luận văn quản trị nhân lực Văn Hóa Doanh Nghiệp Và Các Biện Pháp Giúp Nhân Viên Mới Hòa Nhập Văn Hóa Doanh Nghiệp

1. Thái Văn Chiến
2. Nguyễn Thị Phương Đông
3. Lương Tài Nhân
4. Lê Kim Sắc
5. Tô Thị Cẩm Tú
6. Lương Minh Trí
7. Trần Đặng Trung
8. Nguyễn Ngọc Quỳnh Thư
.
NHAÄN XEÙT CUÛA GIAÙO VIEÂN



















Văn Hóa Doanh Nghiệp Và Các
Biện Pháp Giúp Nhân Viên Mới

Hòa Nhập Văn Hóa Doanh Nghiệp
Giảng viên: TS. Phan Thị Minh Châu
Lớp: QT8 – Khóa: 33
12/2009
Danh Sách Nhóm
1. Thái Văn Chiến
2. Nguyễn Thị Phương Đông
3. Lương Tài Nhân
4. Lê Kim Sắc
5. Tô Thị Cẩm Tú
6. Lương Minh Trí
7. Trần Đặng Trung
8. Nguyễn Ngọc Quỳnh Thư
Mục Lục
1. Khái niệm về văn hoá doanh nghiệp
1.1. Định nghĩa văn hóa doanh nghiệp
Thế giới xây dựng văn hóa doanh nghiệp dựa vào lý thuyết về văn hóa tổ chức.
Nhiều học giả phương Tây đã đưa ra các định nghĩa về văn hóa tổ chức.
“Văn hóa tổ chức là loại quy ước cơ bản do một nhóm người nghĩ ra, phát hiện
hay xây dựng nên để giải quyết những vấn đề về sự thích ứng với bên ngoài và sự hòa
nhập bên trong. Những quy ước này phải được coi là có hiệu lực và là chuẩn mực để
các thành viên mới của tổ chức thấm nhuần và tuân thủ” (E.Schein, 1984).
“Văn hoá doanh nghiệp là toàn bộ các giá trị văn hoá được gây dựng nên trong
suốt quá trình tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp, trở thành các giá trị, các
quan niệm và tập quán, truyền thống ăn sâu vào hoạt động của doanh nghiệp ấy và chi
phối tình cảm, nếp suy nghĩ và hành vi của mọi thành viên của doanh nghiệp trong
việc theo đuổi và thực hiện các mục đích”.
1.2. Những đặc trưng của văn hóa doanh nghiệp
Tổng hợp các quan điểm của Deal, Kennedy, Peters, Waterman và Geert Hofstede,
có thể xác định năm đặc trưng cơ bản của văn hóa doanh nghiệp:

 Tính tổng thể: văn hóa của toàn bộ doanh nghiệp nhìn từ góc độ tổng thể,
không phải là một phép cộng đơn thuần các yếu tố rời rạc, đơn lẻ.
 Tính lịch sử: văn hóa doanh nghiệp bắt nguồn từ lịch sử hình thành và phát
triển của doanh nghiệp.
 Tính nghi thức: mỗi doanh nghiệp thường có nghi thức, biểu tượng đặc trưng.
Chẳng hạn trong các công ty Hàn Quốc hay Nhật Bản, các nhân viên thường hô
to các khẩu hiệu của công ty khi cuộc họp kết thúc.
 Tính xã hội: văn hóa doanh nghiệp do chính doanh nghiệp sáng tạo, duy trì và
có thể phá vỡ. Nói cách khác, văn hóa doanh nghiệp, không giống như văn hóa
dân tộc, là một kiến lập xã hội.
 Tính bảo thủ: văn hóa doanh nghiệp một khi đã được xác lập thì sẽ khó thay
đổi theo thời gian, giống như văn hóa dân tộc.
1.3. Vai trò của văn hóa doanh nghiệp
Cùng với thời gian và những bước phát triển mạnh mẽ, sự khác biệt duy nhất còn
lại ngày nay giữa các doanh nghiệp có lẽ chỉ là yếu tố văn hoá. Những yếu tố khác
như công nghệ, quy trình kinh doanh hầu như không có sự khác biệt là mấy. Văn hoá
đã và đang trở thành một ID (chỉ số nhận dạng) của mỗi doanh nghiệp, giúp chúng ta
phân biệt doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác. Văn hoá thể hiện trong phong
cách làm việc, tác phong của nhân viên cả trong công việc cũng như trong cuộc sống.
Không ít doanh nghiệp còn xây dựng văn hoá của riêng mình trên cơ sở kế thừa văn
hoá truyền thống dân tộc. Vì vậy, ở các doanh nghiệp ngày nay, một trong những vấn
đề được quan tâm hàng đầu là dạy cho nhân viên hiểu biết những sứ mạng, mục tiêu,
các giá trị, niềm tin cũng như những hành vi mong đợi của tổ chức – đó chính là văn
hoá doanh nghiệp.
 Văn hóa doanh nghiệp tạo cho mỗi thành viên hiểu được giá trị của bản thân họ
đối với công ty
Một tổ chức chỉ có thể phát triển khi tất cả mọi thành viên đều hiểu được họ đang
đi đâu? Họ đang làm gì? Và vai trò của họ đến đâu? Với những mục tiêu rất cụ thể, họ
được sống trong một môi trường tự do cống hiến, chia sẻ ý tưởng, được ghi nhận khi
thành công… tất cả đều được hiểu rằng, họ là thành phần không thể thiếu của công ty.

