luận văn quản trị nhân lực cơ sở lý luận về sự thỏa mãn của nhân viên

Đo lường sự thỏa mãn của nhân viên
CHƯƠNG 1. GIỚI THIỆU VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU
1.1.Tính cấp thiết của đề tài
Đất nước ta đang chuyển sang chặng đường mới của sự nghiệp cơng nghiệp hóa,
hiện đại hóa. Sau nhiều năm cố gắng phấn đấu Việt Nam đã trở thành thành viên chính
thức của tổ chức thương mại thế giới WTO. WTO mở ra cho nước ta nhiều cơ hội, đồng
thời cũng đem lại nhiều khó khăn, trở ngại, sự cạnh tranh gay gắt nhất là trong lĩnh vực
kinh tế tài chính ngân hàng.
Ngân hàng là thành phần khơng thể thiếu trong một nền kinh tế. Ngân hàng đã
đóng góp một phần khơng nhỏ vào việc thúc đẩy sự lớn mạnh của các thành phần kinh tế
thơng qua các nghiệp vụ ngân hàng như cho vay tài chính, thanh tốn quốc tế, tư vấn tài
chính…
Trong những năm gần đây nhiều tổ chức tài chính lớn đã bước đầu tìm cách xâm
nhập vào thị trướng Việt Nam trong đó có các ngân hàng lớn như:HSBC, ANZ
Thêm vào đó là sự ra đời của nhiều ngân hàng TMCP trong nước, vì thế sự cạnh
tranh là khơng thể tránh khỏi.
Đối với các cơng ty nhân lực ln là vấn đề sống còn.lực lượng cán bộ cơng nhân
viên làm trong ngành ngân hàng ngày càng có xu hướng tăng, và đặc biệt là giới trẻ. Tuy
nhiên họ lại thường có xu hướng chuyển cơng ty liên tục.
Đương nhiên, mỗi con người là một thế giới riêng biệt và khác nhau, họ có những
cách suy nghĩ khác nhau và ngay cả có hệ thống giá trị cho cuộc đời của họ khác nhau,
cho nên việc làm sao một tổ chức tạo cho tất cả họ đều thỏa mãn với cơng việc là việc bất
khả thi. Nhưng mặt khác có những tập đồn đã làm cho nhiều người tài giỏi, đạo đức trụ
lại với cơng ty và cống hiến hết mình mà mình phải học hỏi cách thức họ làm.
Do vậy, tuyển dụng được nhân viên giỏi vốn đã khơng dễ nhưng để giữ họ ln
gắn bó và trung thành trước những lời mời chào của của các cơng ty lớn khác mới thực
sự là khó khăn.
Tác động tiêu cực của việc khơng thỏa mãn của nhân viên ngân hàng:
- Sự ra đi của họ để đến với nơi làm mới
GVHD: Th.S Trần Quang Trung SV: Bùi Thị Mai
1

Đo lường sự thỏa mãn của nhân viên
- Tồn tiền , thời gian tuyển dụng mới
- Tốn chi phí đào tạo nhân viên mới
- Tốn thời gian để nhân viên mới làm quen với cơng việc (ít nhất là 2 tháng)
- Việc chuyển giao hồ sơ khách hàng, cơng việc gây mất thời gian, khó nắm
bắt.
- Gây áp lực, cảm giác chán nản đối với những người ở lại
- Có thể mất khách hàng do nhân viên ra đi kéo cả khách hàng của họ đi
- Giảm sự thỏa mãn của khách hàng
Do đó tơi làm đề tài: đo lường sự thỏa mãn của nhân viên ngân hàng Cơng
Thương CN8
1.2. Mục tiêu nghiên cứu
Xây dựng được mơ hình nghiên cứu đo lường được mức độ thỏa mãn của các
nhân viên
Kiểm định độ tin cậy của thang đo.
Xây dựng phương trình hồi qui, thể hiện sự tác động của các yếu tố dẫn đến sự
thỏa mãn của nhân viên.
Tìm ra mức độ thỏa mãn đối với từng yếu tố.
Từ đó đưa ra những kiến nghị để nâng cao sự thỏa mãn của nhân viên, đạt được
mục tiêu dài hạn của tổ chức
1.3. Phạm vi nghiên cứu
Nghiên cứu được thực hiện tại ngân hàng Cơng Thương CN8
Thời gian thực hiện nghiên cứu:01/03/2010 – 15/05/2010
Qui mơ khảo sát: tất cả cán bộ cơng nhân viên hiện đang làm việc tại Ngân hàng
Cơng Thương CN8
1.4. Phương pháp nghiên cứu:
GVHD: Th.S Trần Quang Trung SV: Bùi Thị Mai
2
Đo lường sự thỏa mãn của nhân viên
+ Phương pháp nghiên cứu sử dụng trong đề tài này là phương pháp nghên

cứu định tính kết hợp với nghiên cứu định lượng
+ Phương pháp nghiên cứu định tính được sử dụng trong giai đoạn nghiên
cứu tài liệu thứ cấpvà xây dựng thang đo
+ Phương pháp nghiên cứu định lượng được sử dụng để kiểm định thang đo
và đo lường mức độ thỏa mãn của nhân viên
1.5. Kết cấu bài luận:
Chương1: giới thiệu vấn đề nghiên cứu
Chương 2: cơ sở lý luận về sự thỏa mãn của nhân viên
Chương 3: phương pháp nghiên cứu
Chương 4: trình bày kết quả nghiên cứu
Chương 5: trình bày các đề xuất.kiến nghị
CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ SỰ THỎA MÃN CỦA
NHÂN VIÊN
2.1. Định nghĩa về sự thỏa mãn của nhân viên
Sự thỏa mãn của nhân viên là thuật ngữ dùng để mơ tả cho dù nhân viên được
hạnh phúc và mãn nguyện khi những ham muốn và nhu cầu của họ tại nơi làm việc được
đáp ứng.
Sự thoả mãn về cơng việc.Tại sao nó quan trọng?
Thách thức lớn nhất phải đối mặt với nhiều cơ quan doanh nghiệp và các cơng ty
khác là tỷ lệ nhân viên nghỉ ngày càng gia tăng. Ngun nhân gốc và là chìa khóa cho sự
thành cơng của tổ chức là "việc làm thỏa mãn nhân viên", nghĩa là điều chỉnh việc cam
kết của nhân viên hướng tới mục tiêu của một tổ chức. Các tổ chức thành cơng trong
tương lai cần phải có hiệu quả kế hoạch ngay từ hơm nay. Các tổ chức cần có thời gian
GVHD: Th.S Trần Quang Trung SV: Bùi Thị Mai
3
Đo lường sự thỏa mãn của nhân viên
để giữ nhân viên tài năng và giảm tỷ lệ nghỉ việc. Nhân viên chính là tài sản của cơng ty,
họ là người tạo nên tầm nhìn cho cơng ty và tạo ý tưởng ra các sảm phẩm,dịch vụ thu lợi
cho cơng ty. Đối với các tổ chức bất kỳ để ln đi đầu trong thế giới cạnh tranh gay gắt
các cơng ty cần phải có một hệ thống phân phối chính thức. Để mang sản phẩm đó vào

