Nghiên cứu các giải pháp nhằm hòan thiện công tác tổ chức nhân sự tại công ty Danu Vina.pdf

Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (4.13 MB, 90 trang )

<span class="text_page_counter">Trang 1</span><div class="page_container" data-page="1">

MỤC LỤC

CHUONG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA CÔNG TAC QUAN TRỊ NHÂN SỰ

1] CHUC NANG QUAN TRI NGUÒN NHÂN LỰC...5- 5s s cessssessse Trang 6

<small>1.Khái niệm và các lĩnh vực của quản trị nguôn nhân lực... 6 </small>

2. Lịch sử phát triển của quản trị nguôn nhân LUC ccc ceceececvvsces vesssecesvssses visors vessnees

|

10 IỆ NHỮNG XU HƯỚNG CHU YEU CUA QUAN TRI NGUON NHAN LUC 13

<small>1. Tiép CON CHIEN WCC oe coe vec cee ccc von cue ses ven so ses ven sass sen csesa sauses ses saceee aes case 13 </small>

2. Tính chất quốc tế hố của quản trị ngn nhân lực... ... c.c c.cee 14

<small>3. Duy trì hành vi và những Chuẩn mỰC... .. ... cà cà cọ. cà cà ees eee eae 14 </small>

4. Định chuẩn và đánh giá kết quả nguôn nhân lực... ¬—... 15 oh NHỮNG THÁCH THÚC CUA QUẢN TRỊ NGUÒN NHÂN LỰC... 15

<small>3. Tăng trưởng CMGI esses vs cecvceveses sects vs cesva sins visegsnsevne scene 18 </small>

4. Tinh da dạng của lực lượng lao động... se 18

<small>5. Mong nuén ctta nguesi lao E69... coos cove evss sess ses vist tvvssesveee 19 6. Vai trò thực hiện các mục tiêu xã hội của các tổ chức... ... ... ---- 19 </small>

IỶ. CÔNG VIỆC VÀ NGHẺ NGHIỆP QUẢN TRỊ NGUÒN NHÂN LỰC... 20 1. Năng lực yêu cấu cho nghề nghiệp nguôn nhân lực... ... c.. sec. ..20 2. Nghề nghiệp nguồn nhân lực... cà cà khe SH He eeresreerererses 20 | 3. Cơ hội nghề nghiệp...à. 2à cà cà nhe sssrsrsrsreeeeeu 2” V QUAN TRY NGUON NHAN LUC CHIEN LUQC - MOT DOI HOI KHACH QUAN 23

VỊ. QUẢN TRỊ NGUÒN NHÂN LỰC CHIẾN LƯỢC... H09 6 99 ¬... 25

lo Tp. TT... nnn nh n n n nằe....

</div><span class="text_page_counter">Trang 2</span><div class="page_container" data-page="2">

6.Quyết định tăng lương...

Iy.cAC BAO DAM XA HOI CHO NGUOI LAO DONG

VÌPHÚC LỢI TẬP THỂ | |

. TIỀN LƯƠNG, TIỀN THƯỞNG VÀ PHỤ CẤP LƯƠNG...

3. Lương thiử ViỆC... c cụ ch TH HH THỰ HT HE HH tt HH TH HH ngư,

<small>2, Quan tri nguon nhân lực chiến lược: một vời quan điểm ly thuyẾt... "¬. cee eee </small>

GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY DANU VINA...3. 2z.

4. Chỉ trả tiễn lương... so cọ CHỊ HE. HE HH 2E Hee rrarerrrrerrrree 5. Phương thức tính lương...- s: +: SE HE HE HE... E1 .eEeerrrre.

1.Đóng bảo hiểm xã hội và bảo hiểm y tế... SH HH teeree

4.Trợ cấp nghỉ VIỆC ÌO CO ỐM...-.. -‹e< cát HH HC TH nọ sus susses senses

<small>5. Kết quả họat động kinh doanh của công ty DANU VINA 9 tháng đầu năm 2006 32 </small>

Le Tibia WOOG ceccsccssssssssssscssssssssesesssssssssessssssssssssussasesssssssisesesusasssnsesssssissesseee .38

</div><span class="text_page_counter">Trang 3</span><div class="page_container" data-page="3">

VI.SỨC KHOẺ VÀ AN TOÀN LAO ĐỘNG 45

1,Khen thưỜng... - nee Hee. /Ổ

DQ. XO LY KP LUA nh 6h...

B.Hinh thutc IS Wat acvcvewessesnssveisuissssseieutussusuensntinnsnuneniunsneeennAd

VI. CÔNG TÁC QUẦN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY DANU VINA 50

CHUONG III : MỘT SỐ GIẢI PHÁP KIẾN NGHỊ ĐỂ HỒN THIỆN CƠNG TÁC QUAN

TRI NGUON NHAN LUC TAI CONG TY TNHH DANU VINA... 68

LHOAN THIỆN CONG TAC TUYEN DỤNG...-- --- 5 5< < 55c sex se 68

<small>| 1.Hội đồng tuyển dụng:.. ¬— —...=Ð 2. Công tác chuẩn Disa cee cee cee css cae css cs sus ese sus can sus ces soe KH cá se se sen se se seo ceccec ve. ,LỐỔ </small>

1 HÒAN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO...- 5G G5 S9 9 x55 71

<small>1.Xác inh nu CGU AGO tO oe cee cee coe css ss ses ese ses sss sss senses cess sense se se se se sec cac ceccec ve. ZỄ 2.Tién trình chuong trinh AAO td0..cccrcccccecsccrecscscacsccccssssscccccsccscsescscccscscecs 73 </small>

TH. HOAN THIEN HE THONG DONG VIEN, DUY TRI NGUON NHAN LUC... 14 | 1.Động viên thông qua hòan thiện hệ thống lương... e5 ceceeeeeceeee. 74

2.Động viên thông qua phần thưởng...-.- se cọ tren HH Hee“.

<small>3. Động viên thông qua phúc ÏỢi:... - +. cà cọ se sọ se ch canh se sec cec cac co co cv. </small>

4. Động viên thông qua việc tiếp nhận người mới...e-ceceeeeeereeie— ~ .ỐỢ

</div><span class="text_page_counter">Trang 4</span><div class="page_container" data-page="4">

<small>5.Động viên qua việc tổ chức sinh nhật cho nhân viên... se eeeeeeeree Ole, </small>

6) Động viên thông qua bố trí lao động hợp lý... sọ sả sọ se sec ceececsỔ 2...2 7) Động viên thông qua thi hành kỉ luật công bằng...e- c3

<small>8) Động viên thông qua việc bảo hộ lao động tốt: 84 </small>

<small>9) Động viên thông qua việc trả lương theo những hình thức phà hợp và nâng lương nhân </small>

</div><span class="text_page_counter">Trang 6</span><div class="page_container" data-page="6">

NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN

" ù J c.c nẤvià..cễ,. gep .„.taanx...4u2I...08u... lai oe

Atle Nita dussjenthenlboradlndet bir uff ie .

“fe bandage "L se “am “úu...ÁẮt. -/0.. walt. -đ/

fib 2 Leben

"Dé x..;n Si ká...L4f2... Latin ba Love hetheesNBonesapsbdicne Meklde het. - E6. ay

</div><span class="text_page_counter">Trang 7</span><div class="page_container" data-page="7">

NHAN XET CUA HOI DONG KHOA

</div><span class="text_page_counter">Trang 8</span><div class="page_container" data-page="8">

LƠI CAM ƠN

Trong suốt quá trình học tập tại Trường Đại học Dân Lập Kỹ thuật Công

nghệ thành phố Hỗ Chí Minh ,được các thầy cô giảng dạy tận tình, tơi đã tiếp thu và tích lũy được vốn kiến thức quý báu do thầy cô truyền đạt để hoàn thành

tốt chuyên đề này. Nay tôi gửi đến q thầy cơ lịng biết ơn sâu sắc.

Xin gửi lời biết ơn chân thành đến cô Phạm Thị Nga đã tận tình hướng

dẫn tơi hồn thành chun đề này.

Tôi xin chân thành cảm ơn Ban Giám Đốc cùng toàn thể nhân viên ở các

phịng ban của Cơng ty TNHH DANU VINA đặc biệt là các anh chị làm việc tại phòng Quản trị hành chính đã giúp đỡ, tạo điều kiện thuận lợi cho tôi trong quá

thực hiện chuyên để này tại Công ty.

Sau cùng, tôi xin cảm ơn các anh chị và bạn bè của tôi đã giúp đỡ, động

<small>viên, góp ý cho tơi trong quá trình viết chuyên đề này. </small>

Trong quá trình thực hiện chuyên đề này sẽ cịn nhiều thiếu xót, mong

nhận được những ý kiến đóng góp để giúp đề tài được hoàn thiện hơn.

Tp. Hồ Chí Minh tháng 12 năm 2006

<small>Người thực hiện </small>

Phùng Ngọc Chính

Trang: 4 ( 87 )

</div><span class="text_page_counter">Trang 9</span><div class="page_container" data-page="9">

LOI MO DAU

Kể từ khi con người hợp quần thành tổ chức để tổn tại và phát

triển thì vấn để quản trị bắt đầu hình thành. Xã hội ngày càng phát triển bao nhiêu thì vấn để quản lí được đặt ra càng quan trọng bấy

nhiêu.