Họ như một mắt xích trong một chuỗi dây truyền đang hoạt động. Và nếu mắt xích đó
ngừng hoạt động, toàn bộ hệ thống cũng phải ngừng theo.
 Văn hóa doanh nghiệp tạo cho tất cả mọi người trong tổ chức cùng chung thân
làm việc, vượt qua những giai đoạn thử thách, những tình thế khó khăn của và
họ có thể làm việc quên thời gian.
Một sự đoàn kết, một khí thế làm việc của công ty cần thiết nhất khi công ty ấy
đang ở trong thời kỳ khó khăn, thử thách, đặc biệt là những công ty đang trên bờ vực
của sự phá sản. Tất cả mọi thành viên của công ty cần tinh thần đoàn kết và hy sinh.
Công ty có cấp độ càng cao, có ảnh hưởng lớn thì các thành viên càng cần phải hy
sinh nhiều hơn. Để vượt qua những tình thế khó khăn, công ty cần một sức mạnh tổng
lực để chống đỡ và sức mạnh ấy chỉ đạt được khi nó có một văn hóa doanh nghiêp –
văn hóa của sự hy sinh, văn hoá của sự đoàn kết.
 Văn hóa doanh nghiệp tạo được sự khích lệ, động lực cho mọi người và trên
hết tạo nên khí thế của một tập thể chiến thắng
Trong một thế giới, khi những chuẩn mực của xã hội về sự thành công không còn
được đo bằng sự thành công của một cá nhân nữa, mà nó được đẩy lên tầm tập thể. Và
cho dù trên góc độ cá nhân, thì cá nhân đó sẽ không bao giờ được coi là thành công,
nếu tập thể của anh ta không thành công. Một quan niệm mới cho lãnh đạo hôm nay là
“team work is dream work,” tức là chỉ có làm việc tập thể thì giấc mơ thành công của
ta mới thành hiện thực. Hay nói một cách khác, khả năng lãnh đạo được đo bằng khả
năng lãnh đạo một tập thể. Một tập thể càng lớn thì khả năng lãnh đạo càng cao, và
một công việc càng có nhiều người cùng tham gia thì công việc đó càng sớm được
hoàn thành.
1.4. Các yếu tố nền văn hóa doanh nghiệp
 Các yếu tố hữu hình
Người ta có thể dễ dàng nhận ra các yếu tố hữu hình của văn hóa như: kiến trúc trụ
sở, văn phòng, biển hiệu, tên gọi, khẩu hiệu, trang phục cán bộ nhân viên, ngôn ngữ
sử dụng… Đây chính là hình thức thể hiện bên ngoài của văn hóa. Tới thăm một
doanh nghiệp có trụ sở to đẹp, biển hiệu rõ ràng, bảo vệ đứng hai bên, thấy nhiều
người ra vào ăn mặc lịch sự… nhiều người có thể có thiện cảm và bước đầu đánh giá

văn hóa doanh nghiệp này có thể ở mức cao. Nếu doanh nghiệp đưa ra tuyên bố về giá
trị mà doanh nghiệp đề cao là sự hợp tác, chia sẻ. Nhưng kiến trúc trụ sở lại toát lên sự
đề cao quyền uy, không gian làm việc bị xẻ nhỏ, đóng kín, nhà để xe thì lộn xộn, tùy
tiện Sự hiện diện như vậy của các yếu tố hữu hình như vậy cho thấy rõ ràng các giá
trị mà lãnh đạo doanh nghiệp muốn đề cao chưa được các thành viên chia sẻ, áp dụng.
Hoặc, nó chưa được lãnh đạo và cấp quản lý trung gian chuyển tải vào các hoạt động
của doanh nghiệp.
 Chất lượng ban lãnh đạo và nhân viên
Hình thức cũng quan trọng, nhưng nội dung mới là cái quyết định văn hóa. Có
nhiều doanh nghiệp không có trụ sở to, chưa biết làm PR hay quảng cáo, nhưng đội
ngũ lãnh đạo và đa số nhân viên lại có nhiều phẩm chất tốt đẹp, đa số sống và làm
việc theo pháp luật, theo nội quy và các chuẩn mực của văn hóa Việt Nam. Văn hóa
doanh nghiệp được xây dựng bởi đa số các cá nhân trong doanh nghiệp. Cho nên, chất
lượng ban lãnh đạo doanh nghiệp và các nhân viên chủ chốt đóng vai trò quan trọng
nhất trong việc định hướng và quản lý các hoạt động sản xuất kinh doanh nói chung
và văn hóa doanh nghiệp nói riêng.
Người xưa thường dùng câu “chủ nào, tôi ấy” để lấy tiêu chuẩn đạo đức hay văn
hóa của người làm thuê trung thành mà miêu tả về nhân cách của ông chủ. Ngày nay,
phần lớn các quan hệ lao động trên thế giới đều bình đẳng về quyền và nghĩa vụ, mặc
dù ở mức độ ít hay nhiều, vẫn còn có nơi có lao động cưỡng bức và lao động bóc lột.
Nhưng câu nói này vẫn có ý nghĩa triết lý vì nó phản ánh mức độ tác động nhất định
của văn hóa ông chủ tới văn hóa của các nhân viên trong cùng một doanh nghiệp.
Chính vì vậy mà gần đây các diễn đàn thường bàn nhiều về văn hóa doanh nhân và
danh hiệu doanh nhân văn hóa. Về cơ bản các khái niệm này cũng dựa trên các cơ sở
lý luận về văn hóa cá nhân trong văn hóa doanh nghiệp và văn hóa cộng đồng xã hội.
 Các quy định về văn hóa
Không cần biết định nghĩa văn hóa doanh nghiệp là gì thì doanh nghiệp nào cũng
có các yếu tố văn hóa doanh nghiệp một cách tự nhiên ở các mức độ khác nhau. Chắc
chắn ban lãnh đạo doanh nghiệp nào cũng đều quan tâm tới văn phòng, nhà máy và
không gian làm việc cho mọi nhân viên. Doanh nghiệp nào mà chẳng có điều lệ, các