cuộc sống thì cần phải dựa vào nhân viên của mình. Do đó trách nhiệm của tổ chức là
phát triển ý thức của nhân viên hướng theo mục tiêu của cơng ty. Nó được thực hiện
thơng qua các cơng cụ khác nhau và các kỹ thuật như xem xét hoạt động tài chình, các
cuộc họp thường niên hàng năm. Tất cả các q trình này cần thời gian và đầu tư tài
chính. Sau khi đã thực hiện những việc trên trách nhiệm của cơng ty khơng dừng ở đó.
Cơng ty nên có những nỗ lực để giữ lại nhân viên mà nó đã cất cơng đào tạo, để tạo ra
một mối quan hệ cộng sinh. Qua thời gian nhân viên sẽ hiểu rõ hơn về cơng ty và sẽ hợp
sức cùng cơng ty đưa ra những ý tưởng mới. Sức mạnh của con người sẽ đưa cơng ty lên
vị trí hàng đầu. Trong hầu hết các trường hợp, sự thỏa mãn của nhân viên là một động lực
thúc đẩy nhân viên nỗ lực hơn trong cơng việc của họ.
(Nguồn: sự thỏa mãn của nhân viên và hiệu suất làm việc từ một mơ hình hai
chiều, 02/25/206)
Sự thỏa mãn và yếu tố con người:
Sự thỏa mãn là nhân tố mang tính chủ quan và có thể được đo bằng sự thỏa mãn
hoặc khơng thỏa mãn nhưng rất khó để định lượng sự biểu hiện của sự thỏa mãn.
Một cái máy thì khơng thể sản xuất sản phẩm hàng loạt. Sản xuất hàng loạt chỉ có
thể được thực hiện bởi cả máy và con người. Và trong khi chúng tơi đã đi một chặng
đường dài về hướng hồn thiện các hoạt động cơ khí của chúng tơi, chúng tơi đã khơng
thành cơng khi khơng viết vào phương trình của chúng tơi bất cứ điều gì phức tạp đại
diện cho yếu tố con người, (yếu tố con người-Henry ford II trong một cuộcnói chuyện với
GVHD: Th.S Trần Quang Trung SV: Bùi Thị Mai
4
Đo lường sự thỏa mãn của nhân viên
các kỹ sư cơ khí, khơng lâu sau đó ơng được làm chủ tịch của cơng ty Ford [qtd. trong
việc làm thỏa mãn người đọc A-, P 69]. )
Một báo cáo năm 2005 cho thấy một sự suy giảm trong sự thỏa mãn cơng việc
giữa các cơng nhân ở mọi lứa tuổi và trên tất cả các nấc thang thu nhập trong lực lượng
lao động Mỹ.
Một nửa trong số tất cả người Mỹ được khảo sát vào thời điểm đó nói rằng họ thỏa
mãn với cơng việc của họ, nhưng điều này đã được giảm từ 60% của mười năm trước

đó.Hơn nữa, trong số 50% người thỏa mãn với cơng việc chỉ 14% nói họ "rất thỏa mãn."
Các mẫu đại diện của 5.000 hộ gia đình Mỹ, được tiến hành bởi TNS, một cơng ty
dẫn đầu thị trường thơng tin, gồm có các thơng tin thu thập độc lập. Thơng tin này đã chỉ
ra rằng khoảng một phần tư lực lượng lao động của Mỹ chỉ "có mặt để nhận tiền lương."
"Cơng nghệ thay đổi nhanh chóng, nhu cầu tăng năng suất và thay đổi kỳ vọng
của các nhân viên có đóng góp vào việc làm giảm sự thỏa mãn", ơng Lynn Franco, Giám
đốc Hội nghị Hội đồng Trung tâm Nghiên cứu người tiêu dùng. "Khi số lượng lớn dân số
chuẩn bị rời khỏi lực lượng lao động, họ sẽ được thay thế bởi cơng nhân trẻ, những người
có xu hướng khơng thỏa mãn với cơng việc của họ, nhưng có thái độ và kỳ vọng về vai
trò của cơng việc trong cuộc sống khác nhau. Điều này đã dẫn đến một thách thức mới
cho việc sử dụng lao động. "
Cuộc khảo sát tìm thấy một sự suy giảm trong thỏa mãn trong cơng việc của tất cả
các mức thu nhập trong chín năm trước đây. 55% cơng nhân có thu nhập nhiều hơn $
50,000 đã được thỏa mãn với cơng việc của họ, nhưng chỉ 14% tun bố họ rất thỏa mãn.
Ở mức thu nhập khác ( thu nhập ít hơn $ 15,000), khoảng 45% cơng nhân đã thỏa mãn
với chỉ 17% thể hiện một mức độ mạnh mẽ của sự thỏa mãn.
Cuộc khảo sát cũng cho thấy các nhân viên ít thỏa mãn nhất với tiền thưởng, chính
sách thăng tiến, chương trình khám sức khỏe và trợ cấp lương hưu.Đa số mọi người thỏa
mãn nhất với các mối quan hệ với đồng nghiệp.
Cuối năm 2007 Salary.com đã tiến hành 3 cuộc điều tra thường niên về sự thỏa
mãn của nhân viên và các nhân tố duy trì, xây dựng sự thỏa mãn. Phiếu điều tra đưa ra
GVHD: Th.S Trần Quang Trung SV: Bùi Thị Mai
5
Đo lường sự thỏa mãn của nhân viên
các câu hỏi cho cả nhân viên và các nhà quản lý. Những nhà quản lý thì vẫn tiếp tục ít
quan tâm đến người lao động trong tương lai gần
Tiền lương là nhân tố quan trọng nhất khi người để người nhân viên lựa chọn
quyết định ra đi, và là nhân tố ít quan trọng nhất để giữ họ ở lại với cơng việc.
Khi nghiên cứu theo giới tính thì tiền lương là quan trọng nhất để giữ chân đàn
ơng, còn với phụ nữ , một mơi trường làm việc thân thiện, giờ giấc thoải mái mới là yếu

tố hàng đầu.Sự thay thế nhân sự sẽ làm tăng chi phí nhiều hơn là việc bỏ ra khoảng 7%
doanh thu để lơi kéo nhân viên ở lại.
—Herb Kelleher-, người sáng lập của Southwest Airlines cho rằng: trong thập kỷ
qua Cơng nghệ, tồn cầu hóa cơng việc kinh doanh, quy định thay đổi và các nhân tố mới
đã xuất hiện các cơng ty cạnh tranh nhau bằng cách nào?Các cơng ty khơng thể cạnh
tranh hồn tồn dựa vào giá trị, sự đổi mới, sản xuất hàng loạt. Tại Hoa Kỳ đã cho ra đời
một phương thức quản lý mới dựa trên sự phát triển bền vững, khai thác các thị trường
ngách. Nhiều CEO, cảm thấy đây là một thử thách hết sức nan giải. Họ đã nhận ra rằng
một trong những tài sản quan trọng nhất của cơng ty đó là con người . Nghiên cứu chỉ ra
rằng khi nhân viên hài lòng giúp họ truyền đến khách hàng những thơng điệp tốt đẹp, và
như thế khách hàng cũng sẽ hài lòng. Nói cách khác, tạo ra một mơi trường làm việc tốt,
động viên nhân viên là những nhân tố quan trọng để đạt được mục tiêu lợi nhuận, tăng
trưởng thị phần, đảm bảo cạnh tranh trong dài hạn
Khái niệm này một lần nữa tạo được sự chú ý của các nhà kinh doanh.
Nhà biên tập Loren Gary viết: "Khi chi phí lao động liên quan đến tạo sản phẩm là
lớn thì cơngt y nên tìm cách gia tăng động viên để phát huy nhiều nhất nguồn lực con
người.
Và một số đã bắt đầu làm việc đó.
Thật khơng may, nhiều nhà phân tích chứng khốn, kinh doanh, học giả và lãnh
đạo cấp cao phân tích mọi thứ có liên quan tới ROI mà lại có xu hướng bỏ qua các vấn đề
có
liên quan đến con người, cơng cụ mềm của kinh doanh.
GVHD: Th.S Trần Quang Trung SV: Bùi Thị Mai
6
Đo lường sự thỏa mãn của nhân viên
Hồn tồn ngược lại: Sự kết nối giữa các nhân viên và lợi nhuận là rất thật.
Kết quả từ một nghiên cứu hỗn hợp của hai cơng ty Walker Information và
Hodson Institute cung cấp cho chúng ta một số thơng tin thú vị sau đây về sự trung thành
của nhân viên trong doanh nghiệp.
 Chỉ có 24% nhân viên thấy rằng họ thật sự trung thành, thật sự cam kết đóng