Thực tế cho thấy một công ty hay một tổ chức nào dù có nhiễu tài

nguyên phong phú, với hệ thống thiết bị hiện đại và nhiều phát minh khoa học kỹ thuật thì vẫn có thể thất bại nếu không biết quản trị nguồn

tài nguyên nhân sự.

Một công ty thành công hay không chung qui vẫn do chính sách dùng người, lựa chọn người phù hợp với tính chất cơng việc, thích hợp với khả năng, kiến thức và chuyên môn của họ. Công tác quản lí địi hỏi phải tạo ra và duy trì một mơi trường mà ở đó mọi người làm việc

cùng nhau để hoàn thành mục tiêu chung.

Có rất nhiều cơng ty, doanh nghiệp phát triển mạnh mẽ do nhà

quan trị nguồn nhân lực biết phát huy hết tiểm năng của mỗi nhân

viên kết hợp với sự lãnh đạo có nghệ thuật và biết điều chỉnh cơ cấu

quản lí phù hợp với thực trạng của cơng ty. Vì vậy cần phải có những

cách tiếp cận mới về nguồn tài nguyên này. Mà trước hết, phải đổi

mới cung cách quản lí, cách nhìn nhận và khai thác nguồn tài nguyên

con người ở mọi cấp. Đây là vấn để nóng bỏng mà các nhà quản trị,

nhà lãnh đạo phải đặc biệt quan tâm.

Công ty TNHH DANU VINA cũng không nằm ngoài vấn để bức thiết này và ngày càng đạt được sự hoàn thiện để không ngừng nâng

cao hiệu quả công tác quản lí nguồn nhân lực.

_ Trên cơ sở lí luận về quản trị nguồn nhân lực và tình hình thực tế

tại công ty tôi xin bày tổ quan điểm của mình về cơng tác Quản trị

nguồn nhân lực thông qua chuyên để tốt nghiệp.

Kết cấu của chuyên đề gồm 3 phần chính:

e CHƯƠNG!I: Cơ sởií luận về Quản trị nguồn nhân lực. | Trang: 5 ( 87 )

</div><span class="text_page_counter">Trang 10</span><div class="page_container" data-page="10">

° CHUONG II : Phân tích thực trạng về công tác Quản trị nguồn

nhân lực tại công ty TNHH DANU VINA

e CHUONG III : Mét sé giai phdp kién nghi dé hoan thiện công tác Quản trị nguồn nhân lực tại công ty TNHH DANU VINA.

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN SỰ

I. CHUC NANG QUAN TRI NGUON NHAN LUC

1.Khái niệm và các lĩnh vực của quản trị nguồn nhân lực

Quản trị nguồn nhân lực (QTNNL) (HRM-Human Resource

Management) là moat trong những lĩnh vực chủ yếu trong quản trị doanh

nghiệp. Nguồn nhân lực được hiểu theo nghĩa bao gồm kinh nghiệm, kĩ năng, trình độ đào tạo và những sự tận tâm, nỗ lực hay bất cứ đặc điển nào khác của người lao động. Như vậy để xác định nguồn nhân lực, chúng ta phải xác định những thông tin về cả định lượng và định tính dưới nhiều khía cạnh khác nhau. Cụ thể chúng ta thường phải xác định qui mô của lựng lượng này và cơ cấu theo các đạc điểm khác nhau như giới tính, trình độ chun mơn

nghiệp vụ, ngành nghề; theo các đặc điểm về kinh nghiệm, kĩ năng và ngồi ra cịn có những mơ tả về sự tận tâm, tiểm năng... của người lao động trong

tổ chức,

Để đi đến định nghĩa về quản trị nguồn nhân lực, điều chính là tìm

hiểu các nhà quản trị nguôn nhân lực thực hiện các chức năng chủ yếu nào

và ý nghĩa của việc thực hiện các chức năng này như thế nào đối với tổ chức.

Với cách tiếp cận này, chúng tôi sử dụng dịnh nghĩa “ Quản trị nguôn nhân

lực là thiết kế các chính sách và thực hiện hoạt động nhằm làm cho con người

đóng góp giá trị hưu hiệu nhất cho tổ chức, bao gồm các lĩnh vực như hoạch định nguôn nhân lực, phân tích và thiết kế công việc, chiêu mộ và lựa chọn,

<small>đánh giá thành tích, đào tạo và phát triển, thù lao, sức khoẻ và an toàn nhân </small>

viên, và tương quan lao động... ° Định nghĩa về quản trị nguồn nhân lực này,

về cơ bản phù hợp với cách tiếp cận của Gary Dessler, giáo sư Đại học quốc

Trang: 6 ( 67 )

</div><span class="text_page_counter">Trang 11</span><div class="page_container" data-page="11">

tế Florida, Hoa Kỳ và của Lawrence S. Kleiman, giáo sư của trường Đại học Tennessee, Hoa Kỳ.

Càng ngày các nhà quản trị càng quan tâm hơn đến lĩng vực quản trị

nguồn nhân lực. Điều đó được giải thích bởi thực tiễn rằng con người trong tổ

chức có khả năng giúp đạt được mục đích của tổ chức và quản trị nguồn

nhân lực là yếu tố then chốt cho thành công của tổ chức.

Những nhiệm vụ chủ yếu của các chuyên gia về quản trị nguồn nhân

lực được xác định là:

*Chia sẻ quan điểm về nguồn nhân lực theo định hướng chiến lược của tổ chức và cho các quản trị viên nguồn nhân lực trong tổ chức.

*Chia sẻ triết lý và những giá trị phù hợp của nó với tổ chức.

*Xem xét nguồn nhân lực là một đơn vị kinh doanh trong tổ chức như các đơn vị khác, chẳng hạn như quản trị quan hệ khách hàng,quản trị chất lượng hay một đơn vị kinh doanh khác.

*Tổ chức hoạt động theo hướng cung cấp dịch vụ tối đa cho khách

hàng và thúc đẩy nhân viên.

*Cung cấp các sản phẩm nguồn nhân lực cho khách hàng.

*Thiết lập các chương trình nguồn nhân lực thu hút nỗ lực quản trị

viên nguồn nhân lực và cho các khách hàng.

*Tập trung, chú ý vào thảo luận những vấn để kinh doanh.

Các hoạt động quản trị nguồn nhân lực như thế nào tuỳ thuộc vào qui

mô và nhu cầu của tổ chức. Quần trị nguồn nhân lực được phân thành các

hoạt động:

Trang: 7 ( 87 )

</div><span class="text_page_counter">Trang 12</span><div class="page_container" data-page="12">

8 Hoạch định nguồn nhân lực

z

Quá trịnh hoạch định nhằm đáp ứng nhu cầu nguồn nhân lực cho tổ chức trong bối cảnh tác động của các yếu tố môi trường kinh doanh. Quá trình hoạch định bao gồm dự báo nhu cầu nguồn nhân lực và phát triển các chương trình nhằm đảm bảo sự sẵn sàng về số lượng và chất lượng mong muốn về nguồn nhân lực cho tổ chức ở đúng nơi và vào đúng lúc. Quan lý một tổ chức phụ thuộc vào các tình huống có thể có trong tương lai về nhu cầu nguồn nhân lực, yếu tố nhân khẩu học, tình hình nền kinh tế, sự thay đổi

về công nghệ, mức thành công của tuyển dụng, xác lập lại muc tiêu hay tình

huống của chiến lược công ty.

# Phân tích và thiết kế cơng việc

Phân tích cơng việc là quá trình thu thập, phân tích và sắp xếp một

cách hệ thống thông tin về đặc điểm một công việc cụ thể. Phân tích công việc là công cụ cơ sở cho thiết lập hệ thống chọn lựa và chương trình huấn

luyện, đảm bảo rằng hệ thống đánh giá và thù lao được xây dựng trên cơ sở nhu cầu công việc.

Bước tiếp theo của các lĩnh vực quản trị nguồn nhân lực là đảm bảo nguồn nhân lực, đó là các hoạt động tuyển mộ ứng viên, đánh giá và lựa chọn các ứng viên tốt nhất, thiết lập và triển khai các chương trình đào tạo và phát triển thích hợp

w Tuyển mộ và lựa chọn

Nhiệm vụ của tuyển mộ là xúc tiến các hoạt động nhằm thu hút các ứng viên thích hợp cho tổ chức. Các yêu cầu về sự công bằng và dân chủ

trong việc lựa chọn các ứng viên ngày càng được chú trọng, làm cho quy trình lựa chọn nhân viên ngày càng trở nên chặt chẽ, hợp lý.

Quá trình lựa chọn gồm một số bước quan trọng. Bước đầu tiên là xác

định nhu cầu các vị trí mới và những kỹ năng nào cần thiết để thực hiện

Trang: 8 ( 87 )

</div><span class="text_page_counter">Trang 13</span><div class="page_container" data-page="13">

công việc hữu hiệu. Xác định được những năng lực và khả năng cần thiết,

các quản trị viên nguồn nhân lực sẽ dễ dàng thiết lập nhiều chiến lược tuyển

mộ khác nhau. Quy trình xem xét và đánh giá để lựa chọn ứng viên có thể

gồm có việc điển phiếu thông tin ứng viên, phỏng vấn, kiểm tra năng lực.

