TIỂU LUẬN MÔN HỌC QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG GIÁO DỤC

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƯỜNG ĐẠI HỌC GIÁO DỤC
TIỂU LUẬN MÔN HỌC QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN
LỰC TRONG GIÁO DỤC
Giảng viên phụ trách: TS. Trần Thị Bạch Mai
Học viên:
HÀ NỘI – 2015
Hạn nộp bài theo qui định: ngày 20 tháng 5 năm 2015
Thời gian nộp bài: ngày 20 tháng 5 năm 2015
Nhận xét của giảng viên chấm bài:















Điểm: Giảng viên (kí tên):
TIỂU LUẬN MÔN HỌC
2
Học phần Quản lý nguồn nhân lực trong giáo dục
ĐỀ BÀI
Phân tích thực trạng các khâu trong quy trình QLPTNS tại đơn vị, xác định

những điểm cần hoàn thiện, và đề xuất giải pháp (có thể chọn 1 khâu nhưng phân
tích sâu hơn).
BÀI LÀM
CHƯƠNG 1
3
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN LÝ VÀ PHÁT TRIỂN NHÂN SỰ
1.1. Một số khái niệm cơ bản
1.1.1. Quản lý
Ngày nay, thuật ngữ quản lý trở nên phổ biến và có rất nhiều cách định
nghĩa khác nhau, nhưng chưa có một định nghĩa chính xác nhất được tất cả mọi
người chấp nhận hoàn toàn.
Một cách khái quát và phổ biến nhất có thể hiểu: Quản lý là sự tác động có
tổ chức, có mục đích của chủ thể quản lý tới khách thể quản lý nhằm đạt được mục
tiêu đề ra.
1.1.2. Nhân sự
Nhân sự là một trong các nguồn lực quan trọng quyết định đến sự tồn tại và
phát triển của bất kỳ một tổ chức nào. Vì vậy vấn đề nhân sự luôn được quan tâm
hàng đầu.
Về khái niệm nhân sự có thể hiểu nhân sự là những người làm việc trong tổ
chức (nhân lực) và các sự việc liên quan đến con người trong tổ chức đó.
1.1.3. Phát triển nhân sự
Phát triển nhân sự là các chính sách, chương trình giúp nhân viên tăng
cường kiến thức, kỹ năng và sự tiến triển sự nghiệp tạo điều kiện cho sự trưởng
thành về chuyên môn và nghiệp vụ lẫn sự phát triển của cá nhân, nhằm mang lại
lợi ích cho việc nâng cao hiệu quả của tổ chức.
1.1.4. Quản lý và phát triển nhân sự
Quản lý và phát triển nhân lực/nhân sự là hệ thống triết lý, các chính sách và
hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo, phát triển và duy trì nhân lực của một tổ
chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn các cá nhân thành viên.
1.2. Quy trình quản lý và phát triển nhân sự

Quy trình quản lý và phát triển nhân sự chính là quá trình thực hiện các chức
năng của quản lý và phát triển nhân sự, bao gồm có 4 chức năng:
1.2.1. Tuyển dụng nhân sự
4
Tuyển dụng nhân sự là quá trình quan trọng được thực hiện nhằm phát hiện
ra, thu hút và tuyển chọn những người phù hợp nhất đối với việc thực hiện nhiệm
vụ của tổ chức. Quá trình này bắt đầu từ khâu phân tích các yêu cầu với công việc,
và kết thúc khi ra quyết định bổ dụng.
1.2.2. Đào tạo - bồi dưỡng phát triển nhân sự
Đào tạo - bồi dưỡng phát triển nhân sự là quá trình thực hiện các nội dung:
- Phân tích nhu cầu ĐT-BD: Là việc xác định năng lực hiện có so với năng
lực cần có để chỉ ra những bất cập/lỗ hổng về kiến thức kỹ năng.
- Xây dựng thực hiện các chương trình ĐT-BD nâng cao năng lực: Trên cơ
sở những bất cập đã xác định, thiết kế các chương trình ĐT-BD phù hợp để khắc
phục hiệu quả.
- Lên kế hoạch và triển khai ĐT-BD: Lựa chọn các biện pháp và hoạt động
ĐT-BD phù hợp đối tượng.
1.2.3. Đánh giá đãi ngộ nhân sự
Đánh giá đãi ngộ nhân sự là việc thu thập các thông tin để trên cơ sở đó đo
và xác định được mức độ hiệu quả, cũng như chất lượng công việc đã thực hiện,
làm cơ sở đề xuất các chương trình bồi dưỡng phát triển năng lực, cũng như ra các
quyết định khuyến khích, bố trí sử dụng, đề bạt.
1.2.4. Lập kế hoạch nhân sự
Lập kế hoạch nhân sự là tiến trình dự báo, đề ra các chính sách và biện pháp
nhằm đảm bảo về số lượng, chất lượng và cơ cấu nhân sự đáp ứng nhu cầu công
việc và mục tiêu phát triển tổ chức.
CHƯƠNG 2
5
THỰC TRẠNG QUY TRÌNH QUẢN LÝ VÀ PHÁT TRIỂN NHÂN SỰ Ở
TRƯỜNG CAO ĐẲNG VĨNH PHÚC