quy định, nội quy… ban hành bằng văn bản, phổ biến cho các phòng ban thực thi. Đây
là đòi hỏi bắt buộc của xã hội cũng như của luật pháp đối với hoạt động của doanh
nghiệp, để đảm bảo rằng doanh nghiệp kiếm được lợi nhuận nhưng cũng phải thực
hiện các nghĩa vụ như nộp thuế, đóng góp bảo vệ môi trường, tôn trọng thuần phong
mỹ tục quốc gia…
 Đạo đức kinh doanh
Trong marketing hiện đại, không ít doanh nghiệp như Công ty Sữa Tam lộc của
Trung Quốc luôn luôn nhấn mạnh đạo đức trong kinh doanh với nội dung chính là chỉ
sản xuất ra các sản phẩm an toàn cho con người và môi trường, không làm điều ác.
Nhưng chỉ vì hành vi thiếu đạo đức và văn hóa của một số người mà cả doanh nghiệp
phải phá sản và làm giảm uy tín của nhiều nhóm sản phẩm khác, gây thiệt hại nhiều tỷ
đô la cho quốc gia.
Dù có muốn hay không muốn thì đạo đức kinh doanh là tiêu chí mà hầu hết các khách
hàng hay đối tác liên quan đều quan tâm. Nếu doanh nghiệp vi phạm đạo đức kinh
doanh như Vedan Việt Nam thì rõ ràng là chưa thực hiện trách nhiệm xã hội rồi tiếp
đến là vi phạm luật pháp. Văn hóa doanh nghiệp này cũng vì thế mà bị cộng đồng
đánh giá rất thấp. Như vậy, các yếu tố luật pháp, trách nhiệm xã hội và đạo đức đan
xen nhau trong văn hóa doanh nghiệp. Chấp hành tốt pháp luật là tiêu chí quan trọng
thể hiện đạo đức kinh doanh và trách nhiệm xã hội.
 Giá trị theo đuổi
Thông thường doanh nghiệp nào cũng có tuyên bố về sứ mệnh và chiến lược. Đọc
các tuyên bố này, có thể hiểu doanh nghiệp theo đuổi các giá trị gì. Mặc dù nhiều
doanh nghiệp chưa đo đếm được tốt nhất là gì và cụm từ tốt nhất bị nhiều nước cấm
sử dụng trong quảng cáo, nhưng điều này thể hiện khát vọng mà doanh nghiệp theo
đuổi cho dù sóng gió thị trường có thể làm hỏng ước mơ của họ.
Trong các giá trị doanh nghiệp theo đuổi, nhiều doanh nghiệp và nhân viên đã
nhận thức tầm quan trọng của các giá trị tạm gọi là giá trị gia tăng trong quá trình hợp
tác cùng làm việc như: văn hóa hợp tác, văn hóa chia sẻ thông tin, kiến thức, kinh
nghiệm, quan hệ cộng đồng…
Cũng có nhiều doanh nghiệp chỉ cần làm giàu bằng bất cứ giá nào theo lý lẽ tự

nhiên của kinh doanh. Nhưng điều này chứng tỏ giá trị tiền bạc mà doanh nghiệp theo
đuổi mới chỉ là biểu hiện của sự giàu có về vật chất, chứ chưa phải là sự giàu có về
tinh thần và văn hóa. Lập luận lại, có tiền thì có thể mua được nhiều thứ có giá trị văn
hóa như: văn phòng tráng lệ, đội bóng lớn, đội văn nghệ, các tác phẩm nghệ thuật…
Đúng là các giá trị văn hóa, nhưng nó là của người khác, doanh nghiệp khác làm nên,
chứ không phải là của doanh nghiệp dùng tiền mua về.
 Niềm tin
Nếu không có niềm tin vào sứ mệnh, chiến lược và cam kết của ban lãnh đạo, thì
chắc chẳng có mấy nhân viên muốn đi theo doanh nghiệp để phấn đấu, chấp nhận
thách thức và xây dựng doanh nghiệp. Đa số các doanh nghiệp vừa và nhỏ, doanh
nghiệp làm các ngành nghề sáng tạo, nếu ban lãnh đạo và nhân viên không có niềm tin
vào thành công trong tương lai, thì thật khó có sức mạnh trong hợp tác.
Thiếu niềm tin, con người có thể mất phương hướng. Doanh nghiệp cũng vậy,
không có niềm tin chung vào sứ mệnh theo đuổi, doanh nghiệp khó có thể tập hợp
được lực lượng. Văn hóa doanh nghiệp là yếu tố quan trọng trong nội hàm khả năng
cạnh tranh, nhưng bên cạnh nó còn có các yếu tố quan trọng không kém phần là: năng
lực tài chính, năng lực công nghệ, chất lượng nguồn nhân lực, năng lực marketing…
Tất cả đều quan trọng và cùng tồn tại trong mối quan hệ tương tác với nhau theo nghệ
thuật quản trị của doanh nghiệp.
 Thái độ ứng xử
Thông thường nội quy công ty nào cũng có quy định về thái độ ứng xử trong nội
bộ doanh nghiệp và với tất cả các bên liên quan. Thái độ ứng xử của doanh nghiệp
Việt Nam đa số là phù hợp với các chuẩn mực đạo đức của Việt Nam như việc: luôn
vui vẻ khi tới công sở, nghiêm túc trong công việc, thân thiện trong cuộc sống, lãnh
đạo dân chủ, nhân viên tích cực, không có thù hằn, nói xấu lẫn nhau … Tất cả các yếu
tố này tạo nên không khí làm việc và hợp tác trong doanh nghiệp.
 Hành vi giao tiếp
Lời chào hỏi chân thành, cái bắt tay lịch sự, ánh mắt tôn trọng… là các hành vi
giao tiếp quan trọng thể hiện văn hóa của các cá nhân trong doanh nghiệp. Doanh
nghiệp thường có một số quy định thành văn và không thành văn về các hành vi giao

tiếp. Các hành vi giao tiếp này có ý nghĩa quan trọng vì nó luôn để lại ấn tượng quan
trọng về lần gặp đầu tiên và nó thể hiện các hành động mang tính văn hóa của doanh
nghiệp. Vì vậy doanh nghiệp cần có quy định thống nhất về các hành vi giao tiếp
trong nội bộ, với khách hàng, bạn hàng và với các cơ quan quản lý nhà nước. Trong
quy chế văn hóa công sở của chính phủ có các hành vi bị cấm như: Cấm hút thuốc lá
trong phòng làm việc, cấm sử dụng đồ uống có cồn tại công sở trừ các trường hợp
ngoại giao, cấm quảng cáo thương mại… doanh nghiệp cũng là một tổ chức, vì vậy
cũng cần có nội quy nêu rõ các hành vi bị cấm.
 Các quy ước chưa thành văn
Đa số các doanh nghiệp Việt Nam đều có các quy ước không thành văn và chưa
thể cho thành văn quy định về các hoạt động văn hóa. Có lẽ do các quan niệm đạo đức
và tồn tại xã hội có mâu thuẫn mà có nhiều điều khó lý giải đúng sai. Vì vậy, trong gia
đình, xã hội hay doanh nghiệp vẫn có những quy ước không thành văn về nhiều công
việc như: Thăm hỏi thủ trưởng và anh em trong các dịp lễ tết; tặng quà và tặng tiền;
không đồng tình với tình yêu công sở; người trẻ tuổi hơn thì đi pha trà cho cả phòng
vào buổi sáng; uống trà và nói chuyện với nhau trong giờ giải lao…
Các quy ước không thành văn có ưu điểm là tế nhị và linh hoạt trong giao tiếp,
nhưng cũng có nhược điểm là tạo ra các khoảng cách nhất định và đôi khi là thói nịnh
bợ cấp trên, dễ dẫn tới chạy chức, chạy quyền… Nếu chủ doanh nghiệp không có các
tiêu chí khoa học và chi tiết để đánh giá chất lượng nhân lực trước khi bổ nhiệm thì dễ
để lọt người tài và sử dụng nhầm người.
 Sự tham gia của ban lãnh đạo và nhân viên
Lãnh đạo tối cao doanh nghiệp như các vị chủ tịch hội đồng quản trị, tổng giám
đốc, giám đốc… mà không tham gia dẫn dắt các hoạt động văn hóa doanh nghiệp,
không gương mẫu trong cả cuộc sống lẫn công việc, thì thật khó có thể duy trì và phát
triển được các giá trị nền tảng của văn hóa doanh nghiệp. Điều này chứng tỏ vai trò
lãnh đạo của chủ doanh nghiệp là rất quan trọng trong mọi vấn đề của quản trị doanh
nghiệp kể cả việc quản lý văn hóa doanh nghiệp.
Các hoạt động âm nhạc, thể thao, nghệ thuật… thể hiện trình độ hiểu biết và
hưởng thụ văn hóa của các thành viên trong doanh nghiệp, nhưng không vì thế mà

