thể.
2. Công nghệ.
3. Sự cạnh tranh.
4. Các tiêu chuẩn và các thông tin
thực tế tốt nhất
5. Thị trường lao động
6. Khuynh hướng xã hội và nhân khẩu
học.
7. Các qui định của chính phủ.
B. S$>R
1. Chiến lược.
2. Các kế hoạch kinh doanh.
3. Nguồn nhân lực hiện tại.
4. Tỷ lệ thay thế nhân viên.

`%#&T&+D4CF`%##?bB#ZG%#%<DK%%#L%MNB
Nhà hoạch định nhân lực cần phải xem xét thị trường lao động chẳng hạn

như tỷ lệ thất nghiệp, sự sẵn sàng về kỹ năng và độ tuổi, giới tính của lực lượng lao
động. Ngồi ra, nhà hoạch định cần quan tâm về các quy định của chính phủ và của
từng địa phương. Các quy định này cĩ thể ảnh hưởng trực tiếp đến các hoạt động
nguồn nhân lực, như các quy định về độ tuổi nghỉ hưu hoặc ảnh hưởng gián tiếp đến
số lượng nhân viên cần thiết cho từng bộ phận. Ta cĩ thể lấy ví dụ điển hình về ảnh
hưởng gián tiếp là quy định về an tồn và sức khỏe nghề nghiệp mới sẽ làm gia tăng
nhu cầu các chuyên gia trong tổ chức để thực hiện việc tuân thủ các quy định này.
SVTT: TRƯƠNG HOÀI BẢO 13/59 LỚP: C208QT01

Cuối cùng, việc xem xét một cách chủ động và thấu đáo về mơi trường sẽ giúp cho
tổ chức tiên liệu những khả năng cĩ thể xảy ra và chuẩn bị cho những thay đổi này.
Thơng tin thứ hai xuất phát từ bên trong tổ chức. Các thơng tin nội bộ bao
gồm các kế hoạch ngắn hạn và dài hạn cũng như các chiến lược của tổ chức là đầu
vào thiết yếu của hoạch định nguồn nhân lực. Các kế hoạch xây dựng, đĩng cửa hay
tự động hĩa quá trình sản xuất cũng như các kế hoạch về tái cấu trúc tổ chức, bán
hay mua các cơ sở kinh doanh, gia nhập hay rút khỏi thị trường tác động đến nguồn
nhân lực của tổ chức cả về số lượng và chất lượng. Hoạch định nguồn nhân lực giúp
tổ chức chủ động được nguồn nhân lực nhằm đạt được các mục tiêu chiến lược và
kế hoạch kinh doanh. Chính sách cạnh tranh dựa trên cơ sở chi phí thấp hơn ảnh
hưởng mạnh mẽ đến nguồn nhân lực: nhân viên nào sẽ phù hợp với chiến lược này,
tiến trình chuyển đổi nhân viên ra sao với chiến lược mới…Cuối cùng, thơng tin về
nguồn nhân lực hiện tại trong tổ chức về các phương diện kỹ năng, khả năng và
kiến thức là cần thiết cho cơng tác hoạch định nguồn nhân lực, chẳng hạn bao nhiêu
nhân viên đã được sử dụng ở mỗi cơng việc và mỗi vị trí, kỹ năng hiện tại của họ
như thế nào và bao nhiêu nhân viên cĩ ý định sẽ rời bỏ cơng ty hoặc sẽ về hưu trong
suốt giai đoạn dự báo.
Khi đã cĩ đầy đủ thơng tin cần thiết mơi trường bên ngồi và bên trong, nhà
hoạch định nhân lực cĩ thể dự báo nhu cầu nhân lực trong tương lai. Ở mức độ tối
thiểu, việc dự báo này bao gồm việc ước đốn số lượng nhân viên sẽ cần cho mỗi
cơng việc trong năm tiếp theo hay các dự báo nhu cầu trong dài hạn. Bước tiếp theo,