2.1. Giới thiệu khái quát về trường Cao đẳng Vĩnh Phúc
Trường Cao đẳng Vĩnh Phúc được thành lập năm 1998 cùng với sự tái lập
tỉnh, nay đổi tên thành Trường Cao Đẳng Vĩnh Phúc theo Quyết định của Bộ
trưởng Bộ giáo dục và Đào tạo.
Qua hơn mười năm xây dựng và trưởng thành, nhà trường luôn là địa chỉ tin
cậy trong việc đào tạo nguồn nhân lực của tỉnh Vĩnh Phúc. Nhà trường đã và đang
đào tạo hơn 30 ngành khác nhau, trong đó có 20 ngành cao đẳng sư phạm, 08
ngành cao đẳng ngoài sư phạm, 03 ngành trung học sư phạm; Liên kết với các học
viện, các trường đại học đào tạo liên thông, bồi dưỡng cán bộ quản lý, giáo viên.
Hàng năm, có hơn 90% học sinh sinh viên tốt nghiệp ra trường có việc làm phù
hợp với ngành nghề đào tạo.
Đội ngũ cán bộ quản lý và giảng viên của nhà trường giàu kinh nghiệm, trên
70% có trình độ thạc sĩ và tiến sĩ, có năng lực tổ chức các hoạt động giảng dạy,
nghiên cứu khoa học, ứng dụng các đề tài nghiên cứu khoa học vào thực tiễn giảng
dạy.
Cơ sở vật chất, trang thiết bị dạy học của nhà trường từng bước được đầu tư
xây dựng và tăng cường theo hướng hiện đại không ngừng đáp ứng yêu cầu ngày
càng cao của việc giảng dạy, học tập và nghiên cứu khoa học.
Hiện nay, nhà trường đang tiếp tục mở rộng quy mô, ngành nghề đào tạo với
các chương trình đào tạo được xây dựng khoa học, hiện đại, ổn định, thực tiễn, hợp
lý và liên thông phù hợp với mọi đối tượng, đáp ứng nhu cầu học tập nâng cao
trình độ học vấn, nghề nghiệp cho người học; tạo nguồn giáo viên, cán bộ khoa học
kỹ thuật, nguồn lao động vững vàng về chuyên môn, nghiệp vụ và năng lực thực
hành nghề nghiệp, đáp ứng nhu cầu phát triển kinh tế - xã hội của tỉnh Vĩnh Phúc
và các vùng lân cận.
6
Mục tiêu của nhà trường là: Xây dựng trường Cao đẳng Vĩnh Phúc đào tạo
đa ngành, có kỷ cương nền nếp, có môi trường giáo dục lành mạnh; đội ngũ cán bộ
giảng viên có trình độ; có cơ sở vật chất kỹ thuật hiện đại đáp ứng yêu cầu đào tạo
trong giai đoạn mới.

Tạo điều kiện về mọi mặt xây dựng trường Đại học Vĩnh Phúc vào năm 2020.
Trong những năm qua Đảng ủy và Ban Giám hiệu Trường Cao đẳng Vĩnh
Phúc, cùng toàn thể đội ngũ cán bộ quản lý đều đồng tâm, đồng lòng phấn đấu
xây dựng một Nhà trường mũi nhọn về đào tạo trên cả nước. Đây là một trong
những thuận lợi cơ bản và quan trọng đối với công tác phát triển đội ngũ cán bộ
quản lý trong giai đoạn hiện nay của Nhà trường.
Ngoài ra, cấp trên luôn luôn quan tâm, giám sát và quán triệt kịp thời các
chủ trương, chính sách đến từng chi bộ của Nhà trường, nên hầu hết đội ngũ cán
bộ đảng viên đều nắm rõ được ý nghĩa của công tác phát triển đội ngũ cán bộ nói
chung và cán bộ lãnh đạo chủ chốt nói riêng.
Vì lý do nội dung thực trạng quy trình quản lý và phát triển nhân sự ở
trường Cao đẳng Vĩnh Phúc rất dài với nhiều nội dung cộng thêm giới hạn về mặt
thời gian nên trong phạm vi của tiểu luận em xin được đi sâu vào phân tích nội
dung “Thực trạng quy trình quản lý phát triển đội ngũ cán bộ quản lý
ở Trường Cao đẳng Vĩnh Phúc” thể hiện qua một số nội dung sau:
- Thực trạng hoạt động đào tạo-bồi dưỡng đội ngũ cán bộ quản lý ở
Trường Cao đẳng Vĩnh Phúc;
- Thực trạng hoạt động đánh giá đãi ngộ đội ngũ cán bộ quản lý ở
Trường Cao đẳng Vĩnh Phúc;
- Thực trạng hoạt động lập kế hoạch phát triển đội ngũ cán bộ quản lý ở
Trường Cao đẳng Vĩnh Phúc.
7
2.2. Thực trạng quy trình quản lý phát triển đội ngũ cán bộ quản lý ở
Trường Cao đẳng Vĩnh Phúc
2.2.1. Thực trạng hoạt động đào tạo-bồi dưỡng đội ngũ cán bộ quản lý ở
Trường Cao đẳng Vĩnh Phúc;
Công tác đào tạo và bồi dưỡng về chính trị và chuyên môn nghiệp vụ cho
cán bộ quản lý ở các đơn vị đã được Đảng ủy, Ban Giám hiệu được quan tâm,
chú trọng hơn, nên có những chuyên biến tích cực, tạo điều kiện thuận lợi
trong những năm qua. Bên cạnh đó kế hoạch xây dựng phát triển Nhà trường