đánh giá quá cao chỉ số này trong nhóm yếu tố nội hàm của trình độ văn hóa doanh
nghiệp. Có doanh nghiệp không có điều kiện để tổ chức các sự kiện như thi hát, hội
diễn văn nghệ, thi đấu thể thao thường xuyên, không có đội bóng lớn… nhưng lại có
các giá trị văn hóa rất cao ở các chỉ số khác. Có doanh nghiệp tốn nhiều tiền của và
thời gian cho các hoạt động nhằm quảng bá văn hóa và thương hiệu cho doanh nghiệp
nhưng lại không nắm chắc các nội dung thể hiện, các quy ước về thuần phong mỹ tục
của dân tộc và nhân loại, lại thiếu quản lý chặt.
2. Những Nguyên Nhân Khiến Nhân Viên Mới Khó Hòa Nhập Với Văn Hóa
Công Ty
2.1. Xuất Phát Từ Bản Thân Nhân Viên
2.1.1. Tự Cao Tự Đại Coi Mình Là Trên Hết
Nhất là đối với các sinh viên mới ra trường, do chưa có nhiều kinh nghiệm thực tế,
chưa tiếp xúc được với nhiều người, nên họ nghĩ mình như một nhân tài khi vượt qua
hàng ngàn đối thủ để được tuyển dụng vào vị trí hiện tại, họ cũng nôn nóng muốn thể
hiện khả năng bằng những kiến thức mà họ đã được học từ nhà trường trong những
năm qua, họ rất nhiệt tình trong công việc nên có những lúc lơ là việc nhỏ, chỉ chăm
chăm cho những vấn đề trọng đại để có thể thể hiện mình với đồng nghiệp và với sếp,
để dễ dàng thăng tiến trong sự nghiệp. Thậm chí họ tạm “quên” những người xung
quanh, tự cho mình là trung tâm của mọi vấn đề, họ tưởng rằng họ có thể biết mọi thứ
từ đó làm việc không quy củ, áp đặt theo chủ kiến của riêng mình.
2.1.2. Tâm Lý Nhảy Việc Thất Thường
Khi mới vào làm việc bạn được đưa vào vị trí mà bạn cho là chưa phù hợp với
năng lực của mình, hay vì lý do tiền lương, vì ưa sĩ diện, muốn bạn bè phải “lác
mắt”… đều là những nguyên nhân khiến tư tưởng nhảy việc luôn thường trực trong
suy nghĩ của bạn.Vì khi đó bạn chưa thực sự gắn bó với công việc nên thường có tâm
lý cho rằng công việc đó thực sự không phù hợp với mình và mọi thứ trở nên khó
khăn, tạo tâm lý chán nản và bạn muốn thử sưc hay nói đúng hơn là tìm kiếm một
công việc mới. Biết đâu đó, khi nhảy việc thành công, nhưng vị trí mới, công việc
mới, tiền lương… lại không tốt như bạn tưởng tượng. Lúc ấy bạn mới thấy được cái
giá của sự nông nổi. và đương nhiên, bạn không thể nào hòa nhập được với văn hóa tổ

chức khi trong đầu luôn thường trực một tư tưởng đi tìm một vị trí mới thích hợp hơn.
2.1.3. Xả Hơi Và Hưởng Thụ
Sau những năm tháng đèn sách vất vả trên ghế nhà trường, tâm lý xả hơi,
hưởng thụ là điều không tránh khỏi ở một số người. Do khi rời khỏi trường học môi
trường bên ngoài hoàn toàn xa lạ sẽ rất dễ làm cho bạn không còn động lực học tập
như khi đang còn ở trên ghế nhà trường. Điều đó cũng tốt nếu bạn biết sắp xếp thời
gian hợp lý để xả hơi, vui chơi tạo hứng thú cũng như niềm vui khi đón chào công
việc mới. Nếu chỉ muốn hưởng thụ, bạn sẽ bị chững lại sau mọi người. Những kiến
thức nóng hổi bạn học được trong nhà trường phía sẽ không có cơ hội để tiếp xúc với
thực tiễn, và tất nhiên, nếu tình trạng này kéo dài, bạn tất nhiên sẽ là người lạc hậu.
2.1.4. Tâm Lý Ngựa Non Háu Đá
Do mới làm việc nên bạn chưa gặp thất bại chưa có những bài học đắt giá , đồng
thời cộng thêm tính tự cao sẵn có bạn sẽ coi mình là số một, nôn nóng muốn gây ấn
tượng tốt, muốn “ghi điểm” trong mắt đồng nghiệp và sếp nên làm việc theo cảm tính,
theo chủ ý cá nhân, cho mình vào vị trí “độc tôn”, thậm chí kết bè phái, gây lời thị phi
để đạt được thành tích cao trong công việc. Kết quả là, thành công đâu không thấy mà
chỉ nhận được cái nhìn khinh bỉ của đồng nghiệp, ánh mắt đa nghi, thiếu thiện cảm
của sếp.
2.1.5. Vô Kỷ Luật Tuy Tiện
Mới làm việc nên quen với các nguyên tắc trong công ty, bạn thường làm việc theo
cảm tính sở thích của mình bất chấp mọi quy định.Điều này có thể do bạn chưa quen
với những quy định hoặc do bạn cố tình vi phạm .Một số việc làm tùy tiện trong công
ty như: tranh thủ thời gian rảnh trong lúc làm việc để gặp bạn bè, buôn chuyện điện
thoại, đi làm muộn, tan ca sớm…đều là những hành động khiến không chỉ sếp mà cả
những đồng nghiệp cũng không lấy gì làm vui vẻ, thậm chí họ còn chỉ nhìn vào những
khuyết điểm để đánh giá về bạn.
2.2. Xuất Phát Từ Văn Hóa Doanh Nghiệp
Văn hóa của một doanh nghiệp được hình thành sau một thời gian nhất định.
Trong quá trình đó những gì tiêu biểu nhất của văn hóa doanh nghiệp sẽ được hình
thành. Tất những qui tắc của doanh nghiệp như giờ giấc, tác phong làm việc, thái độ