nhà hoạch định dự báo về BD%<%<DK%%#L%MNB như nguồn cung nội bộ nhân viên,
các kỹ năng, kiến thức và khả năng cũng như sự thăng tiến của lực lượng nhân viên
hiện tại; và mức độ sẵn sàng cung ứng nhân viên của thị trường lao động bên ngồi.
Bước kế tiếp của hoạch định nguồn nhân lực là xây dựng chương trình cụ thể
đảm bảo rằng cung lao động sẽ đáp ứng nhu cầu về lao động của tổ chức trong
tương lai. Những chương trình này thường bao gồm các kế hoạch chiêu mộ, các kế
hoạch đào tạo và phát triển, khuyến khích hoặc trì hỗn sự về hưu sớm, chỉ ra các
đường nghề nghiệp trong tổ chức hay các chương trình quản trị nguồn nhân lực
khác. Theo hình 1.1 trên, dịng phản hồi cho phép việc học hỏi từ các kinh nghiệm
hoạch định trong quá khứ. Nếu quá trình dự báo cung và cầu khơng đáp ứng một
cách chính xác như mong đợi thì tiến trình dự báo cĩ thể sẽ được cải thiện trong năm
SVTT: TRƯƠNG HOÀI BẢO 14/59 LỚP: C208QT01

tới. Hay nếu chương trình khơng cĩ khả năng thực hiện được hoặc khơng thích hơp,
chúng cĩ thể được điều chỉnh.
&T(T( D\a%=l%<%#L%MNB
1.3.3.1Khái niệm
Tuyển dụng là quy trình sàng lọc và tuyển chọn những người cĩ đủ năng lực
đáp ứng cơng việc trong tổ chức, trong một cơng ty, một tổ chức thiện nguyện hay
trong nhĩm cộng đồng. Tại các cơng ty cỡ nhỏ, các lãnh đạo trực tiếp hoặc phịng
nhân sự thường tham gia trực tiếp vào quá trình tuyển dụng. Trong khi đĩ, các cơng
ty cỡ lớn cĩ thể thuê ngịai một phần hoặc tồn bộ quy trình tuyển dụng cho các đơn
vị làm dịch vụ nhân sự.
&T(T(T'4B%<DK%CD\a%=l%<
&T(T(T'T&<DK%U%<W5c%CmCF?%<%S5_S=?@%#%<#569
Cĩ nhiều nguồn cung cấp ứng viên cho các chức vụ hoặc cơng việc trống của
doanh nghiệp như: tuyển dụng trực tiếp từ các nhân viên đang làm việc cho doanh
nghiệp, tuyển người theo các hình thức quảng cáo, tuyển người thơng qua các trung
tâm dịch vụ lao động… Khác với đề bạt, bổ nhiệm nội bộ, hình thức tuyển dụng nội
bộ được thực hiện cơng khai, với các tiêu chuẩn rõ ràng đối với các ứng viên từ bên

trong doanh nghiệp. Hình thức tuyển các nhân viên từ trong nội bộ doanh nghiệp
thường được ưu tiên hàng đầu do các ưu điểm so với tuyển dụng từ bên ngồi như:
- Nhân viên của doanh nghiệp đã được thử thách về lịng trung thành, thái độ
nghiêm túc, trung thực, tinh thần trách nhiệm và ít bỏ việc.
- Nhân viên của doanh nghiệp sẽ dễ dàng, thuận lợi trong việc thực hiện
cơng việc, nhất là trong thời gian đầu ở cương vị, trách nhiệm mới. Họ đã làm quen,
hiểu được mục tiêu của doanh nghiệp, do đĩ nhanh chĩng thích nghi với điều kiện
làm việc mới và biết cách thức để đạt được mục tiêu đĩ.
Hình thức tuyển trực tiếp từ các nhân viên đang làm việc cho doanh nghiệp cũng
sẽ tạo ra sự thi đua rộng rãi giữa các nhân viên đang làm việc, kích thích nhân viên
làm việc tích cực, sáng tạo và tạo ra hiệu suất cao hơn.
?<VLNS<&MNW0?
8H909AD&X
- Việc tuyển nhân viên vào một chức vụ trống trong doanh nghiệp theo kiểu
thăng chức nội bộ cĩ thể gây ra hiện tượng chai lỳ, sơ cứng do các nhân viên được
SVTT: TRƯƠNG HOÀI BẢO 15/59 LỚP: C208QT01