góp vào những mục tiêu, những hoạt động của cơng ty và sẵn sàng ở lại làm việc trong
doanh nghiệp ít nhất hai năm.
 Có đến 33% nhân viên trong doanh nghiệp khơng hề có một cam kết, một kế
hoạch tồn tại trong doanh nghiệp lâu dài.
 Nhưng có đến 39% nhân viên được xem là bị miễn cưỡng làm việc. Họ ở lại
làm việc chỉ vì một vài ngun nhân nào đó (lương bổng, vị nể, quen biết, chờ tìm việc
khác…) mà chẳng hề có một kế hoạch cụ thể nào nhằm mang lại lợi ích cho doanh
nghiệp.
 Đối với những doanh nghiệp làm ăn chân chính, có bài bản, có uy tín thì tỉ lệ
ln ln trung thành với doanh nghiệp là 55% chỉ có 9% nhân viên có thái độ ngược lại.
Với những vị trí then chốt, cao cấp trong một doanh nghiệp thì tỉ lệ ra đi thường
chiếm từ 4% đến 5% số trường hợp, thường xảy ra ở độ tuổi từ 25 đến 35 và có thâm
niên làm việc trong doanh nghiệp trên ba năm.
Tất cả những nhà quản lý, những chủ doanh nghiệp đều nhìn nhận rằng họ phải
ln trả giá rất cao cho việc ra đi của những cộng sự then chốt. Một trong những tác hại
thường thấy là sự ra đi của những cộng sự then chốt sẽ kéo theo những khách hàng sang
trọng. Các nghiên cứu cho thấy có đến 70% lý do khách hàng rời bỏ doanh nghiệp đều
liên quan đến sự ra đi của những nhân viên then chốt. Khơng những thế, nếu liên tục có
sự ra đi của những nhân vật then chốt thì sẽ gây nên những cơn sóng ngầm ra đi của tồn
thể nhân viên còn lại.
Đối với những bộ phận “nhạy cảm” như phòng dịch vụ khách hàng hay phòng
kinh doanh, vốn là nơi thường xun gần gũi tiếp xúc với khách hàng thì việc tạo và duy
trì lòng trung thành ở các nhân viên lại càng quan trọng.
GVHD: Th.S Trần Quang Trung SV: Bùi Thị Mai
7
Đo lường sự thỏa mãn của nhân viên
Ơng Phạm Văn Vui, Trưởng phòng nhân sự cơng ty SYM Việt Nam: "Quả thực
thu hút người tài đã khó, giữ chân người tài còn khó hơn. Vì thế, chúng tơi nghĩ phúc lợi
là một yếu tố quan trọng để gắn kết họ lâu dài. Đó là cách đối đáp chân thành, sự quan
tâm chu đáo. Ví dụ trợ cấp tiền nhà, tiền xăng xe, tặng q các dịp sinh nhật, lễ, tết, quan

tâm tới con cái "
Chị Nguyễn Xn Hạnh, đại diện của Cơng ty sản xuất lốp Yokohama Việt Nam,
sẽ giữ chân nhân viên giỏi của mình bằng tình cảm và sự đối đáp tử tế.
M.T - người vừa tốt nghiệp MBA ở Singapore về và hiện là Trợ lý Tổng giám đốc
của cơng ty cổ phần P.T: "Tơi nghĩ, lương cao chưa chắc đã là yếu tố thu hút được người
tài, nhưng mức lương thấp thì chắc chắn sẽ đuổi người tài đi đấy!"
Anh Trương Hồi Bão, Phó phòng Nhân sự cơng ty Thương mại và dịch vụ Eden
thuộc Tổng cơng ty du lịch Sài Gòn: "Tơi đặc biệt ấn tượng trong ngày làm việc đầu tiên.
Buổi trưa, lãnh đạo của tơi mang tới cho tơi một cái chiếu và chỉ cho tơi chỗ nghỉ trưa.
Điều này tuy hết sức nhỏ nhặt nhưng đã phản ánh một điều rằng lãnh đạo ln quan tâm
chăm sóc đến cả giấc ngủ của nhân viên"
Anh T.H, Giám đốc chun mơn của một cơng ty tích hợp hệ thống: "Nếu có (rời
khỏi cơng ty), thì chẳng qua vì tơi thấy mình bắt đầu có sức ì, khơng còn có ích đối với
cơng ty nữa, cần phải thay đổi mơi trường để cống hiến được tốt hơn"
Việc làm thỏa mãn là gì?
Paul E Spector xác định sự thỏa mãn của cơng việc là "cách mọi người cảm nhận
về cơng việc của họ và các khía cạnh khác nhau của cơng việc của họ. Đó là khoảng cách
giữa những người như (thỏa mãn) hoặc khơng thích (sự khơng thỏa mãn) cơng việc của
họ. R.G. Kuhlen cung cấp một định nghĩa cho các thuật ngữ như "phù hợp với nhu cầu
cá nhân với tiềm năng nhận thức của nghề nghiệp, đáp ứng những nhu cầu này". Từ
những định nghĩa trên rõ ràng là sự thỏa mãn là mức độ mà cá nhân đó thỏa mãn hoặc
khơng thỏa mãn với cơng việc của mình. Sự thỏa mãn được kích hoạt khi một người đáp
ứng được những gì anh ta / cơ ta mong đợi. Nhưng kỳ vọng là chịu ảnh hưởng của các
GVHD: Th.S Trần Quang Trung SV: Bùi Thị Mai
8
Đo lường sự thỏa mãn của nhân viên
yếu tố như văn hóa, các giá trị, thái độ, giới tính, tuổi tác và các yếu tố khác nhau mang
tính cá nhân. Vì vậy nó là một nhiệm vụ đầy thách thức cho các nhà tuyển dụng để xác
định các yếu tố kích thích sự thỏa mãn trong cơng việc nhân viên của mình và hành động
dựa vào các yếu tố đó. Ngồi ra một người cảm thấy thỏa mãn trong một khu vực của

cuộc sống của mình khi phần lớn các nhu cầu của mình được đáp ứng trong khu vực đó.
Yếu tố ảnh hưởng việc làm thỏa mãn:
Có nhiều yếu tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn
của cơng việc. Dưới đây là một đại diện đồ
họa của nhiều nhân tố ảnh hưởng đến sự
thỏa mãn cơng việc có được sau khi một
cuộc khảo sát tiến hành bởi Bavendum
nghiên cứu với hơn 15.000 nhân viên.
(Nguồn:

2006/02/18)
Từ đồ thị trên ta thấy rất rõ ràng rằng:
Cơ hội tại nơi làm việc ảnh hưởng sự thỏa mãn cơng việc của một người làm
cơng đến một mức độ lớn nhất. Vì vậy nó cần được tập trung để đạt được mức độ cao của
sự thỏa mãn cơng việc của nhân viên. Như một phương tiện để cải thiện cơ hội, quản lý
có thể tập trung vào sau đây:
a) Tạo các dự án thú vị và đầy hứa hẹn, đem lại nhiều cơ hội cho người lao động
làm việc.
b) Bằng cách tạo ra cơng việc với tên gọi khác nhau mà tăng dần khả năng. Nhân
viên cảm thấy thỏa mãn khi họ liên kết bản thân với tên gọi cơng việc.
c) Có một cấu trúc văn phòng thứ bậc, nơi có mức độ tăng lãnh đạo và trách nhiệm
cá nhân trong cơng việc.
GVHD: Th.S Trần Quang Trung SV: Bùi Thị Mai
9
Đo lường sự thỏa mãn của nhân viên
Một thuộc tính quan trọng ảnh hưởng đến sự thỏa mãn cơng việc của một người là
áp lực cơng việc. Sau đây là vài bước có thể được thực hiện để giảm bớt áp lực cơng
việc:
a) Thiết lập mục tiêu thực tế và thời hạn cho tất cả các dự án.
b) Tổ chức kịp thời và có hiệu quả các cuộc họp.