đối với sếp, đồng nghiệp và những thay đổi trong các nội quy, quy chế, từ việc tiết
kiệm, dọn dẹp phòng làm việc hàng ngày, cho đến những chi tiết tưởng chừng rất nhỏ
như giữ trật tự trong giờ ăn trưa, không ăn quà vặt, hút thuốc trong thời gian làm
việc…sẽ được hình thành một cách thành văn hoặc bất thành văn. Chính những điều
đó là trở ngại cho các nhân viên mới. Họ sẽ phải thích nghi với những tác phong, quy
định mới. và đôi khi thay đổi cả tư duy cho phù hợp với những tư tưởng cốt lõi là nền
tảng của văn hóa doanh nghiệp. Nếu nhân viên mới không được định hướng, giúp đỡ
họ có thể bị rơi vào trạng thái lạc lõng vì không thích nghi được với văn hóa mới của
doanh nghiệp.
Đôi khi trỏ ngại còn xuất phát từ chính những nhân viên cũ, khiến cho nhân
viên mới khó hòa nhập hơn. Những nhân viên cũ thường có thái độ “ công thần”, tỏ ra
là bề trên của các nhân viên mới, đôi khi còn “ bắt nạt” nhân viên mới hoặc có thái độ
bất hợp tác. Có thể coi đây là một trong những nguyên. Sau đây xin đưa ra một số tình
huống cụ thể, để làm sáng tỏ vấn đề này. Đồng thời cũng đưa ra những lới khuyên từ
góc độ một nhà quản trị, nhằm giúp nhân viên mới hòa nhập với văn hóa doanh
nghiệp.
Tình huống 1:
Linh là nhân viên mới trong phòng. Các thành viên trong phòng thường xuyên tổ chức
đi ăn uống, mua sắm, câu cá, xem phim… Linh không thích việc đi chơi quá nhiều
như vậy, nhưng sợ từ chối sẽ làm các nhân viên khác ghét mình. Là nhà lãnh đạo công
ty bạn sẽ làm gì?
Phương hướng giải quyết:
Trước tiên bạn cần phải tìm hiểu lý do tại sao nhân viên mới này lại không
muốn đi chơi cùng các thành viên khác? Người này không muốn đi chơi có thể là vì
bận việc gia đình, vì khả năng tài chính, hoặc cũng có thể vì lý do cá nhân là người
này cảm thấy đó là những cuộc chơi vô bổ tốn kém mất thời gian, người này chỉ muốn
về nhà sớm để nghỉ ngơi sau một ngày làm việc mệt mỏi….
Tiếp theo là bạn hãy gặp riêng người này ở một nơi thật thoải mái và gần gũi
ngoài giờ làm để trò chuyện thân mật tìm hiểu suy nghĩ của bản thân người này với tư
cách là một người đồng nghiệp không phải cấp trên.

Sau đó bạn có thể phân tích và giải thích để nhân viên này hiểu rằng đó là văn
hóa tốt của công ty và chính nhờ điều này mà mọi người hiểu và thân thiết nhau hơn,
làm việc hiệu quả hơn. Chỉ ra rằng nếu nhân viên mới này muốn học hỏi thêm những
kinh nghiệm làm việc từ những nhân viên trước thì trong lúc đi chơi cùng là rất thuận
lợi. Vì vậy nếu không gặp khó khăn gì thì nên cố gắng thu xếp đi cùng mọi người.
Còn nếu gặp phải khó khăn hoặc bận gì thì có thể chia sẻ với mọi người để mọi người
cùng hiểu và chia sẻ nếu có gì bất tiện thì có thể gặp riêng bạn, bạn sẽ giúp làm cầu
nối cho hai bên.
Về phía các đồng ngiệp còn lại bạn sẽ nói chuyện trong lúc đi chơi để mọi
người có thể hiểu những khó khăn và lý do chính đáng mà nhân viên mới không thể đi
cùng mọi người để hai bên có thể hiểu và thông cảm cho nhau hơn tránh chuyện hiểu
lầm và tẩy chay nhau.
Tình huống 2:
Linh là một nhân viên mới trong một công ty thời trang lớn. Với công việc là
một thư kí, phải thường xuyên đi ký hợp đồng cùng giám đốc. Nhưng vì hoàn cảnh
gia đình đang gặp khó khăn, ba lại bị bệnh nặng , nên Linh không có tiền để mua sắm
đồ quần áo thời trang phù hợp với công việc của mình. Và một trong những nhân viên
lâu năm của công ty đã lên tiếng với giám đốc rằng cô không phủ nhận năng lực của
Linh nhưng cô không đồng ý với phong cách ăn mặc của Linh. Đứng dưới góc độ là
nhà quản trị bạn sẽ giải quyết như thế nào?
Phương hướng giải quyết:
Trong tình huống này Nhà quản trị chưa biết nguyên nhân tại sao lại xảy ra
chuyện như vậy nên Nhà quản trị sẽ gặp riêng Linh để tìm hiểu nguyên nhân tại sao
Linh lại ăn mặc như thếVà giải thích cho Linh hiểu đây là một công ty thời trang nên
cách ăn mặc của nhân viên là bộ mặc của công ty.
Nếu như vì Linh mới vào công ty nên chưa hiểu phong cách ăn mặc của công
ty và không biết cách ăn mặc cho phù hợp với vị trí là trợ lý của mình , thì Nhà quản
trị sẽ giới thiệu một nhân viên lâu năm để giúp đở Linh trong việc chọn trang phục
cho phù hợp.
Nếu vì hoàn cảnh gia đình Linh thật sự gặp khó khăn như vậy thì phải tìm các