thăng chức đã quen với cách làm việc của cấp trên trước đây và họ sẽ rập khuơn lại
theo các làm việc đĩ, thiếu sáng tạo, khơng tạo nên được bầu khơng khí thi đua mới.
Điều này rất nguy hiểm nếu doanh nghiệp đang ở trong tình trạng trì trệ, hoạt động
kém hiệu quả.
- Trong doanh nghiệp sẽ dễ hình thành các “nhĩm ứng viên khơng thành cơng”
họ là những người ứng cử vào một chức vụ nào đĩ cịn trống nhưng khơng được
tuyển chọn, từ đĩ cĩ tâm lý khơng phục lãnh đạo, bất hợp tác với lãnh đạo mới, dễ
chia bè phái, mất đồn kết, khĩ làm việc.
&T(T(T'T' <DK%U%<W5c%Cm_c%%<K5=?@%#%<#569
Đây là nguồn cung cấp ứng viên chủ yếu của các doanh nghiệp. Nĩ cĩ ưu điểm là
thơng báo rộng rãi thu hút được nhiều ứng viên cĩ tiềm năng. Tuy nhiên, doanh
nghiệp sẽ tốn nhiều chi phí để tuyển chọn.
&T(T(T( S5=D%<CF`%#CNID4CF`%#CD\a%=l%<

 Lập kế hoạch tuyển mộ: Trong hoạt động tuyển mộ, một tổ chức cần xác định
xem cần tuyển mộ bao nhiêu người cho từng vị trí cần tuyển. Do cĩ một số người
nộp đơn khơng đủ điều kiện hoặc một số người khác khơng chấp nhận các điều kiện
về cơng việc nên tổ chức cần tuyển mộ được số người nộp đơn nhiều hơn số người
họ cần tuyển dụng. Các tỷ lệ sàng lọc giúp cho các tổ chức quyết định được bao
nhiêu người cần tuyển mộ cho từng vị trí cần tuyển. Các tỷ lệ sàng lọc thể hiện mối
quan hệ về số lượng các ứng viên cịn lại ở từng bước trong quá trình tuyển chọn và
số người sẽ được chấp nhận vào bước tiếp theo. Trong kế hoạch tuyển mộ, chúng ta
phải xác định được các tỷ lệ sàng lọc chính xác và hợp lý.
Khi lập kế hoạch tuyển mộ cần phải chú ý tới cơ hội cĩ việc làm cơng bằng cho
người lao động, khơng nên cĩ các biểu hiện thiên vị, định kiến khi tuyển mộ. Khi đã
xác định được số lượng người cụ thể cần tuyển mộ thì vấn đề cịn lại là phải xác
định được các nguồn tuyển mộ, thời gian và phương pháp tuyển mộ.
 Xác định nguồn và phương pháp tuyển mộ: Để tuyển mộ được đủ số lượng và
chất lượng người lao động vào các vị trí việc làm cịn thiếu người, tổ chức cần cân
nhắc, lựa chọn xem ở vị trí cơng việc nào nên lấy người từ bên trong tổ chức và vị
trí nào nên lấy người từ bên ngồi tổ chức và đi kèm với nĩ là phương pháp tuyển
phù hợp.
SVTT: TRƯƠNG HOÀI BẢO 16/59 LỚP: C208QT01

 Tìm kiếm và lựa chọn ứng viên: Dùng nhiều hình thức đa dạng để thu hút các
ứng viên như ra các thơng báo tuyển dụng thơng qua các báo, đài phát thanh, đài
truyền hình, các trung tâm dịch vụ lao động và đặc biệt là phải xây dựng được hình
ảnh tốt đẹp, và đúng với thực tế của doanh nghiệp. Tổ chức các vịng tuyển chọn và
các buổi gặp gỡ, phỏng vấn cởi mở với các ứng viên. Cơng việc này liên quan trực
tiếp tới cán bộ tuyển dụng, vì vậy cán bộ tuyển dụng địi hỏi phải là người cĩ chuyên
mơn tốt, phẩm chất đạo đức và cĩ kinh nghiệm phỏng vấn
 Đánh giá quá trình tuyển dụng: Doanh nghiệp cần phải đánh giá xem quá
trình tuyển dụng cĩ gì sai sĩt khơng và kết quả tuyển dụng cĩ đáp ứng được nhu cầu
nhân sự của doanh nghiệp hay khơng. Phải xem xét các chi phí cho quá trình tuyển