c) Kết hợp quản lý thời gian làm việc một cách chặt chẽ. Điều này giúp các nhân
viên đưa ra quyết định kịp thời mà giữ cho mức độ stress đển tối thiểu.
Lãnh đạo: Mức độ thỏa mãn đạt được bởi nhân viên làm việc dưới động cơ thúc
đẩy của các nhà lãnh đạo là rất cao. Vì vậy nó là rất quan trọng cho một tổ chức đào tạo
các nhà lãnh đạo để hòa hợp các thành viên trong nhóm bằng động lực và niềm tin. Mọi
người dễ dàng chịu ảnh hưởng của các nhà lãnh đạo mẫu mực vì vậy trách nhiệm của tổ
chức đào tạo ra các nhà lãnh đạo tài ba.
Phần thưởng: Nhân viên cảm thấy sự thỏa mãn khi họ được khen thưởng thích
đáng cho những nỗ lực của họ. Điều quan trọng là tổ chức phải có một chính sách khen
thưởng thích hợp. Có nhiều hình thức khen thưởng: thưởng bằng cổ phiếu của cơng ty,
khen ngợi trước cơng chúng.
Phân quyền: Nhân viên cảm thấy rất thỏa mãn trong cơng việc khi họ có quyền tự
do và đầy đủ tại cơng việc của họ. Điều này có thể đạt được bằng cách:
Cho phép nhân viên phát biểu ý kiến ảnh hưởng đến cá nhân mình và tổ chức.
Điều quan trọng là có một bầu khơng khí tại nơi làm việc thoải mái, tự do
Tất cả các yếu tố trên ảnh hưởng đến sự thỏa mãn cơng việc, nó đóng vai trò quan
trọng trong việc nâng tinh thần nhân viên. Vì vậy tổ chức phải xây dựng các chính sách
mà lấy sự thỏa mãn của nhân viên làm trung tâm.
Động viên và sự thỏa mãn cơng việc:
"Trong tâm lý học, động viên là sự thúc đẩy đằng sau tất cả các hành động của
con người, động vật, và sinh vật thấp hơn. Đây là một trạng thái bên trong con người mà
kích hoạt hành vi và cung cấp cho nó hướng. Về hành vi tổ chức "Động viên là q trình
GVHD: Th.S Trần Quang Trung SV: Bùi Thị Mai
10
Đo lường sự thỏa mãn của nhân viên
mà giải thích cho cường độ của một cá nhân, chỉ đạo, kiên trì các nỗ lực hướng tới đạt
được một mục tiêu". Trong định nghĩa có ba yếu tố chính:
a) Cường độ: có liên quan với cường độ của các nỗ lực của một người
b) Hướng: chỉ đạo các nỗ lực của một cá nhân trong một tổ chức vì lợi ích của nó.
c) Sự kiên trì: một thước đo của một người có thể tập trung nỗ lực được bao lâu.

Nghiên cứu làm sáng tỏ các nhu cầu mỗi cá nhân là khác nhau. Do đó việc làm
thỏa mãn và động viên có liện quan chặt chẽ với nhau, nghiên cứu nhu cầu của một cá
nhân để đưa ra các yếu tố động viên dẫn đến sự thỏa mãn của nhân viên. Ngồi ra, có thể
nghiên cứu nhu cầu của một cá nhân trong cơng việc để đáp ứng nhu cầu đó sự thỏa
mãn của nhân viên hiệu quả cơng việc được nâng cao
Nhu cầu được thỏa mãn có thể tạo ra những hành vi tích cực đến tổ chức, ngược
lại nếu sự thỏa mãn bị cản trở sẽ dẫn đến các hành vi ngỗ ngược khơng mong đợi. Đây là
sự thách đố lớn với mỗi nhà quản lý.
Do đó việc tìm kiếm và giải thích cho sự thỏa mãn của nhân viên cũng chính là sự
tìm kiếm và giải thích về các nhu cầu của con người và q trình làm thỏa mãn nhu cầu
đó- hay còn được gọi là động viên.Đó cũng là lý do mà bấy lâu nay khơng ít các nhà khoa
học và các học giả đã miệt mài nghiên cứu để đi đến kết luận tuyệt vời về lý thuyết nhu
cầu và thuyết động viên.
2.2 Các lý thuyết về nhu cầu
2.2.1. Thuyết nhu cầu của Maslow
Maslow cho rằng hành vi của con người bắt nguồn từ nhu cầu và những nhu cầu
của con người được sắp xếp theo một thứ tự ưu tiên từ thấp tới cao về tầm quan trọng.
Cấp bậc nhu cầu được sắp xếp thành 5 bậc như sau:
Theo thuyết A. Maslow, nhu cầu tự nhiên của con người được chia thành các
thang bậc khác nhau từ "đáy” lên tới “đỉnh”, phản ánh mức độ "cơ bản” của nó đối với sự
tồn tại và phát triển của con người vừa là một sinh vật tự nhiên, vừa là một thực thể xã
hội.
GVHD: Th.S Trần Quang Trung SV: Bùi Thị Mai
11
Đo lường sự thỏa mãn của nhân viên
Physiological needs: là những nhu cầu đảm bảo cho con người tồn tại như: ăn
uống, ngủ, mặc, tồn tại và phát triển nòi giống và các nhu cầu của cơ thể khác.  trả
lương tốt và cơng bằng, cung cấp các bữa ăn trưa hoặc ăn giữa ca miễn phí hoặc bảo đảm
các khoản phúc lợi khác như tiền thưởng theo danh hiệu thi đua, thưởng các chuyến tham
quan, du lịch, thưởng sáng kiến

Safety needs: là nhu cầu được an tồn về tính mạng và tài sản, nhu cầu được bảo
vệ, khơng bị nguy hiểm.  bảo đảm điều kiện làm việc thuận lợi, bảo đảm cơng việc
được duy trì ổn định và đối xử cơng bằng đối với nhân viên.
Belonging needs: là nhu cầu quan hệ giữa người với người, quan hệ con người với
tổ chức hay quan hệ giữa con người vói thiên nhiên. Con người ln có nhu cầu u
thương gắn bó. Cấp độ nhu cầu này cho thấy con người có nhu cầu giao tiếp để phát
triển, liên hệ với người khác và được chấp nhận.  tạo điều kiện làm việc theo nhóm,
được tạo cơ hội để mở rộng giao lưu giữa các bộ phận, khuyến khích mọi người cùng
tham gia ý kiến phục vụ sự phát triển doanh nghiệp hoặc tổ chức.
Esteem: nhu cầu tự trọng, được tán thành, được biết đến. đây là mong muốn của
con người nhận được sự chú ý, quan tâm và tơn trọng từ những người xung quanh và
mong muốn bản thân là một mắt xích khơng thể thiếu trong hệ thống phân cơng lao động
xã hội. Vì thế con người thường có mong muốn có địa vị cao để được nhiều người tơn
trọng và kính nể.  cần có cơ chế và chính sách khen ngợi, tơn vinh sự thành cơng và
phổ biến kết quả thành đạt của cá nhân một cách rộng rãi. Đồng thời, người lao động
cũng cần được cung cấp kịp thời thơng tin phản hồi, đề bạt nhân sự vào những vị trí cơng
việc mới có mức độ và phạm vi ảnh hưởng lớn hơn.
Self actualization: vượt lên trên hết là nhu cầu tựu thể hiện. Đó là nhu cầu nhận
thức, khám phá, nhu cầu thẩm mỹ vươn tới cái đẹp; nhu cầu tựu hồn thiện, tự khẳng
định mình; nhu cầu tham gia vào những mối liên hệ cá nhân,vượt ra khỏi cái tơi của
mình, giúp người khác tự khẳng định họ và tự nhận ra những giá trị của họ. Đây là khát
vọng và nỗ lực để đạt dược mong muốn. Con người tự nhận thấy bản thân cần thực hiện
cơng việc nào đó theo sở thích và chỉ khi cơng việc được thực hiện thì họ mới cảm thấy
GVHD: Th.S Trần Quang Trung SV: Bùi Thị Mai
12
Đo lường sự thỏa mãn của nhân viên
thỏa mãn.  cung cấp các cơ hội phát triển những thế mạnh cá nhân. Đồng thời, người
lao động cần được đào tạo và phát triển, cần được khuyến khích tham gia vào q trình
cải tiến trong doanh nghiệp hoặc tổ chức và được tạo điều kiện để họ tự phát triển nghề
nghiệp. Các tập đồn kinh doanh lán trên thế giới “thu phục” khá nhiều nhân viên giỏi, kể