giúp đỡ cho Linh.Vì đây là một nhân viên mới nhưng có năng lực không thể vì một
chuyện nhỏ mà mất đi một nhân tài.
Nhà quản trị sẽ có các hướng giải quyết như sau:
-Nhà quản trị sẽ cho Linh ứng lương trước để có thể trang trải chi phí hiện tại,
và mua sắm trang phục mới phù hợp, đồng thời cách này cũng có thể giúp giữa chân
Linh nếu như cô có ý định rời công ty.
- Họp nhân viên ở một quán ăn và nói tình huống của Linh và cùng đưa ra giải
quyết giúp Linh.
-Đứng trên góc độ là một người bạn nhà quản trị có thể cho Linh mươn một số
tiền để mua sắm, và điều này sẽ thể hiện sự quan tâm của cấp trên đối với cấp dưới và
không có khoảng cách giữa sếp với nhân viên.
Tình huống 3:
Thuỷ là một nhân viên mới trong một công ty xuất nhập khẩu. Ngày đầu tiên đi
làm việc thì Thuỷ tỏ ra rất hoà đồng với các đồng nghiệp cùng làm việc trong phòng.
Thuỷ thấy mọi mọi người đều vui vẻ và đối xử than mật với Thuỷ nên Thuỷ tưởng
rằng mọi người trong phòng đều đối xử tốt với nhau như vậy. Nhưng khi rủ mọi người
đi ăn kem Thuỷ đã cảm thấy có một sự bất ổn trong mối quan hệ giữa các đồng nghiệp
trong phòng. Sau đó thông qua một đồng nghiệp khác Thuỷ được biết là phòng mình
làm việc đang chia làm hai nhóm đối nghịch nhau, cả hai phe này đều muốn lôi kéo
Thủy về phe mình. Thuỷ đang rất boăn khoăn không biết làm thế nào cho tốt.
Câu hỏi đặt ra là : Nếu bạn là cấp trên thì bạn phải giải quyết như thế nào để
Thuỷ có thể hoà nhập với đồng nghiệp để làm việc có hiệu quả?
Phương hướng giải quyết:
Đứng dưới góc độ của một nhà quản trị, khi trong tổ chức xảy ra mâu thuẫn
trong nội bộ, mà mâu thuẫn này lại ảnh hưởng đến nhân nhân viên mới làm cho họ
cảm thấy khó thích nghi với công việc thì ta phải tìm cách giải quyết mâu thuẫn nội
bộ để giúp cho nhân viên mới làm việc tốt hơn, hoà nhập nhanh hơn. Vì khi nhân viên
mới làm việc không hiệu quả mà lỗi không phải ở họ mà do môi trường làm việc của
tổ chức không tốt thì nhà quản trị phải có trách nhiệm giải quyết vấn đề.
Đối với tình huống này:

Trước tiên nhà quản trị cần phải khuyên nhân viên mới nên đối xử với đồng
nghiệp một cách chân thành không nên phân biệt đối xử giữa các nhóm với nhau hay
theo bất cứ một nhóm nào.Vì như thế không những không giải quyết được mâu thuẫn
mà còn làm tăng thêm mâu thuẫn chia rẻ nội bộ.
Sau đó nhanh chóng tìm hiểu nguyên nhân xảy ra sự chia nhóm trong một
phòng làm việc. Phải gặp riêng từng nhóm để hỏi cho rõ nguyên nhân. Nếu các
nguyên nhân xuất phát từ tính cách, sở thích cá nhân thì nhà quản trị phải giải thích
cho họ hiểu rằng đoàn kết thống nhất trong nội bộ sẽ tạo nên sức mạnh sẽ giúp công
ty phát triển và cũng chính là giúp bản thân họ. Đồng thời phải nhắc nhở họ đừng để
cá tính hay những sở thích cá nhân làm ảnh hưởng đến mối quan hệ đồng nghiệp, ảnh
hưởng đến công việc và mục tiêu chung của công ty.
Còn nều như sự mâu thuẫn xuất phát từ việc cạnh tranh trong nội bộ công việc
thì phải giải thích cho họ biết rằng cạnh tranh trong khi làm việc là tốt sẽ giúp công ty
ngày càng phát triển, nhưng nếu sự cạnh tranh đó xuất phát từ những mục đích cá
nhân thì sẽ làm ảnh hưởng đến lợi ích chung của công ty và mọi người cũng sẽ bị thiệt
hại.Nói cho họ biết rằng cơ hội thăng tiến của mọi người là như nhau cấp trên sẽ xem
xét đánh giá thông qua kết quả làm việc của từng cá nhân, đồng thời cũng sẽ chú ý
đến cách thức mà họ khi khi làm việc tập thể.Bởi vì không ai có thể làm việc một
mình.
Nếu như nguyên nhân xuất phát từ việc cấp trên giao nhiệm vụ phân công công
việc hay khen thưởng kỷ luật không hợp ly dẫn đến sự ganh ghét đố kỵ giữa cá nhân
này với cá nhân khác và dẫn đến sự hình thành các nhóm, bè phái trong công ty. Nếu
như vậy thì nhà quản trị phải biết lắng nghe, và có sự điều chỉnh hợp lý. Đồng thời
phân tích giải thích cho họ hiểu những thắc mắc dẫn đến mâu thuẫn. Và khuyên họ
nên đoàn kết hợp tác nếu còn gây sự chia rẻ ảnh hưởng đến công việc và năng suất
làm việc của người khác thì sẽ bị kỷ luật.
Cuối cùng khuyên nhân viên mới nên xác định rõ ràng mối quan hệ giữa đồng
nghiệp trong công việc và bạn chơi ngoài công việc. Phải cố gắng làm việc thật tốt.
Đừng nên theo bất cứ nhóm nào mà hãy đối xử với họ một cách chân thành như nhau.
3. Cách Thức Giúp Nhân Viên Mới Thích Nghi Với Văn Hoá Doanh Nghiệp