dụng, tiêu chuẩn, phương pháp và các nguồn tuyển dụng cĩ hợp lý khơng.
 Hướng dẫn nhân viên mới hịa nhập: Để giúp nhân viên mới nhanh chĩng nắm
bắt được cơng việc, hịa nhập với mơi trường của doanh nghiệp, bạn cần áp dụng
những chương trình đào tạo, huấn luyện đối với nhân viên mới.
Trên đây là quy trình tuyển dụng nhân sự điển hình. Tuy nhiên, khơng phải
mọi doanh nghiệp đều cĩ quy trình tuyển dụng giống nhau, nhiều khi trong một
doanh nghiệp, tuyển dụng cho các vị trí khác nhau cũng cĩ cách tuyển dụng khác
nhau. Vì vậy, quy trình tuyển dụng trên được ứng dụng một cách rất linh hoạt, tùy
vào điều kiện của các doanh nghiệp hay vị trí của cơng việc cần tuyển dụng mà tổ
chức sẽ cĩ những điều chỉnh quy trình tuyển dụng sao cho đạt hiệu quả cao và tiết
kiệm nhất.
&T(Th X?Cb?WX9#4CCF5a%
&T(ThT' )#45%567
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là quá trình giảng dạy, hướng dẫn bồi
dưỡng, nhằm nâng cao trình độ chuyên mơn tay nghề, trình độ hiểu biết và các
phẩm chất khác đối với mỗi người nhân viên trong doanh nghiệp. Mỗi cơng việc
trong cơ quan đơn vị đều cần đến một loại lao động cĩ trình độ, chuyên mơn ở mức
nhất định, phải cĩ kế hoạch đào tạo cụ thể giúp cho người lao động làm quen với
cơng việc, đúng chuyên mơn, sở trường và thích nghi với cơng việc được giao. Hoạt
động của cơ quan diễn ra thường xuyên liên tục địi hỏi các bộ phận quản lý nhân
lực phải bố trí hợp lý, cân đối với các yếu tố vật chất và giữa các bộ phận. Tuy
SVTT: TRƯƠNG HOÀI BẢO 17/59 LỚP: C208QT01

nhiên, trong thực tế lại cĩ nhiều quan điểm khác nhau về khái niệm giáo dục, đào
tạo, phát triển và về sự tương đồng hoặc khác biệt giữa đào tạo và phát triển.
Theo Carrel et Ai, đào tạo và phát triển cĩ cách tiếp cận khác nhau. Khái niệm
đào tạo được sử dụng trong trường hợp các nhân viên (khơng phải là các quản trị
gia) học tập, tinh hội được các kiến thức, kỹ năng kỹ thuật. Khái niệm phát triển
quản trị liên quan tới các phương pháp và hoạt động nhằm nâng cao khả năng quản
trị bằng cách truyền đạt các kiến thức, thay đổi quan điểm, hoặc nâng cao kỹ năng

thực hành cho các quản trị gia hoặc các quản trị gia tương lai. Trong khi các chương
trình đào tạo chỉ chú trọng lên một số vấn đề hoặc các kỹ năng kỹ thuật thuần túy
thì các chương trình phát triển quản trị chú trọng lên nhiều nhĩm kỹ năng hoặc
nhiều vấn đề rộng hơn. Ví dụ, chương trình đào tạo cho các nhân viên điều hành
máy in là chú trọng lên các vấn đề giúp cho người điều hành nắm chắc được các kỹ
thuật mới nhất về tốc độc và sự chính xác trong khâu in ấn. Cịn chương trình phát
triển quản trị đối với cán bộ quản lý in lại chú trọng lên hàng loạt vấn đề nhằm nâng
cao kỹ năng ra quyết định về quản trị và giao tiếp như hoạch định, tổ chức, chỉ huy,
khuyến khích, động viên nhân viên, lập thời gian biểu … Các chương trình phát
triển quản trị thường ấn định nhằm mục đích lâu dài cịn chương trình đào tạo
thường đáp ứng các nhu cầu trước mắt.
Tĩm lại, đào tạo là cĩ định hướng vào hiện tại, chú trọng vào cơng việc hiện
thời của cá nhân, giúp các cá nhân cĩ ngay những khả năng cần thiết để thực hiện tốt
cơng việc hiện tại, cịn phát triển là chú trọng lên các cơng việc tương lai trong tổ
chức, doanh nghiệp.
 L!.;.N?@FM&X
- Đáp ứng được nhu cầu nhiệm vụ của tổ chức, doanh nghiệp.
- Đáp ứng được những thay đổi đang xảy ra đối với nền kinh tế, từ nền kinh tế
tự cung tự cấp chuyển sang kinh tế thị trường.
- Những thiếu xĩt trong quá trình đào tạo và phát triển trong thời gian qua.
- Đáp ứng được những nhu cầu của tương lai địi hỏi và nấc thang giá trị cuộc
sống thay đổi, nhịp sống xã hội mang lại.
&T(ThT( #L%M?b5ZX?Cb?
&T(ThT(T' #n?ZG%##:o%<%S5=D%<ZX?Cb?
SVTT: TRƯƠNG HOÀI BẢO 18/59 LỚP: C208QT01

 Đào tạo định hướng vào cơng việc: đây là hình thức đào tạo kỹ năng một
cơng việc nào đĩ.
 Đào tạo định hướng vào doanh nghiệp: cách thức, định hướng, kỹ năng làm
việc trong doanh nghiệp.