trong giai đoạn 2005 - 2010 nhằm đảm bảo chuẩn hóa từng bước cán bộ quản lý.
Số cán bộ quản lý đã qua đào tạo, bồi dưỡng từng bước phát huy tác dụng, góp
phần nâng cao năng lực lãnh đạo và quản lý chuyên môn.
Nhà trường đã nhiều lần cử cán bộ quản lý đi đào tạo, bồi dưỡng học tập
nâng cao trình độ về nghiệp vụ chuyên môn, quản lý hành chính nhà nước ở trong
nước và nước ngoài. Hoạt động này được cấp trên cấp kinh phí trong Chương
trình mục tiêu quốc gia về giáo dục, đồng thời về phía Nhà trường cũng đã
dành một khoản kinh phí không nhỏ cho việc hỗ trợ cho các cán bộ quản lý học
tập trên đại học một phần học phí của toàn khóa học.
2.2.2. Thực trạng hoạt động đánh giá đãi ngộ đội ngũ cán bộ quản lý ở
Trường Cao đẳng Vĩnh Phúc.
- Công tác giám sát, đánh giá cán bộ
Theo lý thuyết thì công tác giám sát và đánh giá cán bộ quản lý là rất quan
trọng. Đây chính là quá trình “hậu kiểm” nhằm xác định mức độ đạt được các
mục tiêu đề ra, giúp các Đảng ủy, Ban Giám hiệu Nhà trường đưa ra các quyết
định phù hợp cho công tác cán bộ. Tuy nhiên trên thực tế, công tác này còn
mang tính hình thức, chưa thực chất, còn nể nang, né tránh. Do đó, có nhiều cán
bộ quản lý sau khi được tuyển dụng, đề bạt, bổ nhiệm đã không hoàn thành tốt
nhiệm vụ chuyên môn cũng như năng lực quản lý còn nhiều hạn chế song vẫn
“yên vị” làm ảnh hưởng đến mối quan hệ công tác của các bộ phận khác nói
chung và tinh thần làm việc của đơn vị đó nói riêng.
8
Điều này đòi hỏi bộ phận tham mưu phải nắm sát tình hình, tiếp thu các ý
kiến phản hồi từ cơ sở để có các biện pháp quản lý, giám sát đội ngũ cán bộ
quản lý hiệu quả trong việc phát huy năng lực chuyên môn cũng như năng lực
quản lý. Vấn đề này có ý nghĩa cung cấp những thông tin đáng tin cậy, những
giải pháp, kiến nghị có hệ thống, khoa học và kế học và khả thi cho Đảng ủy,
Ban Giám hiệu ra những quyết định quản lý kịp thời, đúng đắn trong việc duy
trì, thúc đẩy hay điều chỉnh quá trình đào tạo nhằm đạt hiệu quả cao nhất.
- Công tác bố trí, sử dụng và đãi ngộ

Việc thực hiện bố trí, sử dụng đội ngũ cán bộ quản lý về cơ bản là hợp lý.
Tuy nhiên ở một số phận vẫn còn tồn tại những bất cập nhất định. Điều này không
thể không tránh khỏi với bất kể cơ sở đào tạo nào thuộc hình thức công lập. Vấn
đề này không hẳn một sớm một chiều có thể giải quyết được do yếu tố lịch sử. Về
chế độ, chính sách đãi ngộ cho cán bộ quản lý của Nhà trường trong những năm
gần đây đã dần dần được chú trọng hơn. Cùng với việc chấp hành nghiêm và thực
hiện đúng chế độ, chính sách theo quy định hỗ trợ đối với cán bộ, nhất là cán bộ
học tập nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ và quản lý nhà nước, tổ chức các
đoàn tham quan học tập trong và ngoài nước. Công tác thi đua, khen thưởng, nâng
lương, trợ cấp khó khăn cho cán bộ quản lý, từ đó động viên, khích lệ đông đảo đội
ngũ cán bộ phấn khởi vươn lên hoàn thành nhiệm vụ tốt hơn.
2.2.3. Thực trạng hoạt động lập kế hoạch phát triển đội ngũ cán bộ quản lý
ở Trường Cao đẳng Vĩnh Phúc.
Trong năm học qua, Nhà trường đã thực hiện việc xây dựng đội ngũ cán
bộ quản lý đảm bảo tính kế thừa, tính kế thừa, tính liên tục và phát triển. Có cán
bộ dự bị, quy hoạch theo cơ cấu, tạo điều kiện cho cán bộ trẻ trưởng thành trong
thực tế. Đầu năm, các cấp ủy cùng Đảng ủy của Nhà trường đã tiến hành rà soát,
đánh giá, phân tích cán bộ quản lý, cán bộ lãnh đạo chủ chốt. Qua đó nhằm xem
xét, lựa chọn, đào tạo và bồi dưỡng.
Tuy nhiên, hoạt động này chưa thực sự có sự chủ động của bộ phận chức
năng, đặc biệt là Phòng Tổ chức - Hành chính là đơn vị tham mưu cho Ban Giám
9
hiệu Nhà trường. Công tác lập quy hoạch, kế hoạch phát triển đội ngũ còn thụ
động, kế hoạch đặt ra mang nặng tính hình thức chứ chưa thực sự nắm nhu cầu thực
tế từ cơ sở. Thực tế là chưa có người làm công tác dự báo, lập quy hoạch, kế hoạch
một cách chuyên nghiệp có tính chiến lược dài hạn về công tác cán bộ quản lý hiện
nay ở Nhà trường. Bởi lẽ các cán bộ quản lý tham mưu cho Đảng ủy, Ban Giám
hiệu Nhà trường về công tác này có người không được đào tạo, bồi dưỡng về quản
lý giáo dục, chưa có thâm niên công tác trong lĩnh vực đào tạo. Chính điều này đã
làm cho công tác lập quy hoạch, kế hoạch phát triển đội ngũ quản lý luôn không bắt