# Đánh giá thành tích

Đánh giá thành tích trở thành yếu tố then chốt trong quá trình quản trị nguồn nhân lực. Đánh giá thành tích là các hoạt động xác định nhân viên làm

tốt như thế nào và mức thù lao tương ứng như thế nào là hợp lý. Vai trò của

quản trị viên nguồn nhân lực trong đánh giá thành tích là xây dựng một quy trình đánh giá, hệ thống các chỉ tiêu đánh giá, làm cơ sở đánh giá thành tích, phát triển hệ thống lương thích hợp và định hướng cho nỗ lực của nhân viên. Nhiệm vụ quan trọng khác của đánh giá thành tích là kiểm sốt q trình thự hiện cơng việc và thành quả của nó.

8 Đào tạo và phát triển

Ngày nay cùng với sự phát triển của khoa học và công nghệ, kiến thức của loài người trong các lĩnh vực tích luỹ vớt tốc độ nhanh. Theo ước tính của các nhà khoa học, ngày nay cứ sau 5 năm kiến thức của lồi người tích luỹ gấp đơi. Và chính do mơi trường kinh doanh ngày càng biến đổi, cạnh tranh nên đào tạo và phát triển nguồn nhân lực để thích ứng với môi trường ngày càng trở thành nhiệm vụ quan trọng của các mhà quản trị nguồn nhân lực.

Đào tạo và phát triển có thể được triển khai một cách chính thức hay

khơng chính thức. Hình thức đào tạo chính thức liên quan đến những hướng

dẫn thựic hiện một công việc mới hay đảm bảo đáp ứng những thay đổi về

công nghệ hay quy trình. Đào tạo chính thức được triển khai bởi các chuyên gia nguồn nhân lực hoặc có thể là chuyên gia kỹ thuật hay do tổ chức đưa ngườo lao động đào tạo ở những chương trình đào tạo của các tổ chức nghề nghiệp hay các cơ sở đào tạo.

Đào tạo khơng chính thức thực hiên trong quá trình làm việc, được

đảm trách bởi quản đốc hay các đồng nghiệp. Bộ phận nguồn nhân lực có thể

Trang: 9 ( 87 )

</div><span class="text_page_counter">Trang 14</span><div class="page_container" data-page="14">

cung cấp các khoá tự đào tạo và liên kết các cơ hội đào tạo tại nơi làm việc

với các kế hoạch thăng tiến nghề nghiệp cho nhân viên và với các dự báo về nhu cầu nguồn nhân lực.

# Thù lao

Đánh giá thành tích là cơ sở quan trọng cho việc phát triển hệ thống thù lao thích hợp. Có hai loại thù lao trực tiếp, tức tiển lương và thù lao gián tiếp, tức là các dạng lợi ích khác nhau cho người lao động. Ý nghỉa thù lao không đơn giản là yếu tố đảm bảo cho nhân viên thực hiện các nhiệm vụ của mình mà thơng qua đó, làm động lực cho sự nỗ lực của nhân viên, sự vươn

lên khẳng định vai trò của họ vì mục tiêu chung.

2. Lịch sử phát triển của quản trị nguồn nhân lực

Quá trình phát triển khoa học quản trị nguồn nhân lực có thể được chia

thành 4 giai đoạn: quản trị kiểu hội nghề thủ công, quản trị theo khoa học,

quan hệ con người và khoa học tổ chức.

a) Hệ thống hội nghề thủ cơng

Đó là hìh thức xuất hiện từ rất sớm mà tiêu biểu ở Ai Cập va Babylon,

trong đó việc huấn luyện kỹ năng thủ công của người công nhân được chú trọng để họ thực hiện các nhiệm vụ của mình. Trong thế kỷ 13, huấn luyện

nghề thủ công trở nên phổ biến ở bắc Âu. Các tổ chức phường hội nghề thủ

công được kiểm soát bởi các thợ tay nghề cao và các ứng viên sẽ được kết

nạp sau một thời gian huấn luyện nghề. Hệ thống hội nghề thủ cơng thích hợp cho nền kinh tế hộ gia đình.

b) Quản trị theo khoa học

Cuộc cách mạng công nghiệp và sản xuất khối lượng lớn vào thế kỷ 19 va đầu thế kỷ 20 kết thúc thời kỳ của hội nghề thủ công. Sự phát triển của

| Trang: 10 ( 87 )

</div><span class="text_page_counter">Trang 15</span><div class="page_container" data-page="15">

sản xuất khối lượng lớn dẫn đến việc tổ chức công việc theo hai hướng chính.

Thứ nhất, các công tác được phân chia thành các đơn vị đơn giản để có thể

thực hiện bỏi các công nhân không lành nghề. Thứ hai, đội ngũ điều hành sản xuất được phân cấp thành các giám sát viên và các nhà quản trị. Sản xuất khối lượng lớn là cơ sở cho phát triển các hệ thống sản xuất theo dây chuyển và cách tiếp cận theo khoa học trong phân tích cơng việc thành những yếu tố

liên hệ nhau.

Cơ sở lý luận cơ bản của quản trị theo khoa học là quan điểm tổn tại cách tốt nhất để thực hiện một công việc. Nhà sáng lập trường phái quản trị theo khoa học là Frederick W. Taylor (1956-1915), một kỹ sư cơ khí người Mỹ. Người cùng thời theo trường phái này là vợ chồng Frank Gilbreth (1868-

1924) va Lilian Moeller Gilbreth (1878-1972)

Trong suốt hàng chục năm sau 1910, các nguyên tắc quản trị theo

khoa học được ứng dụng rộng rãi ở Mỹ. Taylor và các nguyên tắc của ông dựa trên giả thiết người lao động mong muốn được sử dụng hiệu quả và được thúc đẩy bằng vật chất. Càng ngày lý luận trên càng trở nên sai lầm khi xuất hiện những quan điểm, lý luận về những động lực khác của người lao động. Người lao động trở nên bất bình và các tổ chức cơng đồn phê phán trường phái Taylor đã tước đi các diéu kiện và chức năng công việc của người lao động.

Sự phê phán trường phái Taylor vẫn còn tiếp diễn, nhưng có nhiều cơ sở chứng tỏ mhững nguyên tắc quản lý cơ bản vẫn còn áp dụng đến nay, như hệ thống đánh giá thành tích và khuyến khích người lao động vẫn còn vận

dụng các ý tưởng của Taylor. c) Quan hệ con người

Những hiểu biết đầu tiên về yếu tố xã hội của sản xuất khối lượng lơá

được khám phá đầu tiên bằng các thí nghiệm nổi tiếng của các nhà xã hội

học nổi tiếng người Mỹ là Elton Mayo (1880-1949) và Fritz Roethlisberger (1898-1974) từ năm 1924 đến 1932 tại nhà mdy Western Electric’s

! Trang: 11 (87)

</div><span class="text_page_counter">Trang 16</span><div class="page_container" data-page="16">

Hawthorn ở Chicago. Mayo và các đồng nghiệp đã quan sát ảnh hưởng của

sự chiếu sáng lên năng suất lao động của công nhân. Các nhà nghiên cứu đã

phân chia 2 nhóm làm việc với điều kiện như nhau, chỉ có khác biện là ở một

nhóm , ánh sáng chiếu biến đổi, và nhóm thứ hai thì ánh sáng giữ khơng đổi.

Kết quả đáng ngạc nhiên là năng suất lao động của cả hai nhóm tăng như

nhau. Thậm chí những cơng nhân ở nhóm thực nghiệm được thông báo là đã có sự thay đổi ánh sáng nhưng những người công nhân đã không bận tâm đến VIỆC hiệu chỉnh nó. Kết luận của các nghiên cứu của Mayo là các biến số tác

động đến người lao động đáng kể là các yếu tố tâm lý, chứ không phải yếu tố

vật lý. Nguyên nhân của việc tăng năng suất là ở thái độ của những người

công nhân đối với công việc của họ và đối với Western Electric. Thực tế do

việc yêu cầu hợp tác của Western Electric, người công nhân cảm nhận vai trò quan trọng của họ và điều đó là động lực để họ làm việc.

Những khám phá về “ ảnh hưởng Hawthorne” đã dẫn đường cho

những nghiên cứu về yếu tố tâm lý trong lao động. Kết quả của những nghiên cứu này dẫn đến phong trào quan hệ con người trong lao động với

việc luận giải quan điểm rằng nhu câu của con người là được cảm thông để

được thoả mãn và tăng năng suất lao động. Tuy nhiên, ý tưởng rằng quan hệ

con người làm tăng năng suất gặp phải những phê phán và nhiều quan điểm cua phong trào quan hệ con người không được thừa nhận.

d) Khoa học tổ chức

Từ những trở ngại của cách tiếp cận theo quan hệ con người, các nghiên cứu chưyển hướng từ các môn khoa học hành vi như tâm lý học, khoa học chính trị, xã hội học sang khoa học về tổ chức. Cách tiếp cận khoa học tổ chức tập trung chủ yếu vào yếu tố tổ chức và ít chú trọng yếu tố cá nhân. Quản trị

nguồn nhân lực ngày nay phát triển theo hướng kết hợp những thành tựu của

những trường phái trước đây và những nghiên cứu hiện tại về khoa học hành VI.