 Theo mục đích của nội dung đào tạo. Cĩ rất nhiều loại hình thức đào tạo:
- Đào tạo mang tính chất hướng dẫn (mang tính định hướng).
- Đào tạo huấn luyện giúp họ cĩ trình độ lành nghề.
- Đào tạo kỹ thuật an tồn về lao động.
- Đạo tạo nâng cao trình độ chuyên mơn kỹ thuật.
- Đào tạo mang tính chất phát triển.
&T(ThT(T( #n?B4B#C#UBCpB#UB
 Đào tạo chính qui, tại chức, kèm cặp tại chỗ.
 Theo địa điểm: đào tạo tại nơi làm việc hay ngồi nơi làm việc.
 Theo đối tượng học viên: Đào tạo mới hoặc đào tạo lại.
&T(ThTh #:;%<9#49ZX?Cb?WX9#4CCF5a%%<DK%%#L%MNB
Trên thế giới hiện nay cĩ rất nhiều phương pháp đào tạo và phát triển. Nhìn
chung tên gọi mỗi phương pháp cĩ thể khác nhau, nhưng cách đào tạo và nội dung
đào tạo tương đối giống nhau. Và tơi chỉ trình bày các phương pháp cĩ thể áp dụng
tại Việt Nam giai đoạn trước mắt cũng như trong tương lai. Cĩ những phương pháp
đào tạo tinh vi và tốn kém mà trong tương lai khá xa khơng biết cĩ cơng ty nào tại
Việt Nam thực hiện được khơng. Đĩ là trường hợp Cơng ty Mc Donalt - một cơng
ty chuyên sản xuất và bán thức ăn nhanh nổi tiếng trên thế giới, cĩ hẳn một trường
đại học Ms Donalt chuyên đào tạo huấn luyện nhân viên của mình từ việc nhỏ nhất
như lau chùi kiếng đến nghệ thuật và kỹ năng quản trị một cửa hàng bán
Hamburger.
Các phương pháp đào tạo rất đa dạng và phù hợp với từng đối tượng từ sinh
viên thực tập, cơng nhân trực tiếp sản xuất, cấp quản trị tuyến thứ nhất (kiểm sốt
viên, quản đốc phân xưởng) đến cấp quản trị trung cấp và cao cấp. Cĩ thể tĩm lược
các phương pháp đào tạo và phát triển ở bảng sau:
eJ%<&T&#:;%<9#49ZX?Cb?WX9#4CCF5a%
SVTT: TRƯƠNG HOÀI BẢO 19/59 LỚP: C208QT01

PHƯƠNG PHÁP
ĐỐI TƯỢNG

ÁP DỤNG
NƠI THỰC
HIỆN
Quản trị
gia và
chuyên
viên
Công
nhân
Cả hai
cấp
Tại
nơi
làm
việc
Ngoài
nơi
làm
việc
1. Dạy kèm - - X X -
2. Trò chơi kinh doanh X O O O O
3. Điểm quản trị X O O O X
4. Hội nghị/ thảo luận X O O O X
5. Mô hình ứng xử X O O O X
6. Thực hiện tại bàn giấy X O O O X
7. Thực tập sinh X O O X O
8. Đóng kịch X O O X X
9. Luân phiên công việc - - X X O
10. Giảng dạy theo thứ tự chương trình - - X O X
11. Giảng dạy nhờ máy vi tính hỗ trợ - - X O X