cả những nhân viên rất “khó tính” từ nhiều nước khác nhau do cơ chế hấp dấn mạnh
nguồn tài năng này qua việc tạo điều kiện cho họ có “nhà lầu xe hơi", việc làm ổn định,
tiền lương trả rất cao và khả năng thăng tiến mạnh, kể cả giao cho họ những trọng trách
và vị trí lãnh đạo chủ chốt trong Cơng ty
Như vậy để có kỹ năng khuyến khích và động viên nhân viên, Nhà quản lý hoặc
lãnh đạo cần nghiên cứu và tìm hiểu cụ thể nhu cầu của nhân viên mình và có biện pháp
hữu hiệu để đáp ứng, nghĩa là họ cần biết “chiều” nhân viên một cách họp lý và có dụng
ý. Một nhân viên vừa mới được tuyển dụng đang cần việc làm và có thu nhập cơ bản thì
việc tạo cơ hội việc làm và thu nhập cho bản thân nhân viên này là vấn đề cắn được quan
tâm hàng đầu. Còn một nhân viên đã cơng tác có “thâm niên’ trong Cơng ty cơng việc đã
thuần thục và tích lũy được khá nhiều kinh nghiệm cơng tác tiền lương đã được trả cao
thì nhu cầu của nhân viên đó phải là đạt được vị trí, chức vụ trong doanh nghiệp hoặc tổ
chức. Việc đề bạt chức vụ cơng tác mới ở vị trí cao hơn hiện tại cho nhân viên này sẽ
khuyến khích người này làm việc hăng say và có hiệu quả hơn.
Hiện nay, ở Việt Nam có tình trạng mặc dù mức lương được trả khá cao trong các
doanh nghiệp liên doanh song nhiêu người vẫn khơng muốn làm việc trong liên doanh mà
họ muốn làm việc trong các cơ quan, doanh nghiệp Việt Nam với mức lương thấp hơn rất
nhiều. Lý do chủ yếu xuất phát từ quan niệm làm việc trong các liên doanh khó bảo đảm
cho sự tiến thân và phát triển địa vị xã hội. Điều này có nghĩa là các liên doanh với nước
ngồi khơng đáp ứng được nhu cầu thăng quan, tiến chức của những người này so vi các
cơ quan, doanh nghiệp Việt Nam Đối với những đối tượng như thế, tiền lương hoặc thu
nhập khơng phải là giải pháp thỏa mãn trực tiếp nhu cầu của họ mà phải là chức vụ mà họ
phải đạt được. Vì thế, người chủ doanh nghiệp hoặc người đứng đầu một tổ chức cần tuỳ
hồn cảnh cụ thể để vận dụng thuyết nhu cầu này vào việc phát hiện nhu cầu của từng
GVHD: Th.S Trần Quang Trung SV: Bùi Thị Mai
13
Đo lường sự thỏa mãn của nhân viên
nhân viên hình thành và phát triển các kỹ năng khuyến khích nhân viên một cách thích
hợp.
2.2.2. Thuyết của David Mc.Clelland

David Mc.Clelland cho rằng con người có 3 nhu cầu cơ bản: nhu cầu thành tựu,
nhu cầu liên minh, nhu cầu quyền lực.
Nhu cầu thành tựu: người có nhu cầu thành tựu cao là người ln theo đuổi việc
giải quyết cơng việc tốt hơn. Họ muốn vượt qua các khó khăn, trở ngại. Họ muốn cảm
thấy rằng thành cơng hay thất bại là do kết quả của những hành động của họ. Điều này có
nghĩa là họ thích các cơng việc mang tính thách thức. Những người có nhu cầu thành tựu
cao được động viên sẽ làm việc tốt hơn. Những người có nhu cầu thành tựu cao là người
có: (1) Lòng mong muốn thực hiện các trách nhiệm cá nhân; (2) Xu hướng đặt ra các
mục tiêu cao cho chính họ; (3) Nhu cầu cao về sự phản hồi cụ thể, ngay lập tức; (4)
Nhanh chóng, sớm làm chủ cơng việc của họ.
Nhu cầu liên minh: giống như nhu cầu tình u xã hội của Maslow- được chấp
nhận, tình u, bạn bè…Người lao động có nhu cầu liên minh mạnh mẽ sẽ làm việc tốt ở
những loại cơng việc mà sự thành cơng của nó đòi hỏi kỹ năng quan hệ và sự hợp tác.
Những người có nhu cầu liên minh mạnh rất thích những cơng việc mà qua đó tạo ra sự
thân thiện và các quan hệ xã hội. Nhu cầu liên minh làm cho con người cố gắng vì tình
bạn, thích hợp tác thay vì cạnh tranh, mong muốn xây dựng các mối quan hệ dựa trên
tinh thần hiểu biết lẫn nhau.
Nhu cầu quyền lực: là nhu cầu kiểm sốt và ảnh hưởng mơi trường làm việc của
người khác. Các nhà nghiên cứu chỉ ra rằng người có nhu cầu quyền lực mạnh và nhu cầu
thành tựu có xu hướng trở thành các nhà quản trị. Một số người còn cho rằng nhà quản trị
thành cơng là người có nhu cầu quyền lực mạnh nhất, kế đến là nhu cầu thành tựu và sau
cùng là nhu cầu liên minh.
 Để khuyến khích mọi người làm việc thì người lãnh đạo phải hiểu được những
người dưới quyền họ có loại nhu cầu nào mạnh, yếu để có các biện pháp thoả mãn nhu
GVHD: Th.S Trần Quang Trung SV: Bùi Thị Mai
14
Đo lường sự thỏa mãn của nhân viên
cầu của người lao động mà vẫn đảm bảo được mục tiêu của tổ chức. Kết quả của những
nghiên cứu về nhu cầu, động lực thành tích của con người chỉ ra rằng các cách thức phân
cơng cơng việc, mức độ khó, phức tạp của cơng việc đối với mỗi người và phong cách

lãnh đạo cần được đặc biệt chú ý nếu những người sử dụng lao động muốn phát huy được
hiệu quả làm việc của những người có động lực thành tích cao. Ngồi ra việc xây dựng
mơi trường làm việc định hướng vào những giá trị thành đạt cũng là một biện pháp tốt để
hình thành và phát triển động lực thành đạt ở người lao động.