nhịp kịp với yêu cầu thực tế đổi mới hiện nay của ngành nói chung và của Nhà
trường nói riêng.
2.2.4. Đánh giá chung về công tác quản lý phát triển đội ngũ cán bộ quản lý
Công tác quản lý phát triển đội ngũ cán bộ quản lý của Trường Cao đẳng
Vĩnh Phúc trong những năm qua đã có sự chuyển biến tiến bộ trong việc quản lý,
quy hoạch, đào tạo, đề bạt, bố trí và sử dụng cán bộ. Công tác này cơ bản đảm
bảo đúng quy trình, tuân thủ theo nguyên tắc tập trung dân chủ trong lựa chọn,
bố trí, đề bạt, sử dụng cán bộ, phát huy được vai trò lãnh đạo của Nhà trường, của
đơn vị trực tiếp sử dụng cán bộ.
Mặc dù đã có những chuyển biến, nhưng công tác quản lý phát triển đội ngũ
cán bộ quản lý của Trường Cao đẳng Vĩnh Phúc vẫn còn tồn tại một số hạn chế sau:
- Một số ít đơn vị, cán bộ lãnh đạo chưa nhận thức đầy đủ về ý nghĩa, tầm
quan trọng của công tác xây dựng và phát triển đội ngũ cán bộ quản lý. Thực
hiện quy hoạch cán bộ quản lý chưa thật đúng theo quy trình, đặc biệt trong
những năm đầu nâng cấp lên trường trung cấp. Trong nhận thức, đánh giá, sử
dụng cán bộ còn có biểu hiện chủ quan, có nơi chưa thật công tâm, thiếu dân
chủ. Thời gian đầu còn lúng túng trong quy hoạch, thiếu kế hoạch chi tiết, cụ thể
với việc bố trí, sử dụng và đào tạo nguồn cán bộ quản lý.
- Phát triển đội ngũ cán bộ quản lý đã được xác định là khâu then chốt
quan trọng, nhưng tổ chức thực hiện chưa vững vàng, thiếu đồng bộ, không liên
tục theo quy trình. Chưa thực sự quan tâm đầu tư đúng mức; có trọng tâm đối
10
với việc xây dựng kế hoạch cụ thể về phát triển đội ngũ cán bộ quản lý có
chuyên môn sâu và lãnh đạo hiệu quả.
- Thời gian khi Nhà trường được nâng cấp từ trung cấp lên cao đẳng, công
tác đào tạo, bồi dưỡng cán bộ quản lý còn dàn trải; chất lượng, hiệu quả chưa
cao, đào tạo chưa gắn với quy hoạch và bố trí sử dụng, chưa cụ thể hóa các tiêu
chuẩn chức danh, chưa mạnh dạn cử cán bộ trẻ có năng lực và triển vọng phát
triển đi học tập, đào tạo và bồi dưỡng ở nước ngoài.
- Công tác quản lý còn trong tình trạng chồng chéo, chưa sâu sát, tính liên

thông giữa các phòng, khoa, bộ môn chưa cao. Mối quan hệ phối hợp trong công tác
quản lý, tác nghiệp, đề bạt và điều chuyển có lúc còn thiết chặt chẽ và thiếu tính khoa
học tổ chức. Chưa phân định rạch ròi chức năng của cấp ủy, chính quyền và các đoàn
thể, nên trong giải quyết công việc thường bị thụ động và chậm trễ.
Tồn tại của một số hạn chế này là do một số nguyên nhân sau:
- Công tác phát triển cán bộ quản lý tuy đã được các cấp ủy Đảng và Ban
Giám hiệu quan tâm nhưng việc thực hiện chưa kiên quyết, đồng bộ và chưa
thường xuyên liên tục.
- Việc xây dựng, tạo nguồn cán bộ kế cận tiến hành còn chậm, kế hoạch
chưa cụ thể, chưa cân đối giữa các đơn vị trong nhà trường.
- Một số cấp ủy đảng chưa nhận thức đầy đủ, đúng mức về ý nghĩa, tầm
quan trọng của công tác phát triển đội ngũ cán bộ quản lý. Trong nhận thức,
đánh giá, sử dụng cán bộ còn có biểu hiện lúng túng, chưa gắn việc quy hoạch
với việc bố trí, sử dụng và tạo nguồn cán bộ, thiếu kế hoạch đào tạo trong quá
trình quy hoạch, nhất là cán bộ lãnh đạo, cán bộ quản lý ở những vị trí then chốt.
- Quy hoạch cán bộ quản lý chủ chốt được xác đinh là khâu quan trọng,
nhưng tổ chức thực hiện thiếu vững chắc, thiếu đồng bộ, không liên tục theo quy
trình, chưa quan tâm đào tạo đúng mức, xây dựng kế hoạch chưa cụ thể về phát
triển đội ngũ cán bộ quản lý có chuyên môn trước mắt cũng như lâu dài.
11
CHƯƠNG 3
MỘT SỐ BIỆN PHÁP QUẢN LÝ VÀ PHÁT TRIỂN
ĐỘI NGŨ CÁN BỘ QUẢN LÝ Ở TRƯỜNG CAO ĐẲNG VĨNH PHÚC
Xuất phát từ những phân tích thực trạng và nguyên nhân trên đây em xin đề
xuất 5 nhóm biện pháp quản lý phát triển đội ngũ cán bộ quản lý ở Trường
Cao đẳng Vĩnh Phúc như sau:
3.1. Nhóm biện pháp 1: Dự báo và xác định nhu cầu phát triển đội ngũ cán
bộ quản lý
Trên cơ sở mục đích, yêu cầu và nguyên tắc của việc xác định nhu cầu
phát triển đội ngũ cán bộ quản lý chúng ta cần tiến hành điều tra cơ bản, dự báo