12. Bài thuyết trình trong lớp - - X O X
13. Đào tạo tại chỗ O X O X O
14. Đào tạo dạy nghề O X O X O
15. Dụng cụ mô phỏng O X O O X
16. Đào tạo xa nơi làm việc O X O O X
@XY+Z&[\<Y$[\[]N+Q&^_`
)aXbcb: Áp dụng cho cả hai cấp quản trị gia và cơng nhân
“O” : Khơng áp dụng “X” : Áp dụng
+ Phương pháp dạy kèm: Đây là phương pháp đào tạo tại chỗ để phát triển cấp
quản trị trên cơ sở một kèm một. Một số cơng ty lập ra các chức vụ phụ tá hay trợ lý
cũng nhằm mục đích này. Cá nhân được chức vụ này, người ta phải theo sát cấp
trên của mình. Để đạt được kết quả các cấp quản trị dạy kèm này phải cĩ kiến thức
tồn diện về cơng việc liên hệ tới các mục tiêu của cơ quan.
+ Phương pháp hội nghị: là phương pháp huấn luyện được sử dụng rộng rãi.
Trong đĩ, các thành viên cĩ chung một mục đích thảo luận và cố gắng giải quyết vấn
đề. Thơng thường người điều khiển là một cấp quản trị nào đĩ, cĩ nhiệm vụ giữ cho
cuộc thảo luận diễn ra trơi chảy và tránh để mọi người thảo luận ra ngồi vấn đề. Khi
thảo luận thì cấp trên phải lắng nghe và cho phép các thành viên phát biểu giải
quyết các vấn đề.
+ Phương pháp đào tạo tại bàn giấy: Phương pháp đào tạo tại bàn giấy hay đào
tạo xử lý cơng văn giấy tờ cũng như là một phương pháp quan trọng đối với nhân
SVTT: TRƯƠNG HOÀI BẢO 20/59 LỚP: C208QT01

viên văn phịng, là phương pháp mơ phỏng trong đĩ các thành viên phụ tránh được
cấp trên giao cho một số giấy tờ kinh doanh như: Các bản thơng tư nội bộ hoặc các
bản ghi nhớ, các bản trình báo cáo, các tin tức do các cuộc điện đàm điện thoại gửi
lại. Các hồ sơ này khơng được sắp xếp theo một thứ tự đặc biệt nào mà cần sắp xếp
phân loại từ loại cần xử lý khẩn cấp tới loại xử lý bình thường. Các thành viên trong
văn phịng được yêu cầu xem các thơng tin nêu trên và sắp xếp theo thứ tự ưu tiên.
Đây là một phương pháp hữu hiệu giúp cho nhà quản trị giải quyết vấn đề cĩ tính

thủ tục một cách nhanh gọn, đồng thời giúp cho nhà quản trị cũng như nhân viên
trong văn phịng làm việc một cách khoa học.
+ Phương pháp luân phiên cơng tác: Phương pháp luân phiên cơng tác hay
cơng việc là phương pháp chuyển cán bộ, nhân viên hoặc cấp quản trị từ cơng tác
này sang cơng tác khác nhằm mục đích cung cấp cho họ những kinh nghiệm rộng
hơn, khơng những thế phải cho nhân viên trong văn phịng thường xuyên tiếp xúc
với những kỹ thuật hiện đại mới như mạng Internet, mạng LAN Ngồi ra, nĩ cịn
giúp cho cán bộ, nhân viên trở thành người đa năng, đa dạng để đối phĩ với mọi tình
huống xảy ra sau này.
Qua đây ta thấy được mối quan hệ khắng khít giữa đào tạo và phát triển nguồn
nhân lực với quản trị nguồn nhân lực. Và là tiền đề quan trọng để thực hiện tốt
những cơng tác được giao.
&T(Tj 4%#<54%V%<MNBC#NB#56%B;%<W56BBH@%#L%W5c%
Đánh giá năng lực thực hiện cơng việc của nhân viên nhằm giúp để động
viên, khuyến khích nhân viên thực hiện cơng việc tốt hơn và phát triển những khả
năng tiềm tàng của mỗi nhân viên.
Nội dung trình tự thực hiện: các doanh nghiệp thường đánh giá năng lực thực
hiện cơng việc của nhân viên theo trình tự sau:
− Xác định các yêu cầu cơ bản cần đánh giá.
− Lựa chọn phương pháp đánh giá thích hợp.
− Huấn luyện các nhà lãnh đạo và những người làm cơng tác đánh giá về kỹ
năng thực hiện cơng việc của nhân viên.
− Thảo luận với nhân viên về nội dung và phạm vi đánh giá.
− Thực hiện đánh giá theo mẫu tiêu chuẩn trong cơng việc.
SVTT: TRƯƠNG HOÀI BẢO 21/59 LỚP: C208QT01

− Thảo luận với nhân viên về kết quả đánh giá
− Xác định mục tiêu và kết quả mới cho nhân viên.
Phương pháp ứng dụng để đánh giá năng lực thực hiện cơng việc của nhân viên:
− Phương pháp bảng điểm.