Nhận thức được vai trò quan trọng của văn hoá doanh nghiệp, bất kỳ doanh nghiệp
nào cũng muốn những nhân viên mới của mình nhanh chóng thích nghi với văn hoá
doanh nghiệp. Điều này sẽ không dễ dàng nếu các nhân viên mới không được hỗ trợ
thích đáng. Vì vậy doanh nghiệp cần xây dựng những chương trình, hành động giúp
đỡ, dạy cho nhân viên hiểu biết những sứ mạng, mục tiêu, các giá trị, niềm tin cũng
như những hành vi mong đợi của tổ chức, để họ hoà nhập với công việc cũng như văn
hoá của doanh nghiệp và làm việc hiệu quả mang đến lợi ích cho doanh nghiệp.
Văn hoá tổ chức có xu hướng được truyền bá tới các nhân viên mới được tuyển
dụng theo quá trình gồm ba giai đoạn sau: tuyển dụng, xã hội hoá và hội nhập, đào
thải.
3.1. Giai Đoạn Tuyển Dụng
Trước khi nộp đơn ứng tuyển vào bất kỳ tổ chức, doanh nghiệp nào, các ứng viên
đã thu thập cho mình một lượng thông tin đáng kể về hoạt động cũng như văn hoá làm
việc của tổ chức đó thông qua các kênh thông tin như bạn bè, người quen, báo chí, báo
cáo hàng năm… Các ứng viên tiềm năng, người thực sự muốn trở thành thành viên
của tổ chức sẽ không ngừng nỗ lực tìm hiểu về lịch sử hình thành, văn hoá của tổ chức
và thậm chí bắt đầu tập thích nghi với các giá trị văn hoá đó. Một số doanh nghiệp còn
giúp đẩy mạnh quá trình này thông qua việc cung cấp cho các ứng viên bản mô tả chi
tiết công việc, phòng ban cần tuyển và tất nhiên là cả về tổ chức đó. Theo một số
nghiên cứu thì ứng viên được tuyển dụng tỏ ra rất sẵn lòng tiếp thu văn hoá tổ chức.
Như vậy, mới chỉ qua khâu tuyển dụng, các doanh nghiệp đã truyền bá một cách gián
tiếp và tự động văn hoá của mình lên các ứng viên.
Lấy ví dụ về công ty Walt Disney. Để được nhận vào làm việc trong khu giải trí
Disneyland, các ứng viên đều sớm nhận thức phải đáp ứng những tiêu chuẩn tối thiểu
mà Công ty mong muốn ở họ như có làn da trắng, khuôn mặt dễ nhìn, ở lứa tuổi 20,
cao ráo, khỏe mạnh. Những yêu cầu tưởng như khắt khe này nhằm tạo cho các du
khách vui chơi trong công viên có cảm nhận rằng đây là nơi "hạnh phúc nhất trên thế
giới".
Như vậy, trong giai đoạn đầu tiên này, điều doanh nghiệp cần làm là:
 Tiến hành phỏng vấn các ứng viên và tuyển chọn những cá nhân dựa trên tiêu

chuẩn và phẩm chất đặc biệt phù hợp với nhiệm vụ, vị trí cần tuyển dụng trong
doanh nghiệp.
 Cố gắng phân tích loại bỏ những người mà những giá trị phong cách cá nhân là
không phù hợp với văn hóa tổ chức. rất nhiều nghiên cứu trên thế giới chỉ ra
rằng những người được xem xét đánh giá về văn hóa thường là làm việc rất tốt.
3.2. Giai Đoạn Xã Hội Hoá
Xã hội hoá tổ chức là khái niệm thể hiện quá trình ứng viên làm quen, học hỏi và
tiếp nhận các giá trị, hành vi ứng xử để trở thành một mắt xích phù hợp trong guồng
máy hoạt động của tổ chức đó. Sau khi vượt qua giai đoạn tuyển chọn, các ứng viên
bắt đầu quá trình xã hội hoá theo hai hướng: theo nghi thức và không theo nghi thức.
Hầu hết các tổ chức bắt đầu quá trình xã hội hoá không theo nghi thức bằng cách
để cho nhân viên của mình hướng dẫn trực tiếp các nhân viên mới. Lần đầu làm quen
với môi trường làm việc của một tổ chức, nhân viên mới thường gặp phái những tình
huống mà họ cho là phức tạp và khó hiểu. Một mặt là do họ hoàn toàn lạ lẫm trước
những kinh nghiệm được chia sẻ bởi đồng nghiệp, mặt khác, họ thiếu sự hiểu biết và
nhận thức về các chuẩn mực, giá trị, tập tục mà những nhân viên kỳ cựu cho là hiển
nhiên đúng trong tổ chức. Nhân viên mới có xu hướng tìm hiểu và thích nghi với môi
trường làm việc bằng cách quan sát và đặt câu hỏi. Các đồng nghiệp giúp đỡ nhanh
chóng hoà nhập thông qua hoạt động giao tiếp, nói chuyện hàng ngày làm cho họ nhận
biết đâu là hành vi ứng xử được chấp nhận và mong đợi. Quá trình xã hội hoá theo
kiểu này tỏ ra rất hiệu quả bởi các quy ước, giá trị được truyền đạt một cách tự nhiên,
thân mật và người "bị truyền đạt" cũng thấy dễ tiếp thu. Mức độ tiếp thu nhanh hay
chậm có thể còn phụ thuộc vào khả năng nhận thức và kỹ năng xã hội của nhân viên
mới, vào tính hiệu quả của quá trình xã hội hoá và vào mức độ phức tạp hay khó hiểu
của văn hóa tổ chức.
Quá trình xã hội hoá theo nghi thức được chia thành ba giai đoạn. Giai đoạn thứ
nhất là giai đoạn tách rời, có tác dụng làm cho nhân viên mới dần từ bỏ thói quen hay
hành vi ứng xử trong môi trường trước đây. Giai đoạn thứ hai là giai đoạn chuyển hoá.
Giai đoạn này góp phần củng cố thêm cho giai đoạn một. Tại thời điểm vẫn còn là ma
mới này, một nhân viên có thể bị từ chối cho vào một số khu vực nhất định trong