nhu cầu, tổng hợp ý kiến và phân tích số liệu cụ thể cho mỗi bộ phận/đơn vị nói
riêng và toàn thể Nhà trường nói chung.
Tiếp theo, phải xem xét là tình hình triển khai thực hiện chức năng, nhiệm
vụ được giao của đơn vị thông qua báo cáo hàng năm, nhận xét của cơ quan
quản lý cấp trên, đơn vị cấp dưới, ý kiến của những người quan tâm, thăm dò dư
luận tập thể, lấy ý kiến các thành viên trong đơn vị, định hướng phát triển của
nhà trường, đơn vị trong tương lai
Từ việc phân tích các thông tin trên, cố gắng làm rõ những khiếm khuyết,
yếu kém, bất cập của nhà trường, đơn vị (đối tượng phân tích) đối với yêu cầu
của chức năng nhiệm vụ hiện nay hay trước yêu cầu phát triển trong tương lai.
Và quan trọng hơn cả là phải xác định cho được nguyên nhân của các khiếm
khuyết, yếu kém cũng như bất cập trong hoạt động hiện nay của tổ chức đó có
liên quan đến vấn đề nhân sự.
3.2. Nhóm biện pháp 2: Công tác lập quy hoạch, kế hoạch phát triển đội
ngũ cán bộ quản lý
- Đổi mới cách thức, quy trình thực hiện quy hoạch cán bộ quản lý:
Về nhận thức, cần khẳng định phải quy hoạch cán bộ, đưa công tác quy
hoạch cán bộ trở thành nhiệm vụ thường xuyên của các cấp ủy Đảng. Vì việc lựa
12
chọn cán bộ đưa vào diện quy hoạch là khâu rất quan trọng trong quy hoạch cán
bộ. Muốn lựa chọn đúng cán bộ, phát hiện mặt mạnh, mặt yếu của từng cán bộ
trong phạm vi cấp mình. Có sự phối hợp đồng bộ giữa cấp trên và cấp dưới, giữa
cấp ủy Đảng với Phòng Tổ chức - Hành chính và các đoàn thể trong Nhà trường.
Kịp thời bố trí, sử dụng cán bộ trong diện quy hoạch, khi họ đang có xu hướng
phát triển đi lên.
Việc lựa chọn cán bộ vào diện quy hoạch là khâu rất quan trọng trong quy
hoạch cán bộ. Muốn lựa chọn đúng cán bộ đưa vào diện quy hoạch, cần rà soát,
đánh giá toàn bộ đội ngũ cán bộ, phát huy mặt mạnh, mặt yếu của từng cán bộ
trong phạm vi cấp mình.
Căn cứ vào yêu cầu, chức trách của từng vị trí, chức danh mà lựa chọn

cán bộ nguồn sao cho phù hợp, đủ tiêu chuẩn. Việc lựa chọn cán bộ đưa vào
diện quy hoạch phải được tiến hành kỹ lưỡng, dân chủ trong nội bộ cấp ủy. Ở
mức độ và phạm vi nhất định có thể dựa vào sự giới thiệu của cán bộ, đảng viên.
- Xây dựng được ê-kíp lãnh đạo mạnh, tạo được uy tín cao của người
lãnh đạo, cán bộ chủ chốt:
Trên cơ sở thực hiện tốt quy chế hoạt động, quy chế phối hợp, thực hiện
nguyên tắc lãnh đạo của Đảng, phát huy quyền được chủ động, sáng tạo, dân chủ,
trung thực, tương trợ, bổ sung cho nhau tạo điều kiện cả ê kíp làm việc hiệu quả
hơn.
Có chủ trương, giải quyết kịp thời, chủ động ngăn chặn, giải quyết triệt để
những nguyên nhân phát sinh tiêu cực trong đội ngũ cán bộ quản lý giáo dục và
công tác cán bộ. Kiên quyết thay thế những cán bộ sa sút về phẩm chất chính trị,
lối sống, yếu kém về năng lực gây mất đoàn kết nội bộ, thiếu uy tín trong Đảng,
trong chính quyền và đoàn thể.
3.3. Nhóm biện pháp 3: Công tác đào tạo và bồi dưỡng phát triển đội ngũ
cán bộ quản lý
Kết hợp đào tạo chính quy với các hình thức đào tạo khác phù hợp cho
từng loại cán bộ quản lý từng phòng, khoa, bộ môn chức năng trong Nhà trường.
13
Có kế hoạch hàng năm gửi và cử cán bộ đi học trong và ngoài nước.
Việc học tập của cán bộ phải được quy định thành chế độ và kiểm tra thực
hiện nghiêm túc. Có chế độ hỗ trợ, khen thưởng đối với cán bộ đạt kết quả học
tập tốt, nhằm khuyến khích, động viên tinh thần kịp thời đối với cá nhân và đơn
vị có thành tích tốt trong công tác đào tạo, bồi dưỡng cán bộ, đặc biệt là cán bộ
trẻ, cán bộ trong độ tuổi quy hoạch.
Lấy tiêu chuẩn làm căn cứ xây dựng chương trình đào tạo, bồi dưỡng
thống nhất trong hệ thống. Nội dung đào tạo phải thiết thực, phù hợp với yêu
cầu đối với từng loại cán bộ; chú trọng cả phẩm chất đạo đức và kiến thức, cả lý
luận và thực tiễn; bồi dưỡng kiến thức, cả lý luận và thực tiễn. Bên cạnh đó, bồi
dưỡng kiến thức về quản lý Nhà nước, quản lý xã hội, quản lý kinh tế, khoa học,