− Phương pháp xếp hạng luân phiên .
− Phương pháp so sánh cặp.
− Phương pháp phê bình lưu trữ.
− Phương pháp quan sát hành vi.
− Phương pháp quản trị theo mục tiêu.
− Phương pháp định lượng.
Các sai lầm cần tránh trong đánh giá năng lực thực hiện cơng việc của nhân viên
− Tiêu chuẩn khơng rõ ràng.
− Thiên kiến.
− Xu hướng thái quá: lãnh đạo cĩ xu hướng đánh giá quá cao hoặc qua thấp
nhân viên.
− Xu hướng trung bình chủ nghĩa.
− Lỗi định kiến.
&T(Tq S%<W5c%>#D\P%>#^B#WX=D\CF`%<DK%%#L%MNB
&T(TqT' )#45%567>#D\P%>#^B#Zr%<W5c%
Đợng viên khuyến khích là những hoạt đợng giúp tăng đợng lực và định
hướng cho những hoạt đợng của mọi người trong tở chức nhằm đạt được những
mục tiêu đã đề ra theo từng giai đoạn của tở chức.
Tuy nhiên, khó có thể định lượng mợt cách trực tiếp đợng lực thúc đẩy người
lao đợng. Thay vào đó, người ta đánh giá thơng qua các hoạt đợng của người lao
đợng. Để có thể hoàn thành tớt cơng việc của mình thì ngoài khả năng chuyên mơn
người lao đợng còn cần mợt đợng lực tớt, gắn kèm mợt mơi trường làm việc thoải
mái. Mợt mơi trường làm việc tớt sẽ có những ảnh hưởng tích cực nhất định đến
người lao đợng. Sơ đờ sau để cho rõ hơn những yếu tớ tác đợng đến kết quả làm
việc của nhân viên.
SVTT: TRƯƠNG HOÀI BẢO 22/59 LỚP: C208QT01

Khả năng
chuyên môn
+

Động cơ
làm việc
+
Môi trường
làm việc
= Kết quả
I2+^X\dJ&M&9LJF.8Md9A8#!G#
F.8M.8#DUF.8M.
&T(TqT( @5CFsBH@B#^%#]4B#>#D\P%>#^B#Zr%<W5c%%#L%W5c%
Mợt nhà quản lý bất kể ở cấp đợ nào cũng nên biết rõ đợng cơ làm việc của
nhân viên. Thật ra, con người khi tham gia vào các tở chức đều nhằm mục đích thoả
mãn nhu cầu nào đó mà họ khơng thể đạt được nếu làm việc riêng lẽ. Nhưng điều
này khơng có nghĩa là mọi người sẽ làm việc và đóng góp tất cả những gì họ có cho
tở chức. Mợt trong những nhân tớ có thể chi phới hoạt đợng của con người, quyết
định họ có cớng hiến hết mình cho tở chức hay khơng chính là đợng cơ làm việc.
Đợng cơ thúc đẩy xuất phát từ những ước mơ, xu hướng, nhu cầu, nguyện vọng…
và từ đó tạo ra mợt phản ứng nới tiếp. Ban đầu là việc cảm nhận các nhu cầu, rời
dẫn đến những mong muớn và các mục tiêu cần tìm, kế đến là những mong muớn
cần được thoả mãn và tiếp đó là những hành đợng để đạt được mục tiêu và cuới
cùng là thoả mãn được những vấn đề mong muớn. Phản ứng này được mơ tả trong
sơ đờ sau:
Những nhu cầu
Những mong
muốn
Những trạng thái
căng thẳng
Sự thoả mãn Những hành động