2.2.3. Thuyết E.R.G
Clayton Alderter cho rằng hành động của người cũng bắt đầu từ nhu cầu nhưng
ơng lại cho rằng con người cùng một lúc thỏa mãn 3 nhu cầu cơ bản: nhu cầu tồn tại, nhu
cầu quan hệ và nhu cầu phát triển.
Nhu cầu tồn tại: bao gồm những đòi hỏi vật chất tối cần thiết cho sự tồn tại của
con người. Đây là những ước vọng khỏe mạnh về thân xác và tinh thần.
Nhu cầu quan hệ: đòi hỏi những quan hệ và tương tác qua lại giữa các cá nhân,
bao gồm nhu cầu xã hội và một phần nhu cầu tự trọng- phần nhu cầu tự trọng được thỏa
mãn từ bên ngồi. Đây là những ước vọng thỏa mãn trong quan hệ với mọi người.
Nhu cầu phát triển: đòi hỏi bên trong mỗi người sự tự phát triển cá nhân, bao gồm
nhu cầu tự thể hiện và nhu cầu tự trọng được thỏa mãn nội tại ( tự trọng và tơn trọng
người khác). Đây là những ước vọng cho tăng trưởng và phát triển cá nhân.
Học thuyết cho rằng khi nhu cầu nào đó bị cản trở hoặc khơng được thỏa mãn thì
con người có xu hướng dồn nỗ lực của mình sang việc thỏa mãn những nhu cầu khác.
Tức là nếu nhu cầu tồn tại bị cản trở thì con người sẽ dồn nỗ lực của mình sang nhu cầu
quan ệ và phát triển. Điều này giải thích tại sao khi cuộc sống khó khăn hơn con người có
xu hướng gắn bó với nhau hơn, quan hệ giữa họ tốt hơn và đầu tư cho tương lai nhiều
hơn.
Thuyết E.R.G giải thích được tại sao các nhân viên tìm kiếm mức lương cao hơn
và điều kiện làm việc tốt hơn ngay cả khi những điều kiện này là phù hợp với các tiêu
GVHD: Th.S Trần Quang Trung SV: Bùi Thị Mai
15
Đo lường sự thỏa mãn của nhân viên
chuẩn của thị trường lao động. bởi vì lúc này các nhân viên khơng cảm thấy thỏa mãn với
nhu cầu giao tiếp và nhu cầu tăng trưởng. Đây cũng là vấn đề mà nhà quản trị cần nắm

bắt.
2.2.4. Thuyết hai nhân tố của Herzberg
Để xây dựng học thuyết hai nhân tố, Herzberg đã tiến hành phỏng vấn 203 nhân
viên kế tốn và kỹ sư tại Mỹ. Việc lựa chọn hai đối tượng trên để phỏng vấn được lý giải
bởi tầm quan trọng của các nghề này trong hoạt động kinh doanh ở Mỹ. Phát hiện của
Herzberg đã tạo ra một sự ngạc nhiên lớn vì nó đã đảo lộn nhận thức thơng thường. Các
nhà quản lý thường cho rằng đối ngược với thỏa mãn là bất mãn và ngược lại. Nhưng,
Herzberg lại cho rằng đối nghịch với bất mãn khơng phải là thỏa mãn mà là khơng bất
mãn và đối nghịch với thỏa mãn khơng phải là bất mãn mà là khơng thỏa mãn.
Các nhân tố liên quan đến sự thỏa mãn đối với cơng việc được gọi là nhân tố
động viên (Motivator) – nhân tố bên trong. Các nhân tố liên quan đến bất mãn được gọi
là các nhân tố duy trì (Hygiene Factors) - nhân tố bên ngồi.
Các nhân tố động viên:là nhân tố thúc đẩy nhân viên tiến bộ, tăng năng suất, có
trách nhiệm hơn. Nhưng khi khơng được động viên thì động cơ làm việc cũng khơng
giảm
Các nhân tố duy trì: là các nhân tố đảm bảo năng suất lao động khơng bị sụt
giảm.Các yếu tố duy trì liên quan mật thiết tới mơi trường làm việc. Những yếu tố về mơi
trường có khả năng làm giảm động cơ làm việc nếu như khơng được thỏa mãn, nhưng
ngược lại, trong trường hợp được thỏa mãn thì động cơ làm việc cũng khơng tăng lên
mấy.
Các nhân tố duy trì Các nhân tố động viên
GVHD: Th.S Trần Quang Trung SV: Bùi Thị Mai
16
Đo lường sự thỏa mãn của nhân viên
1. Phương pháp giám sát
2. Hệ thống phân phối thu nhập
3. Quan hệ với đồng nghiệp
4. Điều kiện làm việc
5. Chính sách cơng ty
6. Cuộc sống cá nhân

7. Địa vị
8. Quan hệ qua lại giữa các cá nhân
1. Sự thách thức của cơng việc
2. Các cơ hội thăng tiến
3. Ý nghĩa của các thành tựu
4. Sự nhận dạng khi cơng việc
được thực hiện
5. Ý nghĩa của trách nhiệm
Đối với các nhân tố động viên nếu được giải quyết tốt sẽ tạo ra sự thỏa mãn từ đó
động viên người lao động làm việc tích cực, chăm chỉ hơn. Nhưng nếu khơng được giải
quyết tốt thì tạo ra tình trạng khơng thỏa mãn chứ chưa chắc gây bất mãn. Trong khi đó
đối với các nhân tố duy trì nếu giải quyết khơng tốt sẽ tạo ra sự bất mãn, nếu giải quyết
tốt sẽ tạo ra tình trạng khơng bất mãn chứ chưa chắc có tình trạng thoả mãn.
2.2.5. Thuyết mong đợi
Thuyết mong đợi của Vroom chỉ ra rằng một cá nhân sẽ hành động theo một cách
nhất định dựa trên những mong đợi về một kết quả nào đó hay sự hấp dẫn của kết quả đó
với cá nhân. Thuyết mong đợi của Vroom được xây dựng theo cơng thức:
Hấp lực x Mong đợi x Phương tiện = Sự động viên
• Hấp lực (phần thưởng) = sức hấp dẫn cho một mục tiêu nào đó (Phần thưởng là gì?)
• Mong đợi (Chất lượng thực hiện cơng việc) = cường độ niềm tin của nhân viên rằng nếu
nỗ lực làm việc thì nhiệm vụ sẽ được hồn thành (Tơi phải làm việc vất vả như thế nào để
đạt mục tiêu?)
• Phương tiện (Niềm tin) = niềm tin của nhân viên rằng họ sẽ nhận được đền đáp khi
hồn thành nhiệm vụ (Liệu người ta có biết đến những nỗ lực của tơi?)
Thành quả của ba yếu tố này là sự động viên. Nó có thể được ví như là một sức mạnh mà
nhà lãnh đạo sẽ sử dụng nhằm chèo lái tập thể hồn thành mục tiêu đề ra. Ví dụ, nếu một
GVHD: Th.S Trần Quang Trung SV: Bùi Thị Mai
17
Đo lường sự thỏa mãn của nhân viên
nhân viên muốn thăng tiến trong cơng việc, thì việc thăng chức có hấp lực cao đối với

nhân viên đó. Nếu một nhân viên tin rằng khi mình làm việc tốt sẽ được mọi người đánh
giá cao, thì nhân viên này có mức mong đợi cao. Tuy nhiên, nếu nhân viên tin rằng cơng
ty sẽ đi tuyển người từ bên ngồi để điền vào vị trí trống chứ khơng đề bạt người trong
cơng ty từ cấp dưới lên, tức là nhân viên này có mức phương tiện thấp, thì sẽ khó có thể
khuyến khích động viên để nhân viên này làm việc tốt hơn.
Chu trình của Thuyết kỳ vọng có 3 bước: Nỗ lực => Hồn thành => Kết quả. Để
đạt kết quả tốt nhất có thể dùng các loại biện pháp sau:
Tăng kỳ vọng từ nỗ lực đến hồn thành cơng việc
• Chọn nhân viên phù hợp với cơng việc.
• Đào tạo nhân viên tốt.
• "Phân vai" rõ trong cơng việc.
• Cung cấp đủ các nguồn lực cần thiết.
• Kèm cặp, giám sát và tích cực thu thập thơng tin phản hồi.
Tăng kỳ vọng từ hồn thành cơng việc tới hiệu quả
• Đo lường q trình làm việc một cách chính xác.
• Mơ tả các kết quả làm việc tốt và khơng tốt.
• Giải thích và áp dụng cơ chế đãi ngộ theo kết quả cơng việc
Tăng mức độ thỏa mãn
• Đảm bảo là các phần thưởng có giá trị (vật chất & tinh thần)
• Cá biệt hóa phần thưởng.
• Tối thiểu hóa sự khác biệt trong mức độ thỏa mãn các kết quả.
2.2.6. Thuyết về sự cơng bằng
Người lao động trong tổ chức ln muốn được đối xử một cách cơng bằng. Họ có
xu hướng so sánh những đóng góp cống hiến của mình với những đãi ngộ và phần
thưởng mà họ nhận được (còn được gọi là cơng bằng cá nhân). Thêm nữa, họ còn so sánh
GVHD: Th.S Trần Quang Trung SV: Bùi Thị Mai
18
Đo lường sự thỏa mãn của nhân viên
đóng góp, cống hiến, đãi ngộ và phần thưởng của mình với những người khác ( còn được
gọi là cơng bằng xã hội).