công nghệ, chuyên môn nghiệp vụ, phong cách lãnh đạo
Hoàn thiện cơ cấu tổ chức và quản lý Nhà trường, xây dựng cơ cấu tổ chức
cho phù hợp với mục tiêu đào tạo, xây dựng đội ngũ cán bộ quản lý đủ số lượng,
mạnh về chất lượng đáp ứng được nhu cầu về phát triển giáo dục trong giai đoạn
hiện nay.
Song song với việc phát triển đội ngũ cán bộ quản lý, Nhà trường cần chú
trọng xây dựng đội ngũ cán bộ chuyên môn đầu ngành ở các khoa, bộ môn để
coi đây là điều kiện then chốt nhằm duy trì và phát huy vị thế của Nhà trường
trong lĩnh vực đào tạo Vĩnh Phúc trên cả nước.
3.4. Nhóm biện pháp 4: Công tác tuyển chọn, bổ nhiệm và đề bạt phát triển
đội ngũ cán bộ quản lý
Để việc bổ nhiệm, đề bạt cán bộ quản lý tuân thủ đúng các quy trình và
đảm bảo tính dân chủ tập trung thống nhất, cần quy định trong mỗi nhiệm kỳ,
trong thời gian bổ nhiệm, cán bộ phải được lấy phiếu tín nhiệm và đánh giá công
việc theo định kỳ và tiêu chí cụ thể. Nếu số cán bộ nào không đủ tín nhiệm của
2/3 quần chúng cấp dưới, đồng nghiệp hoặc trong đơn vị xảy ra nhiều tiêu cực
lớn thì buộc phải từ chức, rút chức hoặc bãi miễn, không nhất thiết phải chờ đến
hết nhiệm kỳ hoặc hết thời hạn bổ nhiệm. Kiên quyết khắc phục tình trạng đã
14
“lên” thì không “xuống”, đã “vào” thì không “ra”. Phải coi việc lên, xuống,
vào, ra là chuyện bình thường của công tác đề bạt, bổ nhiệm và công tác tổ chức
cán bộ nói chung. Hình thành “văn hóa có trách nhiệm” trong công việc của
mình. Phải quy định và mở rộng hình thức từ chức, rút chức nếu cán bộ quản lý
không đảm đương nổi công việc được giao, không làm tròn trách nhiệm hoặc qua
việc thăm dò lấy phiếu tín nhiệm không còn đủ tín nhiệm trong tập thể và
quần chúng, đồng nghiệp. Nếu trong trường hợp cán bộ không tự nguyện từ
chức, rút chức thì phải có biện pháp bãi miễn chức vụ.
Thực hiện nghiêm túc chế độ nghỉ hưu đói với cán bộ quản lý đến tuổi và
phải căn cứ theo các quy định tại Thông tư số 668/TTg, ngày 11/11/1994 và các
quy định hiện hành của Nhà nước đối với việc giải quyết chế độ hưu trí cho cán

bộ, công chức, viên chức, không nên nể nang “chiếu cố”, “ngoại lệ” quá nhiều
(nam đủ 60 tuổi, nữ đủ 55 tuổi). Những cán bộ, chuyên gia trong diện kéo dài có
thể chuyển sang hình thức hợp đồng công việc và phải tuân thủ theo các quy
định của Nghị định số 71/2000/NĐ-CP, ngày 23/11/2000 quy định việc kéo dài
thời gian công tác của cán bộ, công chức đến chế độ nghỉ hưu của Chính phủ.
Việc đề bạt, bổ nhiệm cán bộ phải đảm bảo yêu cầu cán bộ đã trải qua
chức vụ cương vị ở cấp thấp hơn một thời gian cần thiết, đủ am hiểu công việc
và thực sự trưởng thành, có khả năng đảm đương công việc được giao. Chẳng
hạn, một cán bộ trước khi đề bạt lên cấp trưởng, nhất thiết phải qua cấp phó một
thời gian. Chỉ trường hợp cần thiết, có năng lực đặc biệt mới đề bạt vượt cấp.
3.5. Nhóm biện pháp 5: Công tác kiểm tra, đánh giá và thực hiện chế độ
chính sách phát triển đội ngũ cán bộ quản lý
Lập hồ sơ, phiếu đánh giá đội ngũ cán bộ quản lý dựa trên các tiêu chí sau:
(1) Chấp hành chính sách, pháp luật của Nhà nước.
(2) Kết quả công tác (số lượng, chất lượng công việc hoàn thành).
(3) Tinh thần kỷ luật (ý thức tổ chức kỷ luật trong công tác, việc thực hiện
nội quy).
(4) Tinh thần phối hợp trong công tác với các cơ quan có liên quan và
15
đồng nghiệp.
(5) Tính trung thực trong công tác (trung thực trong báo cáo với cấp trên
và tính chính xác trong các báo cáo).
(6) Đạo đức, lối sống.
(7) Tinh thần học tập nâng cao trình độ.
(8) Tinh thần và thái độ phục vụ nhân dân.
Đối với cán bộ lãnh đạo nhà trường, ngoài những nội dung nêu trên còn
phải đánh giá về kết quả hoạt động của nhà trường. Khả năng tổ chức, quản lý
trường học, tinh thần hợp tác với cơ quan, trường bạn và mức độ tín nhiệm với
mọi người.
Việc quản lý, kiểm tra, giám sát, đánh giá cán bộ phải chú trọng tính toàn