Trang: 12 (87 )

</div><span class="text_page_counter">Trang 17</span><div class="page_container" data-page="17">

II. NHỮNG XU HƯỚNG CHU YEU CUA QUAN TRI NGUON NHAN LUC

Có bốn xu hướng lớn trong các lĩnh vực chức năng của quản trị nguồn

nhân lực, đó là cách tiếp cận chiến lược, tồn cầu hố các hoạt động quản trị

nguồn nhân lực, sự duy trì tính chất nhân văn và hành vi tổ chức, và sự cần

thiết của định chuẩn, đo lường và đánh giá hiệu quả của nguồn nhân lực.

1. Tiếp cận chiến lược

Các tổ chức kinh doanh sử dụng những nguồn lực sẵn sàng của mình để

cạnh tranhh với các công ty khác. Đó là những nguồn lực vật lý ( nhà xưởng,

thiết bị, công nghệ), những lợi thế của tổ chức( cấu trúc, hệ thống liên kết) và

nguồn nhân lực. Nguồn nhân lực được phân bố và kết hợp nhau để tạo lập lợi thế cạnh tranh cho công ty.

Nguồn nhân lực có mối liên hệ trực tiếp hoặc gián tiếp đến tất cả các quá trình của tổ chức và do đó giữ vai trò quan trọng trong việc tạo lập và duy trì

lợi thế cạnh tranh cho tỗ chức. Để tạo nên hiệu quả tối đa, chức năng quản trị

nguồn nhân lực cần được tích hợp với tất cả quá trình chiến lược của tổ chức. Điều đó có nghĩa những vấn đề liên quan đến con người cần được xem xét cần thân trong các quyết định về tổ chức. Hơn thế nữa nhiều nghiên cứu hiện nay chứng tỏ rằng, một khi tích hợp chiến lược, các hoạt động nguồn nhân lực trở nên tác động mạnh mẽ, hiệu quả lên các yếu tố đầu ra của nguồn nhân lực (doanh SỐ, năng suất) và cả hiệu quả tài chính ngắn và dài hạn.

Quan điểm về các lĩnh vực chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực không

chỉ hoạch định nguồn nhân lực, phân tích và thiết kế cơng việc, đảm bảo nguồn nhân lực, tạo dựng thành tích và duy trì nguồn nhân lực mà còn kết hợp những

yếu tố này với mục tiêu chiến lược của tổ chức. Trong bất luận tổ chức nào, sự thách thức đặt ra là quản trị sự tương tác, ảnh hưởng lẫn nhau của các nguồn

lực, trong đó có nguồn nhân lực nhằm tạo lập và duy trì lợi thế cạnh tranh.

2 Tính chất quốc tế hoá của quản trị nguôn nhân lực

</div><span class="text_page_counter">Trang 18</span><div class="page_container" data-page="18">

Những ảnh hưởng của q trình tồn cầu hoá nền kinh tế và hội nhập diễn re trêm thế giới trở thành lực lượng tác động chủ yếu đến quá trình kinh doanh và quản trị nguồn nhân lực. Ngày nay ngày càng nhiều công ty hoạt động trong các lĩnh vực có mối liên hệ với khách hàng và đối tác nước ngoài, cũng như các nhân viên có nhiều cơ hội làm việc trong môi trường tương tác VỚI nước ngoài, trong đó có đồng nghiệp của họ.

3. Duy trì hành vi và những chuẩn mực

Điều rõ ràng là các nhả quản trị phải có trách nhiệm bảo vệ lợi ích hoạt động kinh doanh và các chủ sở hữu. Tuy nhiên trong những thập niên gần đây, thực tiến chứng tỏ lợi nhuận không thẻ là mục tiêu duy nhất của kinh doanh, vì vậy các nhà quản trị và các cơng ty phải có trách nhiệu thể hiện hành vi phù hợp với lợi ích của các giới hữu quan mà các chủ sở hữu chỉ là một bộ phận của

nó. Các giới hữu quan của công ty gồm có khách hàng, cơng chúng nơi doanh

nghiệp hoạt động, nhân viên và thậm chí là những yếu tố môi trường.

Vai trò đặc biệt của quản trị viên nguồn nhân lực là bảo đảm rằng tô chức xử sự tốt và chuẩn mực với nhân viên của mình, những nhân viên này xử sự tốt với nhau, với công ty và với lhách hàng. Một số lý thuyết về chuẩn mực xác định các trách nhiệm mà mỗi người có bổn phận với tổ chức và với người khác. Mặc dù các tổ chức không nhất thiết phái là đối tượng cho tất cả các trách

nhiệm chuẩn mực đối với nhân viên, nhưng ít nhất những trách nhiệm cần thiết

cho kinh doanh và làm hướng dẫn ứng xử với các nhân viên của nó. Đó là

những trách nhiệm:

+ Liên quan đến những người khác và không sử dụng sự đơn độc của

họ như phương tiện cho mục đích của mình + Khơng làm hại người khác

® Nói sự thật

* Giữ lời hứa

Trang: 14 ( 87 )

</div><span class="text_page_counter">Trang 19</span><div class="page_container" data-page="19">

« Xử sự đẹp với mội người và không phân biệt đối xử

* Không tước bỏ những quyền cơ bản của con người, như quyền tự do

ngôn luận và giao thiệp.

Chức năng của quản trị nguồn nhân lực còn bảo vệ cho tổ chức tránh

khỏi những nhân viên phi chuẩn mực tiêm năng.

4. Định chuẩn và đánh giá kết quả nguồn nhân lực

Định chuẩn (benchmarking) nguồn nhân lực là quá trình so sánh hoạt động nguồn nhân lực của một tổ chức với các tổ chức khác, kế cả đối thủ cạnh tranh như là một phương thức để nhận diện cách thức tạo lập lợi thế cạnh tranh. Định chuẩn là phương pháp qua đó quản trị viên nguồn nhân lực tìm kiếm

phương án cách thức thực hành tốt nhất và so sánh các chỉ phí liên quan đến tuyển chọn, đào tạo và tưởng thưởng nhân viên với những lợi ích thu được bởi

những ảnh hưởng của nó.

II. NHỮNG THÁCH THÚC CỦA QUẢN TRỊ NGUÒN NHÂN LỰC

Chúng ta đang bước vào thế kỷ 21 với những thách thức lớn của quản trị

nguồn nhân lực. Trong thế kỷ trước chức năng quản trị nguồn nhân lực thực chất tập trung vào các hoạt động mang tính chất nhân sự. Sự thay đổi diễn ra do

nhiều yếu tố tác động như sự thay đổi bản chất những ảnh hưởng của môi

trường kinh tế và chính phủ, sự ra đời các hình thức tổ chức mới, cạnh tranh toàn cầu và sự nhận thức các tổ chức ngày nay là lực lượng chủ yếu thực hiện

các mục tiêu của xã hội. Các yếu tố tác động chủ yếu làm cho quản trị nguồn

nhân lực chuyển hứơng thành chức năng chiến lược đó là sự tái cấu trúc tô

chức ở các cơng ty, cạnh tranh tồn cầu, sự tăng trưởng chậm, tính đa dạng của lực lượng lao động, mong muốn của ngườilao động và vai trò của các tổ chức trong việc thực hiện các mục đích của xã hội.

1. Tái cầu trúc ở các công ty

Trang: 15 ( 67 )

</div><span class="text_page_counter">Trang 20</span><div class="page_container" data-page="20">

Hai thập niên gần đây chứng kiến những biến đổi lớn trong hoạt động tái cấu trúc của các tổ chức. Tái cấu trúc là sự tiếp diễn cho những ảnh hưởng tạo

năng lực cạnh tranh.

Những nhà quản trị trong những năm 1990 tạo lập lợi thÊ cạnh tranh

bằng giải pháp tìm kiếm mhững thị trường mới hoặc có thể tìm kiếm khả năng

cạnh tranh bằng lợi thế nhờ quy mô. Ngày nay đã có những thay đổi trong cách thức tạo lập lợi thế cạnh tranh, đó là chú trọng vào việc tái cầu trúc, trong đó những thách thức đặt ra rõ rệt với quản trị nguồn nhân lực. Tái cấu trúc tác

động mạnh mẽ đến các cấp của tổ chức và với các nhân viên của nó. Trong q

trình đó, điều người lao động quan tâm là vai trò của họ sẽ như thế nào với “tổ chức mới”. Như sự tất yếu của tái cấu trúc, những thay đổi, trở ngại mà người lao động có thể gặp phải đó là:

* Mắt việc, mất thu nhập và các lợi ích

+ Thay đổi cơng việc, vai trò và nhiệm vụ mới

* Chuyển đến địa điểm làm việc mới s Thay đổi trong việc hưởng thù lao

‘ Thay đổi trong thăng tién nghé nghiép

‹ Thay đổi trong quyền lực tổ chức, vị thế sự “sáng giá”

+ Thay đổi nhân sự, bao gồm đồng nghiệp mới, thủ trưởng mới và nhân

viên mới

+ Thay đổi văn hoá tổ chức.

Với những ảnh hưởng như vậy với người lao động, quản trị nguồn nhân

lực trở thành hoạt động then chốt cho sự thành công của tổ chức.

2. Canh tranh toan cau

</div><span class="text_page_counter">Trang 21</span><div class="page_container" data-page="21">

Xu hướng tác động lâu dài, chủ yếu đối với nghề nghiệp nguồn nhân lực là sự tồn cầu hố nền kinh tế. Như sự phản hồi của môi trường cạnh tranh

quốc tế ngày càng tăng, nhiều công ty liên doanh được thành lập.