Khi đối mặt với dự khơng cơng bằng con người thường có xu hướng chấp nhận,
chịu đựng do họ hiểu rằng khơng có cơng bằng tuyệt đối cho tất cả mọi người và để đạt
tới sự cơng bằng thì khơng thể có được trong ngắn hạn. Song, nếu họ phải đối mặt với sự
khơng cơng bằng lâu dài thì họ sẽ bất mãn, phản ứng lại và thậm chí họ sẽ ngừng việc.
Do đặc điểm này các nhà quản trị phải ln ln quan tâm tới nhận thức của người lao
động về sự cơng bằng, phải tích cực hồn thiện hệ thống đãi ngộ và động viên làm cho nó
tốt hơn và cơng bằng hơn chứ khơng thể ngồi cờ hoặc n tâm khi người lao động khơng
có ý kiến. Ở đây câu nói “con khóc thì mẹ mới cho bú” trở nên khơng phù hợp vì khi đó
đã là q muộn.
Chúng ta hiểu rằng sẽ khơng có một sự cơng bằng tuyệt đối. Cơng bằng ở đây
khơng phải là người lao động nhận được bao nhiêu mà là cơng bằng được nhận thức, nói
khác đi đó là nhận thức của người lao động về sự cơng bằng. Thuyết về sự cơng bằng đòi
hỏi nhà quản trị phải quan tâm đến các nhân tố chi phối đến nhận thức của người lao
động về sựu cơng bằng và từ đó tác động để tạo cho người lao động có được một nhận
thức về sự cơng bằng.
2.2.7. Thuyết X,Y,Z
Học thuyết X
Học thuyết X được Douglas Mc Gregor đưa ra vào những năm 1960, đó là kết quả
của việc tổng hợp các lý thuyết quản trị nhân lực được áp dụng trong các xí nghiệp ở
phương Tây lúc bấy giờ. Học thuyết X đưa ra giả thiết có thiên hướng tiêu cực về con
người như sau:
• Lười biếng là bản tính của con người bình thường, họ chỉ muốn làm việc ít.
• Họ thiếu chí tiến thủ, khơng dám gánh vác trách nhiệm, cam chịu để người
khác lãnh đạo.
GVHD: Th.S Trần Quang Trung SV: Bùi Thị Mai
19
Đo lường sự thỏa mãn của nhân viên
• Từ khi sinh ra, con người đã tự coi mình là trung tâm, khơng quan tâm đến
nhu cầu của tổ chức.
• Bản tính con người là chống lại sự đổi mới.

• Họ khơng được lanh lợi, dễ bị kẻ khác lừa đảo và những kẻ có dã tâm đánh
lừa
Từ những giả thiết về bản tính con người nói trên, học thuyết X cũng cung cấp
phương pháp lý luận truyền thống là: “Quản lý nghiêm khắc” dựa vào sự trừng phạt;
“Quản lý ơn hòa” dựa vào sự khen thưởng; “Quản lý ngiêm khắc và cơng bằng” dựa vào
cả sự trừng phạt và khen thưởng. Học thuyết X cũng được khái qt theo ba điểm sau:
• Nhà quản trị phải chịu trách nhiệm tổ chức các doanh nghiệp hoạt động
nhằm đạt được những mục tiêu về kinh tế trên cơ sở các yếu tố như: tiền, vật tư, thiết bị,
con người.
• Đối với nhân viên, cần chỉ huy họ, kiểm tra, điều chỉnh hành vi của họ để
đáp ứng nhu cầu của tổ chức.
• Dùng biện pháp thuyết phục, khen thưởng, trừng phạt để tránh biểu hiện
hoặc chống đối của người lao động đối với tổ chức.
Tuy có những hạn chế như trên nhưng chúng ta khơng thể kết luận rằng học thuyết
X là học thuyết sai hồn tồn vì những thiếu sót của học thuyết X xuất phát từ thực tế lúc
bấy giờ - đó là sự hiểu biết về quản trị còn đang trong q trình hồn chỉnh. Như vậy,
việc nhìn ra những thiếu sót của học thuyết X lại là tiền đề để cho ra đời những lý thuyết
quản trị tiến bộ hơn. Từ khi xuất hiện cho đến nay học thuyết X vẫn có ý nghĩa và được
ứng dụng nhiều nhất là trong các ngành sản xuất và dịch vụ. Học thuyết X giúp các nhà
quản trị nhìn nhận lại bản thân để chỉnh sửa hành vi cho phù hợp và nó cũng trở thành
học thuyết quản trị nhân lực kinh điển khơng thể bỏ qua để giảng dậy trong các khối kinh
tế.
Học thuyết Y
Học thuyết Y cũng được Douglas Mc Gregor đưa ra vào những năm 1960, có thể
coi học thuyết Y là sự “sửa sai” hay tiến bộ hơn về lý thuyết quản trị nhân lực. Xuất phát
GVHD: Th.S Trần Quang Trung SV: Bùi Thị Mai
20
Đo lường sự thỏa mãn của nhân viên
từ việc nhìn nhận được những chỗ sai lầm trong học thuyết X, học thuyết Y đã đưa ra
những giả thiết tích cực hơn về bản chất con người, đó là:

• Lười nhác khơng phải là bản tính bẩm sinh của con người nói chung.
• Lao động trí óc, lao động chân tay cũng như nghỉ ngơi, giải trí đều là hiện
tượng của con người.
• Điều khiển và đe dọa khơng phải là biện pháp duy nhất thúc đẩy con người
thực hiện mục tiêu của tổ chức.
• Tài năng con người ln tiềm ẩn vấn đề là làm sao để khơi gợi dậy được
tiềm năng đó.
• Con người sẽ làm việc tốt hơn nếu đạt được sự thỏa mãn cá nhân.
Từ cách nhìn nhận về con người như trên, học thuyết Y đưa ra phương thức quản
trị nhân lực như:
• Thực hiện ngun tắc thống nhất giữa mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của
cá nhân.
• Các biện pháp quản trị áp dụng đối với người lao động phải có tác dụng
mang lại "thu hoạch nội tại”.
• Áp dụng nhưng phương thức hấp dẫn để có được sự hứa hẹn chắc chắn của
các thành viên trong tổ chức.
• Khuyến khích tập thể nhân viên tự điều khiển việc thực hiện mục tiêu của
họ, làm cho nhân viên tự đánh giá thành tích của họ.
• Nhà quản trị và nhân viên phải có ảnh hưởng lẫn nhau.
Nhà quản trị cần cung cấp cho họ một mơi trường làm việc tốt thì nhà quản trị
phải khéo léo kết hợp mục tiêu của cá nhân vào mục tiêu tổ chức. Tức là làm cho nhân
viên hiểu rằng để thỏa mãn mục tiêu của mình thì mình cần phải thực hiện tốt mục tiêu
của tổ chức. Việc đánh giá nhân viên theo học thuyết Y này hết sức linh động, các nhà
quản trị để cho nhân viên tự đặt ra mục tiêu, tự đánh giá thành tích cơng việc của mình,
khiến cho nhân viên cảm thấy cảm thấy họ thưc sự được tham gia vào hoạt động của tổ
chức từ đó họ có trách nhiệm và nhiệt tình hơn.
GVHD: Th.S Trần Quang Trung SV: Bùi Thị Mai
21
Đo lường sự thỏa mãn của nhân viên
Tuy có những điểm tiến bộ như trên, học thuyết Y cũng có những hạn chế đó là