diện, tính kịp thời cả về chính trị, tư tưởng, đạo đức và kết quả hoạt động chuyên
môn, về sinh hoạt và tư tưởng; quản lý và kiểm tra chế độ tự học tập, rèn luyện
của đội ngũ cán bộ quản lý
Kết hợp chế độ kiểm tra thường xuyên, đều đặn theo định kỳ với việc
kiểm tra đột xuất. Đẩy mạnh công tác kiểm tra, giám sát và quản lý cán bộ của
các tổ chức đảng, chi bộ, đội ngũ đảng viên. Đặc biệt là xây dựng quy chế bắt
buộc mọi cán bộ, nhất là cán bộ quản lý, cán bộ lãnh đạo phải chịu sự kiểm tra,
giám sát của đồng nghiệp, quần chúng.
Thực hiện nghiêm túc quy định việc cán bộ sinh hoạt ở khu dân cư, lấy ý
kiến đóng góp của khu dân cư Hạn chế bớt tiêu cực, tham nhũng trong đội ngũ
cán bộ hiện nay bằng cách quy định cụ thể và thực hiện việc kê khai tài sản và
mức thu nhập của cán bộ, gia đình mỗi lần được đề bạt, bổ nhiệm, bầu cử hoặc
tuyển dụng, tiến tới đưa việc này vào nền nếp, giúp cho việc quản lý cán bộ chặt
chẽ hơn, tránh được sự nghi ngờ của nhân dân đối với những cán bộ tốt.
Làm tốt việc kiểm tra, đánh giá sẽ tạo thuận lợi cho việc phân loại, phân
cấp quản lý theo dõi, giám sát, bảo vệ cán bộ, đưa công tác này vào nền nếp.
Quá trình đánh giá
Việc đánh giá cán bộ quản lý được tiến hành hàng năm vào thời gian theo
16
trình tự sau:
(1) Cán bộ quản lý viết bản tự nhận xét công tác sau một năm công tác
theo nội dung nêu trên.
(2) Tập thể nơi cán bộ quản lý làm việc tham gia vào bản tự nhận xét và
ghi phiếu phân loại (không ký tên) công chức.
(3) Thủ trưởng phụ trách người cán bộ quản lý trực tiếp đánh giá công chức
theo từng nội dung và tham khảo ý kiến nhận xét của tập thể để tổng hợp, xếp
loại công chức theo 4 mức độ: xuất sắc, khá, trung bình, kém.
(4) Đối với cán bộ quản lý giữ chức vụ lãnh đạo (quản lý cấp cao) thực
hiện việc tự phê bình trước nhà trường; các thành viên là cán bộ quản lý cấp
phòng/khoa/bộ môn/trung tâm (trung gian và cơ sở) trong nhà trường góp ý

kiến, cấp trên trực tiếp đánh giá.
(5) Thủ trưởng phụ trách trực tiếp đánh giá cán bộ quản lý thông báo ý
kiến đánh giá đến từng cán bộ cụ thể.
(6) Cán bộ quản lý có quyền trình bày ý kiến, bảo lưu ý kiến những nội
dung không nhất trí về đánh giá với bản thân mình nhưng phải chấp hành ý kiến
kết luận của cơ quan quản lý có thẩm quyền.
Hàng năm, cơ quan quản lý nhân sự căn cứ vào kết quả đánh giá công
chức cùng với quá trình quản lý, theo dõi để phân loại công chức và đề xuất việc
thực hiện chính sách đối với công chức.
- Đổi mới quan điểm và phương pháp rà soát, đánh giá cán bộ:
Đổi mới quan điểm và phương pháp rà soát, đánh giá cán bộ là khâu quan
trọng, quyết định cho việc lập dự báo, xây dựng quy hoạch, điều chỉnh, bổ sung
quy hoạch đã xây dựng, phải có phương pháp khoa học, khách quan, toàn diện,
lịch sử cụ thể và tuân theo quy trình dân chủ.
Đây là một vấn đề hết sức hệ trọng và rất tế nhị, nhạy cảm, phức tạp. Nó
chẳng những là khâu quyết định quy hoạch, đào tạo, bố trí, sử dụng cán bộ mà
còn là yếu tố dễ gây tâm tư, thắc mắc, mất đoàn kết nội bộ, cần phải thực hiện
thận trọng và chính xác.
17
Đánh giá cán bộ là rất khó, do vậy phải gắn vào tiêu chuẩn chức danh,
chức trách của cán bộ, gắn vào công việc cụ thể, hoàn cảnh cụ thể và gắn với
chính, phân tích cụ thể điều kiện, hoàn cảnh mà cán bộ công tác. Phải căn cứ
vào mối quan hệ, thái độ với quần chúng và việc chấp hành các chủ trương,
chính sách của Đảng và Nhà nước. Xây dựng các tiêu chí đánh giá, thang đánh
giá cho từng chức danh, từng cương vị, càng cụ thể càng tốt.
Tiêu chí quan trọng nhất là uy tín và hiệu quả công việc thực tế. Tráng
tình trạng đánh giá chung chung chiếu lệ hoặc tình trạng “dĩ hòa vi quý”. Để
đánh giá cán bộ chính xác phải thu thập từ nhiều nguồn thông tin: cấp trên, bè
bạn, đồng nghiệp, tổ chức đảng, quần chúng nơi công tác và nơi cư trú và sự tự
đánh giá của bản thân.