Các nghiên cứu xác định những vấn đề nguồn nhân lực liên quan đến các

công ty liên doanh và được phân chia thành những lĩnh vực, cụ thê chủ yêu là: . Định biên: Ban quản trị của đối tác nước chủ nhà có thể xem việc tạo việc làm cho những công nhân của họ là mục tiêu quan trọng hơn là mục tiêu lợi nhuận.

* Sự trung thành: Do các chính sách đa dạng của các đối tác, mâu thuẫn về lòng trung thành có thê xuất hiện.

‘ Sự uỷ quyền: Những vấn đề trở ngại khi các bên đối tác hạn chế quyền hạn của đại diện được uỷ quyền của họ.

* Ra quyết định: Việc ra quyết định là một quá trình phức tạp bởi các

mâu thuẫn giữa những mong muốn của các đối tác.

* Sự không thân thiện: Mỗi nhóm nhân viên có thể cảm thấy xa lạ với chóm phía đối tác và điều đó làm nên sự không thân thiện giữa các bên.

+ Giao tiếp: Sự giao tiếp có thể trở nên hạn chế do yếu tố cá nhân không

phù hợp các nhà quản trị từ các miền khác nhau.

. Thong tin: Luéng théng tin co thé bj can trở do những nghỉ ngờ về

mục đích với đối tác. <sub>, </sub>

* Thù lao: Sự không thoả mãn do những chênh lệch đáng kể trong thù

lạo giữa nhân viên các bên đối tác.

3, Tăng trưởng chậm

Trang: 17 (87 )

</div><span class="text_page_counter">Trang 22</span><div class="page_container" data-page="22">

Sự tăng trưởng chậm như là kết quả của sự thay đổi thị trường và các yếu tố cạnh tranh. Trước đây, người lao động gia nhập tổ chức và sau đó tích luỹ những kỹ năng mới và gây dựng những cơ hội cho sự thành đạt của mình. Ngày nay, người lao động cần phải chuẩn bị cho mình sự thích ứng với môi trường làm việc mới và những thách thức của sự không ổn định về việc làm, sự

bất cập trong tiếp thu kiến thức, rèn luyện kỹ năng mới.

4. Tĩnh da dạng của lực lượng lao động

Thách thức chủ yếu khác của quản trị nguồn nhân lực là sự thay đổi bản chất của nơ làm việc. Hình 1.2 dưới đây mô tả mơ hình của Marilyn Loden và Judy Rosener về các biến số của tính đa dạng, được phân thành nhóm biến số cốt lõi và thứ yếu. các biến số cốt lõi đó là lứa tuổi, thu nhập, tình trạng hơn nhân, xu hướng xã hội, khả năng thể lực, sắc tộc và giới tính.

Bản chất công việc đã thay đổi và nhiều công việc ngày nay có thể được thực hiện bởi nam hay nữ giới. Kết quả là tý lệ phụ nữ tham gia vào công việc Ở các cộng ty ngày càng nhiều. Phụ nữ ngày nay chiếm giữ nhiều vị trí việc làm và sự bình đẳng giứa nam giới và nữ giới ngày càng được khẳng định. Những

biến đổi lớn về nguồn nhân lực do sự xuất hiện ngày càng nhiều gia đình cả hai

VỢ chồng đều có thu nhập.

Q trình đa dạng hố nguồn nhân lực đang diễn ra đầy kịch tính. Nhiều

người đã từng có quan niệm rằng hầu hết các tổ chức sử dụng đường ong kinh

nghiệm như là cách thức đa dạng hoá nguồn nhân lực. Tuy nhiên những cải tiến

liên tục không làm cho đường cong kinh nghiệm trở thành phương tiện quan trọng cho việc đa dạng hoá nguồn nhân lực.

Ngày nay nhiều công ty sử dụng biện pháp chuyển đổi công việc và thuyên chuyển nơi làm việc như cách thức đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Sự dịch chuyển lên vị trí cao hơn trong doanh nghiệp đòi hỏi nhân viên những kiến thức và kinh nghiệm trong những vai trò khác nhau trong các đơn

vị khác nhau trong tổ chức.

Trang: 18 ( 87 )

</div><span class="text_page_counter">Trang 23</span><div class="page_container" data-page="23">

Sự thách thức của quản trị nguồn nhân lực ở chỗ là với sự phát triển nhanh chóng của công nghệ, những người lớn tuổi trong tố chức có thể khó khăn trong việc cập nhật những kiến thức mới, rèn luyện những kỹ năng mới.

Vấn đề khác của đa dạng hoá là môi trường làm việc ngày nay tạo nhiều cơ hội và sự công bằng cho thăng tiến nghề nghiệp.

5. Mong nuỗn của người lao động

Cùng với việc tăng trình độ dân trí và chun mơn nghiệp vụ trong dân chúng, các giá trị và mong muốn của người lao động đã thay đổi. Tỷ lệ người có trình độ đại học trong lực lượng lao động ngày càng tăng dẫnn đến việc họ chiếm dữ nhiều vị trí khác nhau trong tổ chức. Và do vậy ảnh hưởng của người lao động lên quá trình kinh doanh ngày càng tăng.

Người lao động mong muốn rằng cuộc cách mạng thông tin sẽ cải thiện chất lượng cuộc sống của họ. Xu hướng mong muốn có thời gian để chăm sóc

gia đình ngày càng phổ biến và ngày càng có nhiều người làm việc ở nhà nhờ

những cải tiến về chuyền thông và kỹ thuật máy tính và điều này tác động

Trong những thập niên gần đây, các tổ chức có xu hướng trở thành bộ phận xúc tiến cho việc đạt được những mục tiêu xã hội. Các chính sách của chính nk đã có tác dụng đối với các tổ chức trong việc đảm bảo các yêu cầu về su binh dang, yéu cau khéng phân biệt đối xử trong việc tuyển dụng, thù la va đề bạt người lao độngcũng như trong thực hành quản trị nguồn nhân lực nói chung. Các chính sách nhà nước, đặc biệt là những quy định của bộ luật lao động ngày càng phát huy tác dụng trong hoạt động quản trị nguồn nhân lực ở các tô chức.

</div><span class="text_page_counter">Trang 24</span><div class="page_container" data-page="24">

IV. CÔNG VIỆC VÀ NGHẺ NGHIỆP QUẢN TRỊ NGUÔN NHÂN LỰC

1. Năng lực yêu cầu cho nghệ nghiệp nguồn nhân lực

Ngày nay, công việc và nghề nghiệp quản trị nguồn nhân lực trở nên thách thức và quan trọng hơn. Vấn đề đặt ra là là những năng lực nào của công VIỆC và nghề nghiệp nguồn nhân lục là cần thiết cho hiệu quả của quản trị nguồn nhân lực. Nhiều nghiên cứu đã chứng minh rằng nghề nghiệp nguồn nhân lựcx ngày nay đóng góp cho định hướng chiến lược của tổ chức và người

lao động đóng vai trị chủ yếu trong việc tạo lập và duy trì lợi thế cạnh tranh

của doanh nghiệp. Những năng lực cốt yêu được xác định đó là:

* Năng lực kinh doanh: Những kiến thức về tài chính, tác nghiệp, chiến

lược, marketing, hệ thống thông tin, quan hệ khách hàng.

¢ Thuc hành nguồn nhân lực: Cổ động và thúc đây nhân viên của tổ chức bằng việc thiết kế các chương trình phát triển, xây dựng các chương trình đánh giá và quản lý thông tin phản hồi, xây dựng các nguồn nhân lực và tạo lập cơ chế cho sự phôi hợp các đơn vị khác nhau trong tổ chức.

` Quản trị quá trình thay đổi: Xây dựng niềm tin, tạo dựng viễn cảnh, nhận diện vấn đề trong mối liên kết với các hệ thống lớn, xác định rõ các ai trị và trách nhiệm, kích thích khả năng sáng tạo, đi tiên phong trong quá trình thay đổi.

2. Nghề nghiệp nguồn nhân lực

Nghề nghiệp nguồn nhân lực có thể phân chia thành 3 nhóm: chuyên viên nguồn nhân lực, quản trị viên nguồn nhân lực quản trị nguồn nhân lực cấp

điều hành.

Chuyên viên nguồn nhân lực là vị trí khởi sự cho nghề nghiệp nguồn

nhân lực. Họ làm việc trong những vai trò kkác nhaunhư là nhân viên phỏng van, phh tích thù lao, phân tích cơng việc và huấn luyện.

</div><span class="text_page_counter">Trang 25</span><div class="page_container" data-page="25">

Quan trị viên nguồn nhân lực là người có chức năng điều hành và phối hợp các chương trình ngyồn nhân lực trong các lĩnh vực khác nhau. Quản trị viên nguồn nhân lực thuộc nhóm những nhà quản trị chủ yêu trong doanh nghiệp, có kiến thức rộng về tất cả các lĩnh vực của quản trị nguồn nhân lực và nắm bắt những tiến bộ về chính sách nguồn nhân lực để vận dụng vào quản trị doanh nghiệp, và là nhà tư vấn cho các nhà quản trị trực tuyến về các vấn đề quản tri nguồn nhân lực.