việc tn theo học thuyết Y có thể dẫn đến sự bng lỏng q trong quản lý hoặc trình độ
của tổ chức chưa phù hợp để áp dụng học thuyết này. Vì vậy học thuyết Y chỉ có thể
được phát huy tốt trong các tổ chức có trình độ phát triển cao và u vầu sự sáng tạo như
các tập đồn kinh tế lớn như Microsoft; Unilever; P&G… Và cũng như học thuyết X, học
thuyết Y cũng đã được coi là học thuyết kinh điển trong quản trị nhân lực, được đưa vào
giảng dậy trong các khối kinh tế.
Học thuyết Z
Học thuyết Z được tiến sỹ W. Ouchi đưa ra vào những năm 70 của thế kỷ trước,
học thuyết này được xây dựng dựa trên thực tiễn và lý luận. Học thuyết Z còn có một tên
khác đó là “Quản lý kiểu Nhật” vì học thuyết này là kết quả của việc nghiên cứu phương
thức quản lý trong các doanh nghiệp Nhật Bản từ năm 1973. Sau này học thuyết Z được
phổ biến khắp thế giới vào thời kỳ bùng nổ kinh tế của các nước châu Á vào thập niên
1980.
Nếu như thuyết X có cách nhìn tiêu cực về người lao động thì thuyết Z lại chú
trọng vào việc gia tăng sự trung thành của người lao động với cơng ty bằng cách tạo sự
an tâm, mãn nguyện; tơn trọng người lao động cả trong và ngồi cơng việc. Cốt lõi của
thuyết này là làm thỏa mãn và gia tăng tinh thần của người lao động để từ đó họ đạt được
năng suất chất lượng trong cơng việc.
Xuất phát từ những nhận xét về người lao động trên, thuyết Z có nội dung như
sau:
• Thể chế quản lý phải đảm bảo cho cấp trên nắm bắt được tình hình của cấp
dưới một cách đầy đủ. Duy trì việc ra quyết định và nâng cao trách nhiệm tập thể bằng
cách tạo điều kiện cho nhân viên tham gia vào các quyết sách, kịp thời phản ánh tình hình
cho cấp trên. Để nhân viên đưa ra những lời để nghị của họ rồi sau đó cấp trên mới quyết
định.
GVHD: Th.S Trần Quang Trung SV: Bùi Thị Mai
22
Đo lường sự thỏa mãn của nhân viên
• Nhà quản lý cấp trung gian phải thực hiện được những vai trò thống nhất tư
tưởng, thống nhất chỉnh lý và hồn thiện những ý kiến của cấp cơ sở, kịp thời báo cáo

tình hình với cấp trên và đưa ra những kiến nghị của mình.
• Đảm bảo chế độ làm việc lâu dài để nhân viên phát huy tính tích cực,
khuyến khích họ đưa ra những phương án để nghị của mình.
• Nhà quản lý cấp trung gian phải thực hiện được vai trò thống nhất tư tưởng,
thống nhất chỉnh lý và hồn thiện những ý kiến của cấp cơ sở, kịp thời báo cáo tình hình
với cấp trên và đưa ra những kiến nghị của mình.
• Đảm bảo chế độ làm việc lâu dài để nhân viên n tâm và tăng thêm tinh
thần trách nhiệm, cùng doanh nghiệp chia sẻ vinh quang và khó khăn, gắn bó vận mệnh
của họ vào vận mệnh của họ vào vận mệnh của doanh nghiệp.
• Nhà quản lý phải thường xun quan tâm đến tất cả các vấn đề của người
lao động, kể cả gia đình họ. Từ đó tạo thành sự hòa hợp, thân ái, khơng cách biệt giữa cấp
trên và cấp dưới.
• Làm cho cơng việc hấp dẫn thu hút nhân viên vào cơng việc.
• Chú ý đào tạo và phát triển nhân viên.
• Đánh giá nhân viên phải tồn diện, rõ ràng, cẩn trọng và có biện pháp kiểm
sốt tế nhị, mềm dẻo, giữ thể diện cho người lao động.
Qua nội dung của học thuyết Z ta thấy tuy nó là một học thuyết khá hiện đại và là
học thuyết phương Tây nhưng vì nó dựa trên sự quản lý của các doanh nghiệp Nhật Bản
nên nó cũng có những đặc điểm tư duy phương Đơng. Đầu tiên phải nói đến là người
Nhật nói riêng và người phương Đơng nói chung rất coi trọng sự trung thành và lòng tự
trọng hay cái “tơi” cá nhân. Họ coi trọng điều đó hơn là tiền bạc trong nhiều trường hợp.
Người Nhật đã vận dụng được điều đó để đưa vào phương pháp quản trị của mình. Bên
cạnh đó người phương Đơng thường ln cố gắng hướng đến sự hòa hợp, trong học
thuyết Z ta thấy sự hòa hợp của ba yếu tố đó là năng suất lao động, sự tin cậy và sự khơn
khéo trong quan hệ giữa người với người. Đó là những điểm làm nên sự khác biệt cũng
như thành cơng của học thuyết Z.
GVHD: Th.S Trần Quang Trung SV: Bùi Thị Mai
23
Đo lường sự thỏa mãn của nhân viên
CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

GVHD: Th.S Trần Quang Trung SV: Bùi Thị Mai
24
Xác đònh vấn đề cần nghiên cứu: đo lường mức độ
thỏa mãn của nhân viên
Hệ thống lý thuyết về sự thỏa mãn
của nhân viên với tổ chức  các yếu
tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn của
nhân viên
Thảo luận nhóm
Bảng câu hỏi sơ bộ  phỏng vấn thử
Bảng câu hỏi hoàn chỉnh  lấy thông tin vào bảng
Xử lý dữ liệu
Phân tích các tài liệu thứ cấp của
doanh nghiệp: chính sách đãi ngộ,
tiền lương
Quan sát môi trường làm việc
Kết luận, nhận xét từ các dữ liệu đã phân tích
Đề xuất kiên nghò, giải pháp
Đo lường sự thỏa mãn của nhân viên
3.1 QUI TRÌNH NGHIÊN CỨU
Xử lý dữ liệu:
+ Bước 1: làm sạch thang đo:
- Nhập các dữ liệu đã thu thập vào phần mềm SPSS 11.5
- Làm sạch dữ liệu: loại bỏ các mẫu khơng hợp lệ như bỏ trống ơ, điền 2 kết quả vào
cùng một câu hỏi,…
 phương pháp thực hiện: sử dụng bảng tần số để kiểm tra lại tất cả các biến quan sát
Lệnh: Analyze- Statistics-Frequencies
+ Bước 2: kiểm định thang đo
Mục tiêu: xác định mức độ ảnh hưởng của các biến quan sát, loại bỏ các biến khơng đạt
u cầu ra khỏi thang đo, để tăng độ tin cậy của thang đo

Phương pháp: sử dụng cơng cụ phân tích độ tin cậy Cronbach Alpha để loại các biến rác.
Các biến rác là các biến có hệ số tương quan biến- tổng ( Corrected item- Total
Correlation) nhỏ hơn 0.3 sẽ bị loại. Tiêu chuẩn để chọn thang đo đó là thang đo có hệ số
tin cậy alpha đạt từ 0.6 trở lên.
Lệnh: Analyze- Scale- Reliability Analysis
+ Bước 3: Tính giá trị trung bình của từng yếu tố
Tính giá trị trung bình của từng nhóm các yếu tố
+ Bước 4: Kiểm định mơ hình:
Mục tiêu: xây dựng mơ hình hồi qui dựa vào trung bình của các nhóm yếu tố, tìm ra sự
tác động của các nhóm yếu tố đó tới sự thỏa mãn của nhân viên tại nơi khảo sát.
Phương pháp: sử dụng cơng cụ để xác định mối quan hệ giữa các biến độc lập và biến
phụ thuộc
Lệnh: Analyze- Regression- Line
+ Bước 5: Phân tích sự ảnh hưởng của các yếu tố định tính:
GVHD: Th.S Trần Quang Trung SV: Bùi Thị Mai
25