Hình 1.3: Chuỡi mắt xích nhu cầu – mong muớn – thoả mãn
 \V%&#9L9!GX

SVTT: TRƯƠNG HOÀI BẢO 23/59 LỚP: C208QT01

- Thu hút nhân tài.
- Giữ chân nhân viên giỏi.
- Khuyến khích đợng viên nhân viên.
- Đáp ứng nhu cầu của luật lao đợng Việt Nam.
 QLdDe!L#!G9L9X
- Đặc điểm cá nhân: những đặc điểm thuợc về cá nhân của người đó như cá
tính, sở thích, sở trường, tính khí, tính cách, nhu cầu… đã hình thành trạng thái tâm
lý muớn đạt tới những mục tiêu nào đó mà họ lựa chọn. Tuy nhiên giữa các cá nhân
khác nhau có thể có sự thơi thúc ở những cấp đợ khác nhau.
- Đặc tính cơng việc hay nghề nghiệp: Mỡi cơng việc có những đặc điểm khác
nhau nên tuỳ theo đó mà có những cách đợng viên khuyến khích khác nhau.
- Điều kiện cụ thể của tở chức: với những đặc trưng riêng, điều kiện riêng thì
từng doanh nghiệp sẽ có những cách đợng viên khuyến khích nhân viên khác nhau.
&T(TqTh 6C#o%<ZS%<W5c%>#D\P%>#^B#%#L%W5c%
Con người luơn là nguờn tài sản quý giá trong bất kỳ doanh nghiệp nào. Là
người sử dụng lao đợng, nhà quản lý luơn mong muớn nhân viên đem toàn bợ sức
lực của mình để hoàn thành nhiệm vụ, thậm chí khơi dậy tiềm năng vơ hạn của họ,
mợt người có thể hoàn thành cơng việc của nhiều người. Muớn vậy nhà quản lý
phải xây dựng được chế đợ đãi ngợ xứng đáng nhằm thu hút và giữ chân nhân tài.
Hệ thớng sơ đờ được thể hiện như sau
SVTT: TRƯƠNG HOÀI BẢO 24/59 LỚP: C208QT01
))t2
!u g
FNBC5P9
- Lương
- Thưởng
- Hoa hồng
54%C5P9

- Bảo hiểm
- Trợ cấp
- Phúc lợi
v%<W56B
- Nhiệm vụ thích thú
- Trách nhiệm công
việc
- Cơ hội thăng tiến
- Cảm giác hoàn
thành công việc
v5CF:w%<MX7W56B
- Điều kiện và chính
sách làm việc.
- Quan hệ đồng nghiệp
- Thời gian làm việc và
nghĩ ngơi
Cơ hội thăng tiến
Cơ hội học tập, đào tạo

Hình 1.4: Hệ thống khuyến khích động viên nhân viên
&T(TqThT' 6C#x%<ZS%<W5c%>#D\P%>#^B#_y%<WECB#YC
• 58%M:;%< Tiền lương là giá cả sức lao đợng, là khoản tiền mà người sử
dụng lao đợng trả cho người lao đợng trên cơ sở thoả thuận giữa hai bên và phù hợp
với pháp luật lao đợng quớc gia.
QIRFD#: Việc lựa chọn hình thức trả lương phù hợp với hoạt
đợng sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp là mợt cơng việc hết sức quan trọng.
Trong thực tiễn sản xuất kinh doanh hiện nay, đang tờn tại các hình thức sau: Trả
lương theo cơng việc, trả lương theo thời gian, trả lương theo doanh thu, trả lương
theo sản phẩm…
• 58%C#:z%<: Là khoản tiền bở sung nhằm đảm bảo sự hợp lý, cơng bằng

trong vấn đề phân phới thù lao và nhằm đãi ngợ thoả đáng của người lao đợng khi
họ đạt được thành tích cao, hiệu quả lao đợng tớt trong sản xuất hay cơng tác.
QIRDeX
− Thưởng theo năng suất, chất lượng: áp dụng khi người lao đợng thực hiện
tớt hơn mức trung bình về sớ lượng, chất lượng sản phẩm, dịch vụ.
− Thưởng tiết kiệm vật tư.
− Thưởng sáng kiến.
− Thưởng theo kết quả hoạt đợng sản xuất kinh doanh.
− Thưởng tìm được nơi cung ứng, tiêu thụ, ký kết được hợp đờng mới, thưởng
đảm bảo ngày cơng, thưởng về lòng trung thành, tận tâm với doanh nghiệp, …
• #lBY9C#n?M:;%<: Là khoản tiền bở sung mà khi xác định lương cấp bậc,
lương chức vụ, lương cấp hàm chưa tính hết các yếu tớ chưa ởn định so với điều
kiện lao đợng và điều kiện vệ sinh bình thường.
• nghĩa: phụ cấp lương nhằm đãi ngợ cho người lao đợng làm việc trong điều kiện
khơng bình thường, điều kiện sinh hoạt khơng ởn định, thường xuyên có nhiều khó
SVTT: TRƯƠNG HOÀI BẢO 25/59 LỚP: C208QT01