Quan trị viên nguồn nhân lực cấp điều hành là những nhà điều hành cấp Cao trong lĩnh vực quản trị nguồn nhân lực, Họ thường là phó giám đốc và có

trách nhiệm phối hợp các chính sách và chiến lược công ty với quản trị nguồn nhân lực. Quản trị nguồn nhân lực cấp điều hành còn hướng các hoạt động của các nhân viên vào mục đích chung của tơ chức và tìm cách thức thích hợp để mục đích của tổ chức tác động đến các hoạt động của các nhân viên.

Cơ hội nghề nghiệp

Nghề nghiệp nguồn nhân lực từng được xem là sáng giá nhưng có thể

với những cách hiểu khác nhau. Vị trí của họ dược xem là sáng giá có thể do họ có những quyền lực với con người trong tổ chức trong các quyết định khen thưởng, đề bạt, đánh giá thành tích. Ngày nay nghề nghiệp nguồn nhân lực thực sự trở nên quan trọng do các lĩnh vực nguồn nhân lực càng ngày càng có vai trò quan trọng trong việc xây dựng các chương trình đào tạo và phát triển, tích hợp nguồn nhân lực với tiến trình tái cấu trúc và hướng nguồn nhân lực vào mục tiêu chung của tổ chức.

Nguồn nhân lực là một khái niệm tổng hợp các đặc tính số lượng và chất

lượng về nguồn nhân lực, được mô tả bởi quy mô và cơ cấu theo các đặc điểm giới tính, thình độ chun mơn nghiệp vụ, ngành/„ A mere ri inh nao khác. Như vậy nói đến nguồn nhân lực, chúng ta <sub>Trang: 21 (87) </sub>

THỮY te

lại, GN mô ta

</div><span class="text_page_counter">Trang 26</span><div class="page_container" data-page="26">

quy mô của lực lượng này và cơ cấu theo các đặc tính dễ xác định như giới tính, trình độ chuyên môn, nghiệp vụ mà cịn xác định các thơng tin về kỹ năng, kinhnghiệm, sự tận tâm, nỗ lực, tiềm năng sáng tạo...Quản trị nguồn nhân lực

là thiết kế các chính sách và thực hiện các lĩnh vực hoạt động nguồn nhân lực

nhằm làm cho con người đóng góp giá trị hữu hiệu nhất cho tổ chức.

Hoạch định nguồn nhân lực giúp đáp ứng nhu cầu nguồn nhân lực đúng số lượng và chất lượng vào những lúc cần thiết. Phân tích cơng việc là công cụ CƠ SỞ cho thiết lập hệ thống chọn lựa và chương trình huấn luyện, đảm bảo rằng hệ thống đánh giá và thù lao được xây dựng trên cơ sở nhu cầu công việc. Căn cứ vào hoạch định nguồn nhân lực và phân tích cơng việc, các hoạt động chiêu mộ và lựa chọn giúp tổ chức tuyển dụng được những nhân viên tốt nhất cho tổ chức. Đánh giá thành tích giúp tổ chức định hướng các nỗ lực của nhân viên theo những hành vi phù hợp với mong muốn của tổ chức. Thù lao vừa có ý nghĩa đảm bảo tái sản xuất cho lưc lượng lao động, vừa là cách thức động viên

thúc đẩy nhân viên và những giá trị mà tổ chức theo đuổi. Các lĩnh vực khác

của hoat động nguồn nhân lực như an toàn và sức khoẻ cho nhân viên, tương quan lao động nhằm duy trì môi trường làm việc an toàn, thân thiện cho nhân

viên, cũng như thực hiện những trách nhiệm giúp đỡ nhân viên về những vấn

đề vướng mắc trong quan hệ, vấn đề mang tính pháp lý phát sinh trong công việc và quan hệ của người lao động

Nhà quản trị nguồn nhân lực cần nắm bắt những xu hướng của quản trị

nguồn nhân lực dé định hước các hoạt động quán trị nguồn nhân lực. Đó là xu hướng tiếp cận chiến lược của quản trị nguồn nhân lực với quan điểm thừa

nhận con người là năng lực cốt lõi và cạnh tranh bền vững cho tổ chức; tính chất tồn cầu hóa về con người và các hoạt động nguồn nhân lực; duy trì hành vi và những chuẩn mực và định chuẩn hoạt động nguồn nhân lực

tng thay đổi của môi trường tạo nên những thách thức cho hoạt động quản trị nguồn nhân lực. Trước hết đó là q trình tái cầu trúc diễn re mạnh mẽ ở các công ty, làm thay đổi sâu sắc đến chức năng, vai trò của con người trong tổ chức; thứ hai đó là bối cảnh cạnh tranh mang tính tồn cầu; thứ ba là sự tăng

trưởng chậm của nền kinh tế; thứ tư là tính đa dạng ngày càng tăng của lực

lượng † động; thứ năm là những tahy đổi về mong muốn của người lao động,

</div><span class="text_page_counter">Trang 27</span><div class="page_container" data-page="27">

ý thức về chất lượng cuộc sồng lao động và thứ sáu là yêu cầu trách nhiệm và thực hiện các mục tiêu xã hội của tổ chúc.

Trong bối cảnh môi trường thách thức và những xu hướng của quản trị nguồn nhân lực, yêu cầu đối với nghề nghiệp ngày càng tăng và định hướng cho những thách thức và xu hướng này. Đó là yêu cầu về năng lực kinh doanh, năng lực về các lĩnh vực khác nhau của quản trị nguồn nhân kực và quản trị sự thay đổi.

V. QUẢN TRỊ NGUÒN NHÂN LỰC CHIẾN LƯỢC - MỘT ĐÒI HỎI KHÁCH QUAN

Nhiều thập niên trơi qua, vai trị của quán trị nguồn nhân lực trong việc

tạo ra lợi thế cạnh tranh của tổ chức vẫn đang là chủ đề gây nhiều tranh cãi.

Những thay đổi trong thế giới kinh doanh đang làm xuất hiện ngày càng nhiều ý kiến cho rằng nguồn nhân lực sẽ đại diện cho nguồn lực lâu dài và độc đáo tạo ra lợi thề cạnh tranh của công ty trong nhiều ngành kinh doanh kiện đại.

Jeff Alef, phó tông giám đốc điều hành, kiêm giám đốc bộ phận nguồn

nhân lực tại ngân hàng đệ nhất Chicago phát biểu:

Đã có một thời gian, nguôn vốn được sử dụng như là một lợi thế cạnh tranh, nhưng ngày nay khả năng huy động vốn với số lượng lớn là điều dễ đàng. Cũng có lúc, công nghệ tạo ra cho bạn một lợi thể cạnh tranh, thậm chí

việc này cũng dễ dàng đạt được trong thời đại ngày nay cùng với xu thế toàn cau hod và quốc tế hoá. Và cũng có lúc, cụ thể là trong lĩnh vực công nghiệp và dịch vụ tài chính, khi mà chu kỳ bán rã của sản phẩm rất dài. Giờ đây, bạn không t é duy tri loi thể lâu dài dựa trên loại sản phẩm hoặc dịch vụ mà bạn công aa Lợi thể duy nhất và lâu dài là con người.

‘ai sao lai như vậy? Điều gì khiến các doanh nghiệp phải quan tâm ngày càng xu đến quản trị nguồn nhân lực. Randall Schuler và Dave Uldrich, hai

nhân 1 nỗi tiếng ủng hộ quan điểm quản trị nguồn nhân lực chiến lược, đã gợi

</div><span class="text_page_counter">Trang 28</span><div class="page_container" data-page="28">

ý rằng po nhiều nhân tố kết hợp lại làm gia tăng tầm quan trọng của việc quản trị hữu hiệu nhân tố con người.

chuler khang định chính những thay đổi trong môi trường kinh doanh khiến tổ chức phải quan tâm ngày càng nhiều đến nguồn nhân lực.

rong số đó có thể kế đến:

Sự thay đôi diễn ra ngày càng nhanh chóng Điều kiện kinh doanh cơ bản chứa đựng rủi ro Chi phí gia tăng

|

| Tốc độ thay đổi công nghệ nhanh chóng Dự thay đổi về nhân khẩu học

| Sự hạn chế về nguồn cung cấp lực lượng lao động tay nghề cao

{ Sự thay đối nhanh chóng của quy định pháp luật Sự gia tăng tồn cầu hố trong các ngành

iều học giả cũng như các nhà quản trị cũng thừa nhạn rằng những thay đổi Jun môi trường kinh doanh hiện đại đã và đang tạo ra những thách thức ch a từng có so với những gì trước đây các tổ chức phải gặp

ật vậy, mỗi một thay đối trong điều kiện môi trường kinh doanh làm tăng thêm áp lực cho các công ty phải thay đổi, chủ động sáng tạo với công nghệ m ïi, sản phẩm mới, dịch vụ mới nhằm đáp ứng nhu cầu ngày càng cao

Trang: 24 ( 87 )

</div><span class="text_page_counter">Trang 29</span><div class="page_container" data-page="29">

đã yêu

Chính giá trị tăng thêm của cải tiễn trong việc xác định lợi thế cạnh tranh

cầu các tổ chức phải thu hút, đào tạo và duy trì lực lượng nhân viên với chất lượng cao nhất.

trong t

Theo thdi gian va bat chap su thay déi của mơi trường, chính con người 6 chức phai tu tao ra kha nang duy tri loi thé cạnh tranh. Như Jef Alef đã phát biệu, trong quá khứ, lợi thế cạnh tranh lâu dài có thể đạt được thơng qua việc tin điể¡ tốt hơn, tiếp cận các nguồn tài chính rễ hơn, hoặc marketing sản phẩm mới, khám phá ra các công nghệ chưa từng biết đến.