Công ty, không có chỗ đỗ xe đặt trước, không có thư ký hay vài thiết bị văn phòng
nào đó. Nhân viên bước vào giai đoạn ba - giai đoạn hoà nhập - khi họ thực sự thấy
mình được chấp nhận bởi các đồng nghiệp, được phân công công việc lâu dài trong
một phòng ban cụ thể sau hàng tuần, thậm chí hàng tháng làm công việc tạm thời và
được giới thiệu một cách trang trọng, chính thức trong buổi lễ ra mắt nào đó.
Để hiểu rõ hơn quá trình xã hội hoá theo nghi thức và không theo nghi thức, tiếp
tục lấy Công ty Walt Disney làm ví dụ. Sau khi lọt vào danh sách ăn lương của Walt
Disney, nhân viên mới bắt đầu quá trình xã hội hoá theo nghi thức khi tham gia một
chương trình học việc 40 giờ trong Trường Đại học Disneyland. Họ được học từ cách
sử dụng từ ngữ như Disneyland là một "công viên chứ không phải một "trung tâm giải
trí", hay khách hàng luôn được gọi là "những vị khách". Trang sức đeo trên người chỉ
ở mức khiêm tốn, vừa phải, không được quá màu mè, rực rỡ. Họ còn được học cách
giải quyết những tình huống bất ngờ nảy sinh, cách tìm kiếm sự giúp đỡ nhanh nhất từ
các đồng nghiệp khi gặp phải khách hàng "khó nhằn”. Những buổi nói chuyện hay
chiếu phim khích lệ được tổ chức định kỳ nhằm tạo cho nhân viên phong thái vui vẻ
khi làm việc. Mỗi nhân viên còn được phát một cuốn sổ tay hướng dẫn nhằm đảm bảo
không một nguyên tắc hay giá trị nào của công ty bị bỏ sót. Quá trình xã hội hoá
không theo nghi thức được thể hiện một cách trực tiếp và rõ nét hơn. Nhân viên mới
dễ dàng nhận thấy vị thế xã hội của mình qua công việc được giao, qua trang phục và
vị trí làm việc. Công việc càng đòi hỏi kỹ năng điêu luyện, trang phục biểu diễn càng
cầu kì, lộng lẫy thì vị thế của nhân viên đó càng cao. Họ cũng ngầm hiểu rằng các
giám sát viên không chỉ có mặt để giúp đỡ, hướng dẫn và đánh giá hiệu quả công việc
mà còn theo dõi xem họ nghỉ giải lao có quá đà hay trang phục có đúng quy cách
không.
Trong giai đọan này, điều doanh nghiệp cần làm:
 Chào đón chân thành nhân viên mới ngay từ ngày họ đi làm việc đầu tiên. Điều
này sẽ khiến họ cảm thấy thoải mái. Việc chào đón nhân viên phải có sự chuẩn
bị kỹ càng như chỗ ngồi, bàn làm việc, các thiết bị và đồ dùng cần cho công
việc. Nguyên tắc là mọi thứ đều sẵn sàng khi nhân viên mới đến. Tuy nhiên,
trên thực tế, các công ty đều vi phạm nguyên tắc này. Thậm chí, có nơi phải

sau một tuần làm việc, nhân viên mới biết mình được ngồi ở đâu.
 “Nhập gia tùy tục” rất phù hợp trong trường hợp này và rất cần được chia sẻ
một cách nhẹ nhàng, thống nhất giữa tổ chức và nhân viên mới. Có những
chính sách, nội quy mà tổ chức đề ra cần phải được truyền đạt thấu đáo cho
nhân viên trên tinh thần vì lợi ích chung. Về phía các nhân viên mới cần phải
nắm rõ những quy cách ứng xử như chào hỏi, cách trao đổi công việc để tránh
vi phạm hoặc gặp sự bối rối, phiền hà không đáng có
 Hướng dẫn nhân viên mới bởi một người có kinh nghiệm. Và điều quan trọng
người này phải có lòng nhiệt tình và tốt bụng. Thái độ của nguời hướng dẫn
qua loa, nửa vời sẽ khiến nhân viên mới cảm thấy như mình đang làm phiền
người khác.
 Thẳng thắn cho nhân viên biết điều gì nhân viên được khuyến khích làm,
những điều gì không nên làm ngay từ đầu. Cũng như truyền đạt thấu đáo cho
nhân viên những chính sách, nội quy mà tổ chức đề ra, phổ biến về lịch sử, bề
dày hoạt động và cơ cấu công ty, cung cấp thông tin về sản phẩm và dịch vụ
của công ty, giới thiệu về thông tin chính sách, tư liệu nội bộ cũng như cơ sở
vật chất và thiết bị trợ giúp, thông báo về nội dung phát triển nghề nghiệp,
chính sách khen thưởng và cơ hội thăng tiến.
 Xây dựng những chương trình giúp nhân viên hiểu và trung thành với những
giá trị quan trọng của doanh nghiệp. Nhân viên được học để chấp nhận những
giá trị này và tin tưởng vào tổ chức, không làm những điều tổn hại đến tổ chức.
 Củng cố những câu truyện, truyền thuyết liên quan đến giá trị văn hoá của
doanh nghiệp. Một trong những dạng phổ biến nhất của các truyền thuyết là
những câu chuyện về những đạo lý mà doanh nghiệp muốn củng cố. Những
huyền thoại thường kể về sự hy sinh của những thành viên tổ chức vì lợi ích
khách hàng và lợi ích doanh nghiệp.
3.3. Hòa Nhập, Đào Thải
Một nhân viên có thể nhanh chóng hoà nhập hoặc cảm thấy không phù hợp tí nào
với môi trường làm việc sau khoảng thời gian xã hội hoá. Sự hoà nhập hoàn toàn của
nhân viên được thể hiện qua một số thay đổi trong chức danh công việc như họ không

còn phải đeo mác "trợ lý" hay "tạm quyền” nữa, được mời tham dự các buổi tiệc Công
ty, có chỗ đố xe đặt trước hay nhận các văn bản chính thức trực tiếp từ giám đốc. Tuy
nhiên, một số nhân viên lại thấy xa lạ, không thoải mái trước những hành vi ứng xử
theo khuôn mẫu của môi trường làm việc. Họ làm việc không hiệu quả, có hành động
đi ngược lại những giá trị văn hoá được chấp nhận trong tổ chức và phần đông số này
đều bị tổ chức đào thải.
Trong giai đoạn này, doanh nghiệp cần làm:
 Nhận dạng và tưởng thưởng, thăng tiến những cá nhân đã thực hiện tốt các
nhiệm vụ, thực hiện đúng các giá trị, mục tiêu của doanh nghiệp.
 Đào thải những cá nhân không thích nghi được với văn hóa doanh nghiệp và
làm việc không tốt. Nếu đó làm nhân viên làm việc hiệu quả, nhưng lại tỏ ra
khó thích ghi với văn hóa doanh nghiệp thì cần có biện pháp giúp đỡ họ. Đây là
một trong các nhiệm vụ quan trọng của nhà quản trị.