Cần hiện đại hóa các phương tiện quản lý, giám sát và bảo vệ cán bộ, kể
cả cơ sở vật chất của công tác quản lý, như hệ thống vi tính, kho dữ liệu thông
tin Mỗi năm một lần cơ quan quản lý cán bộ phải bổ sung các dữ liệu thông tin
về những thay đổi của cán bộ trong hệ thống quản lý của mình.
Lựa chọn cán bộ kiểm tra, thanh tra chặt chẽ, phải là những người có
nghiệp vụ chuyên môn giỏi, sắc sảo, có đạo đức trong sáng, liêm khiết, dám đấu
tranh với cái sai, cái tiêu cực. Biết lôi cuốn, phát động quần chúng, đồng nghiệp
tham gia đấu tranh, nhạy bén và tinh tường trong phát hiện vấn đề. Cần có chính
sách hỗ trợ đặc biệt về lương, phụ cấp trách nhiệm, để cán bộ kiểm tra, thanh tra,
thanh tra thực sự công tâm, trong sáng, liêm khiết không vì tiền mà bị mua
chuộc, lôi kéo, làm mất hiệu lực của công tác kiểm tra, thanh tra, đánh giá.
- Xây dựng và hoàn thiện hệ thống chính sách đối với cán bộ quản lý:
Hệ thống chính sách là công cụ điều tiết cực kỳ quan trọng trong công tác
lãnh đạo và quản lý. Hệ thống chính sách có thể làm thúc đẩy, tạo động lực cho
sự phát triển của đội ngũ cán bộ quản lý tại các phòng, khoa, bộ môn chức năng
của Nhà trường, đồng thời có thể kìm hãm, triệt tiêu các động lực, cản trở sự
phát triển của mọi hoạt động. Trong công tác xây dựng đội ngũ cán bộ quản lý
giáo dục, hệ thống chính sách đúng, hợp lý sẽ khuyến khích được tính tích cực,
18
sự hăng hái, cố gắng yên tâm với công việc, nâng cao tính trách nhiệm của cán
bộ quản lý giáo dục, phát huy được sức sáng tạo, thu hút được nhân tài, làm cho
nội bộ đoàn kết nhất trí, mọi người đồng tâm hiệp lực Do đó, để nâng cao chất
lượng đội ngũ cán bộ quản lý giáo dục tại Nhà trường hiện nay cần phải đồng
thời xây dựng và hoàn thiện hệ thống chính sách cán bộ sao cho phù hợp.
Việc đổi mới và hoàn thiện hệ thống chính sách cán bộ quản lý trong thời
kỳ mới phải đảm bảo các yêu cầu cơ bản sau đây:
- Phải quán triệt, thể hiện được những quan điểm, chủ trương, chính sách
của Đảng và Nhà nước.
- Đảm bảo quyền lợi gắn liền với trách nhiệm, quyền lợi càng lớn, trách
nhiệm càng nặng nề.

- Hệ thống chính sách phải đảm bảo công bằng dựa trên nguyên tắc cơ bản,
có làm, có hưởng, làm nhiều, cống hiến nhiều, mang lợi ích nhiều cho tập thể, cho
đồng nghiệp, thì được hưởng nhiều, hưởng tương xứng; không làm thì không
hưởng.
- Hệ thống chính sách cán bộ phải đảm bảo tính kích thích, khuyến khích
tài năng sáng tạo, có sức lôi cuốn hấp dẫn để mọi người phấn đấu vươn lên, đạt
chỉ tiêu từ nay đến 2010 đội ngũ cán bộ quản lý có tỉ lệ 50% đạt trình độ đào tạo
sau đại học.
- Cần điều chính bản quy định chi tiêu nội bộ sao cho phù hợp với tình
hình mới, nhằm động viên, khuyến khích ngày càng nhiều cán bộ đăng ký đào
tạo sau đại học. Tăng mức tiền hỗ trợ từ 2 triệu đồng lên 5 triệu đồng đối với cán
bộ có bằng thạc sĩ; từ 4 triệu đồng lên 8 triệu đồng đối với những cán bộ có bằng
tiến sĩ. Có như vậy, mới đạt được chỉ tiêu định hướng phát triển đội ngũ cán bộ
có trình độ sau đại học từ nay đến năm 2010.
Để thực hiện các yêu cầu, nguyên tắc trên, để góp phần nâng cao chất
lượng đội ngũ cán bộ quản lý giáo dục, việc đổi mới và hoàn thiện hệ thống
chính sách cán bộ, cần tập trung vào mấy vấn đề cơ bản sau đây:
- Giải quyết cơ bản vấn đề tiền lương cán bộ. Đây là vấn đề lớn đang gấy
19
nhiều tâm tư, thắc mắc trong đội ngũ cán bộ quản lý. Nó liên quan đến nhiều vấn
đề khác. Tiền lương vừa là vấn đề chính sách, vừa phản ánh bản chất xã hội,
phản ánh mục đích lao động của con người. Tiền lương khả năng hữu ích của
cán bộ đối với công việc, không cào bằng, bình quân, không để tình trạng cán bộ
làm việc tích cực cũng hưởng lương như cán trung bình hoặc yếu kém.
- Phải tiền tệ hóa tiền lương và các chế độ khác đối với cán bộ, xóa bỏ
mọi khoản bao cấp ngoài lương như nhà cửa, xe cộ
- Để cán bộ thực sự yên tâm làm việc, chuyên tâm vào công việc thì tiền
lương phải là nguồn thu nhập chính, chủ yếu, đảm bảo cho cán bộ đủ sống, có
mức sống trên mức trung bình của xã hội. Đảm bảo đủ để tái sử sản xuất sức lao
động. Một mức lương đảm bảo đời sống ổn định sẽ góp phần làm giảm tiêu cực xã

hội, làm cho cán bộ không phải bươn chải, lăn lộn với cuộc sống để kiếm tiền, do
đó có nhiều điều kiện học hành, nghiên cứu, đầu tư trí tuệ và công sức vào công
việc.
- Về các chế độ phụ cấp, cần khắc phục các thiếu sót của chế độ tiền
lương và thỏa mãn yêu cầu của một số ngạch công chức, viên chức. Trong thực
tế, chế độ phụ cấp thâm niên vượt khung và chế độ nâng lương trước thời hạn có
những điểm tương đồng với nhau. Cần phải hoàn chỉnh hơn nữa các quy định
đối với chế độ nâng lương trước thời hạn (nâng lương năng suất) để tránh tình
trạng thắc mắc, vì đây là một chế độ còn rất mới và nhạy cảm.
Để thực hiện được các chính sách nói trên, phải có sự tác động đồng bộ
của nhiều khâu, nhiều hoạt động khác. Đặc biệt, cần thực hiện chính sách khoán
quỹ lương, nhanh chóng ổn định bộ máy quản lý, định biên chế cụ thể. Tiếp tục
đẩy mạnh giảm biên chế, làm cho bộ máy thực sự gọn nhẹ. Có chính sách tiết
kiệm triệt để các khoản chi tiêu không hợp lý và tệ lãng phí hiện nay.
20