Trong khi viéc tiép cận các nguon von ré hon, san pham chat lugng tot

hơn, công nghệ mới vẫn còn là những bộ phận quan trọng của lợi thế cạnh

tranh ở bất kỳ tổ chức nào, thì từ cuối thập niên 90 trở đi, sự biến động của môi trường kinh doanh đã đạt ra yêu cầu nhiều hơn nữa, tập trung mạnh mẽ hơn vào

yêu tô

nguon

con ngưới trong tổ chức.

Từ thực tế khách quan này đã đòi hỏi cách tiếp cận mới về quản trị nhân lực phải trở thành quản trị nguôn nhân lực chiến lược hay chính xác hơn, đó là quản trị nguôn nhân lực định hướng chiến lược.

Bởi đó là những hoạt động đặt nền tảng trên quan niệmcho rằng nguồn nhân lực là nguồn tạo lợi thế cạnh tranh bền vững.

VI. QUAN TRỊ NGUÔN NHÂN LỰC CHIẾN LƯỢC

chúng

1. Quan điểm truyền thong

Trước khi có thể hiểu được quản trị nguồn nhân lực chiến lược là gì,

ta hãy xem xét lại cách tiêp cận cô điên về quản trị nguồn nhân lực. Cho đến nay quản trị nhân sự truyền thống vẫn càn là cách thức phố biến. Theo quan điểm truyền thống, nhà quản trị nhân sự sẽ giải quyết các hoạt động nhân

sự mang tính chất hành chính.

Trang: 25 ( 87 )

</div><span class="text_page_counter">Trang 30</span><div class="page_container" data-page="30">

Vai trò truyền thống của bộ phận nhân sự chủ yếu tập trung vào các hoạt động sấu:

Hoạch định nguồn nhân lực Chiêu mộ nhân viên

Phân tích cơng việc

' Thiết lập hệ thông đánh giá

Quản trị lượng và phúc lợi Đào tạo nhân viên

Lưu trữ các dữ liệu về nhân viên

' Tuân thủ luật pháp ` Tương quan lao động

ộ phận nhân sự truyền thống bị tách biệt với các hoạt động thực tiến của tổ chức về cả mặt vật chất cũng như tâm lý.

.. Quản trị nguồn nhân lực chiến lược: một vài quan điểm lý thuyết rong cách nhìn nhận chiến lược về quản trị nguồn nhân lực, các nhiệm vụ chức năng như mô tả ở trên vẫn giữ vị trí quan trọng. Thuê mướn, đào tạo, trả lương và phúc lợi cho nhân viên là những công việc nên tảng phải thực hiện trong bắt cứ tổ chức nào.

Tuy nhiên, dưới những thay đổi trong môi trường kinh doanh, nhiều tô chức đanh phát triển một cơ cấu, văn hoá mới nhằm đáp ứng nhu cầu có tính

cạnh tranh trong thị trường năng động và mang tính quốc tế cao.

Lấy ví dụ, Valerie Stewart nói đến các tô chức “phát triển và hội nhập”.

Ong cho rằng , các tô chức ở giai đoạn hướng đến phi tập trung hoá, giao quyền cho các cán bộ trực tuyến chuyền từ hệ thống kiểm soát tậo trung sang hệ thống có khả năng linh hoạt và phá vỡ các hình thức mang tính hành chính hố.

Trang: 26 ( 87 )

</div><span class="text_page_counter">Trang 31</span><div class="page_container" data-page="31">

Tổ chức phát triển hội nhập đã thúc đây bầu khơng khí kinh doanh năng

động hơn thông qua việc khuyến khích chấp nhận rủi ro, giảm thấp các mối quan hệ

quản trị

chính thức, cùng với việc đây mạnh hơn sự tương tác trực tiếp giữa nhà và nhân viên.

Các tô chức này sẽ dành nhiêu thời gian hơn cho việc làm quen và thoả

mãn khách hàng. Việc sử dụng mơ hình nhân sự truyền thống trong các công ty

<small>như thế </small> sẽ trở nên mâu thuẫn với bản chất của cách tiếp cận “con người được

CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN SỰ CỦA CÔNG TY DANU VINA

[ THIỆU TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY DANU VINA

. Lịch sử hình thành và phát triển:

: TNHH DANU VINA được thành lập ngày 14/11/1996 theo Giấy phép ô 103/GPĐT

Vốn đầu tư của Doanh nghiêp là 4.000.000 (bốn triệu) US đô la

Vốn pháp định của Doanh nghiệp là 1.210.000 (một triệu hai trăm

</div><span class="text_page_counter">Trang 32</span><div class="page_container" data-page="32">

2. Cơ sở vật chất chủ yếu

ông ty DANU VINA là thành viên của công ty liên quốc gia

DANUCORPORATION văn phịng chính đặt tại Seoul Hàn quốc.

DANUCORPORATION có nhiều nhà máy cũng như văn phòng đại diện ở nhiều quốc gia như Viêt nam, Trung quốc, Indonesia, New York, Hong Kong,

Thượng Hải. Khách hàng của công ty gồm những công ty lớn trên thế giới với

những yêu cầu nghiêm ngặt về chất lượng cũng như độ an tòan của sản phẩm như:

phẩm chính của cơng ty bao gồm: thú nhồi bông, túi sách mềm, nón, trang phục độ chơi.v.v. đã có mặt trên khắp thế giới. Có thể nói đây là công ty

hàng đầu tại Việt Nam đối với loại sản phẩm này. Cơng ty có khỏang hơn alt Disney, Ikea, Trudi, Intergroup, William Lamb Footwear... Sản

500 mã hàng hóa với đủ lọai kích cỡ và hàng trăm mẫu mã mới vẫn đang

được tiếp tục phát triển. Với kinh nghiệm đổi dào của mình, cơng ty ln có

những sản phẩm với mẫu mã đa dạng, ln đổi mới, có tính thẩm mỹ và giáo

dục cao và đặc biệt là do người tiêu dùng chủ yếu là trẻ em nên sự an toàn

của sản phẩm được đặt lên hành đầu. Công ty đã áp dụng quy trình bảo dam

tính an toàn của sản phẩm một cách nghiêm ngặt. Bất cứ loạt sản phẩm nào không vượt qua các cuộc kiểm tra đều bị loại bỏ.Công ty DANU VINA được xem là một công ty sản xuất thú nhồi bông lớn tại Viêt nam củng như trong khu vực với năng lực sản xuất hàng năm trị giá khoảng hơn 15.000.000 USD F.O.B.

Quy mô công ty hiện nay:

+ Phân xưởng 10.000m2, + Văn phòng: 1.500m2

+ 4.500m2 cho các khu vực còn lại Trang thiết bị chủ yếu cuả công ty

-Máy may thông thường là 750cái.

Trang: 28 ( 87 )

</div><span class="text_page_counter">Trang 33</span><div class="page_container" data-page="33">

Luân văn tốt nghiệp

Phung Neoc Chinh 01Q0T21

Ngồi ra cơng ty cịn có một sơ máy chun dụng như máy ép nhiệt siêu âm, máy ép plastic dùng khí nén, máy dị kim loại .v.v.

3. Sơ đồ bộ máy tô chức

CƠ CẤU TÔ CHỨC CÔNG TY DANU VINA

<small>Rể bọách | Ì Mua bán Vật | [Gaso@ng| [ tao </small>

Kếai | QIH | [ Xuất | [ wáy | [Thiết| [ Ken | [Qasgae <sub>| </sub><sub>"| | đóng </sub>

</div><span class="text_page_counter">Trang 34</span><div class="page_container" data-page="34">

Tông giám đốc chịu trách nhiệm cao nhất, tông quát mọi vân đề của là người đặt ra chính sách chất lượng, mục tiêu chất lượng cho công ty,

định hướng cho hoạt đông sản xuất kinh doanh của công ty

quản lý

b) Giám độc sản xuât:

Giám đốc sản xuât chịu trách nhiệm trước Tông giám độc vệ tiên trình

sản xuất từ khâu nhận đơn hành, nhập vật tư, sản xuất cho đến khi xuất

hàng. Giám đốc sản xuất chiụ trách nhiệm mua sắm trang thiết bị, vật tư... để bảo đảm sản xuât được liên tục và hiệu quả

c) Giám đốc kỹ thuật:

Giám đốc kỹ thuật chịu trách nhiệm những vấn đề liên quan đến kỷ thuật trong st q trình sản xuât của công ty. Giám đỗc kỹ thuật cón có trách nhiệm giúp giám đốc sản xuất theo dõi tiến độ sản xuất nhằm bảo đảm việc

hoàn thành đơn hàng đúng kế hoạch.

C hố, giú

đ) Trưởng phịng mẫu và thiết kế

"hịu trách nhiệm trước Tổng giám đốc về việc thiết kế mẫu mã hàng

p giám đốc kỹ thuật đảm bảo cho tiến trình sản xuất được trơi chảy. e) Giám đốc quản lý chất lượng:

Trang: 30 ( 87)

</div><span class="text_page_counter">Trang 35</span><div class="page_container" data-page="35">

-hịu trách nhiệm trước Tông giám đôc và Giám đôc sản xuất về việc n chất lượng sản phẩm thoả mãn yêu cầu của khách hàng

f) Gidm đốc kinh doanh:

"hịu trách nhiệm trước Tổng giám đốc về việc theo đõi đơn hàng, quan thách hàng, tìm khách hàng mới...

ø) Chưởng phịng quản trị hành chính:

"hịu trách nhiệm về các hoạt động liên quan đến công tác hành chính,

đối nội cũng như đối ngoại. Phóng quản trị hành chính có chức năng

nguồn nhân lực của công ty

h) Kế toán trưởng:

Phụ trách khâu kế tốn, tái chính của cơng ty. Chịu trách nhiệm trước

tông giám độc

ï)_ Nhân viên kiểm soát chất lượng sản phẩm

Chịu trách nhiệm kiểm soát chất lượng sản phẩm ngay tại dây truyền sản xuất bảo đảo loại bỏ sản phẩm không đạt chất lượng

cơng ty

j) Bảo trì máy móc trang thiết bị, điện

Chịu trách nhiệm bảo trì, sửa chữa, cân chỉnh trang thiết bị kỹ thuật của

k) Phòng lao động.

Chịu trách nhiệm quản lý công nhân của tồn cơng ty

J_ Thủ kho: (vật tư& thành phẩm)

Trang: 31 (87)

</div><span class="text_page_counter">Trang 36</span><div class="page_container" data-page="36">

ao trách nhiệm theo dõi, quản lý số lượng cũng như chất lượng của vật tư, thà

phẩm, bảo đảm cho sản xuất không bị ngưng trệ

m) Phòng vật tư

Chịu trách nhiệm lựa chọn, mua vật tư phục vụ sản xuất, cung cấp vật tư đúng chất lượng và kịp thời cho sản xuất

hụ trách việc sắp xếp, kiêm soát, theo dõi việc thực hiện lịch sản xuât của từng tổ, nhóm sản xuất, trợ giúp phòng lao động quản lý cơng nhân.

đọi tình

q) Chun trưởng:

Chịu trách nhiệm trước tổ trưởng và giám đốc kỹ thuật. kiểm tra, theo

hình sản xuất của từng chuyền may r) Công nhân:

Chịu trách nhiệm trước chuyên trưởng, tô trưởng, báo cáo mọi vân đê xảy ra trong quá trình sản xuất, có thái độ đùng mực trong lao động

5. Kết quả họat động kinh doanh của công ty DANU VINA 9

tháng đầu năm 2006

Trang: 32 ( 87 )

</div><span class="text_page_counter">Trang 37</span><div class="page_container" data-page="37">

Luân văn tốt nghiệp

<small>Phùng Ngọc Chính 0IQT21 </small>

Một số chỉ tiêu họat động kinh doanh của công ty

1 Il Doanh thu 187.421.787.235 | 213.251.809.713 | 25.830.022.478 | 13,8 2 || Cac khdan giảm trừ 11.241.061 12.057.868 816.807 | 7,3 3. || Doanh thu thudn (1-2) 187.410.546.174 | 213.239.751.845 | 25.829.205.671 | 13/8 11 || Lãi thước thuế(7+10) 39.348.458.790 | 56.965.466.074 | 17.617.007.284| 44.8

12 || Thuế thu nhập doanh nghiệp 13 | Lợi nhuận sau thuế(11-12)

</div><span class="text_page_counter">Trang 38</span><div class="page_container" data-page="38">

Nhận xét:

oanh thu 9 tháng đầu năm 2006 đã tăng một cách đáng kể so với cùng kỳ năm 2005, cụ thể tăng 25.830.022.478 đồng, tốc độ tăng doanh thu đạt 13,8 % so với 3,8 % cùng kỳ năm ngéai.

ốc độ tăng chi phí cũng tăng so với năm ngóai, cụ thể 5,5 % so với Ỗ đây ta nhận thấy tốc độ tăng của doanh thu nhanh hơn nhiều so với

ăng của chi phí ( 13,8% > < 3,8 %). Phải nói rằng đây là dấu hiệu

2,2 %.

tốc tộ

chứnh tỏ công ty đã quản lý và sử dụng tốt nguồn lực tài chính của mình, góp phần cùng những nhân tố khác gia tăng đáng kể doanh thu của mình.

ết quả này còn ấn tượng hơn nữa nếu ta xét đến hiệu quả của họat

động sản xuất kinh doanh của công ty. Ta thấy 9 tháng đầu năm 2006, lợi nhuận trước thuế của công ty đã tăng thật ngọan mục, cụ thể tăng 17.617.007.284 đồng tương đương với tốc độ tăng 44,8 %. Điều đáng nói hơn là tốc dộ tăng lợi nhuận của cùng kỳ năm ngoái chỉ là 10,2 %. Để có được

kết quả này, công ty nỗ lực rất nhiều trong việc tăng năng suất lao động,

hoàn thành các đơn hàng đúng tiến độ để giữ uy tín. Năm 2006, số lượng đơn hàng tăng nhanh tuy nhiên đến thời điểm này, công ty hầu như đã hòan thành

kế hoạch sản xuất năm 2006, chuẩn bị cho kế họach năm 2007.

Một yếu tố rất quan trọng và có nghĩa trong việc tăng cao lợi nhuận là

tỷ trọng doanh thu các đơn hàng từ khách hành trực tiếp tăng cao. Do vậy, lợi nhuận công ty cũng tăng. Đây là sự tăng trưởng về chất, tăng trưởng có tính

bển vững. Công ty đã dần chuyển mình từ đơn vị gia cơng cho nước ngồi đến ký kết và thực hiện hợp đồng trực tiếp với đối tác.

Lt]

Trang: 34 ( 87)

</div><span class="text_page_counter">Trang 39</span><div class="page_container" data-page="39">

Luận văn tốt nghiêp Phùng Ngọc Chính 010T21

b) Kế hoạch sản xuất kinh doanh năm 2007

đấu tăng doanh thu lên 15 % tức đạt khỏang 300.000.000.000 đồng

+Tiếp tục tìm kiếm thêm khách hàng mới, thị trường mới

thiện hệ thống quản lý chất lượng

+Cải thiện hơn nưã môt trường là việc trong công ty

Mục tiêu: TRỞ THÀNH MỘT TRONG NHỮNG NHÀ SẲN XUẤT THU NHOI BONG HANH DAU THE GIOI

II CHẾ ĐỘ LÀM VIỆC VÀ NGHỈ NGƠI

Thời gian làm việc là 8 giờ mỗi ngày hoặc 48 giờ mỗi tuần và ngày nghỉ hằng tuần sẽ do công ty ssắp xếp tuỳ thuộc vào tình hình sản xuất của

cơng ty sau khi trao đổi và nhất trí với Ban chấp hành cơng đồn cơ sở.

Thời gian làm việc mỗi ngày được qui định như sau:

CA Bắt đầu Nghỉ giải|Nghỉ ăn|Nghỉ giải | Kết thúc

</div><span class="text_page_counter">Trang 40</span><div class="page_container" data-page="40">

Luận vặn tốt nghiệp Phùng Ngọc Chính QIQT2] *Do yêu cầu của sản xuấtcông ty có thể thoả thuận với Ban chấp hành Công đồn hoặc cơng nhân làm thêm giờ hoặc làm thêm vào ngày nghỉ. Thời gian lì thêm khơng q 4 giờ/ngày hoặc không quá 200 giờ / năm.

<small>m= </small>khi công tyy toổ chức làm thêm từ 2 giờ trở lên trong ngày thì sẽ bố trí cho cơng nhân được nghỉ 30 phút trước khi bắt đầu làm thêm và thời gian này được tính vào giờ làm thêm

{ghỉ trong năm: Nghỉ những ngày lễ, tết theo qui định như sau

- Tết đương lịch : 1 ngày (1/1 dương lịch)

- Tết âm lịch : 4 ngày (1 ngày cuối năm và 3 ngày đầu năm ăm lịch) -' Ngày chiến thắng : 1 ngày (30/4 dương lịch)

-' Ngày Quốc tế Lao động : 1 ngày (1/5 dương lịch)

-'_ Ngày Quốc khánh : 1 ngày (2/9 dương lịch)

-¡ Nếu những ngày nghỉ lễ tế nhằm vào ngày nghỉ hàng tuần thì cơng nhân được nghỉ bù vào ngày kế tiếp.

"hế độ nghỉ phép năm

*Công nhân làm việc liên tục trong công ty đủ 12 tháng trong năm thì sẽ được nghỉ 12 ngày phép có hưởng lương. Năm được tính từ

ngày 1/1 đến 31/12 của năm đó, nếu chưa đủ 12 tháng thì số ngày nghỉ phép sẽ được tính theo tỉ lệ tương ứng với số tháng làm việc thực tế.

*Trường hợp người lao động nghỉ thai sản, nghỉ tai nạn lao

ộng, bệnh nghề nghiệp vẫn được tính là thâm niên l;àm việc và được

tính ngày phếp năm

*Công ty sẽ sắp xếp, bố trí lịch nghỉ phép năm cho công nhân

tuỳ theo tình hình sản xuất của công ty sau khi thao khảo ý kiến của an chấp hành cơng đồn cơ sở. Nếu vì yêu cầu sản xuất, công ty

Trang: 36 ( 87 )

</div>